Budżetowanie w przedsiębiorstwie: główne wskaźniki budżetu sprzedaży. Jak efektywnie zorganizować proces budżetowania w przedsiębiorstwie

Definicja budżetowanie działalności firmy można sformułować jako system działań mających na celu realizację decyzji organizacyjnych, strategicznych i taktycznych (operacyjnych), mających na celu zapewnienie efektywności procesów tworzenia, dystrybucji, wykorzystania, redystrybucji, organizacji, analizy i kontroli obrotu środkami funduszy (oraz ich ekwiwalenty w formie niepieniężnej) na realizację głównych celów działalności spółki.

Główne funkcje systemu budżetowania to:

Wyznaczanie planowanych celów finansowo-gospodarczych,

Monitorowanie realizacji zaplanowanych celów poprzez terminowe porównywanie wyników rzeczywistych i planowanych,

Analiza przyczyn, które spowodowały odchylenia i korekta planów.

Charakterystyczne cechy budżetowania jako narzędzie planowania na poziomie przedsiębiorstwa są:

- charakter „od końca do końca”.. Skonsolidowany budżet spółki obejmuje wszystkie segmenty działalności i obejmuje budżet operacyjny (wskaźniki bieżącej działalności gospodarczej), budżet finansowy (wysokość i struktura wpływów i wydatków finansowych), budżet inwestycyjny (budowa kapitału i zakup środków trwałych) );

- dyrektywność. Projekt budżetu na bieżący okres zatwierdzany jest zarządzeniem kierownika przedsiębiorstwa. Wskaźniki zatwierdzonego budżetu są obowiązkowe do wykonania przez menedżerów i pracowników wszystkich działów strukturalnych firmy. Na podstawie realizacji wskaźników budżetowych przyznawane są premie za poprzedni okres, certyfikowani są pracownicy i menedżerowie średniego szczebla, wyciągane są wnioski organizacyjne na temat pracy działów i menedżerów itp.;

- formalizacja(reprezentacja jako zbiór liczb). Budżet przedsiębiorstwa może nie zawierać szczegółowych planów działalności poszczególnych działów i służb – sposób osiągnięcia końcowych wyników można pozostawić kierownikowi tego działu. Jednak budżet koniecznie zawiera wyrażony ilościowo docelowy (planowany) wynik działań jednostki. Formalizacja w trakcie sporządzania budżetu jest konieczna dla skutecznej kontroli bieżącego wykonania budżetu i oceny jego wykonania na koniec okresu budżetowego. Budżet firmy, jak każdy plan, musi być przejrzysty i nie pozwalać na dwuznaczne interpretacje, a osiąga się to poprzez jego prezentację w postaci wskaźników ilościowych;

- regularność. Budżet przedsiębiorstwa uchwalany jest na każdy okres, który zatwierdzany jest jako okres budżetowy zarządzeniem kierownika. Regularność jest warunkiem efektywności planowania budżetu, gdyż zapewnia ciągłość procesu planowania w przedsiębiorstwie. Budżet na każdy kolejny okres tworzony jest na podstawie wyników oraz na podstawie planowo-faktycznej analizy wykonania budżetu zakończonego okresu. Proces budżetowania rozpatrywany w dynamice jest, jak wspomniano wcześniej, trzyetapowym cyklem czasowym, w którym podstawą kolejnego cyklu budżetowego jest końcowy etap poprzedniego cyklu budżetowego.

Przedmiot budżetowania to przedsiębiorstwo reprezentujące złożony system gospodarczy. Odpowiednio i proces budżetowania, gdyż modelowanie (przy sporządzaniu skonsolidowanego budżetu) i odzwierciedlenie (przy przeprowadzaniu analizy planowo-faktycznej wykonania skonsolidowanego budżetu) działalności gospodarczej przedsiębiorstwa opiera się na zastosowaniu podejścia systematycznego.

Zadania organizacyjne w zakresie budżetowania działalności przedsiębiorstwa, zmierzające do osiągnięcia głównego celu budżetowania przedsiębiorstwa obejmują:

Opracowanie i wdrożenie niezbędnych dokumentów organizacyjnych do budżetowania działalności przedsiębiorstwa;

Stworzenie i zintegrowanie procesu budżetowania z jednolitym systemem zarządzania firmą.

Strategiczne cele budżetowania Działalność firmy obejmuje:

Zapewnienie wysokiego poziomu trwałości przedsiębiorstwa w procesie jego rozwoju;

Opracowanie i wdrożenie długoterminowej strategii budżetowania działalności spółki.

Zadania budżetowania taktycznego (operacyjnego). składać się z:

Skuteczna regulacja przepływów finansowych firmy;

Zapewnienie optymalnego wykorzystania przepływów finansowych spółki;

Utrzymanie stałej wypłacalności spółki;

Zwiększenie przepływów finansowych netto firmy.

Realizację tych zadań zapewnia zespół funkcji zarządczych: organizacja, planowanie, kontrola, księgowość i analiza przepływów finansowych przedsiębiorstwa.

Znaczenie budżetowania działań Przedsiębiorstwo określają następujące podstawowe przepisy:

Budżetowanie zapewnia równowagę finansową przedsiębiorstwa w procesie jego strategicznego rozwoju. Tempo tego rozwoju i stabilność finansowa są w dużej mierze zdeterminowane przez synchronizację różnych rodzajów budżetowanych przepływów finansowych ze sobą pod względem wielkości i czasu. Wysoki poziom takiej synchronizacji zapewnia znaczne przyspieszenie realizacji strategicznych celów rozwojowych przedsiębiorstwa.

Budżetowanie działalności przedsiębiorstwa pomaga zwiększyć rytm procesu operacyjnego. Wszelkie braki w dokonywaniu płatności negatywnie wpływają na tworzenie zapasów produkcyjnych surowców i materiałów, poziom wydajności pracy, sprzedaż gotowych produktów itp. Jednocześnie optymalnie zorganizowane przepływy finansowe przedsiębiorstwa, zwiększając rytm procesu operacyjnego, zapewniają wzrost wolumenu produkcji i sprzedaży jego produktów.

Budżetowanie pozwala ograniczyć zapotrzebowanie firmy na pożyczony kapitał. Aktywnie zarządzając zasobami, możesz zapewnić bardziej racjonalne i oszczędne wykorzystanie własnych zasobów finansowych, generowanych ze źródeł wewnętrznych, a także zmniejszyć uzależnienie tempa rozwoju przedsiębiorstwa od zaciąganych kredytów. Ten aspekt zarządzania jest szczególnie istotny dla przedsiębiorstw znajdujących się na wczesnych etapach ich cyklu życia, gdy dostęp do zewnętrznych źródeł finansowania jest ograniczony.

Budżetowanie działalności przedsiębiorstwa jest ważnym czynnikiem wsparcia finansowego i przyspieszenia obrotu kapitałowego przedsiębiorstwa. Sprzyja temu skrócenie czasu trwania cykli produkcyjnych i finansowych, osiągane w procesie efektywnego zarządzania przepływami finansowymi, a także zmniejszenie zapotrzebowania na kapitał służący działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Przyspieszając obrót kapitału, przedsiębiorstwo zapewnia wzrost wielkości generowanego zysku w czasie.

Budżetowanie zapewnia zmniejszenie ryzyka niewypłacalności przedsiębiorstwa. Nawet w przypadku przedsiębiorstw, które z sukcesem prowadzą działalność gospodarczą i generują wystarczającą ilość zysków, niewypłacalność może powstać na skutek braku równowagi w czasie różnego rodzaju przepływów finansowych. Synchronizacja wpływów i wypłat środków osiągana w procesie budżetowania działalności przedsiębiorstwa pozwala na ustalenie czynnika wystąpienia jego niewypłacalności.

Działania budżetowe pozwalają przedsiębiorstwu uzyskać dodatkowy zysk generowany bezpośrednio ze swoich aktywów finansowych. Mówimy przede wszystkim o efektywnym wykorzystaniu tymczasowo wolnych środków pieniężnych w ramach majątku obrotowego, a także zgromadzonych środków inwestycyjnych w dokonywaniu inwestycji finansowych. Wysoki poziom synchronizacji pod względem wolumenu i czasu wpływów i wpłat gotówkowych pozwala na ograniczenie rzeczywistego zapotrzebowania przedsiębiorstwa na salda gotówkowe bieżące i ubezpieczeniowe służące procesowi operacyjnemu. Budżetowanie działalności przedsiębiorstwa przyczynia się zatem do tworzenia dodatkowych zasobów inwestycyjnych na inwestycje finansowe, które są źródłem zysku.

