Kpi w klinice medycznej. Idealny model administratora kliniki: wszystko, co idealne, jest proste! Dlaczego konieczne jest wdrożenie systemu KPI w organizacjach opieki zdrowotnej

Praca każdej prywatnej kliniki zaczyna się od administratora. Twoi pracownicy mogą być lekarzami o wysokich kwalifikacjach, ale to dzięki pracy administratorów przychodni, to właśnie do nich przyjdą ich klienci. A pierwsze wrażenie, jakie zrobi klient na temat Twojej kliniki, w dużej mierze zależy od pracy administratora. Rozumiemy, co decyduje o efektywności pracy administratorów, jak ją kontrolować i doskonalić.

Lista wymagań stawianych osobie, która powinna pracować na stanowisku administratora jest dość długa. Dobry administrator musi skupiać się na kliencie, umieć rozwiązywać złożone sytuacje, być dokładny i uważny. Musi mieć przyjemny wygląd i musi także dobrze mówić. Niemniej jednak nawet kompletny zestaw wszystkich tych cech nie zawsze gwarantuje skuteczność i efektywność administratora prywatna klinika.

Opcje płatności za pracę administratora kliniki w zależności od jego efektywności

Efektywność pracy administratora wpływa bezpośrednio na jego wynagrodzenie. Jakie kryteria należy wziąć pod uwagę przy obliczaniu wynagrodzeń administratorów klinik? Przyjrzyjmy się kilku możliwym typom kryteriów.

• korzystanie ze stałego wynagrodzenia. Skuteczność tego typu aplikacji wynosi około 50%, a sukces zależy raczej od tego, czy będziesz mieć szczęście do pracownika. Jeśli zatrudniony pracownik ma wystarczająco wysokie cechy moralne i psychologiczne oraz odpowiedzialność, masz szczęście. Jednak szanse, że ta osoba będzie zawsze skutecznie skuteczna bez żadnego wysiłku ze strony kierownictwa, są niskie. Zawsze jednak może się zdarzyć, że uwagi na temat wykrytych uchybień w pracy takiego administratora zostaną odebrane jako bezpodstawne czepianie się. Główną przyczyną jest brak obiektywnych kryteriów oceny efektywności pracy administratora. Dzięki temu osobiste sukcesy pracownika nie mają żadnego związku z osiągnięciami kliniki. Dlatego ta opcja wynagradzania administratorów klinik stopniowo staje się przestarzała, ponieważ nie jest wygodna ani dla pracowników, ani dla kierownictwa kliniki.
• gdy do wynagrodzenia administratorów dodany zostanie procent zysku uzyskiwanego przez klinikę. Na pierwszy rzut oka wygląda to nieźle, jednak w rzeczywistości jest to przedsięwzięcie dość ryzykowne. Dzięki tej opcji pracownik może zaniedbać zwykłych klientów i poświęcić uwagę tylko najbardziej wypłacalnym. Może to przestać działać na przyszłość i ostatecznie zaszkodzić wizerunkowi kliniki. Sam system w zasadzie nie jest zły, jednak ryzyko negatywnych konsekwencji jest bardzo duże.
• stosując kombinację wynagrodzenia i premii z uwzględnieniem KPI (stosunek 50/50). Ta opcja jest dość pracochłonna w opracowaniu i wdrożeniu w klinice, ale może dać skuteczny wynik w zakresie kontroli i dalszego rozwoju centrum medycznego, zarówno na poziomie osiągania celów strategicznych, jak i rozwiązywania problemów operacyjnych firmy .

Jak ocenić efektywność pracy administratora centrum medycznego

Oceniając skuteczność administratorów przychodni, kierownik przychodni lub przychodni musi sformułować kilka pytań i znaleźć na nie odpowiedzi.

Krok 1. Ustalenie głównego rezultatu pracy administratora centrum medycznego na tym stanowisku:

• Dlaczego potrzebujesz stanowiska administratora medycznego w klinice?
• Jakich efektów należy się spodziewać po pracy administratora centrum medycznego?

Każda klinika ma swoją strategię, koncepcję i cele, ale istnieje kilka uniwersalnych kryteriów pracy administratora centrum medycznego:

• Kontrola przepływu klientów kliniki;
• Asystowanie pacjentowi na etapach od umówienia wizyty do logicznego zakończenia – wizyty w klinice;
• Dokonywanie płatności na rzecz pacjentów.

Wskaźniki jakości pracy administratorów klinik będą następujące:

• obecność pacjentów lojalnych wobec kliniki;
• kontrola nad harmonogramem wizyt specjalistów i terminowe powiadamianie pacjentów o wizytach;
• minimalny wskaźnik rezygnacji z zaplanowanych wizyt.

Krok 2. Na podstawie wyników odzwierciedlających jakość pracy administratora kliniki ustalamy docelowe KPI: ich waga w premii administratora powinna wynosić od 20 do 50%.

• Obłożenie kliniki pacjentami wynosi 20%;
• Konwersja wizyty potencjalnego pacjenta kliniki na wizytę wynosi 30%.

Krok 3. Wyznaczamy wewnętrzne standardowe KPI, których zadaniem jest zapewnienie przestrzegania przez administratora medycznego wymagań proceduralnych kliniki: ich waga wynosi 5-20% premii.

