Psychologiczne zjawiska podejmowania decyzji - testy. Psychologiczne zjawiska podejmowania decyzji - testy Test „Czy potrzebujesz stosować metody delegowania?”

Waga: style podejmowania decyzji w zarządzaniu: permisywny, marginalny, wykonawczy, autorytarny, sytuacyjny

Cel testu

Jak wiadomo, działania związane z zarządzaniem są złożone i różnorodne. Każdy lider ma swoje techniki i metody efektywnej pracy. Nie ma jednego przepisu. Metod rozwiązywania problemów jest tyle, ilu jest liderów. Aby dowiedzieć się więcej o specyfice działań zarządczych, o tym, w jaki sposób menedżerowie osiągają swoje cele, zapraszamy do wzięcia udziału w naszym badaniu.

Bardzo ważne jest dla nas poznanie Twojej opinii w wielu kwestiach. Przeczytaj każde z poniższych stwierdzeń i zdecyduj, czy zgadzasz się z nim, czy nie, czy zgadza się ono z Twoim stanowiskiem, czy też nie. Odpowiadając, użyj skali od -3 do +3 punktów.

Przypisujesz 3 punkty tym osądom, z którymi całkowicie się zgadzasz;
. 2 punkty - zgadzam się;
. 1 punkt – jeśli uważasz, że prawdopodobnie możesz zgodzić się z tym orzeczeniem;
. 0 - nie możesz powiedzieć zdecydowanie tak lub nie, ani tak, ani nie;
. -1 punkt - trudno się z tym zgodzić;
. -2 punkty – nie zgadzam się;
. -3 punkty – całkowicie się nie zgadzam.

Aby wyniki badania były jak najbardziej kompletne, bardzo ważne jest, aby dowiedzieć się, co myślisz i jak postępujesz; interesujący jest nie ogólnie przyjęty punkt widzenia, ale Twój punkt widzenia. Dlatego odpowiadając, opieraj się na swoim doświadczeniu zawodowym, praktyce i staraj się odpowiadać szybko.

Z góry dziękujemy za udział. Jeśli wszystko jest jasne, możesz rozpocząć pracę nad kwestionariuszem.