Wyróżnia się: etapy budżetowania:

1) przekazywanie szczegółów polityki budżetowania i głównych kierunków osobom odpowiedzialnym za ich przygotowanie;

2) określenie czynnika ograniczającego produkcję;

3) przygotowanie programu sprzedażowego;

4) wstępne przygotowanie budżetów;

5)omawianie budżetów z wyższą kadrą kierowniczą;

6) koordynacja i analiza przeglądanych budżetów;

7) ostateczne przyjęcie budżetów;

8) późniejsza analiza budżetów.

Przyjrzyjmy się każdemu z tych etapów bardziej szczegółowo.

Przekazywanie szczegółów polityki budżetowej. Najwyższe kierownictwo powinno przekazywać informacje o wpływie planu długoterminowego na politykę budżetową osobom odpowiedzialnym za przygotowanie budżetów na bieżący rok. Informacje te mogą mieć wpływ na planowane zmiany w asortymencie sprzedawanych produktów lub na zwiększenie lub ograniczenie produkcji niektórych rodzajów produktów. Ponadto należy określić inne istotne warunki wpływające na przygotowanie budżetów, takie jak korekty, które powinny odnosić się do podwyżek cen i płac oraz oczekiwanych zmian w produktywności. Wszelkie spodziewane zmiany w popycie i produkcji w branży powinny być również komunikowane menedżerom odpowiedzialnym za przygotowywanie budżetów przez najwyższe kierownictwo. Konieczne jest, aby wszyscy menedżerowie byli świadomi polityki najwyższego kierownictwa w zakresie realizacji planu długoterminowego poprzez budżet roku bieżącego, aby można było wytyczyć główne kierunki działania. Przekazując informacje, menedżerowie stają się jasne, kto jest odpowiedzialny za przygotowanie budżetu i jak powinien reagować na oczekiwane zmiany warunków zewnętrznych.

Wyznaczanie czynnika ograniczającego produkcję produktu. Działalność każdej organizacji (przedsiębiorstwa) jest na tym etapie ograniczona przez jakiś czynnik. Dla większości organizacji czynnikiem ograniczającym jest popyt ze strony klientów. Mogą jednak zaistnieć przypadki, w których produkcja jest ograniczona mocami produkcyjnymi, a zapotrzebowanie klientów przekracza ich możliwości. Przed przygotowaniem budżetu konieczne jest określenie czynnika ograniczającego, ponieważ to on wyznacza punkt wyjścia do przygotowania budżetu rocznego.

Przygotowanie programu sprzedażowego. Wielkość i asortyment sprzedaży określają poziom produkcji przedsiębiorstwa, gdy popyt konsumencki jest czynnikiem ograniczającym wielkość produkcji. Dlatego program sprzedażowy jest najważniejszym planem przy sporządzaniu rocznego budżetu. Plan ten jest również najtrudniejszy do sporządzenia, ponieważ całkowity dochód ze sprzedaży zależy od działań kupujących. Dodatkowo na popyt konsumencki może mieć wpływ stan gospodarki i posunięcia konkurencji.

Do oceny popytu konsumenckiego stosuje się wiele metod. Najprostszą metodą jest ocena oparta na opiniach kadry zarządzającej i sprzedaży. Na przykład personelowi sprzedaży można powierzyć zadanie oszacowania wielkości sprzedaży każdego produktu swoim klientom, a regionalni menedżerowie sprzedaży mogą otrzymać zadanie oszacowania całkowitej wielkości sprzedaży w każdym regionie. Alternatywnym podejściem jest ocena popytu konsumpcyjnego za pomocą metod statystycznych, których zastosowanie pozwala uwzględnić ogólną sytuację w przedsiębiorstwie oraz dynamikę rynku i sprzedaży w poprzednich okresach. Przeprowadzenie badania rynku może być konieczne, jeśli firma zamierza wprowadzić nowe produkty lub szukać nowych rynków.

Wstępne przygotowaniebudżety. Menedżerowie odpowiedzialni za realizację celów budżetowych muszą przygotowywać budżety dla obszarów działalności, za które odpowiadają. Proces przygotowywania budżetów musi przebiegać oddolnie. Oznacza to, że budżet musi powstawać na najniższym szczeblu zarządzania, a następnie być dopracowany i skoordynowany na wyższych poziomach. Takie podejście pozwala menedżerom uczestniczyć w przygotowaniu swoich budżetów i zwiększa prawdopodobieństwo, że zaakceptują budżety i będą dążyć do osiągnięcia zaplanowanych celów.

Nie ma jednego sposobu ilościowego określenia konkretnej pozycji budżetu. Dane historyczne można wykorzystać jako punkt wyjścia przy sporządzaniu budżetu, nie oznacza to jednak, że budżet opiera się na założeniu, że jeśli jakieś zdarzenie miało miejsce w przeszłości, to wydarzy się w przyszłości. Należy brać pod uwagę zmiany przyszłych warunków, a informacje o przeszłości mogą być użyteczną wskazówką w przyszłości. Ponadto podczas przygotowywania budżetów menedżerowie mogą przestrzegać instrukcji kadry kierowniczej wyższego szczebla, takich jak szczegółowe instrukcje dotyczące zmian cen zakupionych materiałów i usług. W działaniach produkcyjnych można skupić się na kosztach standardowych jako podstawie obliczenia kosztu wielkości produkcji zaplanowanej w budżecie.

Omówienie budżetów z wyższą kadrą kierowniczą. Aby wdrożyć zasadę budżetu partycypacyjnego, należy go rozpocząć na najniższym szczeblu zarządzania. Menedżerowie na tym szczeblu muszą sporządzać swoje budżety i przedstawiać je przełożonym do zatwierdzenia, a oni z kolei muszą połączyć wszystkie budżety, za które odpowiadają, w jeden i przedstawić je swojemu menadżerowi do zatwierdzenia. Menedżer ten staje się teraz odpowiedzialny za budżetowanie na swoim poziomie.

Bardzo ważne jest, aby osoby przygotowujące budżet brały udział w przyjęciu ostatecznej wersji budżetu, a kierownik nie korygował budżetu bez dokładnego przeanalizowania argumentów podwładnego dotyczących wprowadzenia do niego nowych pozycji. W przeciwnym razie nie będzie zapewniona realna partycypacja, a podwładni raczej nie będą zainteresowani realizacją budżetu, którego nie zaakceptowali. Należy także zadbać o to, aby osoby odpowiedzialne za przygotowanie budżetów nie próbowały celowo narzucać przyjęcia budżetów łatwych do osiągnięcia lub celowo nie zaniżać wartości budżetowych w nadziei, że osiągnięcie ostatecznego budżetu będzie celem łatwym do osiągnięcia.

Koordynacja i analiza przeglądanych budżetów. W miarę przesuwania się budżetów od dołu do góry – od szefa do szefa – w procesie dyskusji konieczne jest zbadanie relacji pomiędzy wskaźnikami budżetowymi. Takie badanie może wykazać, że niektóre budżety nie są zrównoważone z innymi budżetami i wymagają poprawy: należy wziąć pod uwagę inne warunki, ograniczenia i plany, o których menadżer nie wie lub nie ma na nie wpływu. Na przykład menedżer biznesowy może planować wymianę sprzętu, gdy nie ma na to środków. Ekonomista musi identyfikować takie niespójności i zwracać na nie uwagę swojego przełożonego. Wszelkie zmiany w budżecie muszą być wprowadzane przez osobę odpowiedzialną za jego przygotowanie, co może wymagać przejrzenia budżetu od góry do dołu drugi lub nawet trzeci raz, aż budżety zostaną skoordynowane i zaakceptowane przez wszystkie strony.

W ramach procesu koordynacji należy przygotować budżetowy rachunek zysków i strat, bilans i rachunek przepływów pieniężnych, aby zapewnić, że wszystkie one pasują do siebie i tworzą akceptowalną całość. W przeciwnym razie konieczne będą dalsze korekty, a budżety trzeba będzie ponownie przeprowadzić na wszystkich poziomach, aż do momentu, gdy rachunek zysków i strat budżetu, bilans i rachunek przepływów pieniężnych zostaną zaakceptowane.

