Struktura finansowa przedsiębiorstwa i jego powstawanie – streszczenie. Struktura finansowa przedsiębiorstwa i jego powstawanie. Powiązania struktury organizacyjno-finansowej

Zamówienie 2884

Zajęcia na temat: „Związek między strukturą organizacyjną i finansową”

Wprowadzenie……………………………………………………………………………..3

Rozdział 1. Struktura finansowo-organizacyjna organizacji jako wzajemnie powiązany element zarządzania………………………………………………………...5

1.1. Budowa struktury finansowej organizacji…………………5

1.2. Związek pomiędzy strukturą finansową a strukturą organizacyjną………7

Rozdział 2. Rozważanie relacji pomiędzy strukturami finansowymi i organizacyjnymi w praktyce……………………………………………………………...9

2.1. Relacje struktur finansowych i organizacyjnych na przykładzie przedsiębiorstw przemysłowych………………………………………………………..9

Zakończenie……………………………………………………………...25

Wykaz wykorzystanych źródeł………………………………….28

Wstęp

Adekwatność tematu badań. Stale rosnące wymagania klientów i rosnąca konkurencja na rynku wymuszają na firmach większą decentralizację systemu zarządzania organizacją.

Ponieważ wraz z delegacją uprawnień decyzyjnych delegowana jest odpowiedzialność za wyniki finansowe, istnieje potrzeba wyodrębnienia w organizacji obszarów odpowiedzialności finansowej, które podobnie jak przedziały na statku pozwalają na lokalizację problemów finansowych. Tym samym bank/zakład ubezpieczeń staje przed koniecznością wdrożenia systemu zarządzania opartego na jednostkach biznesowych, którego pierwszym krokiem jest strukturyzacja finansowa.

Istotą strukturyzacji finansowej jest grupowanie różnych elementów struktury organizacyjnej (jednostek organizacyjnych) w elementy struktury finansowej. Oznacza to, że z tego samego zestawu powiązań strukturalnych budowane są dwa modele organizacji - organizacyjny i finansowy.

Jeżeli przy budowaniu struktury organizacyjnej ujednolicenie powiązań strukturalnych ma przede wszystkim znaczenie administracyjne, wówczas struktura finansowa budowana jest na zasadzie jedności i wzajemnych powiązań procesów biznesowych w dziedzinie finansów, umożliwiając w ten sposób przejście od od zarządzania administracyjnego po zarządzanie finansami.

Z tego powodu struktura finansowa w większości przypadków znacznie różni się od struktury organizacyjnej. Największe podobieństwo struktury organizacyjno-finansowej obserwuje się w przypadku dywizyjnej struktury organizacyjnej, gdyż zasady jej budowy są bardzo zbliżone do zasad konstruowania struktury finansowej.

Zamiar Niniejsza praca ma na celu zbadanie relacji pomiędzy strukturami organizacyjnymi i finansowymi.

Obiekt badaniami w tej pracy jest organizacja jako jednostka strukturalna, temat to relacje, które pojawiają się w procesie pracy.

Rozdział 1. Struktura finansowo-organizacyjna organizacji jako wzajemnie powiązany element zarządzania

1.1. Budowa struktury finansowej organizacji

Głównym zadaniem budowania struktury finansowej przedsiębiorstwa jest podział odpowiedzialności i uprawnień pomiędzy menedżerami w zakresie zarządzania przychodami i wydatkami, aktywami, pasywami i kapitałem przedsiębiorstwa, a także szeregiem wskaźników pozafinansowych. Po opracowaniu struktury finansowej kierownictwo firmy tworzy podstawę do wdrożenia rachunkowości zarządczej, budżetowania, a także skutecznego systemu motywowania personelu firmy.

Budowa struktury finansowej przedsiębiorstwa polega na wykonaniu następujących po sobie kroków:

opis funkcji działów strukturalnych przedsiębiorstwa: sprzedaży, zaopatrzenia, produkcji, administracji itp. Umożliwi to określenie pozycji kosztowych i przychodowych, na które poszczególne działy mogą mieć wpływ;

klasyfikacja typów ośrodków odpowiedzialności (RC) w zależności od uprawnień i obowiązków menedżerów CO;

określenie hierarchii ośrodków odpowiedzialności i relacji między nimi.

Centrum odpowiedzialności (RC) to element struktury finansowej przedsiębiorstwa, który realizuje działalność gospodarczą zgodnie ze swoim budżetem i posiada do tego niezbędne zasoby. Budżet ośrodka odpowiedzialności obejmuje wyłącznie pozycje kosztowo-dochodowe kontrolowane przez kierownika ośrodka centralnego. Z reguły jako ośrodek odpowiedzialności identyfikuje się firmę jako całość, jej poszczególne działy strukturalne (warsztaty, działy, pracownicy) lub ich grupy.

Opracowując strukturę finansową, należy najpierw przeanalizować ścieżki przepływu środków pieniężnych w firmie, kto i w jaki sposób na nie wpływa i kontroluje. Struktura finansowa firmy jest podstawą budowy systemu rachunkowości zarządczej, ponieważ identyfikacja ośrodków odpowiedzialności daje jasny obraz istniejących w firmie źródeł wiarygodnych i aktualnych informacji.

Główne trudności w budowaniu struktury finansowej z reguły wiążą się z określeniem rodzajów ośrodków odpowiedzialności i hierarchii ich podporządkowania.

Moim zdaniem w strukturze finansowej przedsiębiorstwa, w zależności od specyfiki i struktury przedsiębiorstwa, a także funkcji pełnionych przez piony, można wyróżnić pięć głównych typów ośrodków odpowiedzialności:

Centrum Kosztów Standardowych (SC) – kierownik PD odpowiada za przestrzeganie standardów kosztowych wytwarzania wyrobów, robót budowlanych lub usług (działy produkcyjne, dział zakupów);

Centrum Kosztów Zarządzania (MCC) – kierownik Centrum Kosztów Zarządzania odpowiada za utrzymanie poziomu wydatków zaplanowanych w budżecie (np. księgowość, administracja, bezpieczeństwo). Z reguły w skład TsUZ wchodzą oddziały, których działalność wiąże się z kosztami pośrednimi przedsiębiorstwa;

Centrum dochodu (RC) – zazwyczaj jako centra dochodu identyfikuje się działy sprzedające produkty, prace i usługi. Za wielkość przychodów firmy odpowiada kierownik centrum przychodów;

Centrum zysku (CP) – kierownik centrum zysku ma uprawnienia do podejmowania decyzji zarządczych, od których zależy zysk spółki. Ponieważ w tym przypadku sprawuje się kontrolę nad przychodami i wydatkami, to z reguły w CPU przydzielane są działy, które realizują jeden lub więcej projektów;

Centrum Inwestycyjne (KI) – poza uprawnieniami i obowiązkami szefa KI, szef KI odpowiada także za efektywność inwestycji.

1.2. Związek pomiędzy strukturą finansową a strukturą organizacyjną

Struktury finansowe i organizacyjne przedsiębiorstwa są ze sobą ściśle powiązane, choć niekoniecznie takie same.

Przykładowo, jeśli warsztat posiada część wyposażoną w nowocześniejsze maszyny niż inne w tym samym warsztacie, to można go wydzielić w osobne centrum centralne: zarówno pod względem produktywności, jak i standardowych kosztów może znacznie różnić się od średnia wartość dla działu.

Innym przykładem jest obecność w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa kilku pionów odpowiedzialnych za tę samą pozycję wydatków bezpośrednich. W strukturze finansowej jednostki te można połączyć w jedno centrum odpowiedzialności.

Należy zaznaczyć, że często rozbieżność pomiędzy strukturą finansową przedsiębiorstwa a strukturą organizacyjną prowadzi do zmian w tej drugiej.

W przypadkach, gdy struktura organizacyjna firmy nie odpowiada strukturze finansowej, mogą zostać utworzone nowe centra odpowiedzialności. Załóżmy, że zgodnie ze strukturą organizacyjną mniejsze oddziały nie są przydzielane w centrum dystrybucyjnym sieci handlowej. Spółka uważa jednak za konieczne osobne zaplanowanie i uwzględnienie kosztów powierzchni magazynowania, pakowania i przetwarzania produktów w tym centrum. W takim przypadku w strukturze finansowej tworzone są odpowiednie ośrodki centralne (np. powierzchnia pakowania), na których czele stoją osoby odpowiedzialne za wydatki tych ośrodków centralnych. Kolejny przykład z praktyki tej samej sieci handlowej: kwestie zakupowe są całkowicie kontrolowane przez dział logistyki, kwestie sprzedażowe – przez dział marketingu. Tak naprawdę pierwsze to centrum kosztów, drugie to centrum przychodów i nikt nie jest odpowiedzialny za zysk brutto w sieci dystrybucyjnej. W takiej sytuacji konieczne są zmiany w strukturze organizacyjnej firmy – przeniesienie działu zakupów z działu logistyki do działu marketingu, utworzenie systemu zarządzania regionalnego lub kategorii.

Rozdział 2. Rozpatrzenie relacji pomiędzy strukturami finansowymi i organizacyjnymi w praktyce

2.1. Relacje pomiędzy strukturami finansowymi i organizacyjnymi na przykładzie przedsiębiorstw przemysłowych

Zarządzanie finansowo-ekonomiczne jest częścią procesu ogólnego zarządzania przedsiębiorstwem, dlatego też zarządzanie w tym obszarze można budować w oparciu o schematy zarządzania tradycyjnie odnoszące się do przedsiębiorstwa jako całości. Mogą to być schematy zarządzania liniowo-funkcjonalnego, które sprawdziły się w stabilnych warunkach, lub elastyczne i adaptacyjne schematy nastawione na zmieniające się warunki rynkowe, lub macierzowe schematy zarządzania produktami. Głównym warunkiem wyboru schematu zarządzania jest to, że musi on spełniać warunki produkcyjne i rodzaj organizacji.

Rozważmy jako przykład strukturę organizacyjną służby finansowo-gospodarczej w przedsiębiorstwach Mostostroyindustry JSC. Na ryc. Rycina 1 przedstawia strukturę organizacyjną służby gospodarczej CJSC Ulan-Udestalmost. Przedsiębiorstwa w Kurganu i Ułan-Ude zbudowano na wzór fabryki w Woroneżu, powtarzając jej strukturę organizacyjną. Z biegiem czasu zaczęło się to zmieniać we wszystkich przedsiębiorstwach.

Ryż. 1. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej CJSC Ulan-Udestalmost

Najmniej zmian uległa obecnie struktura organizacyjna obsługi finansowo-gospodarczej zakładu w Ułan-Ude. Ten schemat zarządzania można uznać za oryginalny, zachowany z czasów gospodarki planowej. Obejmuje tradycyjne grupy w ramach działów księgowości i ekonomii.

Na ryc. 2, 3 przedstawiają schematy usług finansowych i gospodarczych przedsiębiorstw Woroneżstalmost i Kurganstalmost.

Ryż. 2. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej Woroneżstalmost CJSC

Ryż. 3. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej JSC Kurganstalmost

Istnieje wiele podobieństw w strukturach organizacyjnych obsługi finansowo-gospodarczej tych przedsiębiorstw. Najwyższym szczeblem kierownictwa jest dyrektor generalny. Drugi poziom to zastępca dyrektora generalnego (w przedsiębiorstwie Kurgan tradycyjnie - „za ekonomię i finanse”, w zakładzie w Woroneżu - „za długoterminowy rozwój”). Jednocześnie główny księgowy i jego dział, zgodnie ze schematami struktury organizacyjnej, podlegają bezpośrednio dyrektorowi. W większym stopniu jest to właściwe dla przedsiębiorstwa woroneskiego, ponieważ główna działalność zastępcy dyrektora związana jest z planowaniem długoterminowym, pracą z klientami i uzasadnianiem cen produktów. Te same funkcje pełni zastępca dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych zakładu w Kurganie. Pod jego podległością znajduje się wydział zagranicznych stosunków gospodarczych, którego praca ma na celu przede wszystkim zapewnienie produkcji na zamówienia. Podporządkowanie głównego księgowego i jego działu bezpośrednio dyrektorowi generalnemu tłumaczy się zgodnością struktury organizacyjnej z istotą gospodarki planowej, a także uprawnieniem głównego księgowego do dysponowania środkami na rachunku bieżącym w oparciu o wymóg drugiego podpisu na dokumentach płatniczych. Osobista odpowiedzialność głównego księgowego za wykorzystanie środków pozostaje osobista. Dziś podporządkowanie głównego księgowego bezpośrednio dyrektorowi generalnemu jest zapisane w ustawowych i urzędowych dokumentach przedsiębiorstw.

