Nakłanianie. Czym jest motywacja? Nazywa się ją motywacją wewnętrzną.
zmysłowa forma, w której manifestuje się zaciekłość i chęć popełnienia k.-l. działać. Ze swojej natury psychologicznej P. jest impulsem motorycznym, aspiracją emocjonalno-wolicjonalną, która kieruje działaniami człowieka. Na podstawie zmysłowej formy P., ; zwolennicy behawioryzmu i freudyzmu w etyce doszli do błędnego wniosku, że motywy świadome w ogóle nie odgrywają istotnej roli w zachowaniu człowieka, że człowiek nie jest racjonalnie świadomy prawdziwych motywów swojego działania, ale realizuje je „podświadomie”;! Etyka marksistowsko-lenyjska wskazuje na potrzebę odróżnienia treści motywu (co motywuje człowieka, choć może w danej chwili nie jest tego świadom) od jego formy psychologicznej (jak motyw ten odczuwa dana osoba w konkretnym przypadku) ). Jeżeli w wyniku wychowania moralnego człowiek zaczyna spełniać wymogi moralności zgodnie z wewnętrznymi skłonnościami, potrzebami osobistymi, według bezpośredniego P., nie oznacza to wcale, że jego działania nie są motywowane. Wręcz przeciwnie, czasami oznacza to, że motyw moralny jest tak głęboko zakorzeniony w świadomości człowieka, że przestaje on odróżniać te motywy od motywów podyktowanych jego osobistymi interesami (uczucia, nawyki, skłonności).
Wewnętrzna atrakcja osoby; bodziec, który zmusza go do wykonania jakiegoś działania lub czynu. * * * Zobacz Motywacja...
Zachowanie impulsywne (popęd)- (łac. impulsy „pchnięcie, popęd wewnętrzny”) - niezdolność jednostki do poradzenia sobie z impulsem lub pokusą podjęcia działania, które będzie dla niego szkodliwe, tendencja do działania pod wpływem przypadkowych impulsów, okoliczności zewnętrznych .... ... Encyklopedyczny słownik psychologii i pedagogiki
MOTYW MORALNY- wewnętrzna motywacja człowieka do moralnego postępowania. Mhm. działa jako siła napędowa moralnego postępowania człowieka, gdyż jest on determinowany wpływem zarówno słabo, jak i głęboko świadomych popędów, uczuć, potrzeb, intencji itp. Rosyjska encyklopedia socjologiczna
Motyw jest moralny- wewnętrzna motywacja człowieka do moralnego postępowania... Słowniczek pojęć z zakresu pedagogiki ogólnej i społecznej
Motywy rozwoju osobistego- wewnętrzna potrzeba jednostki do poszerzania swoich horyzontów, podnoszenia swojej erudycji i ogólnego poziomu kultury, czyli potrzeba zaangażowania się w samodoskonalenie... Psychologia człowieka: słownik terminów
- (łac. od wirnika do pchania). Sugestia, nakłanianie, przymus, impuls do zrobienia czegoś. Słownik słów obcych zawartych w języku rosyjskim. Chudinov A.N., 1910. IMPULS 1) pchnięcie zachęcające do ruchu; 2) silna motywacja moralna.… … Słownik obcych słów języka rosyjskiego
INTERES GOSPODARCZY- główna kategoria służąca do określenia rzeczywistych przyczyn i źródłowych, najgłębszych motywów działalności gospodarczej i zachowań ekonomicznych ludzi, stojących za ich bezpośrednimi motywami, motywami, myślami, ideami itp. To jest E.I.... ... Socjologia: Encyklopedia
Y; I. [Francuski inicjatywa] 1. Inicjatywa, zachęta do rozpoczęcia czegoś. sprawy. Pod czyim imieniem? inicjatywa. I. zerwanie z kimś. // Rola przywódcza w jakich obszarach? działania. Przejąć inicjatywę. Legislacyjne i (prawo do wprowadzenia projektów ustaw do... ... słownik encyklopedyczny
INSTYNKT- – wrodzony impuls, odziedziczony wzór zachowania, który determinuje aktywność życiową zwierząt i ludzi. W psychoanalizie przedmiotem badań nie jest instynkt jako taki, ale ludzkie popędy. Z. Freud przeprowadził... ... Encyklopedyczny słownik psychologii i pedagogiki
O. Jest to wymóg, aby teoria była stosowana przez każdego w nauce. terminy, czyli takie, które nie odnoszą się do niczego, co jest dostępne bezpośredniej obserwacji, definicji operacyjnych. Celem O. jest wyzwolenie nauki od wszelkich koncepcji metafizycznych (pozytywiści... ... Encyklopedia psychologiczna
Podniecenie, sugestia, impuls; zachęta, impuls, powód, motyw. Poślubić. . Zobacz podekscytowanie..z własnej woli... Słownik rosyjskich synonimów i podobnych wyrażeń. pod. wyd. N. Abramova, M.: Słowniki rosyjskie, 1999. motywacja, podniecenie... Słownik synonimów
motywacja- ZACHĘCAJĄCY, impuls, bodziec, pchnięcie ZACHĘCAJĄCY, motywujący, stymulujący ZACHĘCAJ / ZACHĘCAJ, zmuszaj / zmuszaj, sowa. naciśnij, nachyl/nachyl, niedźwiedź. i sowy pobudzaj, sowa pchnij, przesuń, przestarzały, sowa. przenosić... ... Słownik-tezaurus synonimów mowy rosyjskiej
ZACHĘTA, I, zob. (książka). 1. patrz wywoływanie 2. 2. Pragnienie, zamiar działania. Szczere motywy. Mając najlepsze intencje, rób to, co n. Słownik objaśniający Ożegowa. SI. Ozhegov, N.Yu. Szwedowa. 1949 1992… Słownik wyjaśniający Ożegowa
Zobacz Irytacja. Filozoficzny słownik encyklopedyczny. 2010… Encyklopedia filozoficzna
Zobacz IMPULS. Antynaziści. Encyklopedia Socjologii, 2009... Encyklopedia socjologii
ZACHĘTA- ZACHĘTA. Operacja psychologiczna realizowana w procesie formułowania zadań, pytań, poleceń i komentarzy, która porządkuje pracę uczniów i zachęca ich do działania... Nowy słownik terminów i pojęć metodologicznych (teoria i praktyka nauczania języków)
motywacja- popęd, impuls, impuls Strona. 0772 Strona 0773 Strona 0774… Nowy słownik objaśniający synonimów języka rosyjskiego
motywacja- chęć, zamiar działania. Słownik psychologa praktycznego. M.: AST, żniwa. S. Yu. 1998... Świetna encyklopedia psychologiczna
motywacja- - [A.S. Goldberg. Angielsko-rosyjski słownik energii. 2006] Tematyka energii w ogóle EN impet ... Przewodnik tłumacza technicznego
Nakłanianie- Napęd ♦ Puls Wrodzona siła życiowa, która nie jest świadoma siebie jako takiej. Tym różni się od instynktu – genetycznie zaprogramowanego sposobu zachowania. Na przykład impuls seksualny nie wystarczy, aby pojawił się wątek erotyczny... ... Słownik filozoficzny Sponville'a
Książki
- , Shimukovich P.N.. Książka porusza problematykę motywowania człowieka do kreatywności – jego przejścia ze stanu 171 nie tworzę do stanu 171 tworzę; Analizowany początkowy etap procesu twórczego...