Ostateczne przyjęcie budżetów. Kiedy budżety są ze sobą spójne, łączy się je w budżet ogólny (całkowity budżet finansowy), który składa się z rachunku zysków i strat, bilansu i rachunku przepływów pieniężnych. Po zatwierdzeniu budżetu ogólnego wszystkie budżety przesyłane są do wszystkich ośrodków odpowiedzialności organizacji (przedsiębiorstwa). Przyjęcie budżetu ogólnego jest podstawą wykonania budżetów przez kierowników wszystkich ośrodków odpowiedzialności.

Późniejsza analiza budżetów. Proces tworzenia budżetów nie powinien kończyć się ich zatwierdzeniem. Rzeczywiste wyniki należy okresowo porównywać z wynikami planowanymi. Porównanie powinno być przeprowadzane co miesiąc, a raport z wyników porównania powinien być przekazywany przygotowującym budżet do połowy kolejnego miesiąca, w celu pobudzenia ich działań. Umożliwi to kierownictwu określenie, które pozycje budżetu nie zostały zrealizowane i poznanie przyczyn odchyleń. Jeśli problem odchyleń leży w gestii kierownictwa, można podjąć odpowiednie środki, aby zapobiec podobnym odstępstwom w przyszłości. Odchylenia mogą jednak pojawić się także na skutek tego, że budżet od początku był nierealistyczny lub faktyczne warunki roku budżetowego odbiegały od przewidywanych; budżet na pozostałą część roku w tym przypadku staje się nieważny.

W trakcie roku budżetowego komisja budżetowa ma obowiązek okresowo oceniać rzeczywiste wyniki i dokonywać przeglądu planów spółki na przyszłość. Jeśli stan faktyczny różni się od oczekiwanego, oznacza to zazwyczaj konieczność korekty budżetu. Ten poprawiony budżet będzie reprezentował zmienione programy produkcyjne na pozostałą część okresu budżetowego. Należy zauważyć, że tworzenie budżetu na rok bieżący nie kończy się wraz z końcem okresu budżetowego; Budżetowanie należy postrzegać jako proces ciągły i dynamiczny.

Większość systemów budżetowania służy wielu celom, a niektóre z nich mogą być ze sobą sprzeczne. Na przykład funkcje planowania i stymulacji mogą być ze sobą sprzeczne. Proponowane budżety, których nie można wdrożyć, mogą najlepiej spełniać cele motywacyjne, a nie spełniać celów planowania. Do celów planowania budżet należy sporządzać, mając na uwadze realistyczne cele.

Istnieje także sprzeczność pomiędzy funkcjami planowania i oceny wyników. Do celów planowania budżet sporządza się przed rozpoczęciem okresu planowania w oparciu o oczekiwane warunki lub okoliczności. Ocena skuteczności powinna opierać się na porównaniu rzeczywistych wyników z danymi skorygowanymi. budżet, odzwierciedlający okoliczności lub warunki, w jakich faktycznie pracują menedżerowie. W praktyce wiele firm porównuje rzeczywiste wyniki z pierwotnym budżetem, jednak jeśli zmieniły się okoliczności założone przy sporządzaniu budżetu, powstaje sprzeczność pomiędzy planowaniem a oceną wyników.

Zanim przystąpimy do merytorycznego rozważenia praktycznych wskazówek i rekomendacji, które zobrazują sposób funkcjonowania budżetowania w przedsiębiorstwie, a jednocześnie głębiej zrozumiemy, dlaczego nowoczesny i dynamicznie rozwijający się uczestnik rynku potrzebuje systemu budżetowania, warto zwrócić uwagę na fundamentalne znaczenie ten krok w samostanowieniu firmy. Przecież zbudowanie systemu budżetowania to niezwykle ważny etap w rozwoju organizacji i pod wieloma względami mogący wpłynąć na przyszłość przedsiębiorstwa.

Jednocześnie nie należy zakładać, że wdrożenie systemu budżetowania w przedsiębiorstwie będzie wymagało jedynie odpowiedniej konfiguracji zautomatyzowanego systemu informatycznego i obecności programisty zdolnego do finalizowania nowych raportów. Oczywiście wiele w tym trudnym procesie zależy od rozwoju informacyjnego przedsiębiorstwa, ale nie wszystko. Profesjonalizm i zaangażowanie kadry zarządzającej finansami odgrywa decydującą rolę w ustaleniu systemu budżetowania i doskonaleniu istniejącego systemu budżetowania w przedsiębiorstwie.

Przejście na pełnoprawny system budżetowania w firmie i system zarządzania budżetem jest niemożliwe bez poważnych zmian strukturalnych w całej organizacji, ponieważ ustanowienie skutecznego systemu budżetowania wymaga poważnej, zweryfikowanej, skoordynowanej i skoncentrowanej pracy kierownictwa i pracowników .

Tworzenie budżetowania w przedsiębiorstwie i rola systemu budżetowania w przedsiębiorstwie

Etapy tworzenia systemu budżetowania mogą się wzajemnie wykluczać, ale generalnie przy zastosowaniu podejścia sekwencyjnego nie zmieniają zbytnio swojej kolejności. Rozważmy główne etapy tworzenia systemu budżetowania w przedsiębiorstwie.

Opracowanie i wdrożenie prawidłowej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa w celu ustalenia systemu budżetowania w przedsiębiorstwie

Najprostszym, ale jednocześnie najdroższym sposobem na zbudowanie nowej struktury organizacyjnej jest zaangażowanie zewnętrznego specjalisty, a raczej specjalnego zespołu, który od razu potrafi zidentyfikować wąskie gardła, patrząc na sytuację „od zewnątrz”. Jednak najskuteczniej i najtaniej problem ten można rozwiązać poprzez grupę roboczą złożoną z wysoko wykwalifikowanych specjalistów wewnętrznych, którzy są osobiście zainteresowani przejściem do efektywnego budżetowania.

Generalnie efekt prawidłowego systemu budżetowania będzie szybko odczuwalny na wszystkich poziomach organizacji, dlatego niezwykle ważnym etapem pracy jest poinformowanie pracowników o korzyściach, jakie odniosą z wdrożenia nowego systemu. Naturalnie, zwykłym pracownikom zależy nie tyle na globalnej efektywności firmy, ile na własnej efektywności, od której uzależnione są premie i zyski. Dlatego też, aby pracownik zrozumiał, że całościowy system efektywnościowy będzie miał pozytywny wpływ szczególnie na jego pracę, należy szczegółowo wyjaśnić pracownikom, jakie korzyści konkretny pracownik odniesie dzięki ustanowieniu systemu budżetowania .

Z reguły organizacje rozwijają nieoptymalną strukturę organizacyjną, co jest w dużej mierze konsekwencją historycznej dezorganizacji. Kluczowe procesy mogą być mniej lub bardziej skonfigurowane, ale mniejsze, na przykład powiązania funkcjonalne, przejrzystość hierarchii, zasady interakcji i podporządkowania pomiędzy działami, przebiegają samodzielnie. Dlaczego?

Po stronie logiki jest to, że jakakolwiek praca z systemem budżetowania nie przynosi firmom pieniędzy „tu i teraz”, dlatego na poziomie niedostatecznie wykwalifikowanej kadry zarządzającej często przyjmuje się niepisaną zasadę „nie zwracać uwagi”. Pytanie to zależy od horyzontu planowania strategicznego i skali rozwoju, jaką firma chce osiągnąć.

Jeśli firma ma na przykład dziesięciu do piętnastu pracowników, a działania każdego z nich można kontrolować na poziomie prostej komunikacji, niedoskonała struktura organizacyjna nie spowoduje większych szkód w działalności. Ale gdy tylko rozwój osiągnie pewien kamień milowy, pojawia się na przykład rozproszona sieć oddziałów i wielopoziomowa hierarchia z dużą liczbą procesów i powiązań pracy personelu, jeśli struktura organizacyjna nie jest logiczna, nie jest jasno uregulowana i przede wszystkim co ważne, nie działa jako pojedynczy mechanizm, w przedsiębiorstwie powstaje chaos.

Zewnętrzny specjalista ds. zarządzania z reguły natychmiast dostrzega obszary problematyczne i może przynajmniej „niewyraźnym okiem” wskazać kierownictwu, na co należy zwrócić uwagę w pierwszej kolejności. Często zdarza się, że wewnętrzni użytkownicy struktury organizacyjnej nie widzą błahych błędów, bo w sumie procesy działają, ale nikt nie myśli o ich optymalizacji, zwłaszcza jeśli mówimy o firmie, w której nikt nie jest zmotywowany do osiągania wyników . I, co zaskakujące, takich firm jest dziś na rynku przytłaczająca większość.