• Brak skarg od niezadowolonych pacjentów – 15%;
• Ścisłe przestrzeganie dyscypliny kasowej w klinice – 10%;
• Wykonywanie podstawowych czynności przez administratora kliniki – 5%.

Ustal listę podstawowych operacji, które powierzasz administratorowi: zamówienie niezbędnych leków; płatność za media itp.; wysyłanie ofert specjalnych i powiadomień o promocjach kliniki itp. Raz w tygodniu składaj raport ze swojej listy.

Krok 4. Ustalamy kontrolne KPI: waga - 0% premii (celem tego wskaźnika jest pomiar poziomu obciążenia administratora).

• Liczba wykonanych połączeń;
• Liczba wysłanych mailingów.

WAŻNY!
Aby kontrolować administratora kliniki, wskaźników tych należy używać tylko wtedy, gdy dane są obliczane automatycznie, w przeciwnym razie zarówno Ty, jak i administrator medyczny spędzicie zbyt dużo czasu na podsumowywaniu i sprawdzaniu danych statystycznych. Aby uprościć obliczenia, użyj dowolnej metody automatyzacji kliniki: na przykład specjalnego oprogramowania wygodnego dla Twojego centrum medycznego, systemów CRM, produktów telefonii IP itp.

Krok 5. Jasno wskaż rodzaj celu, jakiego potrzebuje klinika w odniesieniu do każdego z kryteriów KPI: na przykład, jeśli wolumen sprzedaży usług kliniki jest wyższy, jest to dobre, ale jeśli klinika ma należności, jest to złe. Możliwe są następujące opcje docelowe:

• „Bezpośredni” cel- w tym przypadku im bardziej rzeczywiste wskaźniki wykonanej pracy posiada kierownik kliniki, tym skuteczniej wywiązywał się ze swoich obowiązków;
• Gol „odwrotny”.- im niższe rzeczywiste wskaźniki administratora kliniki, tym skuteczniej wypełniał swoje obowiązki;
• Celem tzw typu „korytarzowego”.– przy podsumowaniu wyników pracy uwzględnia się odchylenie wskaźników rzeczywistych od wskaźników planowanych, przekraczające pewien określony „korytarz”.

Planując kryteria oceny i związane z nimi cele, dla kontroli administratora kliniki, ważne jest zróżnicowanie celów pod kątem ich przypisania do dowolnego rodzaju oraz ustalenie możliwego algorytmu naliczania premii dla administratorów kliniki.

Krok 6. Ustalenie „uniwersalnych” kryteriów jakości pracy administratora centrum medycznego – wskaźników ważnych nie tylko dla administratora medycznego, ale także wszystkich pracowników Twojej przychodni.

Określamy wagę zadań specjalnych dla konkretnego administratora centrum medycznego:

• „czy jest/nie ma” zadania specjalnego dla tego stanowiska?
• „dużo/mało” w jednym okresie rozliczeniowym akceptowanym w Twojej placówce medycznej?

W rezultacie ustalamy wagę uzyskanego wskaźnika w premii administratora medycznego - od 0 do 30%.

Przykładowe możliwe zadania specjalne dla administratora kliniki (w formacie SMART):

1. do 15.10.18 zadzwoń do 100 pacjentów, którzy dawno nie odwiedzali kliniki, oferując preferencyjne ceny usługi na kolejny miesiąc, uzyskaj informację zwrotną od 50%;
2. znaleźć 20 kandydatów, którzy w dniu 11.01.2018 przystąpią do bezpłatnego badania diagnostycznego.

Następnie analizujemy wagę tzw. strefy oceny klienta wewnętrznego (ważni/nieważni, wielu/kilku klientów wewnętrznych) – tym wskaźnikiem jest ocena, jaką sami pracownicy kliniki przydzielają sobie w wyniku komunikacji wewnętrznej na potrzeby raportowania okres. Przyjęty system oceniania pozwala na dostosowanie zachowań administratorów placówek medycznych i ich nagradzanie z punktu widzenia koncentracji na kliencie wewnętrznym, co staje się podstawą kształtowania kultury korporacyjnej oraz poprawy ogólnego klimatu moralnego i psychologicznego w placówce. klinika. W końcu administrator kliniki to pracownik, z którym ma kontakt każdy pracownik organizacji, od dyrektora po młodszy personel medyczny.

W wyniku prac w tym kierunku ustalamy wagę powstałego wskaźnika w premii administratora kliniki - od 0 do 30%.

Dlaczego klinika potrzebuje telefonii IP?

Krok 7 Sprawdzamy zestaw wynikowych wskaźników:

Wskaźników powinno być co najmniej 3, a maksymalnie 5. Im ważniejsze kryterium, tym większa jego waga.

Suma wag wszystkich kryteriów musi wynosić dokładnie 100%.

Dzięki temu systemowi możemy nie tylko zrozumieć, jak monitorować efektywność administratora centrum medycznego, ale także sprowadzić jego pracę w ramach pożądanego standardu jakości pracy ustalonego w Twojej klinice.

Jak kontrolować administratora - my:

• dzielimy się z nim celami i perspektywami rozwoju (troska o obłożenie kliniki);
• Jego energię kierujemy na efektywną komunikację z pacjentem (zwiększenie konwersji rezerwacji umówionych wizyt na wizytę, zwiększenie liczby zadowolonych pacjentów);
• sprawdzamy dokładność i pracowitość pracownika (przestrzeganie zasad dyscypliny kasowej przez administratora medycznego oraz realizację podstawowych czynności przez administratora przychodni);
• Dzięki temu tworzymy zgrany zespół pracowników centrum medycznego (ocena klienta wewnętrznego).