Na szczególną uwagę zasługuje jeden z elementów struktury organizacyjnej fabryki Kurgan – podporządkowanie działu prawnego zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych. Praca tej służby w dużej mierze związana jest z przygotowywaniem umów z organizacjami zewnętrznymi, oceną legalności decyzji służb gospodarczych, realizacją zobowiązań przedsiębiorstwa wobec państwa i wykonawców. Dlatego takie miejsce służby prawnej w strukturze organizacyjnej jest naszym zdaniem naturalne. Również naszym zdaniem bezpośrednie podporządkowanie wydziału zagranicznych stosunków gospodarczych (EFR) zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych fabryki Kurgan lub zastępcy dyrektora ds. długoterminowego rozwoju fabryki w Woroneżu jest całkowicie uzasadnione. Podstawową działalnością OVES jest zaopatrzenie produkcji na zamówienia, co jest ściśle powiązane z analizą ekonomiczną potencjalnego zamówienia. Posiadanie grupy ekonomistów zarówno w dziale planowania, jak i w OVES jest niepraktyczne i kosztowne. Konsolidacja tych służb pod przewodnictwem zastępcy dyrektora jest w pełni uzasadniona. Dowodem potwierdzającym słuszność zapisów OVES i służby planowania gospodarczego są zmiany w strukturze organizacyjnej zakładów w Woroneżu, jakie zaszły w ciągu ostatnich kilku lat.

Po utworzeniu w zakładzie służby kontaktów gospodarczych z zagranicą, do struktury działu relacji zewnętrznych przeniesiono biuro cen, odpowiedzialne za kosztorysowanie produktów i podległe głównemu ekonomiście. Później wrócił bezpośrednio do głównego ekonomisty. Obecnie struktura organizacyjna wygląda na pełniejszą: zarówno ekonomiści, jak i specjaliści ds. marketingu zjednoczeni są pod jednym kierownictwem (w zakładzie w Woroneżu - zastępca dyrektora ds. planowania długoterminowego, w Kurganie - zastępca dyrektora ds. ekonomii i finansów). Biuro Cen podlega Głównemu Ekonomiście, działa w strukturze służby finansowo-ekonomicznej i ostatecznie podlega Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomicznych.

Do usług ekonomicznych fabryk zalicza się tradycyjny dla struktury usług finansowych i ekonomicznych dział pracy i płac (LOW).

Osobliwością struktury obsługi gospodarczej fabryki Kurgan jest przydzielenie w jej strukturze niezależnego działu finansowego. Jego stanowisko i podporządkowanie się bezpośrednio Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych odpowiada współczesnym wymogom. Zakład w Woroneżu nie ma niezależnego działu finansowego. Jej funkcje realizuje grupa finansowa w ramach działu księgowości. Nie ulega wątpliwości, że rola usług finansowych wzrosła i umacnia się wraz z rozwojem stosunków rynkowych w Rosji. Obecnie istnieje zapotrzebowanie na działy finansowe, których obowiązki obejmują zadania kształtowania racjonalnej struktury kapitałowej, oceny podaży kapitału obrotowego przedsiębiorstwa, zarządzania przepływami pieniężnymi, przeprowadzania analiz finansowych, poszukiwania źródeł finansowania, budżetowania itp. W tym zakresie , doświadczenie fabryki Kurgan w oddzieleniu funkcji księgowych i działu finansowego wydaje się spełniać wymagania czasu. W zakładzie w Woroneżu grupa finansowa jest częścią działu księgowości. W związku z tym główne obowiązki funkcjonalne rachunkowości obejmują: zarządzanie finansami, księgowość materiałów i innego majątku, amortyzację, sprawozdawczość finansową i podatki. Jednocześnie dział księgowości nie posiada usługi analitycznej, która oceniałaby aktualny stan finansowo-ekonomiczny przedsiębiorstwa, źródła finansowania i przepływy inwestycyjne. W strukturze wydziału planowania gospodarczego nie ma takiej służby. Obliczanie kosztów nowych zamówień, porównanie planowanych i rzeczywistych wskaźników przeprowadza służba ekonomiczna, działalność finansową kontroluje dział księgowości, który rejestruje postęp przepływu środków finansowych, zarządza nimi i sumuje. Brakuje zatem prognozowania stanu finansowo-ekonomicznego przedsiębiorstwa oraz analizy operacyjnej jego działalności produkcyjnej. Ocena stanu gospodarki dokonywana jest na podstawie rzeczywistych danych, gdy nie ma już możliwości na nie wpływu. Aby usprawnić organizację pracy i koordynację działań służby finansowo-gospodarczej, każde z analizowanych przedsiębiorstw może i powinno optymalizować strukturę organizacyjną tej służby. To nie przypadek, że w ostatnich latach wielkość działu księgowości w zakładzie w Woroneżu znacznie wzrosła. Zwiększanie liczby obowiązków funkcjonalnych w obrębie jednego działu negatywnie wpływa na wyniki i efektywność jego pracy. Aby zmienić tę sytuację, konieczne jest uporządkowanie i jasne określenie zadań funkcjonalnych służby finansowo-gospodarczej oraz odzwierciedlenie tego w jej strukturze organizacyjnej. Dziś ważne jest, naszym zdaniem, zapewnienie w ramach obsługi finansowo-ekonomicznej stanowisk specjalistów w zakresie planowania finansowego, prowadzenia bieżących analiz operacyjnych, oceny atrakcyjności projektów inwestycyjnych, sporządzania budżetu przedsiębiorstwa, oceny różnych źródeł finansowania, tj. stanowiska finansistów lub menedżerów finansowych.

Wraz z przedsiębiorstwami Mostostroyindustriya JSC przeanalizowano struktury organizacyjne innych przedsiębiorstw woroneskich: Rudgormash OJSC i Woroneskie Zakłady Naprawy Samochodów im. Telmana (VVRZ). Schematy struktur organizacyjnych służb gospodarczych tych przedsiębiorstw przedstawiono poniżej na ryc. 4 i 5.

Ryż. 4. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej OJSC Rudgormash

Należy zauważyć, że jeśli pierwsze trzy przedsiębiorstwa są porównywalne pod względem wielkości produkcji, wówczas zakład Rudgormash i VVRZ są prawie dwukrotnie większe zarówno pod względem mocy produkcyjnych, jak i liczby pracowników. Struktura obsługi finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa Rudgormash koncentruje się na współczesnych wymaganiach zarządzania finansami organizacji komercyjnej i naszym zdaniem jest dość złożona. Całą służbą kieruje Zastępca Dyrektora ds. Ekonomicznych i dzieli się ona na działy: planowania gospodarczego oraz księgowości i analiz (w skład których wchodzą działy księgowe i finansowe). W ramach usługi znajduje się także dział podatkowy.

Zarządzanie planowaniem gospodarczym obejmuje tradycyjne podziały: ekonomiczny, organizację pracy i płace. Struktura zarządcza księgowości i finansów obejmuje usługi spełniające współczesne wymagania. Tutaj, oprócz tradycyjnych sektorów, dział księgowości obejmuje odrębne usługi: rachunkowość zarządczą i analizy, budżetowanie, wzajemne rozliczenia oraz współpracę z bankami. Podporządkowanie działu finansowego głównemu księgowemu wydaje się jednak nieuzasadnione. Kierownik wydziału finansowego nie ma bezpośredniego kontaktu z kierownikiem służby ekonomicznej. Bardziej celowe, naszym zdaniem, jest zarezerwowanie dla każdej ze służb jedynie funkcji im właściwych i podporządkowanie każdej z nich bezpośrednio zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych: księgowości, planowania gospodarczego i finansów. Z działu księgowości usunięto dział podatkowy, choć opiera swoją działalność na danych księgowych i dlatego powinien stanowić część działu księgowego.

Przeciwnie, struktura organizacyjna służby gospodarczej Telman VVRZ nie jest skomplikowana przez nowoczesny podział funkcji i jest podobna do struktury organizacyjnej CJSC Ulan-Udestalmost. Różnica między obsługą finansową i ekonomiczną fabryki w Telmanie polega na tym, że na jej czele stoi zastępca dyrektora ds. ekonomicznych. Sama obsługa podzielona jest na dział ekonomiczny i dział księgowy. W każdym dziale znajdują się tradycyjne grupy funkcyjne i biura. Warto zwrócić uwagę na fakt, że dział ekonomiczny tego przedsiębiorstwa posiada sektor księgowy i analityczny. Zazwyczaj taki sektor jest obecny w strukturze rachunkowości (w jej części finansowej).

Ryż. 5. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej VVRZ im. Telmana

Z rozmów z szefami służb ekonomicznych wynika, że praktykujący ekonomiści widzą grupę analityczną albo w działach finansowych, albo ekonomicznych, a już najmniej łącząc jej działalność z działami czysto księgowymi rachunkowości. Autorzy pracy podzielają tę samą opinię na temat miejsca tej grupy w strukturze organizacyjnej.

W czasie kontroli działalności służby finansowo-gospodarczej VVRZ do działu księgowości dodano dodatkowego specjalistę podatkowego. Naszym zdaniem we współczesnej sytuacji obecność takich specjalistów w obsłudze gospodarczej przedsiębiorstwa stała się koniecznością.

Z analizy rozważanych struktur organizacyjnych usług finansowych i gospodarczych, zidentyfikowanych wzorców ich zmian oraz wymagań dla nich, można wyciągnąć wnioski na temat tego, jakie warunki warunkuje schemat zarządzania finansami w przedsiębiorstwie o charakterze produkcyjnym zbliżonym do produkcyjnego w przedsiębiorstwach Mostostroyindustry JSC powinny spełniać:

Na czele zarządzania obsługą finansowo-gospodarczą przedsiębiorstwa powinien stać Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Ekonomiczno-Finansowych – osoba ponosząca pełną odpowiedzialność za zarządzanie przepływami pieniężnymi przedsiębiorstwa;

Wydzielenie ze struktury obsługi księgowej do niezależnego działu finansowego, którego funkcjami jest: zarządzanie przepływami pieniężnymi; analiza i ocena stanu przedsiębiorstwa; planowanie i prognozowanie finansowe; ocena projektów inwestycyjnych;

Organizacja w ramach działów planowania finansowego lub gospodarczego usługi analitycznej w celu przeprowadzania okresowych porównywalnych analiz sytuacji finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa, porównując zaplanowane wskaźniki z rzeczywistymi;

Włączenie OVES do usługi ekonomicznej, gdyż planowanie działalności długoterminowej i zapewnianie produkcji na zamówienie wymaga uzasadnienia ekonomicznego;

Ponieważ działalność obsługi ekonomicznej przedsiębiorstwa ma na celu zarówno zaspokojenie wewnętrznych potrzeb produkcji, jak i zapewnienie bardzo szerokiego zakresu relacji zewnętrznych, włączenie obsługi prawnej w tę strukturę jest w pełni uzasadnione.

Główną rolę w procesie zarządzania finansami przedsiębiorstwa pełni zastępca dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych (inaczej: dyrektor ds. ekonomicznych, wiceprezes spółki ds. finansowych), który bezpośrednio podlega dyrektorowi generalnemu. Jest to kluczowa postać odpowiedzialna za opracowywanie strategii i taktyk zarządzania finansami oraz ich wdrażanie dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Do obowiązków Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych należy rozwiązywanie problemów determinujących politykę finansową i realizację celów ekonomicznych przedsiębiorstwa. Wymieńmy niektóre z nich: wybór schematów zarządzania usługami, sposoby i środki ich doskonalenia, organizacja efektywnej pracy służby gospodarczej, dobór i rozmieszczenie personelu, zarządzanie podziałami strukturalnymi służby, zapewnienie wskaźników finansowych i ekonomicznych służby przedsiębiorstwo zainteresowanym stronom, współpraca z systemem bankowym i partnerami biznesowymi, tworzenie i rozwój relacji z właścicielami.

Kolejnym szczeblem kierowania służbą finansowo-ekonomiczną są główni specjaliści i kierownicy działów kierujących służbami funkcjonalnymi, pod bezpośrednim nadzorem zastępcy dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych. Jest to dział księgowości kierowany przez głównego księgowego; dział finansowy kierowany przez kierownika działu; wydział planowania gospodarczego, wydział pracy i płac oraz biuro cen pod wspólnym kierownictwem głównego ekonomisty. Struktura organizacyjna zarządzania finansami, która pozwala na optymalizację przepływów finansowych powstających w wyniku działalności produkcyjnej i finansowej przedsiębiorstwa, może wyglądać jak schemat pokazany na ryc. 6.