Optymalizacja struktury organizacyjnej jest pierwszym i najważniejszym krokiem do ustanowienia systemu budżetowania w firmie, a także do późniejszego doskonalenia systemu budżetowania w cyklu ciągłym. Niezależnie od tego, w jaki sposób ocenimy obecną strukturę organizacyjną, a następnie wdrożymy nową, czy to poprzez zewnętrznych konsultantów, czy poprzez utworzenie wewnętrznej grupy roboczej, cele będą te same.

Ich istotę można sformułować następująco:

Analiza obecnej sytuacji;
Opracowywanie skutecznych ulepszeń;
Wdrożenie w praktyce;
Kontrola wdrażanych innowacji.

Jednocześnie należy unikać ekscesów w zakresie rozwoju struktury organizacyjnej, dlatego tworząc ją należy kierować się podstawowymi zasadami skutecznego zarządzania:

Łatwość wdrażania poziomów struktury organizacyjnej;
Przejrzysta struktura dla personelu;
Porządek w relacjach i podporządkowanie funkcjonalne.

Rysunek 1. Struktura organizacyjna firmy.

Należy przestrzegać tych zasad, aby zapewnić w miarę możliwości jak największą przejrzystość struktury dla przyszłego harmonijnego rozwoju przedsiębiorstwa. Pamiętajmy, że im prostsza struktura organizacyjna, tym łatwiej będzie opracować system zarządzania budżetem.

Jako przykład podajemy schemat blokowy struktury organizacyjnej optymalnej dla procesu dalszego rozwoju.

Rysunek 2. Schemat struktury organizacyjnej firmy.

Stworzenie struktury finansowej w celu usprawnienia wdrożonego systemu budżetowania w przedsiębiorstwie

Aby osiągnąć produktywne budżetowanie, konieczne jest wprowadzenie w firmie modelu, który rozłoży odpowiedzialność za realizację budżetów, efektywność wydatkowania zasobów oraz umożliwi kontrolę i analizę sposobu powstawania wydatków i dochodów w przedsiębiorstwie . W tym celu w oparciu o zatwierdzoną strukturę organizacyjną tworzona jest struktura finansowa, w której firma jest reprezentowana w formie połączonych ze sobą centrów odpowiedzialności finansowej.

Ośrodkom odpowiedzialności finansowej przypisuje się typy klasyfikacji w zależności od zadania biznesowego danej jednostki biznesowej. Każda jednostka biznesowa należy do jednego z typów instytucji finansowych w strukturze finansowej:

Centra inwestycyjne (CI - centra inwestycyjne)
Centra dochodu (IC – centra dochodu)
Centra marży (MCD – centra dochodu krańcowego)
Centra zysku (CP - centra zysku)
Centra kosztów (CZ - centra kosztów)

Każdy centralny okręg finansowy prowadzi „podwójne życie”, pełniąc jednocześnie funkcję jednostki biznesowej i ośrodka odpowiedzialności finansowej w formie swojego budżetu. Przy takim stanie rzeczy zostaje osiągnięta równowaga niezbędna dla skutecznej organizacji: dział zaczyna odpowiadać za realizację swoich zadań w ramach funkcji biznesowych, w granicach wyznaczonych przez budżet.

Każdy centralny okręg finansowy w strukturze finansowej przedsiębiorstwa ma osobę odpowiedzialną za wyniki jego pracy. Zwykle jest to kierownik lokalnego działu, na przykład kierownik działu sprzedaży, kierownik magazynu, dyrektor zakupów itp. Czasami pracownik odpowiedzialny za wyniki Centralnego Okręgu Federalnego może nie być powiązany z realizacją bezpośrednio lokalnych funkcji pracy, na przykład główny architekt.

Opracowanie systemu budżetowego przedsiębiorstwa

W zależności od struktury finansowej przedsiębiorstwa, kierownictwo i grupa robocza ds. wdrożenia systemu zarządzania budżetem podejmują wspólnie uzgodnione decyzje dotyczące tego, jakiego rodzaju budżetów potrzebuje dane przedsiębiorstwo. System budżetowy ustala relacje budżetowe, poziomy tworzenia budżetu, a także wewnętrzną strukturę budżetów według katalogów pozycji budżetowych. Podjęto decyzję o lokalizacji systemu budżetowego w Centralnym Okręgu Federalnym i konsolidacji budżetów lokalnych w jeden budżet przedsiębiorstwa (budżet skonsolidowany). Każde podejście ma swoje zalety i wady, a konkretną metodę wybiera się na podstawie logiki sytuacji i możliwości zastosowania w konkretnym przedsiębiorstwie.

Każdy Centralny Okręg Federalny zarządza swoim budżetem w oparciu o planowane i rzeczywiste dane dotyczące swojej działalności, a służba finansowa na ich podstawie generuje skonsolidowane budżety prognozowane:

Budżet przepływów pieniężnych do zarządzania płynnością;
Budżet przychodów i wydatków zapewniający wsparcie i zarządzanie rentownością firmy na zaplanowanym poziomie;
Bilans zarządczy do zarządzania wartością biznesową.

Dane z tych budżetów łącznie umożliwiają kierownictwu ocenę stanu funkcjonowania przedsiębiorstwa, przedstawienie wartości docelowych, prognozę krótko- i długoterminowych trendów oraz, w razie potrzeby, zaplanowanie działań, które mogą pomóc w osiągnięciu celów. Jeżeli analiza planistyczna i prognostyczna wykazała, że cele są możliwe do osiągnięcia, a efektywność przedsiębiorstwa odpowiada zaplanowanemu poziomowi, zatwierdzane są budżety szczebla lokalnego i przystępują do realizacji. Jeżeli dane i plany nie do końca się pokrywają, budżety są korygowane i poszukuje się optymalnego schematu działania firmy.

Po utworzeniu i zatwierdzeniu prognozowanego budżetu można powiedzieć, że pełni on funkcję centralnego dokumentu zarządczego, który jest obowiązkowy do wykonania przez wszystkie centralne okręgi finansowe i firmę jako całość. Mówiąc o tym w szerokim tego słowa znaczeniu, trzeba zrozumieć, że każdy budżet nie jest ostateczną prawdą, ale raczej zaplanowaną, prognozowaną, a jednocześnie zmieniającą się nieliniowo wartością, która pokazuje nam w dynamice, co dzieje się z biznesu na wszystkich poziomach. Dogłębna analiza prognozowanego i rzeczywistego budżetu pomaga z wyprzedzeniem podejmować ważne decyzje, które mogą znacząco zwiększyć efektywność biznesową i przewidzieć rozwój niektórych globalnych problemów finansowych i zarządczych.

Opracowywanie i wdrażanie zasad rachunkowości, systemów analitycznych, przygotowywanie i wdrażanie dokumentacji regulacyjnej

Polityka rachunkowości w firmie ma na celu określenie zasad wdrażania i integracji rachunkowości z rachunkowością zarządczą i produkcyjną, w zależności od wewnętrznej polityki organizacji w tym zakresie. Racjonalne jest konsekwentne wdrażanie zasad rachunkowości, unikanie rozbieżności na poziomie departamentów i osiąganie konsolidacji we wszystkich kwestiach działalności budżetowej.

Dokumenty regulacyjne służą do zapisywania jasnych wymagań i zasad, które zapewniają jednoznaczną interpretację, pomagając uniknąć kwestii kontrowersyjnych. Skład dokumentacji w różnych firmach może się znacznie różnić, ale w wersji roboczej powinien zawierać postanowienia dotyczące wszystkich przedmiotów procesu budżetowego, regulaminy prowadzenia podprocesów i funkcji stanowiskowych personelu:

Regulaminy pracy ośrodków odpowiedzialności finansowej;
Regulamin Polityki Rachunkowości;
Regulacje dotyczące budżetów wszystkich szczebli;
Regulamin pracy służby finansowej;
Wytyczne dla odbiorców budżetu;
Regulamin oceny wyników;
Przepisy dotyczące analizy finansowej.

Dokumentacja jest opracowywana jednorazowo, ale praca z nią trwa w sposób ciągły. Racjonalne zmiany i uzupełnienia, które pomogą zoptymalizować ustalone procedury, powinny stać się normą w organizacji.