Wszystko to niewątpliwie zasługuje na wysoką ocenę finansową ze strony kierownictwa.

KPI instytucji medycznej

W tej analizie postaramy się przeanalizować możliwe sposoby pomiaru i porównania głównych wskaźników, które mają wpływ sprawne funkcjonowanie placówek medycznych w całej Rosji.

Główne czynniki wpływające na efektywność można sprowadzić do następujących punktów:

1. wydajność
2. popularność
3. jakość usługi
4. koszt usług (dla płatnych placówek medycznych)
5. lokalizacja/bliskość przystanków komunikacji miejskiej i stacji metra

Wydajność centrum medycznego

Wskaźnik ten można zmierzyć dysponując danymi dotyczącymi liczby godzin pracy placówki medycznej, liczby godzin pracy lekarzy oraz liczby dostępnych gabinetów. Ważny jest także czas oczekiwania pacjenta na lekarza oraz czas obsługi pacjenta przez lekarza.

Czas oczekiwania na lekarza = godzina rozpoczęcia wizyty – godzina rejestracji

Czas obsługi = czas zakończenia odbioru - czas rozpoczęcia odbioru

Czas oczekiwania lekarza + czas obsługi = łączny czas obsługi pacjenta

Dla nas nie liczy się jakiś szczególny przypadek, ale średnia wartość statystyczna, dlatego należy tę wartość obliczać na każdy dzień (tydzień, miesiąc)

Godziny pracy placówki / łączny czas obsługi pacjenta = idealna liczba pacjentów obsługiwanych dziennie

Warunkiem jest jednak dostępność tylko jednego lekarza i jednego gabinetu. Większość instytucji medycznych ma kilku lekarzy i gabinety, dlatego należy wziąć pod uwagę dodatkowe warunki:

Liczba godzin pracy lekarzy = godziny pracy lekarza * liczba lekarzy

Liczba godzin pracy dostępnych sal = liczba godzin pracy placówki medycznej * liczba pokoi

Korzystając z tych wartości, łatwo się tego dowiedzieć Co dokładnie zmniejsza wydajność? instytucje medyczne:

Jeżeli liczba godzin pracy lekarzy jest większa niż liczba godzin pracy dostępnych gabinetów, wówczas placówka medyczna nie posiada wystarczającego wyposażenia (gabinetów lekarskich) i wymaga zakupu dodatkowego wyposażenia i/lub utworzenia dodatkowych gabinetów lekarskich.

Jeżeli liczba godzin pracy lekarzy jest mniejsza niż liczba godzin pracy dostępnych gabinetów, wówczas placówka medyczna nie ma wystarczającej liczby pracowników (lekarzy), należy skontaktować się z giełdą pracy/ogłosić o zatrudnieniu dodatkowych pracowników.

Popularność placówki medycznej

Jeżeli liczba godzin pracy lekarzy lub placówki medycznej / (liczba pacjentów, którzy zgłosili się * średni łączny czas opieki nad pacjentem) jest większa lub równa 1, oznacza to, że ta placówka medyczna potrzebuje dodatkowej reklamy i/lub kampanię PR.

Jeżeli liczba godzin pracy lekarzy lub placówki medycznej / (liczba pacjentów, którzy zgłosili * średni łączny czas opieki nad pacjentem) jest mniejsza niż 1, oznacza to, że ta placówka medyczna potrzebuje dodatkowych zasobów (patrz efektywność).

Jakość usług w ośrodku medycznym

Czynnik ten jest silnie wpływa na popularność instytucja medyczna. Można go zmierzyć na podstawie danych o pacjentach, którzy zgłosili się (z wyjątkiem konsultacji, po których pacjenci rzadko przychodzą ponownie) oraz liczbie pacjentów, którzy odwiedzili daną poradnię więcej niż 2 razy.

Pacjenci, którzy zgłosili się więcej niż 2 razy * 100 / liczba pacjentów, którzy zgłosili się = % pacjentów zadowolonych z jakości obsługi

Do analizy porównawczej konieczne jest zmierzenie średniego odsetka pacjentów zadowolonych z jakości usług w podobnych placówkach medycznych w Moskwie. Jeżeli odsetek danej poradni jest poniżej średniej statystycznej, należy przeprowadzić analizę jakościową (ankiety, kwestionariusze itp.), aby dowiedzieć się, z czego dokładnie pacjenci są niezadowoleni i wyeliminować ten czynnik.

Koszt usług w placówce medycznej

Czynnik ten jest ważny w przypadku płatnych klinik. Należy porównać średni koszt usługi w klinikach w Moskwie z kosztem tej usługi w placówce medycznej.

Jeśli koszt usług medycznych w danej przychodni jest znacznie wyższy od średniej statystycznej, wówczas kampania reklamowa/PR powinna skupić się na jakości usługi, czas poświęcić więcej uwagi jej analizie przed rozpoczęciem pracy nad pozyskaniem nowych klientów.

Lokalizacja kliniki

Lokalizację należy uznać za dodatkowy czynnik wpływające na popularność placówki medycznej.