- Inspiracja do kreatywności. Początki udanych innowacji, Shimukovich P.N. Analizowany początkowy etap procesu twórczego przed...
1. Motywacja nazywa się:
a) stymulacja porodu;
b) zbiór motywów wiodących;
c) znaczenie konkretnej potrzeby danej osoby;
d) proces skłaniania do działania w celu osiągnięcia celu;
e) zasady pomagające poprawić wydajność pracy.
2. Motywem pracy jest:
a) nagroda zewnętrzna lub wewnętrzna;
b) świadomość braku czegoś wywołująca chęć do działania;
c) bezpośrednią motywację pracownika do działań związanych z zaspokajaniem jego potrzeb;
d) świadczenie udzielane pracownikowi przez podmiot zarządzający pod warunkiem efektywnej działalności zawodowej;
e) chęć pracownika uzyskania określonych świadczeń poprzez pracę.
3. Motywy pracy dzielą się na:
a) zachęcane i tłumione;
b) czynne i bierne;
c) społeczne i biologiczne;
d) duchowe i materialne;
e) wrodzone i nabyte.
4. Typy motywacyjne pracowników obejmują:
a) „Chuligan”;
b) „obojętny”;
c) „Patriota”;
d) „konformista”;
d) „Mentor”.
5. Zachęta nazywa się:
a) świadomość braku czegoś;
b) nagroda zewnętrzna lub wewnętrzna;
c) poczucie braku czegoś, skoncentrowane na osiągnięciu celu;
d) stopień istotności konkretnej potrzeby danej osoby;
e) grupa wiodących motywów determinujących zachowania pracowników.
6. Nagrodą jest:
a) cel, do którego dąży dana osoba;
b) nagroda w postaci awansu;
c) motyw, który zmusza osobę do działania;
d) wszystko, co pracownik uważa za cenne dla siebie;
d) środek zaspokojenia potrzeby.
Rozdział 2. Jak ewoluowało poglądy menedżerów na problemy skutecznego motywowania ludzi do pracy
Po przeczytaniu tego rozdziału dowiesz się:
· Jak rozwinęły się podejścia do współczesnej motywacji do pracy;
· Czym różnią się od siebie merytoryczne i proceduralne teorie motywacji?
· Dlaczego potrzeby ludzkie są zorganizowane w hierarchię;
· Jakie czynniki decydują o niezadowoleniu pracowników z pracy i jakie czynniki wpływają na efektywną motywację do pracy;
· Co się dzieje, jeśli dana osoba jest rozczarowana osiągnięciem celu lub nie ma nadziei na zaspokojenie jakiejkolwiek potrzeby;
· Jak zastosować zasady naukowej organizacji pracy w praktyce zarządzania;
· Jak odróżnić czynniki motywacji od czynników niezadowolenia pracowników;
· Jak analizować potrzeby pracowników z punktu widzenia motywacji do pracy;
· Jak tworzyć kwestionariusze do przeprowadzania badań pracowniczych i je analizować.
§ 2.1. Ewolucja koncepcji motywacji
Istnieje wiele teorii wyjaśniających ludzkie zachowanie.
Na przestrzeni drugiej połowy XX wieku powstało wiele teorii motywacji osobistej, które pokazują, że prawdziwe przyczyny zmuszające człowieka do pracy z maksymalnym wysiłkiem są niezwykle złożone i różnorodne.
W ciągu wielowiekowej historii rozwoju cywilizacji ludzkiej różni przywódcy z naszego dzisiejszego punktu widzenia w dużej mierze błędnie rozumieli ludzkie zachowania, niemniej jednak techniki, których używali, aby osiągnąć swoje cele w tamtych warunkach, często okazywały się bardzo skuteczne. Potwierdza to fakt, że techniki te sprawdziły się i są stosowane od wielu setek lat, a współczesne teorie powstały 30-40 lat temu, zatem oryginalne koncepcje motywacji są głęboko zakorzenione w naszej świadomości i kulturze. Koncepcje te pozostają pod silnym wpływem wielu menedżerów, którzy nie mają specjalnego przeszkolenia psychologicznego w zakresie pracy z personelem. Metody takie są proste i pragmatyczne, jednak obecnie stosowanie wyłącznie ich jest poważnym błędem.
Jedną z pierwszych rozpowszechnionych i stosowanych metod, za pomocą których można było świadomie wpływać na ludzi, aby pomyślnie realizowali zadania stojące przed konkretnym krajem, grupą społeczną czy organizacją, jest „polityka marchewki i kija”.
W wielu źródłach historycznych i literackich, na przykład w Biblii, mitach i legendach świata starożytnego, średniowiecznych legendach o Rycerzach Okrągłego Stołu i rosyjskich podaniach ludowych, można znaleźć wiele przykładów tego, jak przywódcy (królowie, wodzowie itp.) ) oferują nagrodę rzekomemu bohaterowi za wykonanie tej czy innej misji dla jego córek i dodatkowo połowy królestwa, albo obiecują karę śmierci za niewykonanie zadania: „Albo mój miecz zerwie ci głowę z ramion .”
Oczywiście takich nagród nie oferowano pierwszej napotkanej osobie, ale tylko nielicznym wybranym, a w zwykłym życiu ludzie byliby wdzięczni za wszystko, co pozwoliłoby im przetrwać.