W proponowanej strukturze rachunkowość odpowiada przede wszystkim za wybór zasad rachunkowości i organizację czynności księgowych. Odpowiada także za prawidłowe odzwierciedlenie transakcji gospodarczych w księgowości, udostępnianie danych księgowych użytkownikom wewnętrznym i zewnętrznym oraz prawidłowość rozliczeń podatkowych. Oprócz tradycyjnych jednostek funkcjonalnych w jego strukturze mogą znajdować się sektory audytu wewnętrznego, zarządzania i rachunkowości podatkowej. Obsługa podatkowa jest częścią działu księgowości z następujących powodów: po pierwsze, ze względu na fakt, że wszystkie formy sprawozdań finansowych - bilans, rachunek zysków i strat, rachunek przepływów pieniężnych itp. - powstają w dziale księgowości. Po drugie, ze względu na charakter swojej działalności, służba podatkowa jest działem księgowym. Po trzecie, konieczne jest racjonalne ograniczenie liczby poszczególnych jednostek w ramach usługi gospodarczej. Dział księgowości zbiera również informacje o kosztach i księguje je według rodzaju w celu dalszej prezentacji w formacie „koszty stałe – zmienne” w ramach rachunkowości zarządczej. Zróżnicowanie kosztów jest ważne przy przeprowadzaniu analizy operacyjnej i obliczaniu „punktu rentowności”. Należy zwrócić uwagę na lokalizację takiej analizy. Tradycyjnie nazywa się ją rachunkowością zarządczą i wydaje się być częścią działalności księgowej. W praktyce prowadzenie analizy operacyjnej coraz częściej określa się mianem funkcji analityka ekonomicznego, łącząc ją z działalnością działu planowania finansowego lub gospodarczego. Można zauważyć, że analiza „koszty – wolumen – zysk” jest integralną częścią zarządzania finansami, dlatego w prezentowanej strukturze organizacyjnej należy wyróżnić rachunkowość kosztów jako funkcję księgową, a analizę przypisać analitykom służbę gospodarczą. Naszym zdaniem takie podejście do podziału funkcji wydaje się bardziej poprawne, gdyż planowanie wskaźników produkcji i porównywanie ich wartości planowanych i rzeczywistych powinno być realizowane przez jedną usługę.

W zalecanej strukturze organizacyjnej służba finansowa, na której czele stoi kierownik departamentu, wydzielona jest w odrębnej komórce strukturalnej. Dział finansowy podlega bezpośrednio Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych. Takie stanowisko wydziału podyktowane jest wymaganiami stawianymi tej usłudze przez współczesny charakter stosunków gospodarczych. W gospodarce rynkowej zadania rozwiązywane przez dział finansowy mają dla przedsiębiorstwa ogromne znaczenie. Do kompetencji działu należy: wyszukiwanie źródeł finansowania produkcji, zarządzanie strukturą kapitałową przedsiębiorstwa, ocena dostępności i adekwatności kapitału obrotowego, śledzenie wpływów do przychodów, zarządzanie należnościami i zobowiązaniami, analiza zgodności środków spółki z jej finansami zobowiązań, planowanie i prognozowanie finansowe, pozyskiwanie i zarządzanie krótkoterminowymi pożyczkami i inwestycjami finansowymi, udział w przygotowaniu budżetu przedsiębiorstwa, analizy finansowe, ocena efektywności ekonomicznej projektów inwestycyjnych. Wymienione zadania są złożone merytorycznie i dlatego wymagają wysoko wykwalifikowanej kadry z działu finansowego. Przykładowo ocena projektów inwestycyjnych wymaga wysokiego poziomu wiedzy z zakresu zarządzania finansami, rachunkowości, planowania produkcji, uzasadniania kosztów, znajomości metod analizy i kalkulacji przepływów pieniężnych. Dlatego tak ważne jest posiadanie odrębnej usługi specjalizującej się w zarządzaniu finansami. Pewne pozory takiej usługi w ramach działu księgowości, jak ma to miejsce w większości przedsiębiorstw, są obecnie nie do przyjęcia.

Służba ekonomiczna, na której czele stoi główny ekonomista, obejmuje wydział planowania i ekonomii oraz wydział organizacji pracy i płac. Działalność działu planowania związana jest z rozwiązywaniem następujących zadań: planowanie działalności produkcyjnej i kosztów z nią związanych, analiza rzeczywistych danych o wielkości i kosztach produkcji, identyfikacja i analiza przyczyn odchyleń od zaplanowanych wskaźników i standardów. Usługa ta opracowuje sposoby i metody redukcji kosztów, przygotowuje decyzje cenowe dla różnych typów produktów, wspólnie z innymi działami strukturalnymi opracowuje biznesplany dla przedsiębiorstwa, gromadzi i przechowuje dokumenty sprawozdawcze dotyczące jego działalności produkcyjnej, ustala i śledzi zyski uzyskane z produkty produkcyjne i sprzedażowe. Planowane i rzeczywiste zyski są przedmiotem szczególnej uwagi działu planowania. Oznacza to celowość przeprowadzenia analizy aktualnego stanu ekonomicznego przedsiębiorstwa w tym dziale. Służba, w której opracowywano plany i monitorowano rzeczywiste wyniki działalności produkcyjnej, powinna być miejscem prowadzenia analiz operacyjnych, prac analitycznych mających na celu ocenę wskaźników końcowych w porównaniu z planowanymi. Bezpośrednio z działem planowania łączy się dział organizacji pracy i płac. Jego celem funkcjonalnym jest organizacja, regulacja i rozliczanie kosztów pracy w przedsiębiorstwie. Dział uzasadnia ceny operacji produkcyjnych, uwzględnia i analizuje koszty pracy. Oczywiście służba gospodarcza nie jest w stanie samodzielnie planować produkcji ani przygotowywać sprawozdawczości. W tej pracy ważna jest komunikacja z działami produkcyjnymi, marketingiem i obsługą techniczną przedsiębiorstwa. W procesie przygotowywania raportów i przeprowadzania analiz ekonomiści muszą współdziałać z działami księgowymi, finansowymi i działem sprzedaży.

Jak zauważono analizując struktury organizacyjne przedsiębiorstw wchodzących w skład JSC Mostostroyindustry, wskazane jest wprowadzenie do ich usług gospodarczych działu zewnętrznych stosunków gospodarczych i obsługi prawnej. Propozycja ta znajduje odzwierciedlenie w strukturze organizacyjnej, która jest zalecana do wdrożenia w Voronezhstalmost CJSC (ryc. 7).

Działalność OVES związana jest z ekonomiczną wykonalnością projektów przeznaczonych do wprowadzenia do produkcji. Naszym zdaniem posiadanie grupy ds. analiz ekonomicznych w OVES jest dla takich przedsiębiorstw zbyt kosztowne. Włączenie OVES w strukturę służby gospodarczej, podobnie jak miało to miejsce w Kurganie, jest naszym zdaniem dobrą decyzją. Podobna sytuacja ma miejsce w przypadku obsługi prawnej. Jej działalność jest ściśle powiązana z pracą struktur gospodarczych. Ujednolicenie struktur OVES, obsługi prawnej i gospodarki pod kierownictwem Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych wydaje się racjonalne z punktu widzenia koordynacji ich wspólnych działań.

Rekomendowana struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej naszym zdaniem najpełniej odzwierciedla wymagania stawiane tej służbie. Ma to jednak charakter orientacyjny. W zależności od konkretnego przedsiębiorstwa może on zostać dostosowany. Przy szczególnym sytuacyjnym podejściu do budowania struktury organizacyjnej ważne jest zachowanie funkcjonalności, czyli zdolności do efektywnego zarządzania działalnością finansowo-gospodarczą. W dużych przedsiębiorstwach usługa może obejmować dużą liczbę grup, biur i działów. Małe przedsiębiorstwo może posiadać usługę, w której funkcje i obowiązki sektorów lub grup można łączyć i wykonywać przez mniejszą liczbę pracowników, niemniej jednak w tym przypadku konieczne jest utrzymanie funkcjonalności tej usługi. Ma na celu zapewnienie efektywności i efektywności zarządzania przedsiębiorstwem oraz realizacji decyzji zarządczych na każdym szczeblu. Naszym zdaniem kolejnym wymogiem stawianym strukturze organizacyjnej służby gospodarczej jest jej zdolność dostosowywania się do stale zmieniającego się otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego. Strukturę należy szybko zmodyfikować, aby system odzwierciedlał nowe trendy w rozwoju przedsiębiorstwa. Powodzenie jej działań w przyszłości w dużej mierze zależy od zgodności struktury organizacyjnej z stawianymi przed nią celami i zadaniami.

Wniosek

Dla organizacji biznesowej najważniejsze jest nie prowadzenie określonego rodzaju działalności, ale zarabianie. W związku z tym najważniejsze jest znalezienie ośrodków, które na to zarobią. Wtedy struktura organizacyjna musi w pewnym sensie być podporządkowana strukturze finansowej, stanowić szkielet organizacyjny, jedną ze dróg do osiągnięcia celów finansowych stojących przed firmą.

Koncepcja, kryteria, wykonalność identyfikacji centrów rachunkowości finansowej i kierunek przepływów finansowych organizacji powinny być generowane przez strategię biznesową.

Strategia ta jest w istocie jedynym mniej lub bardziej obiektywnym kryterium wyboru Centralnego Okręgu Federalnego.

Struktury organizacyjne i finansowe są ze sobą ściśle powiązane:

Przykładowe kryterium przydziału Centralnego Okręgu Federalnego: załóżmy, że szef programu jest w pełni odpowiedzialny za wynik finansowy tego programu – przydzielamy ten program Centralnemu Okręgowi Federalnemu. Lub, powiedzmy, w strukturze organizacyjnej znajdują się trzy działy, które wchodzą w skład jednego działu i są funkcjonalnie odpowiedzialne za jedną pozycję wydatków bezpośrednich firmy. W strukturze finansowej można to nazwać, powiedzmy, centrum odpowiedzialności finansowej numer pięć. Oznacza to, że w strukturze organizacyjnej są to trzy oddzielne komórki, ale tutaj będzie jedna.

Podczas wdrażania struktury finansowej banku/firmy ważne jest ustalenie celów dla działów.

Rozbieżność struktur (organizacyjnej i finansowej) powinna skłonić menedżera do zastanowienia się nad koniecznością wprowadzenia pewnych zmian. Na przykład popraw sytuację, gdy działy generujące główny zysk organizacji nie są przydzielone organizacyjnie lub ich menedżerowie nie mają niezbędnych uprawnień do zarządzania procesem.

Analizując strukturę finansową można ocenić, jak trafnie został wybrany kierunek rozwoju banku/firmy. Kiedy taka sieć zostanie zbudowana, można myśleć systematycznie o rozwoju organizacji, budowaniu infrastruktury – zarówno w biznesie, jak i w służbach wsparcia czy jednostkach centrali, a także w przedsięwzięciach. Tutaj od razu widać, ile mamy przedsięwzięć, ile obszarów podjęliśmy, aby spróbować je rozwinąć, czy liczba tych przedsięwzięć jest odpowiednia dla organizacji – np. czy jest ich dwa razy więcej niż przedsiębiorstw, w takim razie jest to dziwne. Taka struktura pozwala nam lepiej przyjrzeć się temu, co faktycznie się dzieje i czy można to zrobić.

Kierownictwo może stąd wyodrębnić inne informacje zarządcze. Przykładowo przynależność oddziałów do różnych typów cyfrowych instytucji finansowych implikuje odmienne zasady finansowania tych struktur, zarządzania, motywacji pracowników: jeśli w pionie biznesowym pracują ludzie, to po jasnym określeniu rodzaju działalności, celów tego pionu , określamy, jakiego personelu potrzebujemy, aby osiągnąć te cele biznesowe. Co więcej, sam system finansowy mówi, że należy zbudować mechanizm nie tylko rozliczania dochodów danego działu, ale także rozliczania jego wydatków, tak aby głównym motywem był zysk. Jeśli weźmiemy dział zajmujący się np. komunikacją, czyli czysto budżetowy, to nie ma on żadnych celów związanych z osiągnięciem zysku. W związku z tym ma tabelę personelu, budżet i własne plany rozwoju. I tutaj mamy do czynienia z bardziej stacjonarnym mechanizmem motywacyjnym, jak we wszystkich organizacjach budżetowych, gdzie starają się uwzględniać inflację i motywować w oparciu o osiągnięte wyniki budżetowe, czyli nieco inne podejście.

Zatem łącząc te dwa rodzaje struktur – organizacyjną i finansową – uzyskuje się stereoskopowy obraz organizacji. Niezbędny jest także zakres takiego poglądu w czasie. Po naszkicowaniu struktury ośrodków odpowiedzialności finansowej, czyli zrobieniu migawki, należy ją dalej monitorować. Jakakolwiek zmiana tej struktury implikuje pojawienie się w biznesie jakiegoś nowego programu lub projektu, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w planowaniu finansowym i pozyskiwaniu informacji po fakcie.