Jednocześnie bardzo ważne jest, aby unikać zmiany składu dokumentacji regulacyjnej przy zmianie personelu. Zasada „nowej miotły” w żadnym wypadku nie ma zastosowania do systemu budżetowania przedsiębiorstwa. Nowi pracownicy, od zwykłych pracowników po menedżerów Centralnego Okręgu Federalnego, są włączani do zatwierdzonego systemu budżetowego (oczywiście z możliwością płatnego wprowadzenia racjonalnych usprawnień).

Główne ścieżki konfiguracji systemu budżetowania

Proces budżetowania w przedsiębiorstwie można właściwie przedstawić w postaci trzech możliwych ścieżek (metod):

Góra – Dół (Góra – Dół)
Dół – Góra (Dół – Góra)
Trasa okrężna (góra - dół + dół - góra)

Budżetowanie odgórne zakłada, że prerogatywa w zakresie wyboru polityki budżetowej należy do kadry kierowniczej wyższego szczebla.

Metody tej nie można nazwać najskuteczniejszą, choćby dlatego, że przy takiej organizacji systemu budżetowego propozycje niższych szczebli są całkowicie ignorowane lub minimalnie brane pod uwagę. Z jednej strony taka ścieżka budżetowania powinna w pełni korelować budżety ze strategią i globalnymi celami organizacji, jednak tak się nie dzieje ze względu na brak komunikacji pomiędzy wyższymi i niższymi działami organizacji.

Jednocześnie oczywistą wadą tego podejścia jest całkowity brak lub wyjątkowo niska motywacja menedżerów niższego szczebla w osiąganiu jakichkolwiek celów ze względu na całkowity brak osobistego zainteresowania.

Jest to typowe dla przedsiębiorstw o strukturze wielopoziomowej lub rozproszonej, które muszą łączyć niższe budżety w budżet pierwszego poziomu. Załóżmy, że zakład ubezpieczeń posiadający sieć oddziałów w ramach tego modelu będzie wliczał budżety sporządzone przez każdy kolejny urząd do budżetu grupy urzędów (w powiecie), następnie do budżetu miasta, województwa, a następnie analogicznie do środka. W takim systemie wzrasta funkcja i odpowiedzialność kierownictwa średniego szczebla, które musi zapewnić tożsamość artykułów i spójność wskaźników.

Jedną z poważnych wad tej ścieżki budżetowania jest częsta niespójność wskaźników lokalnych, wydłużenie procesu budżetowego, a także możliwość manipulowania wskaźnikami na poziomie lokalnym, aby ostatecznie uzyskać zysk z realizacji wskaźniki stronnicze.

Dzięki metodzie okrężnej, którą można nazwać ścieżką procesu budżetowego, osiąga się największą równowagę wskaźników lokalnych i zadań z centrum.

Centrum w pierwszej kolejności instruuje niższe poziomy w zakresie celów i zadań, zwykle wykorzystując w swoich wymaganiach informacje historyczne i analityczne, po czym jednostki lokalne formułują swoje budżety, porównując je ze zdolnością do realizacji zadań wyższej kadry kierowniczej. Na ostatnim etapie budżety są korygowane, a wszystkie ogniwa łańcucha budżetowego otrzymują uzgodniony zestaw wskaźników i wartości. Największą zaletą tej metody budżetowania jest wewnętrzna spójność.

Rysunek 3. Przebieg procesu budżetowego.

Pojedynczy budżet lub budżet podstawowy

Jednolity budżet jest głównym dokumentem systemu budżetowania. Jego głównym zadaniem jest umożliwienie menedżerom różnych szczebli podejmowania racjonalnych decyzji zarządczych.

Pojedynczy lub, jak to się nazywa, budżet główny lub ogólny zawiera wszystkie skonsolidowane informacje w formacie blokowym, obejmującym całe przedsiębiorstwo i ukazującym wszystkie powiązania wewnętrzne.

Duży budżet, jak się go powszechnie nazywa w świecie biznesu, to końcowe podsumowanie pracy całego procesu budżetowego, grup roboczych, spotkań, planów i decyzji, które mają zapewnić osiągnięcie celów firmy i jej dobre samopoczucie. istnienie. Pomaga także w rozwiązywaniu wszelkich problemów operacyjnych, począwszy od możliwości redystrybucji środków i przeliczenia rezerw, po podejmowanie decyzji o znalezieniu nieplanowanych zasobów kredytowych.

Z biegiem czasu zmienia się również funkcja budżetu głównego: jeśli na początku okresu przedstawia plan wydatków i dochodów, to na końcu służy jako narzędzie kontroli i księgowości, które pozwala ocenić osiągnięte wyniki i wyciągnąć ważne wnioski zarządcze.

Główne cechy jednolitego (głównego) budżetu przedsiębiorstwa

Konkretny okres budżetowy, czyli jasne ramy czasowe planowania, realizacji i monitorowania wyników systemu budżetowego.
Składnik prognozy– informacje o trendach i prognozach, na których koncentruje się zarząd firmy.
Częstotliwość aktualizacji– budżet ulega ciągłym zmianom w zależności od sytuacji, aktualizacji informacji wprowadzanych przez departamenty, a także przepisów. Na przykład po upływie punktu kontrolnego okresu - tygodnia, miesiąca lub kwartału.
Zmienność rozwoju sytuacji– parametr zawarty w pojedynczym budżecie w postaci przedziału, którego wartość może różnić się w zależności od sytuacji rynkowej (ceny surowców, kursy walut itp.)
Rzeczywistość informacji– budżet zawiera realne pozycje wydatków, a nie liczby cieszące oko kadry zarządzającej. Jego zadaniem jest odzwierciedlenie rzeczywistych, skonsolidowanych informacji o spółce.
Analityka czynników zewnętrznych– uwzględnienie informacji zewnętrznych, które mogą mieć istotny wpływ na procesy wewnętrzne lub cały biznes.
Spójność pomiędzy poziomami organizacji– jasność i jednoznaczna interpretacja znaczeń i zadań przez wszystkich uczestników procesu, równe zaangażowanie i motywacja.
Kompetencja do podejmowania decyzji. Budżet nie jest dokumentem normatywnym, jego skład i forma mogą znacznie różnić się od formularzy sprawozdawczości finansowej. Dlatego jego zaletą powinna być dowolność formy budżetu, która zapewnia, że w planie budżetowania informacje będą systematycznie uwzględniane, a jedynie te, które są potrzebne do podejmowania decyzji zarządczych.

Rysunek 4. Charakterystyka pojedynczego budżetu.

Przykład wprowadzania budżetów w WA: Finansista

W artykule „System budżetowania w przedsiębiorstwie” opisujemy ogólne zasady procesu budżetowania w przedsiębiorstwie. W tym przypadku przyjrzymy się możliwościom „WA: Financier” w zakresie generowania raportów budżetowych. Aby to zrobić, jako przykład, wdrażamy prosty schemat budżetu:

Budżety w „WA: Financier” wprowadza się przy użyciu odpowiedniego dokumentu „Budżet”:

Dostępne są następujące opcje przyspieszające i upraszczające wprowadzanie danych planu:

Konfigurowanie szablonów wypełnień;

Wypełnianie harmonogramów płatności w umowach;
Wypełnianie jednego budżetu danymi dla kilku okresów, pozycji i ich analityki;

Ustawianie obrotów zależnych.

Na podstawie wyników podanych powyżej ustawień automatycznie wygenerowano następujące zależne obroty planowane:

Wykonane budżety podlegają zatwierdzeniu. „WA: Financier” implementuje możliwość konfigurowania różnych „Ścieżek zatwierdzania” w trybie użytkownika bez programowania. W zależności od różnych warunków konfigurowane są różne opcje trasy.

Dla każdej osoby zatwierdzającej, która jest ustalana automatycznie w zależności od tego, czy zatwierdzony budżet spełnia powyższe warunki, podczas ustalania trasy wskazane są parametry jego zatwierdzenia:

Po czym, rozpoczynając drogę akceptacji dla konkretnego budżetu, informacja o aktualnym statusie zatwierdzenia staje się dostępna dla wszystkich użytkowników:

Tym samym, zgodnie z wprowadzonymi planowanymi danymi – kilkoma budżetami dla różnych centralnych okręgów finansowych jednej firmy, możliwe jest wygenerowanie ostatecznego skonsolidowanego budżetu przy wykorzystaniu różnych mechanizmów systemowych:

Raport „Wykonanie budżetu (raport skonsolidowany)” pozwala skonfigurować dane wyjściowe dotyczące wymaganych selekcji dla kilku centralnych okręgów finansowych, organizacji, okresów itp.;
Mechanizm „Raporty niestandardowe” pozwala skonfigurować np. „Skonsolidowany BDR”.