Naukowe potwierdzenie tej koncepcji motywacyjnej miało miejsce w ostatniej ćwierci XVIII wieku. Wybitny ekonomista angielski Adam Smith w opublikowanym w 1775 roku dziele „An Inquiry to the Nature and Causes of the Wealth of Nations”, omawiającym wpływ płac na wydajność pracy, uważał, że do pomyślnej pracy wystarczy dobra „marchewka” ”.
Pierwszym prawdziwym etapem rozwoju motywacji do pracy jako integralnej części nauk o zarządzaniu, a także zarządzania, była koncepcja naukowego zarządzania.
Pomimo długiego istnienia organizacji, aż do XX wieku ich przywódcy nie zastanawiali się, jak systematycznie nimi zarządzać. Ludzi bardziej interesowało to, jak wykorzystać organizacje do osiągnięcia zysku lub zdobycia władzy politycznej, niż to, jak same zarządzać organizacjami.
Pierwszy wybuch zainteresowania zarządzaniem organizacją nastąpił w 1911 roku wraz z publikacją książki Fredericka W. Taylora „Zasady naukowego zarządzania”, tradycyjnie uważanej za początek uznania zarządzania jako nauki i samodzielnego kierunku studiów.
W przeciwieństwie do wielu teoretyków zarządzania Taylor nie był pracownikiem naukowym. Był pracownikiem praktycznym, najpierw robotnikiem, potem inżynierem i głównym inżynierem hutnictwa.
System Taylora uzyskał swoje pierwsze jasne zarysy w 1903 roku w jego pracy „Zarządzanie fabryką”, a następnie został rozwinięty w książce „Zasady zarządzania naukowego”. Taylor sformułował w nim szereg postulatów, które później stały się znane jako „tayloryzm”.
Tayloryzm opiera się na czterech zasadach naukowych (zasadach zarządzania):
1. Utworzenie podstawy naukowej zastępującej stare, czysto praktyczne metody pracy, badaniami naukowymi każdego indywidualnego rodzaju działalności zawodowej.
2. Dobór pracowników i menedżerów w oparciu o kryteria naukowe, ich selekcja zawodowa i szkolenie zawodowe.
3. Współpraca administracji przedsiębiorstwa z pracownikami w praktycznym wdrażaniu naukowej organizacji pracy.
4. Równy i sprawiedliwy podział obowiązków i odpowiedzialności pomiędzy pracownikami i menedżerami.
Jako przykład Taylor w swojej książce „Zasady naukowego zarządzania” przytacza eksperymenty przeprowadzone przez niego i jego współpracowników w różnych obszarach produkcji.
Podręcznikowym przykładem jest transport żeliwa w postaci wlewków.
Taylor i jego uczniowie mierzyli czas spędzony w pracy, wybierali wytrzymałych pracowników i wyznaczali czas pomiędzy pracą a przerwami. Doprowadziło to do tego, że dzienna stopa produkcji wzrosła trzykrotnie, pracownicy byli mniej zmęczeni, a ich dzienne płace wzrosły o 60%.
Istnieją inne przykłady, takie jak praca z łopatą o różnych rozmiarach, kulki sortujące do łożysk rowerowych, cięcie metalu itp.
Taylor uważał, że konieczne jest wprowadzenie naukowych zasad organizacji pracy metodami przymusu, gdyż pracownicy sprzeciwiają się jakimkolwiek zmianom w ustalonym porządku. Ogólne działania zaproponowane przez Taylora w jego książce „Zasady naukowego zarządzania” w celu wprowadzenia metod naukowej organizacji pracy są następujące:
1. Wybierz 10-15 pracowników, którzy są szczególnie wykwalifikowani w produkcji tego dzieła.
2. Poddaj dokładnemu badaniu całą serię elementarnych operacji lub ruchów.
3. Zapisz stoperem dokładny czas potrzebny na wykonanie każdej z elementarnych operacji i wybierz najszybszą metodę wykonania każdego pojedynczego elementu pracy.
4. Całkowicie wyeliminuj wszystkie nieprawidłowe ruchy, powolne i niepotrzebne ruchy.
5. Zakończywszy w ten sposób wszystkie niepotrzebne ruchy, połącz wszystkie wybrane najlepsze i najszybsze ruchy z najlepszymi rodzajami instrumentów.
Istotnym punktem zwrotnym była koncepcja zarządzania naukowego zaproponowana przez Taylora, dzięki której zarządzanie zyskało szerokie uznanie jako niezależna dziedzina badań naukowych. Menedżerowie i naukowcy mogli przekonać się, że metody i podejścia stosowane w nauce i technologii można skutecznie zastosować do osiągnięcia celów organizacji.
Rozwój koncepcji Taylora przez jego zwolenników
Organizacyjne i technologiczne podejście do zarządzania było dalej rozwijane w pracach współpracowników i studentów Taylora. Przyjaciel i współpracownik F. Taylora, amerykański inżynier Henry Gantt (1861-1919), przeprowadzał eksperymenty nie na poszczególnych operacjach i ruchach, ale na procesach produkcyjnych jako całości. Gantt postawił sobie za cel usprawnienie mechanizmów funkcjonowania przedsiębiorstw poprzez aktualizację systemów tworzenia zadań oraz dystrybucji zachęt i premii. Gantt jako pierwszy opracował system zarządzania operacyjnego i działalności przedsiębiorstw, opracowując system planowanych harmonogramów, który umożliwił kontrolę tego, co zostało zaplanowane i sporządzenie planów kalendarzowych na przyszłe okresy. Do wynalazków organizacyjnych Gantta należy jego system wynagrodzeń z elementami form płatności opartych na czasie i akordach. System ten znacznie zwiększył zainteresowanie pracowników spełnianiem i przekraczaniem wysokich standardów produkcji (w przypadku nie dotrzymania zaplanowanego standardu pracownicy otrzymywali wynagrodzenie według stawki godzinowej). Gantt podkreślił wiodącą rolę czynnika ludzkiego w przemyśle i wyraził przekonanie, że pracownik powinien otrzymać możliwość odnalezienia w swojej pracy nie tylko źródła utrzymania, ale także stanu satysfakcji. Wiele pomysłów Gantta zyskało uznanie na całym świecie i jest nadal używanych (np. Wykresy Gantta).