Budując strukturę finansową trzeba pamiętać, że w pierwszej kolejności trzeba szukać zdecydowanych reguł, algorytmu postępowania. Po drugie, przydatne są analogie i schematy, które były stosowane w innych bankach/firmach. Po trzecie, musisz zrozumieć, że nadal nie ma dla Ciebie gotowego rozwiązania. Należy go utworzyć na podstawie znanych algorytmów i przykładów.

Lista wykorzystanych źródeł

1. Balabanov I.T. Analiza i planowanie finansów podmiotu gospodarczego. - M.: Fis, 2000.

2. Basovsky L.E. Prognozowanie i planowanie w warunkach rynkowych. - M.: Infra-M, 2001.

3. Goritskaya N. Strategia finansowa.//Dyrektor finansowy, nr 11 – 2005.

4. Drury K. Wprowadzenie do rachunkowości zarządczej i produkcyjnej – M.: Finanse i Statystyka, 2007.

5. Dvoretskaya A.E. Organizacja gospodarki finansowej w przedsiębiorstwie. // Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 2002. - nr 4.

6. Efimova 0. V. Jak analizować sytuację finansową przedsiębiorstwa. – M.: Finanse i Statystyka, 2006.

7. Molvinsky A. Budowa struktury finansowej firmy // „Dyrektor finansowy”, nr 2 – 2006.

8. Rodionova V.M., Fedotova M.A. Stabilność finansowa przedsiębiorstwa w warunkach inflacji. – M.: Finanse i Statystyka, 2007.

9. Sysoeva E. F. Pletnev Yu. M. Struktura organizacyjna obsługi finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa przemysłowego // „Zarządzanie w Rosji i za granicą”, nr 4 – 2003.

10. Finanse./wyd. Kovaleva A.M., M., FiS, 2002.

11. Finanse organizacji: Podręcznik. podręcznik/wyd. Doktor ekonomii nauka prof. SS. Artemyjewa. - Sarańsk: Wydawnictwo Mordow. Uniwersytet, 2004.

12. Ekonomika przedsiębiorstwa. / wyd. prof. Volkova O.I.: Podręcznik. - wyd. 2, przeł. i dodatkowe - M.: INFRA-M, 2001.

Molvinsky A. Budowa struktury finansowej firmy // „Dyrektor finansowy”, nr 2 – 2006.

Gospodarka korporacyjna. / wyd. prof. Volkova O.I.: Podręcznik. - wyd. 2, przeł. i dodatkowe - M.: INFRA-M, 2001. - 520 s.

Sysoeva E. F. Pletnev Yu. M. Struktura organizacyjna obsługi finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa przemysłowego // „Zarządzanie w Rosji i za granicą”, nr 4 – 2003.

Struktura finansowa– hierarchia ośrodków odpowiedzialności finansowej, która określa delegację części uprawnień z najwyższych szczebli hierarchii na najniższe.

Centrum Odpowiedzialności Finansowej– jednostka strukturalna, która prowadzi określony zespół działalności gospodarczej, może bezpośrednio wpływać na wydatki i/lub dochody z tej działalności oraz odpowiada za wysokość tych przychodów i/lub wydatków. 2 podejścia do podziału odpowiedzialności za koszty centrum: 1. Za koszty bezpośrednie odpowiada kierownictwo centrum; 2. Odpowiedzialność przypisuje się wyłącznie za koszty kontrolowalne.

Atrakcja: Centrum kosztów - najniższy poziom hierarchii, różne jednostki produkcyjne i usługi. Odpowiedzialny za zużycie zasobów niezbędnych do ich działalności. Istnieją centra kosztów standardowych (produkcja główna) i kosztów niestandaryzowanych (zarządzanie). Centrum przychodów– piony odpowiedzialne za sprzedaż produktów, towarów i usług, przynoszące dochód firmie (dział sprzedaży, sieć markowych sklepów) Wskaźniki oceny wyników – wskaźniki kosztowe i naturalne przychodów ze sprzedaży. Jeżeli dział posiada wiele kontrolowalnych pozycji kosztowych (wynagrodzenia pracowników, diety), wówczas istnieje możliwość rozdysponowania centrum zysku krańcowego. Odpowiedzialność wyłącznie za wydatki związane z kosztami bezpośrednimi. Dochód: w pierwszej kolejności pokrywane są koszty bezpośrednie samego obszaru działalności, następnie koszty ogólne przedsiębiorstwa itp. Źródło zysku– wyższa hierarchia, albo wydzielony obszar biznesowy, albo przedsiębiorstwo w ramach holdingu, albo całkowicie niezależna firma. Obejmuje kilka centrów kosztów i co najmniej jedno centrum przychodów. Centrum Inwestycyjne- górny poziom struktury finansowej. Ich decyzje wpływają na zysk firmy, uzyskiwany nie tylko z bieżącej działalności, ale także w wyniku działalności inwestycyjnej. Obliczane są wskaźniki zwrotu ze sprzedaży, zysku i inwestycji, EVA.

Etapy budowy struktury finansowej: 1) analiza struktury organizacyjnej. Określone są zadania i funkcje komórek istniejącej struktury organizacyjnej + osoby odpowiedzialne. 2) Identyfikacja osób mających wpływ na przepływ środków finansowych i zasobów rzeczowych, przypisanie odpowiedzialności za wykorzystanie zasobów. 3) podział odpowiedzialności za planowanie, rachunkowość, kontrolę i analizę wyników finansowych spółki i oddziałów, ustala się hierarchię odpowiedzialności. 4) zasady podziału budżetów pomiędzy centra odpowiedzialności. 5) Ustala się związek pomiędzy budżetami ośrodków odpowiedzialności finansowej, budżetami funkcjonalnymi i budżetami głównymi.

Struktura finansowa określa strukturę budżetową przedsiębiorstwa, która jest hierarchią budżetów operacyjnych, funkcjonalnych i podstawowych.

W spółce, obok przepisów o strukturze finansowej i przepisów o strukturze budżetu, musi zostać opracowany regulamin dotyczący zasad rachunkowości zarządczej. Podstawowe zasady polityki rachunkowości zarządczej: należy sformułować niezbędny zakres zadań. główne zasady rachunkowości spółki, które będą różnić się od ogólnie przyjętych w rachunkowości.

15. System skarbowy jako narzędzie monitorowania przepływów pieniężnych przedsiębiorstwa .

System skarbowy to ujednolicony system planowania, kontroli i analizy przepływów pieniężnych, a także wyników finansowych przedsiębiorstwa. Cel utworzenia skarbca– kontrola nad przepływem środków pieniężnych. Zadania: zarządzanie saldem środków pieniężnych; inwestowanie wolnych środków; zarządzanie kapitałem obrotowym (niedobory środków pieniężnych), zarządzanie należnościami; zarządzanie zobowiązaniami; rozwój metod scentralizowanego zarządzania gotówką. Przedsiębiorstwo będące przedmiotem inwestycji, perspektywicznym biznesem może otrzymać nieoprocentowaną pożyczkę. Nadwyżki środków można inwestować na scentralizowanych rachunkach z oprocentowaniem. Podstawowe zasady budowy efektywnego scentralizowanego systemu skarbowego– tworzenie rachunków przychodów i kosztów. Całość dochodów przechodzi przez rachunki dochodów i jest konsolidowana na szczeblu kierowniczym. Spółka może utworzyć skarbiec (centrum rozliczeniowe) jako odrębny podział lub deleguj odpowiednie funkcje określonemu grupa pracowników F ES (usługi finansowo-gospodarcze). W obu przypadkach konieczne będzie uporządkowanie przepływów pieniężnych, uregulowanie podstawowych procesów: rozpatrywania wniosków o wydatki, planowania przychodów, tworzenia kalendarza płatności, a także określenie miejsca skarbu w strukturze organizacyjnej firmy. Na scenie strukturyzacji przepływów pieniężnych Położono fundamenty pod budowę skarbca firmy. W trakcie pracy analizowana jest kompozycja wpłat i wpływów, tworzona jest ich klasyfikacja, ustalane są zasady rankingu płatności i ich priorytet. Jeśli zorganizujesz płatności i wpływy według terminów, łatwiej będzie je zaplanować i kontrolować. W szczególności płatności można podzielić na prognozowane, bieżące (te dwie grupy stanowią ponad 80% wszystkich płatności) oraz operacyjne i awaryjne. Aby ustanowić dyscyplinę finansową, konieczne jest jasne zdefiniowanie priorytety płatności, w oparciu o kilka kryteriów – kolejność płatności, okres opóźnienia w płatności, grupę kontrahentów oraz znaczenie kontraktu dla firmy. Aby zapewnić sprawne działanie wszystkich działów firmy w planowaniu przepływów pieniężnych i realizacji zatwierdzonych planów, konieczne jest opisanie i regulują odpowiednie procesy przede wszystkim przetwarzanie wniosków o wydatki, planowanie przychodów i tworzenie kalendarza płatności. Systematyczna analiza planowanych i rzeczywistych danych o wpływach pieniężnych pozwala zwiększyć efektywność planowania. Tworzenie wersji poglądowej kalendarz płatności przeprowadza się poprzez zebranie w jednej tabeli wszystkich planów dochodów i wniosków o wydatki, które przeszły kontrolę. Zazwyczaj kalendarz płatności jest generowany i zatwierdzany co tydzień, a horyzont planowania wynosi zwykle od dwóch do czterech tygodni. Korekta (bilansowanie) kalendarza odbywa się codziennie na podstawie wyników analizy kalendarza, z uwzględnieniem zmian w planach wpływów i płatności. Analizując kalendarz płatności, należy upewnić się, że dzienne całkowite saldo środków pieniężnych na wszystkich rachunkach i kasach firmy jest nieujemne. W zależności od wielkości sald podejmowane są działania mające na celu likwidację deficytu lub wykorzystanie dostępnych środków.

W w przypadku braku środków Możesz wykluczyć z kalendarza część wniosków o płatności o najniższej randze lub skorzystać z rezerwy gotówkowej. W obecności nadwyżka gotówki przekraczających ustaloną rezerwę na nieprzewidziane wydatki, wnioski złożone po ustalonym terminie uwzględniane są w kalendarzu płatności. Jeżeli ilość wolnej gotówki przekracza potrzeby firmy, wówczas zapada decyzja o możliwościach jej wykorzystania.

Funkcje skarbowe wg monitorowanie terminowości należności i zobowiązań wiążą się z przyjęciem odpowiednich działań: z jednej strony zapobiegania lub minimalizowania opóźnień w spłacie dłużników i wydawanych zaliczek, a z drugiej uświadomienia sobie możliwości restrukturyzacji zadłużenia wobec wierzycieli. W sprawę zamieszany jest także skarb państwa zarządzanie ryzykiem finansowym(walutowe, kredytowe, ryzyko zmiany stóp procentowych i ryzyko płynności)

Budżet przepływów pieniężnych jest jednym z głównych narzędzi monitorowania przepływów pieniężnych przedsiębiorstwa. Stałe korzystanie z budżetu przepływów pieniężnych pozwala menedżerom analizować działania organizacji z wykorzystaniem systemu „wartości planowane – dane rzeczywiste” i dostarcza skutecznych narzędzi do krótko- i średnioterminowego zarządzania organizacją.

Dzięki mechanizmowi tworzenia budżetu przepływów pieniężnych, opartego na obowiązkach monitorowania (rozrachunków z odbiorcami i zobowiązaniami), menedżerowie organizacji mają pojęcie o strukturze i wielkości wpływów pieniężnych w każdym momencie, określają luki gotówkowe i zapotrzebowanie za pożyczone środki.

Zdolność przedsiębiorstwa do generowania dodatnich przepływów pieniężnych w długim okresie wskazuje na możliwość długoterminowego rozwoju organizacji.

Mówiąc o mechanizmie kontroli przepływów pieniężnych, konieczne jest jasne zdefiniowanie terminologii. Istnieją dwa zasadniczo różne dokumenty:

1. rachunek przepływów pieniężnych, który jest ostatecznym dokumentem sprawozdawczym w rachunkowości finansowej (lub księgowej);

2. budżet (prognoza, budżet gotówkowy) przepływów pieniężnych, który jest dokumentem planistycznym i sprawozdawczym w rachunkowości zarządczej (lub budżetowaniu).

Celem wygenerowania raportu księgowego o przepływach pieniężnych jest dostarczenie użytkownikom informacji o źródłach wpływów pieniężnych i kierunkach ich wydatkowania, stanie środków na rachunku, tj. o zdarzeniach, które faktycznie miały miejsce, a dane za dany okres są podsumowane jedynie na konkretny dzień sprawozdawczy i nie przewiduje się żadnej korekty.