Jeśli w pobliżu znajduje się wiele innych instytucji medycznych, należy zwrócić większą uwagę na analizę poprzednich 4 punktów.

Jeżeli dojazd komunikacją miejską do placówki medycznej jest utrudniony, należy położyć nacisk na usługi dodatkowe (wizyta lekarska w Twoim domu, karetka pogotowia, konsultacje lekarskie online itp.).

System KPI jest głównym mechanizmem motywowania personelu każdej organizacji do poprawy wyników.

Z tego artykułu dowiesz się:

Dlaczego konieczne jest wdrożenie systemu KPI w organizacjach opieki zdrowotnej

Istnieje kilka argumentów przemawiających za wykorzystaniem systemu KPI do motywowania pracowników:

1. 100% orientacja na wynik. Dziś niedopuszczalne jest „opryskiwanie się” nieskutecznymi działaniami na rzecz zmiany. Pracownik może otrzymać dodatkowe wynagrodzenie tylko wtedy, gdy jego działania były skuteczne.

2. Sterowanie. Działania pracowników muszą być ukierunkowane i dostosowane tak, aby osiągnąć cele przedsiębiorstwa bez konieczności zasadniczej restrukturyzacji systemu w zmieniającej się sytuacji na rynku usług medycznych.

3. Sprawiedliwość. Każdy specjalista w organizacji medycznej musi mieć gwarancję i pewność, że praca wszystkich będzie oceniana według ustandaryzowanych procedur i oceniana wyłącznie obiektywnie.

4. Wyrozumiałość. Każdy pracownik organizacji medycznej rozumie wszystkie KPI, warunki wypłaty dodatkowego wynagrodzenia materialnego i odwrotnie.

Najczęstszy błąd przy wdrażaniu KPI

Najczęstszym błędem przy wdrażaniu KPI jest ignorowanie podstawowych zasad ich kalkulacji. Podkreślono najważniejsze zasady obliczania KPI:

1. Im ważniejszy cel, tym większa „waga” KPI.
2. „Wagi” należy umieszczać zaczynając od najważniejszych KPI.
3. KPI nie powinny być „cięższe” niż 50% i „lżejsze” niż 5%.
4. Suma wszystkich „wag” KPI musi wynosić 100% (nie więcej i nie mniej).

W tabeli 1 przedstawiono przykłady obliczania „wagi” KPI.

Tabela 1. Obliczanie „wagi” KPI

Motywacja personelu. Wprowadzenie uniwersalnego systemu wskaźników efektywności służących efektywnemu zarządzaniu organizacją opieki zdrowotnej

Elena Stepkina Ekspert ES „ACTUALIS: Medycyna”, autor magazynu „Szef organizacji medycznej”, PharmD, Kierownik Centrum PKiOKU NCELS, Nauk Medycznych i MT Ministerstwa Zdrowia Republiki Kazachstanu, Ałmaty

Motywowanie personelu organizacji zdrowotnej jest kluczowym elementem nie tylko polityki personalnej, ale także codziennych działań menedżerów różnych szczebli.

Jest to indywidualna kalkulacja dla każdej organizacji medycznej, ale można polegać na doświadczeniach krajów rozwiniętych: nie więcej niż siedem KPI dla menedżerów i 3–5 KPI dla pracowników organizacji zdrowotnej. Ważne jest, aby zrozumieć, że każda organizacja musi określić własne „rozsądne minimum”.

Główne cechy skutecznych KPI

Definicja KPI powinna opierać się na ich charakterystyce. Wyróżnia się następujące cechy efektywnych KPI:

• Przynależność adresowa.
• Wyraźne skupienie się na wynikach.
• Osiągalność.
• Otwartość na działanie.
• Zapewnienie prognozowania działalności.
• Ograniczenie.
• Łatwość percepcji przez wykonawców.
• Równowaga i wzajemne powiązania.
• Inicjowanie zmiany.
• Łatwy do zmierzenia.
• Wzmocnione odpowiednimi indywidualnymi zachętami.
• Znaczenie.
• Porównywalność.

Algorytm procedury wdrażania KPI

Możesz użyć poniższego algorytmu, aby osiągnąć pożądany rezultat:

Krok 1. Oceń potrzeby pracowników, które determinują ich zachowanie w pracy i podejście do pracy.

Krok 2. Określ czynniki wpływające na motywację do pracy pracowników, ich stosunek do pracy, stopień zainteresowania efektami końcowymi i chęć do pracy z pełnym zaangażowaniem.

Krok 3. Wypracuj takie miary wpływu i motywujące środowisko pracy, które będzie sprzyjać dużemu zainteresowaniu wynikami końcowymi, pozytywnemu podejściu do wykonywanej pracy i organizacji.

Krok 4. Wpływaj na motywację do pracy, uwzględniając indywidualne cechy każdego pracownika.

Krok 5. Ocenić skuteczność wybranych działań interwencyjnych; w razie potrzeby ich regulację.