Poważny wkład w naukową teorię zarządzania wnieśli małżonkowie Frank (1868-1924) i Lillian Gilbreth, którzy wytrwale poszukiwali optymalnych sposobów wykonywania każdej pracy za pomocą elementarnych ruchów. Wyeliminowanie wszelkich zbędnych ruchów przyczyniło się do ustalenia dokładniejszych standardów produkcji roboczej. F. Gilbreth był nie tylko konsultantem naukowym, ale także utalentowanym budowniczym i wykonawcą. Przykładem udanego zastosowania systemu organizacji pracy jest zmniejszenie liczby ruchów murarzy z 18 do 5. Przykład „murowania” został opisany w książce F. Taylora „Zasady zarządzania naukowego”. Po przestudiowaniu i przeanalizowaniu ruchów każdego murarza wyeliminowano wszystkie niepotrzebne operacje, a powolne zastąpiono szybkimi. Za pomocą specjalnych eksperymentów uwzględniono każdy element mający wpływ na szybkość pracy i zmęczenie murarza. Wprowadzono najprostsze urządzenia, które wyeliminowały szereg uciążliwych ruchów. Robotnicy zostali przeszkoleni w zakresie wykonywania ruchów obiema rękami. Kierownictwo musi współpracować z pracownikami przez cały dzień, aby im pomagać, zachęcać i usuwać przeszkody w ich pracy.
F. Gilbreth jako pierwszy zastosował aparat fotograficzny i kamerę filmową w połączeniu z mikrochronometrem rejestrującym interwały do 1/200 s, aby określić czas potrzebny na każdy konkretny ruch podczas wykonywania pracy. Pozwoliło mu to opracować mapy cyklu jednocześnie wykonywanych mikroruchów, co wywarło ogromny wpływ na rozwój szkoły naukowego zarządzania. L. Gilbreth, będąc psychologiem, jako pierwszy zaczął zajmować się problematyką zarządzania personelem, jego doboru naukowego, rozmieszczania i szkolenia, gdyż już na początku XX wieku pojawiła się potrzeba ustalenia funkcjonalnego zarządzania personelem w związku z koncentracją produkcji.
Jednym z wybitnych naśladowców Taylora był słynny naukowiec Harrington Emerson (1853-1931). W 1912 roku ukazało się główne dzieło jego życia „Dwanaście zasad produktywności”. W pracy tej sformułował zasady zarządzania zapewniające wzrost wydajności pracy, które do dziś nie straciły na znaczeniu. Najważniejsze z nich podano poniżej:
1. Dyscyplina zapewniona poprzez jasne regulowanie działań ludzi, kontrolę nad nimi i zachęcanie w odpowiednim czasie.
2. Sprawiedliwe traktowanie personelu.
3. Szybka, rzetelna, dokładna, kompletna i trwała księgowość.
4. Normalizacja warunków pracy.
5. Racjonowanie działań, polegające na ujednolicaniu sposobów ich realizacji i regulowaniu czasu.
6. Dostępność pisemnych instrukcji standardowych.
7. Nagroda za produktywną pracę.
Emerson przywiązywał dużą wagę do doboru personelu i uważał za konieczne zarządzanie nim przy pomocy co najmniej kilku specjalistów, którzy mogliby doradzać administracji przedsiębiorstwa (później tacy specjaliści zostali menedżerami HR).
Wybitnym naśladowcą Taylora był Henry Ford (1863-1947), twórca amerykańskiego przemysłu samochodowego, który choć nie był naukowcem, opracował teorię zwaną fordyzmem, znajdującą odzwierciedlenie w jego książkach Moje życie, moje osiągnięcia oraz dziś i jutro. Główne założenia tej teorii są następujące:
· płacić każdemu pracownikowi wysoką cenę i zapewnić mu pracę 48 godzin tygodniowo, ale nie więcej;
· dbać o jak najlepszy stan wszystkich samochodów, ich absolutną czystość, uczyć szacunku do innych i do siebie.
Podobnie jak Taylor był aktywnym zwolennikiem wykorzystania na szeroką skalę różnorodnej wiedzy naukowej w organizacji produkcji i zarządzaniu. W przedsiębiorstwach Forda powstała jedna z pierwszych szkół zawodowych w Stanach Zjednoczonych. Ford zwrócił uwagę, że jednym z celów przemysłu jest nie tylko zaopatrywanie konsumentów, ale także ich tworzenie. W 1914 roku wprowadził w swoich fabrykach najwyższe płace, co wywołało oburzenie wielu przedsiębiorców, był jednak przekonany, że jeśli robotnicy będą mogli dobrze zarabiać i być aktywnymi konsumentami towarów, to w kraju wyłoni się klasa średnia, na której stabilność społeczna, dynamiczny rozwój zależał od gospodarki kraju. Kierując się swoimi zasadami, Ford wprowadził 8-godzinny dzień pracy i dwukrotnie podwyższył płace w porównaniu do ogólnie przyjętych norm, otworzył szkoły ze stypendiami, stworzył laboratorium socjologiczne do badania warunków pracy, życia i wypoczynku pracowników, jednocześnie czas dbając o konsumenta - dbałość o nienaganną jakość produktów, rozwój sieci serwisowej, ciągłe udoskonalanie samochodów przy jednoczesnym obniżeniu ceny sprzedaży. Surowym wymogiem organizacji produkcji było wprowadzenie pracy maszyn do ciężkiej pracy, szybkie wprowadzenie najlepszych innowacji naukowych i technicznych; Obowiązkowe parametry środowiska produkcyjnego to czystość, higiena, komfort, ścisłe uwzględnienie cech psychofizjologicznych pracowników przy ich rozdzielaniu do wykonywania różnych operacji - monotonnych i wymagających kreatywnego podejścia.
Ford był jednym z twórców filozofii praktyki. Był przekonany, że organizacja przemysłu jest nauką, a inne nauki służą tej sprawie. Fordyzm jest najnowszym osiągnięciem tayloryzmu.
Zasługą szkoły zarządzania naukowego, poczynając od Taylora, a kończąc na Fordze, jest akceptacja zasad zarządzania naukowego, które nie straciły dziś na aktualności, gdyż obecny stan naszej gospodarki z punktu widzenia nauki zarządzanie przedsiębiorstwami bardzo przypomina stan gospodarki amerykańskiej z czasów, gdy F. Taylor zaczął opracowywać i stosować zasady zarządzania w praktyce.