Celem tworzenia budżetu przepływów pieniężnych jest planowanie, monitorowanie realizacji zaplanowanych wskaźników oraz analiza danych o przepływach środków pieniężnych i ich ekwiwalentów w danym okresie. Mechanizm generowania informacji jest dynamiczny – przewiduje możliwość korygowania danych w procesie realizacji budżetu i analizowania „wartości planowanych – danych rzeczywistych”.

Budżet przepływów pieniężnych jest skutecznym narzędziem planowania i monitorowania przepływów pieniężnych, które daje kierownictwu organizacji wyobrażenie o:

- poprzez jakie działania organizacja otrzymuje środki finansowe i czy jest w stanie konsekwentnie pozyskiwać środki z bieżącej działalności;

- w jakim stopniu organizacja jest uzależniona od pożyczonych źródeł finansowania;

- kiedy powstają luki gotówkowe i w jaki sposób można je pokryć, kiedy i na jakich warunkach można zaciągać kredyty i pożyczki;

- czy organizacja otrzymuje wystarczające zasoby do dalszego rozwoju;

- działalność jednostek, która jest jednym z kryteriów oceny pracy ich kierowników;

- przyczyny rozbieżności w wynikach finansowych (ujętych w rachunku zysków i strat) oraz zmian w przepływach pieniężnych (ujętych w rachunku przepływów pieniężnych).

Ponadto budżet przepływów pieniężnych umożliwia powiązanie przepływów pieniężnych struktur powiązanych finansowo, ponieważ rachunek przepływów pieniężnych odzwierciedla tylko przepływy finansowe jednej osoby prawnej.

Inwestorom strategicznym (o ile dysponuje się takimi informacjami) budżet przepływów pieniężnych pozwala na opracowanie modeli umożliwiających oszacowanie i porównanie zdyskontowanej wartości przyszłych przepływów pieniężnych różnych spółek oraz wykonalności zwrotów.

Metody planowania optymalnego salda środków pieniężnych.

Aktywa pieniężne (holdingi), którymi przedsiębiorstwo operuje, decydują o poziomie jego wypłacalności i wpływają na wielkość prowadzonej działalności. cykl, charakter. swoje możliwości inwestycyjne. Ślad jest podświetlony. rodzaje sald DS przedsiębiorstwa: 1. operacyjny (transakcyjny) – zabezpiecza bieżące potrzeby przedsiębiorstwa. Obliczany jest wymóg bilansu operacyjnego: TAK pl = PO od / O tak, gdzie PO od to planowana wielkość pieniądza. obrót z działalności operacyjnej, Aha - liczba obrotów średniego salda DS w okresie. Również ta potrzeba może ustalany na podstawie wskaźnika raportowania, jeżeli stwierdzono, że zapewniał on terminowość otrzymywania wszystkich płatności związanych z działalnością operacyjną: TAK pl = TAK av + (PO od -FO od) / O tak, gdzie TAK av to średnia wielkość salda DS w poprzednim okresie, PO od i FO od - planowane i rzeczywiste salda DS w okresie sprawozdawczym. 2. ubezpieczenie (rezerwa) - forma mająca na celu zmniejszenie ryzyka nieterminowego otrzymania środków z działalności. zajęcia. Potrzeba strachu. saldo: TAK c = TAK pl *KV pds, gdzie KV pds to współczynnik zmienności odbioru DS w okresie sprawozdawczym (KV pds = σ/DA śr.). 3. odszkodowanie - formularz na żądanie kom. bank w celu zabezpieczenia kredytów krótkoterminowych (jeżeli tak stanowi umowa o świadczenie usług bankowych). 4. inwestycyjną (spekulacyjną) – w celu realizacji krótkoterminowych celów finansowych. inwestycje. Z reguły jest to planowane w oparciu o finanse możliwości i dopiero po zaspokojeniu zapotrzebowania na inne rodzaje pozostałości. Kryterium formy tej części są pieniądze. aktywów istnieje konieczność zapewnienia wyższej stopy zwrotu z inwestycji krótkoterminowych w porównaniu do stopy zwrotu z działalności operacyjnej. zasoby. Całkowity rozmiar środowisk. saldo DS: TAK = DA pl + DA s + DA comp + DA inv. Do obliczenia optymalnego obliczenia salda DS na RS wykorzystywane są również modele pozwalające na oszacowanie całkowitego wolumenu środków pieniężnych i ich ekwiwalentów, udział, który należy trzymać na RS, udział, który należy trzymać w formie szybko sprzedanych papierów wartościowych, a także ocenić momenty przekształcenia VA i szybko sprzedanych aktywów.

1. Model Baumola. Zakłada się, że przedsiębiorstwo zaczyna funkcjonować z optymalnym dla siebie poziomem środków pieniężnych, a następnie przez pewien okres stopniowo je wydaje. Spółka inwestuje wszystkie napływające środki w krótkoterminowe papiery wartościowe. Po wyczerpaniu się rezerwy gotówkowej spółka sprzedaje papiery wartościowe i przywraca rezerwę gotówkową do pierwotnej wartości. Przepływy pieniężne są stabilne i przewidywalne, nie występują wahania cykliczne i sezonowość. Maksymalne saldo środków pieniężnych: Gdzie TAK max to optymalna wielkość maksymalnego salda środków pieniężnych przedsiębiorstwa; Ro – wydatki na zamianę gotówki na papiery wartościowe (za obsługę jednej operacji uzupełnienia środków) PDO – planowany wolumen obrotu gotówkowego (kwota wydanej gotówki) Optymalne saldo środków pieniężnych, zgodnie z modelem Baumola, oblicza się ze wzoru: Gdzie TAK – optymalna wielkość maksymalnego salda aktywów pieniężnych przedsiębiorstwa; Model jest dobry dla przedsiębiorstw, których koszty gotówkowe są stabilne i przewidywalne. To praktycznie nigdy się nie zdarza =>

2. Model Millera-Orra. Uwzględnia czynnik niepewności wpłat i wpływów gotówkowych. Istotą modelu jest określenie górnej i dolnej granicy wahań salda środków pieniężnych, a także optymalnego stanu środków pieniężnych. Jeżeli rzeczywiste saldo osiągnie górny limit, firma musi zakupić ekwiwalenty środków pieniężnych do czasu, aż saldo środków pieniężnych pozostanie. nie będzie optymalne. I wzajemnie. 3 etapy: 1. Ustalenie dolnego salda środków pieniężnych (metodą ekspercką) 2- Ustalenie zakresu pomiędzy górną i dolną granicą. Wzór na określenie zakresu wahań: , gdzie gdzie, DKO m/m to zakres wahań wielkości salda aktywów pieniężnych pomiędzy jego wartością minimalną a maksymalną; Ro – koszty obsługi jednej operacji uzupełnienia środków; - pierwiastek średniokwadratowy (standardowy) odchylenia dziennego wolumenu obrotu gotówkowego; Пд – średni dzienny poziom strat alternatywnych dochodów przy przechowywaniu środków, w związku z czym maksymalne i średnie saldo gotówkowe można obliczyć za pomocą następujących wzorów: ; Główną wadą modelu Millera-Orra jest to, że wielkość maksymalnego salda gotówkowego ustalana jest w zależności od salda minimalnego, jednak nie ma jasnej metodologii obliczania tego dolnego limitu, co komplikuje zadanie kierownika finansowego i utrudnia ten model jest subiektywny.

Tło

Stan współczesnych systemów zarządzania w rosyjskich przedsiębiorstwach charakteryzuje się poszukiwaniem podejść i narzędzi poprawiających efektywność działań biznesowych. Trudno powiedzieć, czy rzeczywiście zakończył się okres początkowej akumulacji kapitału, który charakteryzował się raczej surowymi metodami redystrybucji własności i stref wpływów niż poprawą zarządzania. Jednak tak czy inaczej pojawia się coraz więcej zespołów zarządzających, które starają się organizować działalność powierzonych im przedsiębiorstw z jak największym zyskiem. W tym sensie krajowi menedżerowie przechodzą z perspektywy historycznej drogę podobną do ścieżki ich zagranicznych kolegów, choć w znacznie krótszym czasie. Tempo to z jednej strony poważnie rekompensuje wieloletnie zapóźnienie w kulturze menedżerskiej, z drugiej prowadzi do niewielkiego opracowania najważniejszych technologii zarządzania. Po prostu nie ma czasu na ich ponowne przemyślenie, dostosowanie do realiów krajowej ekonomii i psychologii oraz teoretyczne uzasadnienie. Wiele metodologii i technik starannie dopracowanych w innych krajach jest testowanych w Rosji natychmiast na poziomie wdrożenia i działania, „w walce”.

Pierwsze elementy regularnego zarządzania w praktyce krajowej wpisywały się w funkcjonalne podejście do zarządzania, gdyż podejście to było w zasadzie jedną z głównych pozostałości przedrynkowych systemów administracji (jeśli weźmiemy pod uwagę obecne zarządzanie, a nie ideologiczne, antyrynkowe) kryzys w obszarze industrializacji czy zarządzanie projektami w nauce – to osobne Tematy). W tym i kolejnych artykułach pojęcie to będzie często używane „Zarządzanie funkcjonalne" Proponuje się rozumieć system osiągania celów przedsiębiorstwa poprzez opracowywanie i realizację planów działania w ramach funkcji przypisanych do odpowiedniej jednostki organizacyjnej (służba, dział, oddział itp.). Innymi słowy, główną dźwignią kontrolną w podejściu funkcjonalnym jest kontrola fizycznego wykonania określonych działań.

Samo podejście funkcjonalne jest konieczne dla każdej organizacji, ponieważ jej działania polegają na sekwencyjnej realizacji określonych działań, których realizację i skuteczność należy monitorować. Można to zobaczyć także w ujęciu historycznym: podejście funkcjonalne było pierwszym (a to już wiele mówi o jego konieczności) w galaktyce technologii zarządzania. Ale „konieczne” nie oznacza „wystarczające”. A w historii zarządzania podejście funkcjonalne zaczęło szybko być uzupełniane alternatywnymi spojrzeniami na system zarządzania.

Dziś możemy wymienić dziesiątki podobnych, alternatywnych poglądów. Należą do nich podejście procesowe, zarządzanie projektami, outsourcing, zarządzanie łańcuchem dostaw, zarządzanie relacjami z klientami itp. W rzeczywistości każda z metodologii oferuje własne, kompleksowe i warunkowo „wystarczające” narzędzia do zarządzania przedsiębiorstwem. Innymi słowy, z pewnym stopniem wiarygodności można powiedzieć, że wybierając którykolwiek z nich jako priorytet, można skutecznie zarządzać swoim biznesem.

W tym cyklu chciałbym szczególnie zwrócić uwagę na system zarządzania przedsiębiorstwem poprzez finansowy komponent jego działalności – tzw zarządzanie budżetem(Lub asygnowanie), a wśród powodów, dla których zwraca się uwagę na budżetowanie, są:

1. Wskaźniki finansowe i ekonomiczne są uniwersalnym językiem oceny wyników biznesowych i kryterium porównywania przedsiębiorstw ze sobą. Nawet jeśli nie można ich jednoznacznie uznać za wystarczające, to niewątpliwie są one obowiązkowe.

2. Z wielu powodów metodologia budżetowania okazała się pierwszą w nowej historii rosyjskiego zarządzania poważną alternatywą dla podejścia funkcjonalnego.

3. Rozwój systemów budżetowania jest dziś jednym z najpopularniejszych produktów na rynku usług doradczych zarówno na świecie, jak i w Rosji (a rynek ten w pewnym stopniu jest wskaźnikiem ogólnego zainteresowania danym systemem zarządzania). Zatem, jak wynika z badań przeprowadzonych na Uniwersytecie w Manchesterze, w latach 1996–2001 w większości zachodnich firm budżetowanie było najpopularniejszą technologią zarządzania. (do 82% zapotrzebowania w stosunku do innych technologii w badanych firmach) i ta sama tendencja będzie się utrzymywać (co najmniej do 76% do 2006 roku).

Aby zrozumieć miejsce zarządzania budżetem we współczesnych poglądach na zarządzanie, konieczne jest między innymi zrozumienie historii rozwoju technologii zarządzania. W skrócie rozwój ten można przedstawić w formie tabeli. 1 (por. „Poradnik ekonomisty”, nr 8, 2006).

Wszystko opisane w tabeli. 1 czynniki (zwłaszcza duża skala, złożoność i terytorialny rozkład działalności) również ponownie oceniły poglądy na temat tego, co stanowi skuteczną dźwignię zarządzania. Zasada podporządkowania funkcjonalnego, która sprawdziła się w warunkach bliskości administracji produkcyjnej i względnej prostoty rachunkowości, teraz zaczęła zawodzić, ponieważ nie łączyła bezpośrednio wyników działalności przedsiębiorstwa (wskaźniki finansowe i ekonomiczne ) wraz ze środkami ich osiągnięcia (fizyczne działania mające na celu realizację planów).