Tym samym zaproponowane podejścia mogą stymulować rozwój kompleksowego programu motywacyjnego dla pracowników organizacji opieki zdrowotnej Republiki Kazachstanu.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

MOTYWOWANIE PERSONELU MEDYCZNEGO W OPARCIU O KLUCZOWE WSKAŹNIKI EFEKTYWNOŚCI

P.P. Sagdeev, Yu.A. Afonin

We współczesnych warunkach rynkowych, gdzie wysoki poziom konkurencyjności przedsiębiorstwa jest podstawowym czynnikiem sukcesu w okresie prognozy, kierownictwo przedsiębiorstwa musi opracować i zastosować innowacyjne środki i metody efektywnego zarządzania personelem, które determinują odpowiedzialność każdego pracownika, ponieważ dobrobyt firmy zależy od potencjału pracowników, ich umiejętności zawodowych i stopnia odpowiedzialności za „swój” biznes.

Stosowanie kompetentnego zarządzania personelem w placówkach medycznych jest szczególnie ważne, a jeśli będzie poparte przyzwoitymi zachętami materialnymi, motywuje personel do nowych osiągnięć i sprzyja jego rozwojowi, to ten system zarządzania personelem można śmiało nazwać doskonałym i zapewnia powodzenie firmę w dłuższej perspektywie.

Zwiększając motywację pracowników, szczególnie ważny jest przegląd systemu wynagradzania, a metodyka wynagradzania powinna zmieniać się w kierunku interesów pracownika, dyrektora i właściciela 1. W tym celu konieczne jest powiązanie zarobków pracownika nie z czasem pracy czy realizacją planu w kategoriach dochodu brutto (lub ilości dóbr), ale z ekonomiczną efektywnością pracy, tj. do uzyskanego zysku netto lub oszczędności.

Aby osiągnąć pożądany efekt, należy zbudować mechanizm obliczania wydajności. Aby to zrobić, konieczne jest podzielenie wynagrodzenia na dwie części: 70% stałej lub podstawowej i 30% zmiennej. Zmienna część wynagrodzenia ma charakter motywacyjny i obejmuje dodatki za kategorie kwalifikacji (doświadczenie, profesjonalizm, mentoring), staż pracy, zasługi i wyniki pracy.

Aby wykorzystać zmienną część wynagrodzenia jako realną zachętę dla pracowników, istnieje potrzeba stworzenia mechanizmu obliczania wydajności pracy w oparciu o kluczowe wskaźniki (Key Performance Indicators, zwane dalej KPI)2.

Wskaźniki te służą jako mechanizm ustalania wynagrodzenia pieniężnego pracownika. Czasami taki mechanizm nazywany jest systemem motywacyjnym opartym na KPI lub kluczowym wskaźnikiem wydajności.

KPI to system służący do osiągnięcia głównych celów każdego biznesu, takich jak przyciągnięcie i utrzymanie konsumentów (klientów), zwiększenie profesjonalizmu pracowników, zwiększenie przychodów i zmniejszenie kosztów 3.

Główne cechy KPI to:

¦ znaczenie indywidualne. Każda osoba jest odpowiedzialna za rezultaty uzyskane w procesie wdrażania swoich kompetencji zawodowych;

¦ właściwy kierunek. Wszystkie kluczowe wskaźniki wydajności muszą być ściśle skoncentrowane na procesach biznesowych i projektach rozwojowych;

¦ osiągalność. Stopień osiągnięcia celu musi wynosić co najmniej 80%;

¦ zdolność adaptacji do zmieniającego się środowiska. Wartości KPI można łatwo zmieniać w zależności od zmian zachodzących w otoczeniu organizacji;

¦ przewidywalność. Wskaźniki te określają pożądane korzystne wyniki w przyszłości;

¦ specyfika. Wskaźniki te muszą jasno określać cechy ilościowe, jakościowe i czasowe celu;

¦ ogólna dostępność. Kluczowe wskaźniki wydajności powinny być zrozumiałe dla pracowników firmy na wszystkich poziomach;

¦ harmonia. Wskaźniki te muszą być ze sobą powiązane;

¦ reakcja łańcuchowa. Zmiany w KP1 powodują kolejne pozytywne zmiany w firmie;

¦ motywacja personelu;

¦ znaczenie. Wskaźniki wymagają okresowego przeglądu;

¦ porównywalność. Konieczne jest porównanie tych samych wskaźników w dwóch identycznych sytuacjach;

¦ ważność. Każdy wskaźnik musi być racjonalnie uzasadniony.

Tabela 1

Macierz planowania KPI dla lekarza pierwszego kontaktu

System motywacji pracowników firmy, oparty na wykorzystaniu kluczowych wskaźników efektywności, stymuluje pracownika do osiągania celów strategicznych firmy i pomaga zwiększyć poczucie odpowiedzialności za wspólną sprawę. System ten opiera się na identyfikacji tych potrzeb pracowników, których zaspokojenie pomaga zwiększyć produktywność pracy i uzyskać najlepsze wyniki.

Główne czynniki motywacyjne pracownika firmy identyfikuje się:

¦ przejęcie;

¦ zrozumienie;

¦ załącznik;

¦ bezpieczeństwo.

Można zgodzić się z A.K. Klochkov, który twierdzi, że to właśnie właściwości są atrakcyjnym narzędziem motywacji i stymulacji 4.

W celu oceny efektywności metody motywacji pracowników w oparciu o kluczowe wskaźniki efektywności wykorzystuje się macierz KR1.