Stopniowo, dzięki efektywności, z jaką organizacje stosowały postęp technologiczny i specjalizację, życie pracowników zaczęło się poprawiać. Im bardziej się poprawiało, tym bardziej menedżerowie zdawali sobie sprawę, że zwykła „marchewka” nie zawsze zmusza ludzi do cięższej pracy. Dlatego też specjaliści od zarządzania zaczęli poszukiwać nowych rozwiązań problemu motywacji z wykorzystaniem metod psychologicznych.
W latach 30.-50. XX w. na Zachodzie rozpowszechniła się szkoła neoklasyczna, która powstała w wyniku niedostatecznego uwzględnienia w szkole klasycznej czynnika ludzkiego jako głównego elementu efektywności organizacyjnej.
Przesunięcie środka ciężkości w zarządzaniu z wykonywania zadań na relacje międzyludzkie jest główną cechą charakterystyczną szkoły relacji międzyludzkich, która krytykowała koncepcję człowieka ekonomicznego A. Smitha. Koncepcja ta uznawała jedynie interes materialny za główną motywację ludzkiej działalności. Nowa teoria postawiła wymóg, aby „głównym obiektem uwagi był człowiek”. Założyciele szkoły wykorzystali osiągnięcia psychologii i socjologii, nauk o zachowaniu człowieka w zarządzaniu.
Metody szkoły naukowego zarządzania stały się podstawą NOT, opracowanej już w czasach radzieckich przez takich naukowców jak A.K. Gastev, A.F. Zhuravsky i innych. Gastev w swojej książce „Jak pracować” określił 16 podstawowych zasad każdej pracy. On napisał:
„Nieważne, czy pracujemy przy biurku, piłujemy pilnikiem w warsztacie mechanicznym, czy wreszcie oramy ziemię, wszędzie trzeba wyrobić w sobie wytrwałość w pracy i wyrobić w sobie nawyk.” Następnie opisuje wspomniane zasady. W skrócie ich kolejność jest następująca:
1. Najpierw musisz przemyśleć pracę, całą kolejność operacji. „Jeśli nie da się przemyśleć wszystkiego do końca, przemyśl główne kamienie milowe i dokładnie przemyśl pierwsze części pracy”.
2. „Nie przystępujcie do pracy, dopóki nie zostaną wyposażone wszystkie narzędzia robocze i wszystkie przygotowania do pracy.”
3. „W miejscu pracy nie powinno być nic zbędnego (maszyna, stół warsztatowy, stół, podłoga, ziemia).”
4. Wszystko, co jest używane, musi być trwale ułożone w określonej kolejności, „aby można było to wszystko znaleźć losowo”.
5. Do procesu pracy należy wchodzić stopniowo, a nie „od razu”. „Robotnik pod wpływem silnego impulsu szybko się poddaje; a on sam odczuje zmęczenie i jego praca pójdzie na marne”.
6. Kiedy po drodze trzeba „ciężko pracować”, to też nie należy tego robić od razu, ale dostroić się, spróbować, poczuć swoją siłę i dopiero wtedy ciężko pracować.
7. Musisz pracować płynnie, a nie zrywami; „Praca pochopna, z przerwami psuje zarówno człowieka, jak i pracę”.
8. Podczas pracy należy przyjąć taką pozycję, aby włożyć jak najmniej wysiłku, a nogi i ciało nie powinny się męczyć. „Jeśli to możliwe, powinieneś pracować siedząc”.
9. „Musisz odpoczywać podczas pracy.” Przy ciężkiej pracy siedź częściej i lepiej, przy lekkiej pracy rzadziej, ale równomiernie.
10. „W czasie samej pracy nie należy jeść ani pić herbaty, pić tylko w ostateczności, aby ugasić pragnienie, nie należy palić”. Wszystko to należy robić podczas przerw.
11. „Jeśli praca nie następuje, nie ekscytuj się, ale lepiej zrobić sobie przerwę, opamiętać się i zacząć od nowa, jeszcze raz spokojnie”.
12. „W samej pracy, zwłaszcza gdy coś nie idzie dobrze, należy przerwać pracę, uporządkować stanowisko pracy, starannie odłożyć narzędzia i materiały, wymieść śmieci i wrócić do pracy, i znowu stopniowo, ale równomiernie.”
13. Nie ma potrzeby brać urlopu w czasie pracy na wykonanie innych zadań, z wyjątkiem tych, które są niezbędne w procesie pracy.
14. „Istnieje bardzo zły zwyczaj okazywania tego natychmiast po pomyślnym ukończeniu pracy”. Trzeba uzbroić się w cierpliwość, przyzwyczaić się do sukcesu, stłumić poczucie satysfakcji, bo jeśli następnym razem się nie uda, „skutkiem będzie „zatrucie” woli, a praca stanie się obrzydliwa”.
15. W przypadku całkowitej porażki nie denerwuj się, ale zacznij działać od nowa, „jakbyś pierwszy raz i zachowywał się jak w 11. regule”.
16. Na koniec pracy musisz wszystko uporządkować (narzędzia, materiały, miejsce pracy), aby „rozpoczynając pracę, wszystko można było znaleźć i aby sama praca nie przeszkadzała”.
Jak widać z opisanych zasad, opierają się one na systemie organizacji pracy stosowanym przez Taylora i jego współpracowników. Jednocześnie opis Gasteva jest znacznie żywszy i bardziej kolorowy. Nie jest to zaskakujące, skoro był nie tylko naukowcem, ale także poetą, dlatego nawet w prozie wyrażał się językiem literackim.
Powstanie szkoły relacji międzyludzkich wiąże się z nazwiskiem niemieckiego psychologa G. Münsterberga (1863-1916), który wykładał na Uniwersytecie Harvarda w USA. W swojej pracy „Psychologia i efektywność przemysłowa”, która stała się szeroko znana na całym świecie, sformułował podstawowe zasady, według których należy dobierać ludzi na stanowiska kierownicze. Münsterberg był twórcą psychotechniki (dobór personelu, badanie umiejętności, zgodność ludzi w procesie pracy itp.).
Inną znaną przedstawicielką tej szkoły była Mary Parker Follett (1868-1933), która zajmowała się badaniem relacji społeczno-psychologicznych w małych grupach. W wydanej w 1920 roku książce Nowe państwo przedstawiła ideę harmonii między pracą a kapitałem, którą można osiągnąć przy odpowiedniej motywacji i uwzględnieniu interesów wszystkich zainteresowanych stron.