Wraz z ekspansją przedsiębiorstw i pojawieniem się w strukturach firm potężnych obszarów biznesowych, które wymagały pewnej niezależności, aby realizować swoje kompleksowe plany długoterminowe, stało się jasne, że jednowymiarowa struktura organizacyjna nie zapewnia już efektywności biznesowej.

Początkowo problem ten rozwiązywano poprzez modyfikacje w strukturze organizacyjnej, a mianowicie:

a) przejście od struktur czysto funkcjonalnych do struktur podzielonych według produktu, regionu lub rynku, z rozróżnieniem między obszarami biznesowymi i usługami ogólnofirmowymi;

b) przejście od struktur jednowymiarowych do struktur macierzowych, w których funkcjonalne obszary działania rzutowano na produkty lub projekty biznesowe.

Praca na strukturach dywizjonalnych i macierzowych znacznie zwiększyła elastyczność zarządzanie zdarzeniami w zachodnich firmach problem pojawił się jednak na drugim krańcu.

Zauważalna stała się sprzeczność: właściciele i menedżerowie chcieli zobaczyć szereg wyników biznesowych wskaźniki finansowe(przychody, rentowność, zwrot z inwestycji itp.), podczas gdy w rzeczywistości kontrolowały wykonanie działania fizyczne ich podwładni. W obliczu tego badacze zarządzania w Stanach Zjednoczonych opracowali alternatywną ideologię, która oprócz widok funkcjonalny w przedsiębiorstwie pojawił się kolejny wymiar planowania, kontrolowania i analizowania jego działań - budżetowy. Poszukiwanie nowych, skutecznych technologii doprowadziło do rozwoju systemu asygnowanie- delegowanie uprawnień w oparciu o planowanie finansowe i księgowość na różnych poziomach korporacji (wg tzw. centrów odpowiedzialności finansowej) poprzez systemy budżetowe.

Analiza porównawcza funkcjonalnego i budżetowego podejścia do zarządzania

Jeśli wyobrażamy sobie system zarządzania dowolnym obiektem (w tym przedsiębiorstwem) jako cykl: Wyznaczanie celów – Planowanie – Realizacja – Kontrola – Analiza – Korekta działań (proponujemy uznać ten cykl za uniwersalny dla każdej technologii zarządzania), to korzystając z tego cyklu potrafi dokonać analizy porównawczej podejścia funkcjonalnego i zarządzania budżetem (Tabela 2, zob. „Podręcznik ekonomisty”, nr 8, 2006).

Powyższe porównanie w żaden sposób nie definiuje podejścia funkcjonalnego jako przestarzałego i nie mającego miejsca w systemie zarządzania współczesnego przedsiębiorstwa.

Wręcz przeciwnie, skoro cele funkcjonalne działów, plany działania służące osiągnięciu celów oraz ocena efektywności i efektywności działań zawsze będą integralną częścią zarządzania przedsiębiorstwem, wówczas zawsze konieczne będzie podejście funkcjonalne. Pytanie brzmi: jak wskazane jest stosowanie podejścia funkcjonalnego w oderwaniu od innych lub (w najlepszym przypadku) jako metody zarządzania priorytetami?

Naszym zdaniem, stosując w izolacji podejście funkcjonalne (typowe dla wielu rosyjskich przedsiębiorstw), niedopasowanie celów działalności przedsiębiorstwa (najczęściej formułowane są w języku finansowo-ekonomicznym: zysk, dochód, poziom kosztów, płynność itp.) oraz metody ich osiągnięcia(ich język jest funkcjonalny: „konieczne jest podniesienie jakości produktów”, „proponuje się zawarcie takiej a takiej umowy”, „konieczne jest przeszkolenie pracowników w określonych technologiach” itp.). W sytuacji, gdy formułowanie celów i opracowywanie planów ich osiągnięcia brzmi inaczej, przedsiębiorstwo traci z oczu perspektywy swojego rozwoju, przez co maleje sterowalność.

Co to jest zarządzanie budżetem?

Podajmy definicję „zarządzania budżetem”, którą będziemy posługiwać się w naszym cyklu artykułów.

Zarządzanie budżetem, Lub asygnowanie(angielski budżetowanie) to technologia zarządzania oparta na podziale odpowiedzialności poprzez finansowy komponent działalności przedsiębiorstwa.

Pojęcie „technologii zarządzania” omówiliśmy już powyżej, wszystkie jej ogólne właściwości odnoszą się również do budżetowania. System podziału odpowiedzialności z kolei składa się z:

A) struktura finansowa przedsiębiorstwa - hierarchia konkretnych powiązań (tzw. Centra Odpowiedzialności Finansowej (FRC));

B) struktura budżetu przedsiębiorstwa - systemy planowania finansowego i dokumentacji sprawozdawczej (budżetów) przedsiębiorstwa dla różnych obszarów jego działalności i działów (CFD).

Charakterystyczne cechy zarządzania budżetem to:

1. Delegacja odpowiedzialności za określone wskaźniki finansowe i ekonomiczne na poziom przedsiębiorstwa, na którym te wskaźniki są bezpośrednio kształtowane.

2. W rezultacie wybór różnych wskaźników finansowych, a nie sukces działań (jak w podejściu funkcjonalnym).

3. Planowanie wyników finansowych i rejestrowanie ich faktycznego osiągnięcia w tej samej formie i strukturze.

4. Analiza wskaźników finansowych (przede wszystkim poprzez odchylenia od planu do stanu faktycznego) i sprawdzenie ich zgodności z założonymi celami finansowymi.

Centralny Okręg Federalny i struktura finansowa

Centrum Odpowiedzialności Finansowej (FRC)- jest to specyficzna jednostka strukturalna przedsiębiorstwa, która w toku swojej działalności ma bezpośredni wpływ na wyniki ekonomiczne tej działalności i ma odpowiadać za planowanie i osiąganie

Definicję tę należy uzupełnić o definicje pomocnicze, ale ważne:

· Centrum Rachunkowości Finansowej (FAC)- określona jednostka strukturalna przedsiębiorstwa, która w toku swojej działalności ma określony wpływ na wyniki ekonomiczne tej działalności i przeznaczona jest do prawidłowego rozliczania tych wyników.

· Centrum kosztów (centrum kosztów)- odrębny obiekt w przedsiębiorstwie, który swoim istnieniem i funkcjonowaniem generuje określony poziom kosztów, za który odpowiedzialność ponosi centralny okręg finansowy wyższego szczebla (lub ewidencja prowadzona jest w centralnym dziale finansowym).

Jako przykład centrum kosztów można podać obiekt technologiczny (linia produkcyjna, podstacja elektroenergetyczna, hala montażowa itp.), który ma określony zestaw kosztów, ale nie jest wystarczająco istotny z punktu widzenia zarządzania, zostać wyodrębniony w samodzielną jednostkę strukturalną – Centralny Okręg Federalny (lub Centralny Okręg Federalny).

Termin „CFD” należy kojarzyć z pojęciem „struktury finansowej”.

Struktura finansowa to hierarchiczny układ ośrodków odpowiedzialności finansowej przedsiębiorstwa, który określa ich zagnieżdżenie i podporządkowanie ekonomiczne i ma na celu kompleksowe zarządzanie wynikami ekonomicznymi przedsiębiorstwa.

Klasyfikacja Centralnego Okręgu Federalnego

Teoretycy i praktycy budżetowania, dzięki wielu różnym podejściom, identyfikują różne klasyfikacje centralnych instytucji finansowych, my jednak chcielibyśmy wybrać z nich najbardziej uniwersalną. Kryterium takiej klasyfikacji może stanowić charakter wskaźników ekonomicznych, za które odpowiadają odpowiednie ośrodki. Kryterium to wydaje się być niezmienne w stosunku do sfery, branży i skali prowadzonej działalności, co decyduje o jego powszechności.

Wyróżnijmy tylko 5 podstawowych typów wskaźników ekonomicznych (zakładając, że wszystkie pozostałe wskaźniki stosowane w praktyce zarządzania przedsiębiorstwem mają charakter analityczny i z nich wynikają):

koszty za dany okres;
dochód za dany okres;
pośrednie wyniki finansowe - „zysk” z obszarów biznesowych, oddziałów, linii produktowych i innych stosunkowo autonomicznych jednostek biznesowych - jako różnica pomiędzy przychodami tych obszarów a ich kosztami bezpośrednimi. Nazwijmy to umownie „dochodem krańcowym” za dany okres;
zysk jako różnica między całością przychodów przedsiębiorstwa (grupy przedsiębiorstw) a wszystkimi jego kosztami za dany okres;
zwrot z kapitału zainwestowanego w przedsiębiorstwo, wyrażony stosunkiem zysku do wartości wszystkich aktywów przedsiębiorstwa, które ten zysk wygenerowały.

Jeżeli przyjąć taką klasyfikację wskaźników, to na jej podstawie powstaje następujący podział Centrów Odpowiedzialności Finansowej:

1. Centrum kosztów (CC) odpowiada za poniesione koszty. Najczęstsze przykłady: produkcja, zakupy, administracja, kosztowne działy usług komercyjnych (marketing itp.).

2. Centrum dochodów (RC) odpowiada za generowanie przychodów dla linii biznesowej lub całego przedsiębiorstwa, np. sklepu, hurtowni, działu sprzedaży, kierownika sprzedaży.

3. Centrum dochodu krańcowego (MCC) odpowiada za zysk (marżę) z obszaru biznesowego. Centralne centrum biznesowe musi składać się z co najmniej jednego centralnego centrum biznesowego, w którym kształtują się koszty bezpośrednie danego kierunku, oraz co najmniej jednego centralnego centrum biznesowego, które otrzymuje dochody kierunku (centralne centrum biznesowe może składać się również z kilku centralne centra biznesowe niższego szczebla, jeśli np. w ramach kierunku biznesowego wyodrębnione zostaną niezależne grupy produktów). Z punktu widzenia struktury organizacyjnej dział centralny może składać się zarówno z wyodrębnionej jednostki (dział, sklep, zespół sprzedażowy), jak i zespołu niezależnych komórek organizacyjnych (część działu sprzedaży powiązana z warsztatami wytwarzającymi konkretny produkt) .

4. Centrum zysku (CP) odpowiada za zysk, liczony jako całość przychodów minus wszystkie koszty. Najczęściej jest to odrębne przedsiębiorstwo lub grupa przedsiębiorstw. Procesor to zbiór wszystkich płyt CD i płyt CD (w przypadku pojedynczych przedsiębiorstw) lub kilka płyt CD i płyt CD obejmujących całą firmę (w przypadku przedsiębiorstwa z obszarami biznesowymi).

5. Centrum Inwestycyjne (CI)- podmiot, który ma prawo dokonywać inwestycji i dezinwestycji (czyli zmieniać skład majątku trwałego przedsiębiorstwa) i spełnia wskaźniki efektywności ich działania, np. poprzez współczynnik ROI (ang. Return on Investments - zwrot z inwestycji). Finansowo CI to zbiór procesorów, a organizacyjnie to przedsiębiorstwo, grupa przedsiębiorstw, holding (ale, podkreślamy, nie tylko sama firma zarządzająca, jak niestety często się to rozumie, ale wszystko, co jest częścią gospodarstwo). Bardzo częstym przypadkiem jest zbieżność IK i CP (niezależne przedsiębiorstwo osiągające zysk i dokonujące inwestycji).

Przykład budowy struktury finansowej

Zilustrujmy opisane powyżej zasady konstruowania struktury finansowej na przykładzie pewnego konwencjonalnego przedsiębiorstwa.

Strukturę przedsiębiorstwa pokazano na ryc. 2 (por. „Poradnik ekonomisty”, nr 8, 2006).

Na tym etapie działania można podzielić na następujące etapy:

· sporządzenie pełnego wykazu jednostek organizacyjnych;

· budowanie wszystkich działów w kolejności podporządkowania „od góry do dołu”, czyli począwszy od wyższych szczebli hierarchii (dyrektor generalny, szefowie służb) do niższych szczebli (sklepy, wydziały, sekcje, sektory, zespoły, poszczególne wykonawcy);

· numeracja wszystkich jednostek organizacyjnych w formie wielopoziomowego wykazu wskazującego wszystkie poziomy zagnieżdżenia:

1.1. Dyrektor generalny

1.1.1. Obsługa personelu

1.1.1.1. Dział Personalny

1.1.2. Usługa marketingowa

1.1.2.1. Dział marketingu

1.1.2.2. Dział sprzedaży

1.1.2.3. Dział Zakupów

1.1.2.5. magazyn centralny

1.1.3. Usługa produkcyjna

1.1.3.1. Warsztat nr 1

1.1.3.2. Warsztat nr 2

1.1.3.3. Dział techniczny zaopatrzenie

1.1.3.4. Dział Transportu

1.1.3.5. Dział zakupów

1.1.4. Służba Finansowa

1.1.4.1. Księgowość

1.1.4.2. Dział finansowy

1.1.5. Obsługa administracyjna

1.1.5.1. Departament Bezpieczeństwa

1.1.5.2. Dział prawny

1.1.5.3. Sekretariat

1.1.5.4. Dział administracyjno-ekonomiczny (AHO)

Na podstawie analizy struktury organizacyjnej i działalności przedsiębiorstwa identyfikuje się obszary działalności (przedmioty) przedsiębiorstwa.