Rozważmy zastosowanie macierzy KR1 dla lekarza rodzinnego odbywającego miesięczne wizyty w przychodni miejskiej, przyjmując za podstawę obliczeń kryteria oceny efektywności lekarza rodzinnego (rodzinnego) zgodnie z zaleceniem 5 . W tym celu skompilujemy wyjściową macierz KR1 lekarza pierwszego kontaktu (tab. 1).

Ta matryca kluczowych wskaźników wydajności jest dostarczana lekarzowi pierwszego kontaktu w postaci miesięcznego planu pracy. Po okresie sprawozdawczym konieczna jest ocena pracy lekarza. Aby to zrobić, ważna jest ocena rzeczywistego rezultatu jego pracy (tabela 2).

Tabela 2. Rzeczywisty wymiar pracy wykonywanej miesięcznie przez lekarza pierwszego kontaktu

Po przedstawieniu przez lekarza wyników wykonanej pracy obliczana jest wydajność pracownika.

Indeks kluczowych wskaźników efektywności oblicza się za pomocą wzoru

Zatem korzystając ze wzoru, znajdziemy wskaźnik kluczowych wskaźników efektywności lekarza pierwszego kontaktu (tabela 3).

Tabela 3. Praca lekarza pierwszego kontaktu

Następnie znajdujemy współczynnik wydajności, który definiuje się jako sumę pomnożonych wskaźników KR1 dla każdej grupy wskaźników przez wagę właściwą każdej grupy wskaźników. Zatem korzystając ze wzoru na obliczenie wydajności lekarza pierwszego kontaktu, otrzymujemy współczynnik wydajności równy 123,58%.

Analizując powyższą tabelę, możemy wyciągnąć następujące wnioski:

¦ przekroczony został standard w zakresie takich wskaźników, jak zmniejszenie poziomu hospitalizacji ludności przyłączonej, objęcie ludności przyłączonej szczepieniami profilaktycznymi, spadek współczynnika umieralności w domu, stabilizacja zachorowań na choroby społeczne Natura;

Norma nie jest spełniona w zakresie kompletności objęcia dynamicznym monitoringiem medycznym stanu zdrowia niektórych kategorii obywateli uprawnionych do korzystania z pakietu świadczeń społecznych, w tym świadczeń farmaceutycznych, leczenia sanatoryjnego i rehabilitacyjnego, i odbiega od wartości docelowej o 33%. Najwyraźniej lekarz ten, zdaniem swojego szefa, nie poświęcił wystarczającej uwagi realizacji tego wskaźnika i niezbyt efektywnie współpracował z pacjentami uprawnionymi do świadczeń socjalnych oraz zbytnio skupiał się na zmniejszeniu poziomu hospitalizacji przydzielonej populacji .

Na przykład, jeśli lekarz pierwszego kontaktu ma miesięczną premię za 100% realizację planu w wysokości 5000 rubli, wówczas na podstawie współczynnika wydajności główny lekarz lub kierownik oddziału powinien przyznać temu lekarzowi premię w wysokości 5000 rubli. + 23,58%. Ostateczna kwota wypłaty premii wyniesie 6179 rubli.

Należy podkreślić, że zasadniczym punktem stosowania systemu KR1 w zarządzaniu przedsiębiorstwem jest jasne zrozumienie przeznaczenia tej techniki jako narzędzia usprawniającego proces podejmowania decyzji zarządczych poprzez zapewnienie kierownictwu pełnej informacji i jej ograniczeń. Dlatego ważne jest nie tylko wdrożenie systemu KR1, ale także jego ciągłe wykorzystywanie w praktyce, monitorując realizację wyznaczonych celów strategicznych 6 .

Analogiem motywacji personelu medycznego opartej na kluczowych wskaźnikach efektywności jest motywacja personelu oparta na wskaźniku aktywności zawodowej (LCR) – jest to stopień udziału pracowników w ogólnych wynikach całej placówki medycznej 7 .

Współczynnik aktywności zawodowej oblicza się analogicznie jak współczynnik efektywności pracy na podstawie KR1, tyle że skorygowany o rosnące i malejące współczynniki współczynnika aktywności zawodowej pracownika.

Czynnikami zwiększającymi wskaźnik aktywności zawodowej lekarza mogą być:

¦ dla współczynnika kwalifikacji:

¦ dla współczynnika poziomu wykształcenia:

Dostępność miejsca zamieszkania;

Dostępność dodatkowego wykształcenia;

¦ dla współczynnika stopnia naukowego i tytułu honorowego:

Zasłużony Pracownik Służby Zdrowia Federacji Rosyjskiej;

Kandydat nauk medycznych;

Czczony, Lekarz Ludowy;

Doktor nauk medycznych;

dla współczynnika kontroli:

Kompletność i aktualność obserwacji przychodni;

Szczepienia, uodpornianie populacji;

Kompletność badania klinicznego w przygotowaniu do hospitalizacji;

Znajomość metod odczytu EKG;

Objęcie populacji badaniem fluorograficznym;

Oddalenie miejsca.

Czynnikami redukcyjnymi są:

¦ skargi, oświadczenia pacjentów;

¦ rozbieżności w rozpoznaniach klinicznych i ambulatoryjnych;

zaawansowane przypadki ciężkiej choroby;

¦ przypadki śmierci pacjentów, które nie były obserwowane przez lekarza.