Szczególne zasługi w tworzeniu teorii i praktyki stosunków międzyludzkich ma psycholog Elton Mayo (1880-1949), który przeprowadził serię eksperymentów zwanych „eksperymentami Hawthorne” w mieście Hawthorne pod Chicago, w ośrodku naukowym przedsiębiorstw firmy Western Electric, która trwała od 1927 do 1939 roku. Wyniki eksperymentów doprowadziły do publikacji pracy Eltona Mayo The Problems of Man in Industrial Society, opublikowanej w 1946 roku.
Eksperymenty Hawthorne zakończyły się uświadomieniem sobie, że czynniki ludzkie, zwłaszcza interakcje społeczne i zachowania grupowe, wpływają na indywidualną produktywność.
Badając wpływ różnych czynników (warunków i organizacji pracy, płac, relacji międzyludzkich i stylu przywództwa) na wzrost wydajności pracy w przedsiębiorstwie przemysłowym, Mayo doszedł do wniosku, że czynnik ludzki odgrywa szczególną rolę w produkcji.
Na początku eksperymentów sytuacja w zakładzie Western Electric była napięta i występowała duża rotacja wykwalifikowanego personelu. Menedżerowie firmy poszukiwali sposobów na zwiększenie wydajności pracy, opierając się na teorii Taylora. Na przykład zapewniły dobre oświetlenie miejsc pracy, ale w ciągu trzech lat nie znaleziono bezpośredniego związku między poprawą warunków pracy a zwiększoną wydajnością.
Początkiem eksperymentów Mayo było to, że oprócz zmiany oświetlenia zaczął zmieniać również czas przerw na odpoczynek, godziny pracy i sposoby wynagradzania. Nie przyniosło to jednak rezultatów, mimo że zgodnie z teorią Taylora wydajność pracy powinna była wzrosnąć.
Następnie zebrano grupę pracownic (6 monterek sztafet), którym przydzielono osobne pomieszczenie wyposażone w przyrządy do pomiaru produktywności, temperatury, wilgotności itp. Celem eksperymentu było sprawdzenie, jak czynniki takie jak przerwy w pracy i pracownik redukcja wpływa na produktywność pracy, czas i inne. Praca każdego asemblera była taka sama pod względem złożoności i składała się z monotonnych operacji. Robotnicy mieli pracować w umiarkowanym tempie, nie próbując się wyprzedzać. Eksperyment ten trwał 2,5 roku, po czym stwierdzono, że produktywność każdego pracownika wzrosła o 40% w porównaniu do poziomu pierwotnego.
Kluczowy z punktu widzenia Mayo był fakt, że w tej grupie wykształciły się szczególne relacje między ludźmi. Robotnicy nieświadomie tworzyli zgrany zespół, tzw. grupę nieformalną, którą cechowała wzajemna pomoc i wsparcie.
Eksperymenty wykazały, że poprzez tworzenie małych, nieformalnych grup można wpływać na psychikę człowieka i zmieniać jego podejście do pracy. Mayo wezwał do aktywacji bodźców duchowych charakterystycznych dla każdej osoby, z których najsilniejszą jest pragnienie stałego kontaktu ze współpracownikami.
Eksperymenty Hawthorne ujawniły motywację do pracy w relacjach międzyludzkich.
Koncepcja relacji międzyludzkich dominowała w teorii zarządzania aż do połowy lat pięćdziesiątych XX wieku. Badania Mayo nie pozwoliły jednak na skonstruowanie modelu motywacji, który adekwatnie wyjaśniałby motywację człowieka do pracy.
Teorie motywacji do pracy, oparte na psychologii człowieka i opierające się na czynniku ludzkim, powstały w latach czterdziestych XX wieku i obecnie są rozwijane.
Badanie zachowań człowieka w pracy dostarcza ogólnych wyjaśnień dotyczących motywacji i pozwala na stworzenie pragmatycznych modeli motywacji pracowników w miejscu pracy.
Istnieje dość duża liczba różnych teorii motywacji, podzielonych na dwie kategorie: materialną i proceduralną.
Treściowe teorie motywacji opierają się na identyfikacji takich wewnętrznych motywacji (potrzeb), które zmuszają ludzi do działania w taki, a nie inny sposób. Powszechne stały się teorie wyjaśniające zachowanie człowieka w oparciu o jego potrzeby - jest to teoria „hierarchii potrzeb” A. Maslowa, teoria potrzeb nabytych D. McClellanda, teoria dwuczynnikowa F. Herzberga, K. Alderfera i innych.
Procesowe teorie motywacji opierają się przede wszystkim na zachowaniach ludzi, biorąc pod uwagę ich percepcję i poznanie. Należą do nich teoria oczekiwań K. Lewina, preferencje i oczekiwania W. Vrooma, teoria sprawiedliwości S. Adamsa, model Portera-Lawlera, teoria „X” i „Y” D. McGregora i inne.
Pierwsze teorie skupiają się na analizie czynników leżących u podstaw motywacji, praktycznie nie zwracają uwagi na sam proces motywacji. Drugie poświęcone są procesowi motywacji, opisowi i przewidywaniu skutków procesu motywacyjnego, nie dotyczą jednak treści i motywów.
W pracach krajowych naukowców (V.A. Yadov, A.G. Zdravomyslov, V.P. Rozhin, A.N. Leontyev, N.F. Naumova, I.F. Belyaeva itp.) brane są pod uwagę nie tylko potrzeby, ale także proces powstawania i funkcjonowania motywacji, motywy tworzące znaczenie aktywności zawodowej.
Teorie te starają się określić potrzeby ludzi, które motywują ich do działania, zwłaszcza przy ustalaniu objętości i treści pracy. Przyjrzyjmy się pokrótce teoriom i poglądom czterech naukowców, których prace były najważniejsze dla współczesnych koncepcji motywacji. Są to: A. Maslow, F. Herzberg, D. McClelland, K. Alderfer.
2.2.1. „Hierarchia potrzeb” A. Maslowa
Abraham Harold Maslow (1907-1970) był jednym z najwybitniejszych twórców psychologii humanistycznej. Z jego dzieł liderzy wielu dziedzin ludzkiej działalności dowiedzieli się o złożoności potrzeb człowieka i ich wpływie na motywację człowieka. Tworząc swoją teorię motywacji, Maslow poszedł niezwykłą drogą. Nie był eksperymentatorem i nie uciekał się do stosowania ankiet i wywiadów. Miał swoją metodę – biograficzną: studiował historie życia, biografie wielkich ludzi. Jego książka „Motywacja i osobowość” została opublikowana po raz pierwszy w 1954 r., a autor poprawił ją i rozszerzył w 1970 r.