W celu rozmieszczenia jednostek organizacyjnych w Centralnym Okręgu Federalnym konieczne jest:

1. Zbuduj tabelę (tabela 3) - katalog jednostek organizacyjnych z wierszami i kolumnami; w kolumnach wpisać typy centralnych instytucji finansowych, w wierszach jednostki organizacyjne (zgodnie z kolejnością w katalogu).

Tabela 3. Spis jednostek organizacyjnych

2. Klasyfikuj jednostki organizacyjne: poruszając się po kolumnach macierzy, określ do jakiego typu centralnej instytucji finansowej można zaliczyć każdą jednostkę organizacyjną w zależności od jej przeznaczenia funkcjonalnego; w komórce na przecięciu „jednostka organizacyjna/typ CFD” ustaw znak zgodności (+).

3. Utwórz skład Centralnego Okręgu Federalnego.

Przeanalizuj jednostki organizacyjne przypisane do każdego typu centralnego okręgu federalnego i pogrupuj je według wybranej cechy w centralnym okręgu federalnym (tabela 4). Przypisz nazwy otrzymanym w ten sposób kontraktom CFD:

Centra inwestycyjne - Firma;
Centra zysku - Firma;
Centra przychodów – Dział Sprzedaży (w ramach Obsługi Marketingowej);
Centra kosztów - Obsługa Marketingowa (z wyjątkiem części przychodowej Działu Sprzedaży), Obsługa Kadrowa, Obsługa Produkcyjna, Obsługa Finansowa, Obsługa Administracyjna.

Tabela 4. Rozmieszczenie jednostek organizacyjnych w Centralnym Okręgu Federalnym

4. Utworzenie hierarchicznej listy centralnych okręgów finansowych z pogrupowaniem według typów centralnych okręgów federalnych

Kolejnym krokiem jest sporządzenie pełnej listy centralnych okręgów finansowych z uwzględnieniem ich wzajemnego podporządkowania:

1. CI „Firma”

1.1 Procesor „Firma”

1.1.1 Płyta CD „Sprzedaż i marketing”

Linki organizacyjne

Dział sprzedaży

1.1.2. Centrum Centralne „Sprzedaż i Marketing”

Linki organizacyjne

Dział marketingu
Dział sprzedaży
Dział Zakupów
Dział reklamowy
magazyn centralny

1.1.3. Zakład Centralny „Produkcja”

1.1.3.1. Zakład Centralny „Zawod”

Linki organizacyjne

Warsztat nr 1
Warsztat nr 2

1.1.3.2 Centralna Komisja Planowania „Infrastruktura”

Linki organizacyjne

Dział wsparcia technicznego
Dział Transportu
Dział zakupów

1.1.4. Bank Centralny „Finanse”

Linki organizacyjne

Księgowość
Dział finansowy

1.1.5. Sala Centralna „Administracja”

Linki organizacyjne

Dyrektor generalny
Dział Personalny
Departament Bezpieczeństwa
Dział prawny
Sekretariat

Najpierw dla każdego centralnego okręgu finansowego wyznaczany jest urzędnik, który będzie za niego odpowiedzialny. Następnie sporządzana jest lista osób odpowiedzialnych i identyfikowane są osoby odpowiedzialne za Centralny Okręg Federalny. Dane zestawiono w tabeli (Tabela 5, zob. „Poradnik ekonomisty”, nr 8, 2006).

Dalsze prace nad zarządzaniem budżetem budynku polegają na stworzeniu systemu budżetowego, ale to temat naszej kolejnej publikacji.

P. Borovkov, kierownik działu budżetowania i rachunkowości zarządczej, grupa spółek INTALEV

Budowa struktury finansowej przedsiębiorstwa polega na wykonaniu następujących po sobie kroków:
– opis funkcji działów strukturalnych przedsiębiorstwa: sprzedaży, zaopatrzenia, produkcji, administracji itp. Pozwoli to na określenie pozycji kosztów i przychodów, na które poszczególne działy mogą oddziaływać;
– klasyfikacja typów ośrodków odpowiedzialności (RC) w zależności od uprawnień i odpowiedzialności kierowników CO;
– określenie hierarchii ośrodków odpowiedzialności i relacji między nimi.

Odniesienie

Centrum odpowiedzialności(CO) to element struktury finansowej przedsiębiorstwa, który prowadzi działalność gospodarczą zgodnie ze swoim budżetem i posiada do tego niezbędne zasoby. Budżet ośrodka odpowiedzialności obejmuje wyłącznie pozycje kosztowo-dochodowe kontrolowane przez kierownika ośrodka centralnego. Z reguły jako ośrodek odpowiedzialności identyfikuje się firmę jako całość, jej poszczególne działy strukturalne (warsztaty, działy, pracownicy) lub ich grupy.

Osobiste doświadczenie

Jewgienij Nikiforow, Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Finansowych i Operacyjnych Grupy Ubezpieczeniowej Renaissance

Zasady konstruowania struktury finansowej mogą być różne. Na przykład centra odpowiedzialności można wyróżnić na podstawie funkcjonalności: niektóre działy opracowują produkt, inne go sprzedają, a jeszcze inne obsługują.

Inne podejście polega na identyfikacji ośrodków odpowiedzialności na poziomie regionalnym, na przykład oddziałów w Moskwie, Sankt Petersburgu itp. Jednak z reguły rozpoczynając opracowywanie struktury finansowej, należy zrozumieć, jak wyobrażają sobie to właściciele firm: który oddział w firmie zarabia się pieniądze, które i w jaki sposób są wydawane, czyli główne czy pomocnicze.

Michaił Pukemo,

Główne trudności w budowaniu struktury finansowej z reguły wiążą się z określeniem rodzajów ośrodków odpowiedzialności i hierarchii ich podporządkowania.

Według autora w strukturze finansowej przedsiębiorstwa, w zależności od specyfiki i struktury przedsiębiorstwa, a także funkcji pełnionych przez piony, można wyróżnić pięć głównych typów ośrodków odpowiedzialności:
– standardowe centrum kosztów 1 (TsnZ)– kierownik Centralnego Centrum Badawczego odpowiada za przestrzeganie standardów kosztowych wytwarzania wyrobów, robót budowlanych lub usług (działy produkcyjne, dział zakupów) (patrz tabela 1);
– centrum kosztów zarządzania (MCC)– kierownik centrum odpowiada za utrzymanie poziomu wydatków zaplanowanych w budżecie (np. księgowość, administracja, bezpieczeństwo). Z reguły w skład TsUZ wchodzą oddziały, których działalność wiąże się z kosztami pośrednimi przedsiębiorstwa;
–centrum dochodów (RC)– zazwyczaj jako centra przychodów identyfikuje się oddziały sprzedające produkty, prace i usługi. Za wielkość przychodów firmy odpowiada kierownik centrum przychodów;
–centrum zysku (CP)– szef CPU ma władzę podejmowania decyzji zarządczych, od których zależy zysk spółki. Ponieważ w tym przypadku sprawuje się kontrolę nad przychodami i wydatkami, to z reguły w CPU przydzielane są działy, które realizują jeden lub więcej projektów;
– centrum inwestycyjne (CI)– poza uprawnieniami i obowiązkami szefa CP, za efektywność inwestycji odpowiada także szef DI.

Tabela 1 Klasyfikacja ośrodków odpowiedzialności

Charakterystyka	Rodzaje ośrodków odpowiedzialności
Charakterystyka	TsnZ	TsUZ	płyta CD	procesor	CI
Wskaźniki kontrolowane przez kierownictwo organu centralnego	Koszty produkcji w przeliczeniu na wolumen produktów (robót, usług)	Wydatki	Przychód ze sprzedaży, zysk krańcowy	Zysk	Zwrot z zainwestowanego kapitału
Wskaźniki kontrolowane przez centralny aparat zarządzający	Wolumen i struktura wytwarzanych wyrobów	Budżet wydatków operacyjnych	Asortyment, budżet wydatków operacyjnych	Inwestycje i źródła finansowania	Najważniejsze inwestycje i źródła finansowania
Kontrahenci	Podziały wewnętrzne		Podziały wewnętrzne, otwarty rynek	Otwarty rynek
Przykład podziałów	Warsztaty produkcyjne główne i pomocnicze, dział zakupów	Usługi administracyjne i funkcjonalne	Dział sprzedaży, dyrekcja handlowa	Spółka zależna, oddział, jednostka biznesowa	Niezależna firma, spółka zależna, oddział

Osobiste doświadczenie

Aleksander Safarow, dyrektor generalny grupy konsultingowej IntelCont, dr hab. ekonomia. Nauka (Moskwa)

Jednym z głównych kryteriów klasyfikacji jednostki strukturalnej jako szczególnego typu ośrodka odpowiedzialności są obowiązki i uprawnienia kierownika kierującego tą jednostką. Niedopuszczalne jest pociąganie menedżera do odpowiedzialności za wskaźniki, na które nie ma on wpływu. Nie należy na przykład czynić supermarketu sieci handlowej ośrodkiem zysku, jeżeli kierownik supermarketu nie ma wpływu na ceny zakupu sprzedawanych towarów. W sytuacji, gdy zakupy są scentralizowane, bardziej logiczne jest, aby kierownik supermarketu odpowiadał wyłącznie za dochody.

Możliwe są całkiem skuteczne rozwiązania pośrednie. W sieci, w której kiedyś pracowałem, supermarkety klasyfikowano jako centra zysku warunkowego, a menadżerowie odpowiadali za różnicę pomiędzy przychodami supermarketu a kosztami operacyjnymi jego utrzymania i funkcjonowania.

Olga Kuźmina,

Struktura finansowa naszej firmy to zespół centrów finansowo-księgowych, wyodrębnionych ze względu na pełnione w holdingu funkcje oraz możliwość kontrolowania kosztów i przychodów.

W naszym rozumieniu centra przychodów to działy, których menedżerowie odpowiadają za maksymalizację zysków, ale jednocześnie nie mają uprawnień do zmiany poziomu cen i mają ograniczone wydatki - muszą trzymać się budżetu. Centra zysku obejmują oddziały, których szefowie, w odróżnieniu od kierowników centrów przychodów, mają prawo różnicować poziom cen sprzedawanych produktów, a także zarządzać ich kosztami.

Firmy produkcyjne wchodzące w skład naszej firmy są zarówno centrami dochodu, jak i centrami zysku i łączą w sobie cechy tych CFU. Szefowie tych działów mogą różnicować ceny sprzedaży, ale mają ograniczone wydatki (w ramach budżetu). Centra kosztów to głównie jednostki realizujące funkcje zarządcze (np. obsługa finansowa) i usługowe (dział obsługi) na rzecz holdingu. Utrzymaniem centrów kosztów zajmują się centra zysku – ich koszty zaliczane są do kosztów centrów zysku zgodnie z ustalonym standardem.

Spółka zarządzająca jest jednocześnie centrum przychodów, centrum konsolidacji i centrum kosztów. Jego koszty pokrywane są częściowo z własnych dochodów, częściowo z ośrodków zysku (również według ustalonej stawki odliczenia). Przepływy pieniężne netto z ośrodków zysku są konsolidowane w spółce zarządzającej w celu utworzenia funduszy dla całej grupy spółek.

Hierarchia ośrodków odpowiedzialności

W praktyce można spotkać dwa rodzaje struktur finansowych przedsiębiorstwa:
– liniowy wielopoziomowy;
– matryca.

Należy zauważyć, że najbardziej rozpowszechniony jest w rosyjskich przedsiębiorstwach wielopoziomowa struktura finansowa firmy(patrz ryc. 1).

Tworzenie takiej struktury finansowej wiąże się z rozwojem hierarchii ośrodków odpowiedzialności. Według autora dla większości spółek i holdingów istotna będzie następująca struktura podporządkowania ośrodków odpowiedzialności finansowej:
– Poziom CO na poziomie zerowym to gospodarstwo jako całość. Zwykle jest to centrum inwestycyjne, za zarządzanie którym odpowiada dyrektor generalny spółki zarządzającej;
– CO pierwszego stopnia jest niezależnym przedsiębiorstwem w ramach holdingu. W większości przypadków w strukturze finansowej CO pierwszego poziomu to centra zysku;
– Ośrodki centralne drugiego stopnia – są to z reguły oddziały przedsiębiorstw wchodzących w skład holdingu.