Wniosek

Wprowadzenie systemu budżetowania, jak widać z omówionych w artykule elementów tego zagadnienia, to dopiero początek prac. Można powiedzieć, że jest to pierwszy kamień na fundamencie stworzenia produktywnego systemu zarządzania finansami i biznesem dla organizacji z punktu widzenia zasobów. W dalszej kolejności konieczne będzie ciągłe doskonalenie systemu budżetowania i jego modernizacja w miarę upływu czasu, gdyż to właśnie praca z budżetowaniem w dynamice jest główną gwarancją, a właściwie warunkiem sukcesu przedsiębiorstwa dążącego do efektywnego zarządzania.

Oczywiste jest, że budowanie systemu budżetowania jest niezwykle złożonym, wieloaspektowym procesem, który charakteryzuje się wystarczającą zmiennością w zależności od wewnętrznej specyfiki firmy, składu jej szczebla kierowniczego i wykonawczego, a także charakterystyki jej jednostek biznesowych.

W dużych firmach sensowne jest wdrażanie bardziej złożonych systemów budżetowania ze względu na konieczność dokładniejszego planowania budżetu, co dotyczy wszystkich szczebli gigantycznej firmy.

Firmy ze średniego segmentu mogą rozpocząć praktyki budżetowania od małych systemów funkcjonalnych, których celem jest wewnętrzna efektywność i optymalizacja procesów produkcyjnych w firmie. Zatem utworzenie systemu budżetowania może mieć zastosowanie w każdym przedsiębiorstwie, niezależnie od branży czy wielkości firmy.

Budżetowanie w świecie biznesu jest kluczowym narzędziem zarządzania. Jeśli porównasz budżetowanie z przedmiotem materialnym, to warto wybrać nóż szwajcarski, który oprócz samego noża posiada całą masę akcesoriów na każdą okazję. To samo dotyczy budżetowania: pozwala nie tylko planować pracę i kontrolować biznes firmy, ale także stwarza możliwości terminowej analizy, modelowania, prognozowania i zwiększania efektywności. Docelowo wysokiej jakości system budżetowania w przedsiębiorstwie staje się kluczem do wysokiej konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Planując działalność przedsiębiorstwa, sporządza się budżet skonsolidowany, który podsumowuje wszystkie budżety prywatne oddziałów przedsiębiorstwa. Dlaczego potrzebujesz budżetu? Pozwala menedżerom porównać rzeczywiste koszty i wyniki finansowe z zaplanowanymi wskaźnikami oraz ocenić funkcjonowanie firmy.

Wszystkie budżety sporządzane w przedsiębiorstwie można podzielić na dwie grupy:

budżety operacyjne (budżet sprzedaży, budżet kosztów pracy, budżet kosztów materiałów, budżet produkcji i inne);
budżety finansowe (budżet inwestycji kapitałowych, budżet przepływów pieniężnych, prognozowane saldo).

Planowanie działalności przedsiębiorstwa handlowego rozpoczyna się od oceny zapotrzebowania na produkty tego przedsiębiorstwa. W pierwszym etapie ustalane są dwa wskaźniki: planowana wielkość sprzedaży oraz cena jednostkowa produktu. Na podstawie tych wskaźników sporządzany jest budżet sprzedaży i określany jest szacunkowy przychód przedsiębiorstwa. Przygotowując niniejszy formularz budżetu, należy wziąć pod uwagę sezonowe wahania popytu.

Na podstawie danych z budżetu sprzedaży tworzony jest budżet produkcji. Ta forma budżetu odzwierciedla planowaną wielkość produkcji, biorąc pod uwagę salda gotowych produktów na początku każdego okresu.

Szczególną uwagę zwraca się na budżetowanie kosztów; w tym celu przedsiębiorstwo sporządza: budżet kosztów materiałowych, budżety wydatków administracyjnych i handlowych oraz budżet bezpośrednich kosztów pracy.

Na podstawie indywidualnych budżetów operacyjnych sporządzany jest plan przychodów i wydatków, w którym gromadzone są wszystkie informacje o planowanych dochodach i wydatkach przedsiębiorstwa. Ta forma budżetu będzie odzwierciedlać bardzo ważny wskaźnik - planowany zysk.

Budżet inwestycji kapitałowych jest niezbędny do uwzględnienia kosztów inwestycji, w tym kosztów budowy kapitału, nabycia i remontów środków trwałych spółki.

Budżet przepływów pieniężnych jest jednym z głównych budżetów; na jego podstawie menedżerowie analizują przepływy pieniężne firmy. Prognozowane saldo pozwala przeanalizować, jak zmieni się sytuacja finansowa przedsiębiorstwa w przyszłości.

Organizacja budżetowania w przedsiębiorstwie

Zazwyczaj budżet ogólny sporządzany jest na rok kalendarzowy. Okres budżetowy podzielony jest na miesiące. Niektóre budżety mogą mieć krótsze interwały planowania, na przykład dekadę lub tydzień.

Można wyróżnić następujące etapy procesu budżetowego w przedsiębiorstwie:

opracowanie projektu budżetu ogólnego;
zatwierdzenie skonsolidowanego budżetu;
wykonanie budżetu;
analiza wykonania budżetu na bieżący okres.

Różnica między budżetowaniem a prostym planowaniem polega na tym, że odpowiedzialność finansowa za wskaźniki budżetowe jest rozdzielona pomiędzy poszczególne jednostki strukturalne. W tym celu sporządzana jest struktura finansowa. Reprezentuje zbiór ośrodków odpowiedzialności finansowej. Oddział firmy, który wykonuje określone operacje i jest odpowiedzialny za określone wskaźniki budżetowe, może działać jako odrębny ośrodek odpowiedzialności finansowej.

Opracowanie kompetentnej struktury finansowej jest dość trudne, w tym celu konieczna jest szczegółowa analiza procesów biznesowych.

Dlaczego budżetowanie uważa się za narzędzie planowania finansowego? Czym jest proaktywne budżetowanie oparte na wynikach? Kto oferuje automatyzację budżetowania za pomocą CFD?

Każdy przedsiębiorca od czasu do czasu zadaje sobie lub swoim pracownikom palące pytanie: „Gdzie idą pieniądze firmy?” Pomijając retorykę, pytanie to można uznać za jedno z kluczowych zagadnień biznesowych.

Nie da się na nie odpowiedzieć „od razu”. Zrozum, jak rozkładają się dochody firmy, Profesjonalne budżetowanie pomoże. Proces ten sprawia, że działalność finansowa firmy jest nie tylko przejrzysta i zrozumiała, ale także pomaga optymalizować koszty i zwiększyć zyski.

O, jak organizować budżetowanie i jakie konkretnie zadania wykonuje, ja, Denis Kuderin, ekspert ds. gospodarczych, opowiem w tym artykule.

Koniecznie przeczytaj do końca – na końcu znajdziesz przegląd firm, które pomogą Ci najefektywniej zarządzać budżetem Twojej firmy.

1. Co to jest budżetowanie

Na początku był budżet. I biorąc pod uwagę jego wielkość i cele, pojawiło się wszystko inne. Wszystko ma swój budżet, nawet artykuł, który teraz czytasz. I oczywiście przedsiębiorstwo komercyjne ma budżet.

Budżet- jest to schemat dochodów i wydatków określonego obiektu, ustalony na określony czas. Rodzina, państwo, przedsiębiorstwa i wszelkie inne organizacje mają budżet.

– planowanie, opracowywanie i dystrybucja budżetu. Jest to integralna i najważniejsza część zarządzania finansami, której celem jest rozłożenie zasobów podmiotu gospodarczego w czasie.

Mówiąc najprościej, budżetowanie pozwala zrozumieć Jak i na co zostaną wydane środki spółki? w ciągu roku lub innego okresu.

Budżetowaniem zajmują się specjalne działy firmy. Nazywają się Centra odpowiedzialności finansowej(CFD). Struktury takie pozwalają na realizację celów poprzez najbardziej optymalną i efektywną alokację zasobów.