Podzielił wszystkie potrzeby człowieka na pięć grup i nazwał je potrzebami podstawowymi.
Według teorii Maslowa wszystkie te potrzeby można uporządkować w formie ścisłej struktury hierarchicznej („piramidy”). Chciał w ten sposób pokazać, że potrzeby poziomów niższych (pierwotnych) wymagają zaspokojenia i w związku z tym wpływają na zachowanie człowieka, zanim potrzeby poziomów wyższych zaczną wpływać na motywację. W dowolnym momencie człowiek będzie dążył do zaspokojenia potrzeby, która jest dla niego silniejsza lub ważniejsza. Ponieważ wraz z rozwojem osoby jako jednostki zwiększają się jej potencjalne możliwości, potrzeba wyrażania siebie nigdy nie będzie w pełni zaspokojona. Dlatego proces motywowania ludzkiego zachowania poprzez jego potrzeby nie ma końca. Aby kolejny, wyższy poziom hierarchii potrzeb zaczął wpływać na zachowanie człowieka, nie jest konieczne całkowite zaspokojenie potrzeby niższego poziomu. Nawet jeśli w danej chwili przeważa jedna z rozważanych potrzeb, to człowiek w swoim działaniu kieruje się nie tylko nią.
1. Potrzeby fizjologiczne niezbędne do życia i istnienia. Należą do nich potrzeby w zakresie jedzenia, picia, schronienia, odpoczynku i inne. Z punktu widzenia motywacji do pracy uważamy je za materialne, co obejmuje potrzebę stabilnych wynagrodzeń, a także innych nagród pieniężnych. Zaspokajanie potrzeb tej grupy jest możliwe poprzez metody bodźców materialnych.
2. Potrzeba bezpieczeństwa (w naszym przypadku obejmuje potrzebę zaufania w przyszłość). Są to potrzeby ochrony przed zagrożeniami fizycznymi i psychicznymi ze strony świata zewnętrznego oraz pewność, że potrzeby fizjologiczne (materialne) zostaną w przyszłości zaspokojone. Zaufanie to opiera się na gwarancjach zabezpieczenia emerytalnego i społecznego, które może zapewnić dobra, pewna praca, gwarancjach socjalnych, a także różnego rodzaju ubezpieczeniach społecznych (medycznych, emerytalnych itp.).
3. Potrzeba przynależności i miłości (w przypadku opisu motywacji do pracy nazywane są potrzebami społecznymi). Potrzeby te wyrażają się w długotrwałym nawyku pracy w określonym zespole, przyjacielskich stosunkach ze współpracownikami. Często, nawet jeśli ich zarobki są niewystarczające, pracownicy nie opuszczają miejsca pracy w poszukiwaniu lepszej pracy właśnie dlatego, że ich potrzeby społeczne są dobrze zaspokojone.
Aby zaspokoić potrzeby społeczne pracowników w procesie pracy zbiorowej, należy realizować następujące działania:
· zapewnić pracownikom pracę umożliwiającą im porozumiewanie się w trakcie wykonywania czynności zawodowych;
· odbywać okresowe spotkania z podwładnymi;
· staraj się nie niszczyć powstających grup nieformalnych, jeśli nie powodują one realnych szkód w organizacji;
· stwarzać warunki do aktywności społecznej członków organizacji poza jej ramami.
4. Potrzeba uznania (szacunku) obejmuje potrzebę poczucia własnej wartości, osobistych osiągnięć, kompetencji i szacunku ze strony innych.
Aby zaspokoić potrzeby uznania swoich pracowników, menedżer może zastosować następujące środki:
· oferować podwładnym bardziej znaczącą pracę;
· wysoko oceniać i motywować wyniki pracy osiągane przez podwładnych;
· delegować dodatkowe prawa i uprawnienia podwładnym;
· zapewnienie szkoleń i przekwalifikowań podnoszących poziom kompetencji.
5. Potrzeba samorealizacji (wyrażania siebie) to potrzeba realizacji własnego potencjału i rozwoju jako jednostki. Według Maslowa głównym źródłem ludzkiej aktywności, ludzkich zachowań i działań jest ciągłe dążenie człowieka do samorealizacji, pragnienie wyrażania siebie. Samorealizacja jest zjawiskiem wrodzonym; jest częścią ludzkiej natury.
Aby zaspokoić potrzeby pracowników w zakresie wyrażania siebie, należy:
· zapewnienie podwładnym możliwości szkoleń i rozwoju, które pozwolą im w pełni wykorzystać swój potencjał;
· powierzać podwładnym skomplikowaną i ważną pracę wymagającą od nich pełnego zaangażowania;
· zachęcać i rozwijać zdolności twórcze u podwładnych. Ogólny wniosek, jaki A. Maslow formułuje na temat potrzeb podstawowych, jest następujący: „Nasza koncepcja hierarchii potrzeb będzie bardziej realistyczna, jeśli wprowadzimy pojęcie miary zaspokojenia potrzeb i powiemy, że potrzeby niższe są zawsze zaspokajane w stopniu większym stopniu niż te wyższe. Jeżeli dla jasności posłużymy się konkretnymi, choć warunkowymi liczbami, okaże się, że potrzeby fizjologiczne przeciętnego obywatela są zaspokojone np. w 85%, potrzeba bezpieczeństwa w 70%, potrzeba miłości – o 50%, potrzeba poczucia własnej wartości – o 40%, a potrzeba samorealizacji – o 10%. ...Żadna z potrzeb, o których wspominaliśmy, prawie nigdy nie staje się jedynym, pochłaniającym wszystko motywem ludzkiego zachowania.
Po pojawieniu się teorii A. Maslowa menedżerowie różnych szczebli zaczęli rozumieć, że o motywacji ludzi decyduje szeroki zakres ich potrzeb. Aby zmotywować konkretną osobę, lider musi umożliwić jej zaspokojenie najważniejszych potrzeb poprzez taki sposób działania, który przyczyni się do osiągnięcia celów całej organizacji.