Obrazek 1 Struktura finansowa przedsiębiorstwa „A” 2

Osobiste doświadczenie

Piotr Skuridyn, audytor wewnętrzny przedstawicielstwa Moskwy Cablecom

W mojej praktyce w poprzednim miejscu pracy zdarzył się przypadek, gdy przy ustalaniu ośrodków odpowiedzialności nie udało się stworzyć przejrzystego schematu dla jednej z fabryk. Był to niezależny oddział w ramach holdingu, posiadał własne zakłady produkcyjne, serwis handlowy, uprawnienia do pozyskiwania finansowania itp. W efekcie okazało się, że problem tkwił w wizji dyrektora generalnego dotyczącej struktury zarządzania spółką.

Jego zdaniem niemal wszystkie główne funkcje – produkcja, sprzedaż, zaopatrzenie itp. – powinny były zostać skupione pod nadzorem zastępcy dyrektora ds. produkcji. Oczywiście taka nadmierna centralizacja zarządzania nie pozwoliłaby firmie na efektywną pracę, gdyż menedżerowie średniego szczebla, w oparciu o proponowaną strukturę finansową konieczne byłoby koordynowanie większości jej działań z zastępcą dyrektora generalnego. W rezultacie konieczna była redystrybucja uprawnień najwyższego kierownictwa firmy.

Matrycowa struktura finansowa poza centrami odpowiedzialności, w jego skład wchodzą także piony odpowiedzialne za kompleksowe zarządzanie kluczowymi wskaźnikami efektywności centrum centralnego – centra funkcjonalne (FC).

Można wyróżnić trzy główne typy ośrodków funkcjonalnych:
– FC z pełną odpowiedzialnością – samodzielnie planują i uzasadniają wskaźniki wyników dla przedsiębiorstwa jako całości, żądają i regularnie otrzymują raporty od organu centralnego, koordynują działania organu centralnego w zakresie tworzenia i wykonywania budżetów itp.;
– FC z ograniczoną odpowiedzialnością – ustala standardy tylko dla poszczególnych wskaźników i pozycji budżetowych;
– FC prowadzące monitoring – do ich zadań należy koordynacja wskaźników efektywności i pozycji budżetowych tworzonych przez różne ośrodki centralne, a także monitorowanie ich realizacji.

Rysunek 2 Fragment matrycowej struktury finansowej

Weźmy jako przykład pozycję budżetu „Wynagrodzenia pracowników”. Pozycja ta jest uwzględniona w budżetach wszystkich ośrodków odpowiedzialności, ale Dyrekcja Personalna odpowiada za nią właśnie jako centrum funkcjonalne (patrz rys. 2).

Istnieją trzy główne opcje zarządzania pozycją „Wynagrodzenia”.

1. Służba personalna centralnie ustala fundusz wynagrodzeń dla każdego warsztatu w trakcie opracowywania planowanych wskaźników. W ramach realizacji budżetu wszystkie zestawienia płacowe muszą być podpisane przez kierownika ds. płac. W takiej sytuacji dział personalny z pełną odpowiedzialnością przejmuje FC.

2. Obsługa HR centralnie wyznacza standardy, które wykorzystują warsztaty do samodzielnego planowania budżetów płacowych. Wygenerowany budżet jest koordynowany z centrum funkcjonalnym ds. zgodności ze standardami. Obsługa personelu - FC spółka z ograniczoną odpowiedzialnością.

3. Jeżeli warsztaty samodzielnie planują i realizują budżety dla pozycji „Wynagrodzenia”, a obsługa kadr monitoruje jedynie wartości tej pozycji, to taki system jest ugodowy, a centrum funkcjonalne należy do centrum monitorującego.

Opracowanie kodeksów dla ośrodków odpowiedzialności

Aby uprościć procedurę tworzenia budżetów i przetwarzania danych zarządczych w firmach o rozbudowanej strukturze finansowej, zdaniem autora wskazane jest przypisanie każdemu centrum odpowiedzialności unikalnego numeru identyfikacyjnego (kodu).

Kod ośrodka odpowiedzialności musi zawierać symbol rodzaju organu centralnego, stopnia podporządkowania, a także jego numer seryjny. Wskazane może być także uwzględnienie w numerze identyfikacyjnym CO symboli (cyfr) charakteryzujących działalność gospodarczą (jednostki produkcyjne, pomocnicze, zaopatrzeniowe, handlowe i ogólne). Umożliwi to przygotowanie skonsolidowanego raportowania według rodzaju działalności spółki.

Jako przykład, Tabela 2 przedstawia system kodowania ośrodków odpowiedzialności.

Należy zauważyć, że konieczne jest ustalenie w wewnątrzzakładowych regulaminach dotyczących struktury finansowej listy ośrodków centralnych, ich rodzajów, funkcji, procedury interakcji między nimi oraz graficznego schematu struktury finansowej.

Osobiste doświadczenie

Olga Kuźmina, Kierownik działu finansowego Lex Management Company LLC (Tiumeń)

Nasza firma opracowała Regulamin struktury finansowej, który jest stosowany w różnych przypadkach - przy sporządzaniu budżetów, planowaniu wykorzystania majątku produkcyjnego, konsolidacji informacji dla całej grupy, a także przy podziale przychodów i wydatków, zyski i straty z działalności zarządczej do centrów finansowo-księgowych spółek i spółek zarządzanych.

Ponadto Regulamin znajduje zastosowanie w planowaniu biznesowym (w celu ustalenia obszarów odpowiedzialności zarządzanych spółek), w rachunkowości i rachunkowości zarządczej, przy analizie przepływów pieniężnych, a także przy opracowywaniu regulaminów dotyczących trybu stosowania zachęt rzeczowych dla specjalistów, dyrektorzy wydziałów, dyrektorzy wykonawczy i ich zastępcy.

Tabela 2 Centra odpowiedzialności przedsiębiorstwa w ramach holdingu

Nazwa	Kod centrum odpowiedzialności
Nazwa	typ CH	Poziom podporządkowania	Rodzaj działalności gospodarczej	№
Przedsiębiorstwo liniowe	CI	1	OO 1	00
Oddziały produkcyjne	TsnZ	2	10 (produkcja)	00
Produkcja rolnicza	TsnZ	3	10	10
Produkcja półproduktów	TsnZ	3	10	20
Produkcja półproduktu 1	TsnZ	4	10	21
Produkcja półproduktu 2	TsnZ	4	10	22
Ogólne usługi produkcyjne	TsUZ	3	10	50
Dział handlowy	płyta CD	2	40 (realizacja)	00
Menedżer regionalny 1	płyta CD	3	40	10
Menedżer Regionalny 2	płyta CD	3	40	20
Dział Zarządzania Jakością i Bezpieczeństwem	TsUZ	2	50 (zarządzanie jakością)	00
Ogólny dział biznesowy	TsUZ	2	60 (ogólne wydatki biznesowe)	00

1 „00” oznacza, że ośrodek odpowiedzialności obejmuje wszystkie rodzaje działalności gospodarczej. W kolumnie „Nie” kodowanie „00” oznacza odpowiedzialność kierownika organu centralnego za wszystkie podległe mu ośrodki odpowiedzialności.

Związek pomiędzy strukturą finansową a strukturą organizacyjną

Struktury finansowe i organizacyjne przedsiębiorstwa są ze sobą ściśle powiązane, choć niekoniecznie takie same.

Należy zaznaczyć, że często rozbieżność pomiędzy strukturą finansową przedsiębiorstwa a strukturą organizacyjną prowadzi do zmian w tej drugiej.

Osobiste doświadczenie

Michaił Pukemo, Prezes holdingu Alta Group (Moskwa)

Po ustaleniu struktury finansowej prawie zawsze można zidentyfikować pewne braki równowagi w strukturze organizacyjnej, które powstały w trakcie funkcjonowania przedsiębiorstwa. W takim przypadku często konieczne jest dokonanie zmian w strukturze organizacyjnej – przeniesienie pracowników z jednego działu do drugiego, wydzielenie lub połączenie oddziałów. W naszej firmie na przykład musieliśmy usunąć usługę zaopatrzenia spod bezpośredniego kierownictwa dyrektora generalnego i przenieść ją do działu produkcji.

Aleksander Safarow, Dyrektor Generalny grupy konsultingowej IntelCont, dr hab. ekonomia. Nauka (Moskwa)

Kolejny przykład z praktyki tej samej sieci handlowej: kwestie zakupowe są całkowicie kontrolowane przez dział logistyki, kwestie sprzedażowe – przez dział marketingu. Tak naprawdę pierwsze to centrum kosztów, drugie to centrum przychodów i nikt nie jest odpowiedzialny za zysk brutto w sieci dystrybucyjnej. W takiej sytuacji konieczne są zmiany w strukturze organizacyjnej firmy – przeniesienie działu zakupów z działu logistyki do działu marketingu, utworzenie systemu zarządzania regionalnego lub kategorii.

1 W praktyce wiele firm przy budowie struktury finansowej nie rozróżnia poszczególnych typów centrów kosztów. Zdaniem autora nie zakłóca to struktury finansowej przedsiębiorstwa, lecz zmniejsza jego efektywność. Na przykład, jeśli kierownik warsztatu (TSP) otrzymał polecenie zwiększenia wielkości produkcji, oczywiste jest, że ogólne koszty produkcji wzrosną. Jednocześnie nie jest w stanie zapanować nad takim wzrostem kosztów, a jedynie zarządzać standardowymi kosztami na jednostkę produkcji. Biorąc pod uwagę, że centra odpowiedzialności są przydzielane na podstawie odpowiedzialności i uprawnień ich menadżerów, niewłaściwe jest w strukturze finansowej stosowanie jednolitych uprawnień dla menadżerów różnych typów centrów kosztów.
2 Informacje przekazał Michaił Pukemo, prezes holdingu Alta Group. - Notatka. redaktorzy.

Pojęcie to ma dwa znaczenia:

zespół powiązanych ze sobą elementów systemu finansowego;
zespół powiązań finansowych.

W prostych słowach struktura finansów to system regulujący normy i procesy zachodzące w środowisku finansowym. System kontroluje sektor edukacji, a także tworzenie i dystrybucję przepływów finansowych.

Rodzaje inwestycji

Struktura finansowa obejmuje kilka rodzajów inwestycji:

finansowanie z budżetu państwa, resortów, funduszy oraz oszczędności pozabudżetowych;
finansowanie przez podmioty gospodarcze;
płatności gotówkowe przez firmy ubezpieczeniowe.

Finanse zbiegające się w ogólnym przepływie państwa są ostatecznie rozdzielane pomiędzy wszystkie sfery stosunków społecznych. Inaczej mówiąc, robi się to:

centralizacja finansów (przepływy pieniężne zbiegają się w integralny system finansowy państwa);
decentralizacja (gdy środki są dystrybuowane z integralnego systemu finansowego pomiędzy podmiotami prawnymi i warstwami społecznymi), przejawiająca się w finansowaniu sfery społecznej i zapewnieniu finansów strukturom rządowym.

Cele zarządzania finansami

Przede wszystkim struktura finansowa jest kontrolowana przez władze, powołując się na zasady polityki finansowej. Polityka finansowa to zespół decyzji, jakie podejmują podmioty gospodarcze w związku z otrzymaniem środków finansowych.

Całość wszystkich grup struktury finansowej jest zawsze pod kontrolą. Cele zarządzania to:

zmniejszenie deficytu budżetu państwa do 3% produktu krajowego brutto;
wdrożenie efektywnych dochodów rządowych;
zastosowanie finansów do skutecznej regulacji gospodarki.

Kontrola finansowa

W Federacji Rosyjskiej istnieje kilka instytucji sprawujących kompleksową kontrolę przepływów pieniężnych i są one podzielone na kilka poziomów:

poziom związkowy;
poziom regionalny;
poziom gminny.

Poziom związkowy

Do instytucji takich zalicza się Dumę Państwową, Służbę Bezpieczeństwa, Radę Federacji, służbę celną, służbę cywilną ds. rynków i finansów, czyli instytucje zarządzające strukturą finansów.

Poziom regionalny

Do instytucji tych zaliczają się następujące podmioty zarządzające:

Izba Rachunkowa Federacji Rosyjskiej;
Bank Państwowy Federacji Rosyjskiej;
działy;
ministerstwa i komisje;
władze terytorialne;
piony kontrolujące przepływy finansowe i systemy finansowania.

Poziom gminny

System finansowy zakłada istnienie instytucji na szczeblu gminnym, do których zaliczają się wydziały miejskie i powiatowe zarządzające systemem bankowym państwa, a także zatwierdzone przez samorządy wydziały komisji i służb podatkowych w celu kontroli środków finansowych sektora administracyjnego. jednostka terytorialna.