Termin ten często pojawia się w literaturze specjalistycznej proaktywne budżetowanie. Należy przez to rozumieć podział finansów publicznych na potrzeby lokalne regionu, miasta, konkretnej jednostki federalnej lub gminnej z inicjatywy zwykłych obywateli.

Ekonomiści postrzegają budżetowanie w szerokim i wąskim znaczeniu. W pierwszym przypadku – jako metodologia, w drugim – jako proces.

Metodologia budżetowania obejmuje zasady i uzasadnienie kosztów podmiotu. Proces budżetowania to opracowanie etapów, procedur i metod alokacji środków, a także późniejsza kontrola całego systemu budżetowego przedsiębiorstwa.

Cele budżetowania:

planowanie i zatwierdzanie decyzji zarządczych w oparciu o ocenę i porównanie planowanych i rzeczywistych wyników finansowych przedsiębiorstwa;
ocena kondycji finansowej firmy w teraźniejszości i przyszłości;
wzmocnienie dyscypliny finansowej przedsiębiorstwa;
efektywne wykorzystanie potencjału zasobów organizacji;
optymalizacja działalności inwestycyjnej;
ocena komercyjnej wykonalności nowych projektów.

Dyrektorzy finansowi prognozują wyniki finansowe i wyznaczają cele, ustalają limity budżetowe dla poszczególnych działów firmy, kontrolują stan finansowy firmy i tworzą efektywny system zarządzania.

Przedsiębiorstwa mają kilka ośrodków odpowiedzialności finansowej - na przykład dział zakupów, dział sprzedaży, magazyn, dział marketingu. Każdy dział pełni inne funkcje: niektóre odpowiadają za dochody, inne za wydatki.

W małych firmach planowanie budżetu sprowadza się do prostego sporządzenia budżetu dochodów i wydatków. Jeśli zespół jest mały, obroty są odpowiednie, a firma sama sprzedaje jeden rodzaj produktu, zbyt szczegółowe budżetowanie tylko spowolni proces produkcyjny.

Ale w miarę rozwoju przedsiębiorstwa staje się ono coraz bardziej złożone i zarządzanie przepływami finansowymi zyski stają się mniej przewidywalne i istnieje pilna potrzeba właściwej alokacji budżetu i kontroli kosztów. Zwykle ten moment przychodzi, gdy liczba personelu osiąga 50–100 osób.

Swoją drogą, nasz magazyn HeatherBeaver też ma swój budżet produkcyjny!

Dobrze zorganizowany system daje kierownictwu możliwość trzeźwej oceny tego, jak sytuacja wygląda w każdym dziale firmy i w całej organizacji, jak wykorzystywane są przyciągnięte inwestycje i gdzie znajdują się obszary słabe finansowo.

Obejrzyj film, który odpowie na pytanie „po co Ci budżetowanie?”

2. Jakie zadania rozwiązuje budżetowanie – 5 głównych zadań

Podstawowym zadaniem budżetowania jest rachunkowość i myślenie o decyzjach finansowych przedsiębiorstwa. Analiza stanu obecnego pozwala na podjęcie skuteczniejszych decyzji w przyszłości, a porównanie planowanych i rzeczywistych wyników pozwala odkryć mocne i słabe strony biznesu.

Eksperci podkreślają pięć zadań z zakresu budżetu lokalnego. Zajmijmy się nimi.

Zadanie 1. Zapewnienie bieżącego planowania

Przede wszystkim budżetowanie jest narzędziem bieżącego planowania. Za jego pomocą specjaliści poszukują najbardziej racjonalnych i obiecujących sposobów wykorzystania dostępnych zasobów, biorąc pod uwagę realia rynkowe.

Bez planowania skuteczne działania są niemożliwe. Plan musi być jednak profesjonalny, szczegółowy i uwzględniać konkretne cele biznesu. Plan jest podstawą kompetentnych i skutecznych decyzji zarządczych.

Planowanie budżetu to ocena celów przedsiębiorstwa pod kątem niezbędnych i dostępnych zasobów. Innymi słowy, plan powinien pokazywać, ile pieniędzy firma będzie potrzebować, aby pomyślnie prowadzić działalność.

Istnieje kilka rodzajów planowania:

Kompleksowa rachunkowość finansowa powinna w idealnym przypadku obejmować zarówno długoterminowe, jak i doraźne cele przedsiębiorstwa.

Zadanie 2. Uzasadnienie kosztów organizacji

W ramach tego zadania zostaje rozwiązane pytanie zadane na samym początku artykułu: „ Gdzie idą pieniądze firmy?» Każda pozycja wydatków przedsiębiorstwa musi być uzasadnione i właściwe. W przeciwnym razie firma po prostu to zrobi pójdzie do ścieku.

Przykład z życia
Kierownik HR dużej drukarni, w której kiedyś pracowałem, zaproponował wprowadzenie jednolity formularz dla wszystkich pracowników. Zamówiliśmy w szwalni 150 garniturów i rozdaliśmy pracownikom mundury.
Przez kilka miesięcy regularnie nosili kombinezony i kurtki, po czym przeszli na wygodniejsze ubrania gdzie wcześniej pracowali. Okazało się, że jest to nowa forma niewygodny I niepraktyczny. Jednocześnie doświadczeni pracownicy firmy z góry ostrzegali, że w warunkach pracy szorty i T-shirt są wygodniejsze niż kombinezon.

Koszty szycia odzieży roboczej okazały się pieniędzmi wyrzuconymi w błoto

Koszt zakupu mundurów w tym przypadku jest przykładem bezużytecznych wydatków, które zmniejszają zysk przedsiębiorstwa.

Zadanie 3. Stworzenie podstaw do oceny i monitorowania planów organizacji

Budżetowanie pozwala stworzyć podstawę do kontroli i planowania. Za pomocą rachunkowości finansowej łatwo zrozumieć, które projekty zakończyły się sukcesem, a które przyniosły jedynie straty. I dokonaj niezbędnych zmian w pracy przedsiębiorstwa.

Cel 4. Zwiększenie efektywności organizacji

Profesjonalne budżetowanie zwiększa produktywność, ogranicza niepotrzebne wydatki i pozwala rozwijać najbardziej dochodowe obszary działalności. Wskazane jest, aby pracownicy byli świadomi spraw finansowych i planów firmy.

Ważne jest, aby właściwie stworzyć środowisko komunikacyjne w przedsiębiorstwie, aby kontrolować przepływ informacji w górę i w dół. Oznacza to, że specjaliści wysokiego szczebla muszą przekazywać informacje menadżerom liniowym i tym na niższych poziomach organizacyjnych. Należy także ustalić informację zwrotną.

Zadanie 5. Identyfikacja ryzyk i ograniczanie ich poziomu

Budżetowanie identyfikuje ryzyka biznesowe i pozwala je zminimalizować lub całkowicie wyeliminować. Spełnienie tego zadania jest szczególnie istotne w sferze inwestycyjnej przedsiębiorstwa. Trzeba wiedzieć, które obszary warto rozwijać, a które są zbyt ryzykowne dla budżetu.

3. Jak tworzy się system budżetowania przy pomocy Centralnego Okręgu Federalnego - 6 głównych etapów

Czas przejść do ćwiczeń. Przyjrzyjmy się, jak wdrożyć system budżetowania za pośrednictwem centrów odpowiedzialności finansowej firmy.

Algorytm przedstawiony poniżej nie jest schematem sztywnym. Budżetowanie musi być zgodne ze specyfiką firmy, jej skalą i zasobami.

Etap 1. Opracowanie podstawowych zasad systemu budżetowania przedsiębiorstwa

Najpierw musimy się rozwijać zasady budżetowania lub skorzystaj z gotowych rozwiązań podobnych firm. A do tego trzeba stworzyć efektywną strukturę organizacyjną firmy.

Jak to zrobić:

przestudiować dokumentację, mechanizmy interakcji między działami, w razie potrzeby eliminują niedociągnięcia;
przejrzyj aktualne standardy pracować z przepływami finansowymi i zmieniać je zgodnie z nowymi wymaganiami;
zakupu (lub opracowania) specjalnego oprogramowania i zainstaluj go;
szkolić pracowników podstawy prawidłowego budżetowania.

Wstępny projekt uzgadniany jest z zarządem firmy.

Etap 2. Rozwój struktury finansowej firmy

Konieczne jest opracowanie modelu, który pomoże kontrolować przychody i wydatki. Konieczne jest także powołanie osób odpowiedzialnych za wdrożenie tego modelu w praktyce.