Mimo że teoria A. Maslowa dostarczyła bardzo przydatnego opisu procesu motywacyjnego dla różnych typów menedżerów, to późniejsze badania eksperymentalne nie potwierdziły tego w pełni. Główną krytyką tej teorii jest to, że nie uwzględnia ona różnic indywidualnych między ludźmi. Koncepcja najważniejszych potrzeb również nie doczekała się pełnego potwierdzenia. Zaspokojenie jakiejkolwiek potrzeby nie prowadzi automatycznie do zaangażowania potrzeb kolejnego poziomu jako czynnika motywującego działalność człowieka.
§ 2.3. Teoria potrzeb nabytych D. McClellanda
Model motywacji stworzony przez Davida McClellanda opiera się na potrzebach wyższych poziomów. Jej autor uważał, że człowiek ma trzy potrzeby: władzy, sukcesu i przynależności.
Potrzeba władzy objawia się jako chęć kontrolowania biegu wydarzeń i wpływania na innych ludzi. W teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa potrzeba ta nie jest jasno wyrażona, wpadając w lukę pomiędzy potrzebami uznania (szacunku) a samorealizacją. Osoby z potrzebą władzy najczęściej manifestują się jako osoby otwarte i energiczne, nie bojące się konfrontacji i pragnące bronić swoich pierwotnych stanowisk. Często są dobrymi mówcami i wymagają większej uwagi ze strony innych osób. Struktury zarządcze bardzo często przyciągają osoby posiadające potrzebę władzy, ponieważ dają możliwość jej zamanifestowania i realizacji. Osoby potrzebujące władzy niekoniecznie są karierowiczami dążącymi do władzy w negatywnym tego słowa znaczeniu. Analizując różne sposoby zaspokajania władzy McClelland w opublikowanej w 1970 roku pracy „Dwie twarze władzy” zauważa: „Ci ludzie, którzy mają największą potrzebę władzy i nie mają skłonności do awanturnictwa czy tyranii, a główną z nich jest muszą wywierać wpływ, należy wcześniej przygotować się do objęcia stanowisk kierowniczych wyższego szczebla. Wpływ osobisty może być podstawą przywództwa tylko w bardzo małych grupach. Jeśli ktoś chce zostać liderem dużego zespołu, musi posługiwać się znacznie bardziej subtelnymi i uspołecznionymi formami, aby zademonstrować swój wpływ... Pozytywny, czyli uspołeczniony obraz władzy lidera powinien przejawiać się w jego zainteresowaniu celami zespołu całego zespołu, w ustalaniu takich celów, które będą motywować ludzi do ich realizacji, w pomaganiu zespołowi w formułowaniu celów, w rozwijaniu w członkach zespołu pewności siebie i kompetencji, które pozwolą im efektywnie pracować.”
Zachętą do działania jest określone pragnienie człowieka zaspokojenia jakiejś potrzeby lub wykonania działania. Jakiś rodzaj wewnętrznego pragnienia.
Niewidzialna siła, która popycha nas do zrobienia czegoś, ale w żaden sposób nie zmusza nas do podjęcia tego działania. W przypadku wykonania określonej czynności bez możliwości wyboru spośród kilku opcji, jest to już przymus.
Rodzaje
Motywacje człowieka mogą być wewnętrzne lub zewnętrzne. - tak nazywa się wewnętrzna potrzeba podjęcia jakiegokolwiek działania poprzez odwołanie się do uczuć danej osoby. Wręcz przeciwnie, jeśli motywacja nie opiera się na uczuciach, ale na rozsądnym i racjonalnym podejściu do rozwiązania problemu, jest to już przekonanie.
W ten sam sposób klasyfikuje się zatem motywację zewnętrzną. Zewem natury jest zdolność wywoływania zewnętrznej siły motywacyjnej poprzez odwoływanie się do zmysłów. Ale jeśli istnieje apel do rozsądku - wezwanie.
Do działania może motywować kilka powodów jednocześnie. Oczywiście, bez względu na wszystko, najważniejszy jest dla Ciebie efekt końcowy. Ale jak to osiągnąć?
Aby zmotywować osobę do działania, konieczne jest wykorzystanie głównych elementów - zdolności motorycznych, świadomości i podświadomości osoby. Wiadomo, że jednorazowym oddziaływaniem na te trzy czynniki raczej nie osiągnie się pożądanego rezultatu, dlatego takie działania muszą mieć zdecydowanie systematyczny charakter.
Człowiek może zachęcić drugiego do działania nie tylko pewnymi czynami, ale także słowami i spojrzeniami. Oczywiście, aby to zrobić, musisz rozwinąć pewne umiejętności. Od czasów starożytnych wśród różnych ludów świata zauważono magiczną moc słów.
Motywacja zależy od potrzeb, pasji i pragnień danej osoby. Motywacja do działania może bezpośrednio zależeć od predyspozycji genetycznych - że tak powiem, genów motywacyjnych. Ich wpływ reprezentuje kilka głównych czynników przekazywanych z pokolenia na pokolenie, a mianowicie:
- Geny dążą do pierwotnego przywrócenia stanu pierwotnego, ku temu skierowane są wszystkie siły motywacyjne.
- Motywacja dzieli się na dwa całkowicie przeciwne kierunki, wektory: pierwszy jest bardziej ludzki, a drugi jest jego całkowitym przeciwieństwem.
Właśnie ze względu na dwoistą strukturę ludzkich aspiracji i potrzeb pojawia się pewne napięcie w motywacjach. Poziom kontrastu między nimi zależy bezpośrednio od różnic między genami napędowymi.
Od tych czynników zależy także dynamika realizacji działań podyktowanych określonymi motywami. Stąd wynika także zrozumienie człowieka, że jego los, jego przyszłość, z góry określona przez niego samego, a nie narzucona z zewnątrz, zależy od jego motywów.
Motywacja do działania
W przypadku, gdy motywacja zewnętrzna przestaje działać prawidłowo na osobę, konieczne jest skorzystanie z motywacji niezależnej. W tym przypadku osoba czerpie motywującą energię nie ze źródeł zewnętrznych, ale z zasobów wewnętrznych.
Szczególną rolę odgrywa w tym także autohipnoza - sposób, w jaki człowiek może wpływać na własną świadomość i psychikę, narzucając oczywiście niezwykłe wzorce zachowań itp. Najłatwiej jest stworzyć w tym celu listę, zawierającą pożądane postawy i obszary motywacji. Autorka: Anna Worobiowa