Wskaźnik aktywności zawodowej jest bardziej rozbudowaną i szczegółową metodą obliczania premii lekarzy niż metoda oparta na KPI. Jednak KPI w odróżnieniu od KTU pozwala lekarzowi w pełni obiektywnie oceniać swoją pracę, a także przewidywać rezultaty swoich działań, budując w ten sposób efektywny system udzielania ambulatoryjnych świadczeń medycznych.

motywacja premii kluczowego lekarza

Notatki

1 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. Socjologia zarządzania: podręcznik. dla uniwersytetów. M., 2011.

3 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. Nowoczesne mechanizmy zarządzania zmianą społeczną: podręcznik. podręcznik dla uniwersytetów. M., 2012.

4 Klochkov A.K. KPI i motywacja pracowników. M., 2010.

5 O zatwierdzeniu kryteriów oceny efektywności lekarza rodzinnego (lekarza rodzinnego): zarządzenie Ministra Zdrowia i Rozwoju Społecznego Federacji Rosyjskiej z dnia 11 maja 2007 r.? 325.

6 Dobrenkov V.I., Zhabin A.P., Afonin Yu.A. Zarządzanie zasobami ludzkimi: podejście społeczno-psychologiczne: podręcznik. dodatek. M., 2009.

7 Afonin Yu.A., Sagdeev P.P. Problemy motywacji personelu medycznego // Vestn. Samar. państwo ekonomia. nie-ta. Samara, 2012. s. 7 (93). s. 10-14.

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

System wskaźników efektywności ekonomicznej w ochronie zdrowia. Ocena wskaźników wydajności Centralnego Szpitala Regionalnego obwodu usteńsko-łabińskiego. Zwiększenie intensywności pracy personelu medycznego i wykorzystania sprzętu medycznego.

praca na kursie, dodano 16.07.2011


Wiedza psychologiczna w pracy pielęgniarek i młodszego personelu. Opieka psychologiczna nad pacjentami oddziału chirurgii okulistycznej. Zasady pracy personelu pielęgniarskiego. Stworzenie optymalnej atmosfery pobytu pacjenta na oddziałach.

prezentacja, dodano 23.07.2014


Produkty stosowane do higieny rąk personelu medycznego: środki dezynfekcyjne, antyseptyczne, sterylizujące, chemioterapeutyczne, antybiotyki, środki czyszczące i konserwujące. Możliwe negatywne skutki leczenia dłoni i ich zapobieganie.

praca na kursie, dodano 31.03.2013


Skład personelu medycznego placówek leczniczych i profilaktycznych. Zapadalność na ostre i przewlekłe zakażenia wśród pracowników służby zdrowia. Ryzyko zakażenia personelu medycznego. Rutynowe szczepienia pracowników służby zdrowia przeciwko zakażeniu HBV.

prezentacja, dodano 25.05.2014


System kontroli zakażeń i bezpieczeństwa zakażeń pacjentów i personelu medycznego. Jakościowe i ilościowe wskaźniki wydajności na rok, zaawansowane szkolenia. Metody i środki edukacji higienicznej w ochronie zdrowia publicznego.

test, dodano 03.06.2011


Ogólne wymagania dotyczące warunków pracy personelu medycznego. Wymagania dotyczące budynków i budowli; do dekoracji wnętrz lokali; do wodociągów i kanalizacji; na ogrzewanie, wentylację, mikroklimat i środowisko powietrzne pomieszczeń; na oświetlenie i sprzęt.

streszczenie, dodano 28.09.2011


Przybliżona struktura organizacyjna poradni położniczej, standardy kadrowe personelu medycznego. Główne sekcje pracy lokalnego położnika-ginekologa. Podstawowa dokumentacja medyczna poradni położniczej, obliczanie wskaźników statystycznych.

praca na kursie, dodano 05.02.2016


Indywidualne cechy psychologiczne manifestacji emocji. Funkcje emocji, reaktywności, lęku osobistego. Badanie poziomu lęku osobistego i reaktywnego dawców. Badanie występowania wypalenia zawodowego wśród personelu medycznego.

teza, dodana 24.09.2009


Rola personelu pielęgniarskiego w organizowaniu ubezpieczenia zdrowotnego. Preferencje zawodowe przedstawicieli pielęgniarstwa w organizacji ubezpieczeń zdrowotnych. Ubezpieczenie medyczne w regionie Uljanowsk: stan i perspektywy.

teza, dodana 30.10.2008


Rola personelu pielęgniarskiego w prowadzeniu psychoterapii, taktyka pracownika medycznego poradni psychiatrycznej. Psychologiczne aspekty szpitala psychiatrycznego, łagodzenie stresu emocjonalnego spowodowanego chorobą i mobilizacja zasobów.

Proces zarządzania organizacją medyczną jest z pewnością złożony, gdyż oprócz rozwiązywania codziennych problemów prawnych i finansowych, a także wprowadzenia dobrego marketingu i monitorowania jakości świadczonych usług medycznych, ordynator musi odpowiednio zorganizować proces zarządzania personelem. instytucji medycznej. Jak pokazuje praktyka, odpowiednio zorganizowany proces zarządzania prowadzi do wzrostu sprzedaży usług medycznych, a co za tym idzie do wzrostu zysków, a także reputacji kliniki. Dlatego też coraz częściej menadżerowie placówek medycznych wprowadzają system oceny jakości pracy każdego pracownika.