Zgodnie z rodzajami dochodów i wydatków tworzone są kontrakty CFD - centra zysku, inwestycji, kosztów itp. Centra te są zjednoczone w jedną strukturę, co pomaga im wchodzić w interakcje.

Etap 3. Stworzenie modelu budżetowego przedsiębiorstwa

Etap ten polega na opracowaniu metodologii, dostosowaniu i analizie budżetów przedsiębiorstw. Określa się rodzaje budżetów, jakie firma musi utrzymywać (np. zewnętrzny, wewnętrzny, międzybranżowy, budżet sprzedażowy, budżet produkcyjny). Opracowywany jest ogólny schemat tworzenia skonsolidowanego budżetu organizacji.

Etap 4. Opracowanie ram regulacyjnych regulujących budżetowanie w firmie

Przykładowa lista wymaganych dokumentów:

regulacje dotyczące struktury finansowej spółki;
przepisy dotyczące Centralnego Okręgu Federalnego;
oświadczenie o polityce rachunkowości;
regulacje dotyczące budżetów przedsiębiorstw.

W przypadku trudności z przygotowaniem dokumentacji istnieje możliwość przekazania tej części prac profesjonalnym firmom. W kolejnym dziale znajdziesz przegląd firm, które pomogą nie tylko w formalnościach, ale także w realizacji budżetowania w praktyce.

Etap 5. Automatyzacja systemu budżetowania

Automatyzacja to proces wielopoziomowy, który wymaga również udziału profesjonalnych wykonawców. W szczególności dotyczy to instalowania nowego oprogramowania w wewnętrznej sieci firmy.

Automatyzacja procesu budżetowania ułatwia pracę

Im skuteczniejsza automatyzacja, tym łatwiej zastosować zasady budżetowania w praktyce.

Etap 6. Przeprowadzenie zmian organizacyjnych w związku z wprowadzeniem systemu budżetowania

Wprowadzenie budżetowania wymaga zmian organizacyjnych w strukturze przedsiębiorstwa. Aparat zarządzania finansami musi mieć dostęp do wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa. Powołuje się szefów Centralnego Okręgu Federalnego i osoby odpowiedzialne za budżetowanie.

4. Profesjonalna pomoc w ustaleniu systemu budżetowania – przegląd TOP-3 firm usługowych

Jeśli firma nie istnieje długo na rynku, a ani menedżerowie, ani pracownicy nie mają doświadczenia w zarządzaniu budżetem w dużym przedsiębiorstwie, lepiej nie wdrażać systemu samodzielnie, ryzykując popełnienie błędów, ale zaprosić profesjonalnych praktyków finansowych.

Recenzja pomoże Ci wybrać najlepszych z najlepszych w tej dziedzinie.

1) Pierwszy BIT

Firma została założona w 1997 roku przez młodych i energicznych specjalistów z zakresu ekonomii, matematyki stosowanej i fizyki. Wyznaczyli kierunek działań organizacji – rozwój biznesu w oparciu o najnowsze technologie informatyczne. Dziś firma posiada 80 biur w Federacji Rosyjskiej, Kazachstanie, Ukrainie i Kanadzie.

First BIT jest gotowy zaoferować każdemu klientowi własne rozwiązania umożliwiające pełną automatyzację przedsiębiorstwa we wszystkich obszarach, w tym budżetowania, finansów itp. W ramach optymalizacji budżetu firma jest gotowa sporządzić plan, opracować strukturę kontroli finansowej i dokonać prognozy swojej kondycji finansowej.

Firma 1C-Rarus działa na terenie całej Rosji. Zanim zamówisz usługi tej firmy, wybierz swój region i skorzystaj z wstępnej bezpłatnej konsultacji - zadzwoń do menadżera i omów z nim swój problem.

Organizacja oferuje:

opracowywanie bieżących procedur i regulaminów procesu budżetowego;
sporządzanie formularzy budżetowych;
projektowanie wskaźników finansowych;
szkolenie pracowników firmy klienta w zakresie umiejętności automatycznego budżetowania.

Optymalny model budżetu, stworzony na podstawie 1C, zautomatyzuje proces zarządzania budżetem i wdroży go w codziennej pracy firmy.

Priorytetowym obszarem działalności jest automatyzacja budżetowania przedsiębiorstwa. SoftProm wdraża uniwersalne produkty do zarządzania finansami organizacji klienta. Przykład: uniwersalna platforma UPE to zestaw elastycznych interfejsów, generator raportów i projektant logiczny, który pozwala na tworzenie rozwiązań aplikacyjnych z zakresu budżetowania i.

5. Jakie są trudności w budżetowaniu przy pomocy Centralnego Okręgu Federalnego – przegląd głównych trudności

Budżetowanie w oparciu o Centralny Okręg Federalny jest przedsięwzięciem kłopotliwym i złożonym. Nie da się stworzyć kompetentnego budżetu w jeden dzień. Jest to proces długotrwały, wymagający codziennej uwagi i udziału wykwalifikowanych pracowników.

Zaangażowanie na bieżąco zewnętrznych specjalistów, którzy w ustalonych odstępach czasu będą przeprowadzać audyt systemu budżetowego, pozwoli uniknąć trudności. Drugą opcją jest odbycie szkolenia zawodowego.

Budżetowanie przedsiębiorstwa jest jednym z najważniejszych elementów planowania gospodarczego, które z kolei jest częścią zarządzania finansami. W istocie jest to szczególny rodzaj planowania, który opiera się na zasadach i sposobach wykonywania, zestawiania, kontroli, oceny i korygowania budżetów, przedstawionych w formie specyficznej formy planów. Inaczej można powiedzieć, że budżetowanie w przedsiębiorstwie to planowanie przyszłej działalności gospodarczej organizacji, której wyniki są formalizowane za pomocą systemu budżetowego.

Jego głównym celem jest rozwój i doskonalenie ważności i efektywności wszelkiego rodzaju decyzji zarządczych. Mechanizmy, jakie posiada budżetowanie przedsiębiorstwa, mogą być skuteczne przy próbach usprawnienia procesu pracy, pozyskania nowych zasobów i zwiększenia planowanych wskaźników. Korzyści są oczywiste.

Budżetowanie w przedsiębiorstwie pozwala na:

optymalizować zyski i koszty;
koordynować działania różnych działów przedsiębiorstwa;
określić, które zasoby są potrzebne, a które można porzucić;
przeprowadzić analizę części przedsiębiorstwa lub jego całości;
wzmocnić dyscyplinę w przedsiębiorstwie.

Należy pamiętać, że budżetowanie w przedsiębiorstwie jest oddzielone od podatków i księgowości. Budżety są zazwyczaj tworzone w ramach bieżącego planowania. Oznacza to, że istotne jest ich uzależnienie od planów strategicznych.

wydatki i dochody;
inwestycje;
korzystanie z wszelkiego rodzaju zasobów;
pozyskiwanie nowych źródeł finansowania.

Okres, na który opracowywany jest budżet, nazywany jest okresem budżetowym. Jest to określone na podstawie bieżącego planowania w przedsiębiorstwie. Horyzont planowania (jego czas trwania) z kolei ma bezpośredni związek z horyzontem prognozowania, a także zależy od niestabilności zewnętrznej strony przedsiębiorstwa.

Jest to połączenie procesów bezpośrednio związanych z budżetem (czyli tworzenia, zatwierdzania i kontroli). Jest opracowywany zgodnie z wewnętrznym stanem przedsiębiorstwa.

System budżetowania to zespół środków służących do realizacji procesu budżetowego. Składa się z następujących elementów:

centra odpowiedzialności;
struktura zarządzania finansami;
techniki tworzenia budżetu;
zarządzanie budżetem;
konsolidacja budżetów.

Organizacja budżetowania w przedsiębiorstwie jest możliwa, jeśli istnieje:

systemy odpowiedzialności i władzy;
rygorystyczne regulacje dotyczące relacji między pracownikami;
wykwalifikowany personel;
przyjęte i określone funkcje działów.

Proces budżetu finansowego obejmuje:

podział funkcji głównych i drugorzędnych w aparacie zarządzającym;
stworzenie odpowiedniego systemu motywacyjnego;
tworzenie wysokiej jakości infrastruktury informacyjnej;
określenie obowiązkowych centrów księgowych;
identyfikacja ośrodków odpowiedzialności;
tworzenie regulaminów wewnętrznych, a także własnych dokumentów regulacyjnych.