Głównymi elementami takiego procesu zarządzania są kluczowe wskaźniki wydajności (KPI). KPI to wskaźniki, które pomagają określić, jak dobrze pracują wszyscy pracownicy placówki medycznej, a także efektywność kliniki jako całości.

Wdrożenie systemu KPI pozwala ocenić tak trudne do zmierzenia wskaźniki, jak skuteczność konsultacji lekarskich, aktywność operacyjna chirurga, technika komunikacji telefonicznej administratora kliniki czy lojalność pacjentów. W ten sposób można dowiedzieć się, które działy placówki medycznej, a nawet konkretne usługi medyczne generują największe zyski, a co najważniejsze, zrozumieć, co wpływa na wzrost lub spadek ogólnego zysku lub reputacji kliniki.

Opracowano kilka koncepcji formułowania celów KPI, ale jedna z najczęstszych nosi nazwę SMART. Pod skrótem SMART kryją się kryteria, jakie musi spełniać pożądany wynik KPI.

Jest to rozszyfrowane w następujący sposób:

• S - specyficzny (pewność wyniku);
• M – mierzalny (mierzalność wyniku);
• A - osiągalny (osiągalny wynik);
• R – istotne (istotność wyników pracy pracownika);
• T - ograniczony w czasie.

Popularność tej koncepcji wynika z faktu, że można ją bardzo łatwo dostosować do specyficznych zadań placówki medycznej.

Przykład: Klinika musi zwiększyć sprzedaż niektórych usług medycznych. Dla pracowników w odpowiednich obszarach ustalana jest wymagana miesięczna wielkość sprzedaży tych usług. Wielkość ta jest mierzona (M), usługa medyczna (S), a okresem sprawozdawczym jest miesiąc (T).

Aby przeanalizować wydajność personelu, konieczne jest obliczenie wydajności konkretnego specjalisty w skali uniwersalnej w punktach warunkowych. Pozwala to na korelację poziomów osiągania wartości niezależnie od jednostek miary i złożoności planów. Dla każdego z poziomów docelowych („minimalny”, „średni, planowany”, „maksymalny”) ustalane są odpowiednie wartości w punktach. Na przykład za poziom średni zwykle przyjmuje się 100 punktów, za „minimum” - 70 punktów, za „maksimum” - 110 punktów. Należy również zauważyć, że na początkowym etapie wprowadzenie wskaźników efektywności stymuluje personel, zwiększając tym samym efektywność pracy. Jednak z biegiem czasu motywujący wpływ tych wskaźników słabnie, wówczas istnieje potrzeba ich przeglądu i wymiany. Konieczna jest nieplanowana zmiana systemu KPI i ustalenie nowych wskaźników z następujących powodów:

• kiedy zmieniają się funkcje pracownika;
• przy dostosowaniu priorytetów strategicznych firmy;
• w razie potrzeby poprawić stosowane wskaźniki wydajności.

Coraz częściej system KPI zaczęto wdrażać zarówno w publicznych, jak i prywatnych placówkach medycznych na całym świecie. Za pomocą tego systemu oceny menedżerowie placówek medycznych mogą nie tylko odpowiednio analizować pracę swoich pracowników, ale także motywować ich do rozwoju i osiągania ogólnych celów kliniki. Dzięki temu systemowi pracownicy zrozumieją nie tylko cele kliniki, ale także sposoby ich osiągnięcia. Każdy pracownik zna z góry swoje zadania, może śledzić procent osiągniętych celów i na bieżąco wprowadzać korekty.

Zatem główną zaletą wdrażania KPI jest przejrzystość. Zarówno lekarze, jak i dyrektor kliniki widzą, kto pracuje, ile i zarabia. Takie podejście pomaga kierownikowi kliniki motywować pracowników i monitorować sytuację w terenie.

Jednak proces wdrażania KPI w placówkach medycznych ma też swoje wady. Niektórzy lekarze twierdzą, że świadczenie usług medycznych jest procesem złożonym i niestandardowym i nie da się ocenić efektywności personelu medycznego za pomocą KPI.

Podajmy przykład: Kierownik kliniki musi oceniać pracę lekarzy. Na co jeden lekarz może powiedzieć, że przypadki kliniczne po prostu zbiegły się w tym miesiącu w taki sposób, że w medycynie nie da się tego wiedzieć na pewno i planować z wyprzedzeniem. A inny, na przykład dentysta ortopeda, powie, że protetyka to sztuka i jak twórczą pracę można przełożyć na liczby. Dlatego też wdrażanie KPI w placówce medycznej jest często postrzegane przez personel medyczny z nieufnością, gdyż uważa on, że trudno jest skwantyfikować te aspekty pracy lekarza, których po prostu nie da się zmierzyć.

Nie należy też zapominać, że każda innowacja wymaga kosztów wdrożenia i adaptacji.

Ogólnie rzecz biorąc, KPI w placówce medycznej w tej chwili sprowadza się do tworzenia planów kliniki dla każdego z jej pracowników i dalszej kontroli nad realizacją tego planu. Ponadto w oparciu o ten plan opracowywany jest system motywacji personelu, a także program certyfikacji zarówno dla kadry zarządzającej, jak i personelu medycznego.

Tym samym KPI pomaga nie tylko zwiększyć efektywność personelu, ale także na podstawie jego wyników można ocenić stan kliniki w danej chwili.