Test

1. Menedżerowie są bardziej zmęczeni i częściej niż ich podwładni czują się wyczerpani.
2. Z biegiem czasu każdy problem rozwiązuje się sam.
3. Biznes odniesie korzyść tylko wtedy, gdy podwładni będą częściej chwaleni i rzadziej karani.
4. Humaniście trudno jest zostać dobrym przywódcą.
5. Menedżer musi ponosić odpowiedzialność za błędy zespołu.
6. Cel naprawdę uświęca środki.
7. Codzienna rutyna to duży ciężar, którego lider nie może się pozbyć, niezależnie od tego, jak bardzo się stara.
8. Jeśli menedżer często angażuje swoich podwładnych w dyskusję o problemach, oznacza to, że nie radzi sobie dobrze ze swoimi obowiązkami.
9. Fakt, że wszystko wokół szybko się zmienia, czyni pracę lidera jeszcze bardziej interesującą.
10. Lider nie ma prawa do słabości.
11. W działaniach zarządczych najlepszą metodą obrony jest ofensywa.
12. „Im wolniej idziesz, tym dalej zajdziesz” to zasada, której lider musi ściśle przestrzegać.
13. Kiedy lider jest nieobecny, podwładni zaczynają osiągać gorsze wyniki.
14. Lider pozostaje liderem zawsze i wszędzie.
15. Od podwładnych wymaga się jedynie pracowitości.
16. Aby odnieść sukces w karierze, młody menedżer musi posiadać władczy głos.
17. Można przymknąć oczy na brak profesjonalizmu podwładnego, jeśli jest on bardzo dobrym człowiekiem.
18. Dla dobra firmy konieczne jest ścisłe podporządkowanie kierownika i podwładnych.
19. W idealnej sytuacji lidera, który pasuje wszystkim członkom grupy, można uznać za odnoszącego sukcesy.
20. Rozwiązywanie strategicznych, długoterminowych problemów jest o wiele ważniejsze niż rozwiązywanie bieżących, codziennych problemów.
21. Prawie każdy problem powinien zostać poddany dyskusji przez zespół.
22. Jeśli podwładni podziwiają lidera, oznacza to, że go szanują.
23. Możesz nauczyć się pływać, nie wiedząc, jak samodzielnie unosić się na wodzie.
24. Ryzyko w zarządzaniu jest niedopuszczalne.
25. Kara jest bardzo skuteczną metodą edukacji.
26. Podatki w naszym kraju są takie, że nie ma nic złego w częściowym ich niepłaceniu.
27. Większość ludzi jest leniwa, więc trzeba ich zmuszać do pracy.
28. W większości przypadków lider powinien pozostać poza krytyką.
29. Dla przywódcy ważne jest, aby uczynić swoich podwładnych przyjaciółmi.
30. Aby firma odniosła sukces, lider musi stale generować nowe pomysły.
31. Musimy bardziej ufać zwykłym członkom zespołu, oni sami wiedzą, co i jak robić.
32. Sukces osiągają ci, którzy potrafią podjąć ryzyko.
33. Wykonawcy muszą uczestniczyć w procesie decyzyjnym.
34. Menedżer wcale nie musi być przykładem dla swoich podwładnych we wszystkim.
35. Lepiej kogoś jeszcze raz pochwalić, nawet bez powodu, niż karać go, choćby za przewinienie.
36. Im więcej wolności dano podwładnym, tym lepiej.
37. Kluczem do sukcesu każdego biznesu jest kontrola nad tymi, którym powierzono ten biznes.
38. W tak trudnych czasach jak nasze prawie nic nie zależy od decyzji podjętej przez przywódcę.
39. Czekając na rozkazy z góry, menedżerowie średniego szczebla tracą szansę na awans.
40. Jeśli jest chęć, góry można przenosić.
41. Najczęściej lepsze jest zasadniczo nowe, nietypowe rozwiązanie problemu niż stare, konserwatywne.
42. Twarde środki w zarządzaniu są niedopuszczalne.
43. Bezrobocie jest największym złem.
44. Okoliczności są silniejsze od nas.
45. Jeżeli menadżer przy podejmowaniu decyzji potrzebuje porady, to jest to przede wszystkim rada eksperta, rada niezależnego specjalisty.
46. ​​​​W działalności zarządczej inicjatywa jest rzeczywiście karalna.
47. Aby biznes dobrze się rozwijał, potrzebna jest dyscyplina wojskowa.
48. Lider może dobrze funkcjonować tylko w stabilnym społeczeństwie ze stabilną gospodarką, gdy wszystko jest przewidywalne.
49. Obowiązkową cechą dobrego przywódcy jest wymaganie wobec podwładnych.
50. O wyniku sprawy decyduje Jego Wysokość.
51. To normalne, że podwładni uważają swojego przywódcę za twardego, a nawet okrutnego.

Przetwarzanie i interpretacja wyników badań

Skala " Autorytet»:

Punkty bezpośrednie: 4, 6, 8, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 18, 20, 22, 23, 25, 26, 27, 45, 47, 51.
. Punkty zwrotu: Z, 29, 31, 33, 35, 36

Skala " Zachowanie w sytuacji problemowej»:

Punkty bezpośrednie: 5, 9, 30, 32, 37, 39, 40, 41, 49.
. Punkty powrotu: 2, 7, 12, 17, 19, 21, 24, 28, 38, 42, 43, 44, 46, 48, 50.

Dla każdej skali obliczany jest łączny wynik. Procedura obliczania całkowitego wyniku jest następująca. Odpowiedziom pacjentów na bezpośrednie pytania kwestionariusza przypisuje się punktację w oparciu o następujący stosunek:

odpowiedź -3 -2 -1 0 1 2 3
punkt 1 2 3 4 5 6 7

Odpowiedziom badanych na odwrotne pozycje kwestionariusza przypisuje się punkty na podstawie stosunku:

odpowiedź -3 -2 -1 0 1 2 3
punkt 7 6 5 4 3 2 1

Aby ocenić styl konkretnego lidera, należy obliczyć średnie wartości cech i odchylenia standardowe.

Dla skali „Moc”: M = 95,5, σ = 15,5.
. Dla skali „Zachowanie w sytuacji problemowej”: M = 117,5, σ = 13,4.

Dalsze wyjaśnienie cech strategicznych menedżerów odbywa się za pomocą wskaźników w tabeli.

Numeryczne kryteria klasyfikacji menedżerów w oparciu o metodologię „Styl podejmowania decyzji zarządczych”.

Autorytet stylu Zachowanie w sytuacjach PR
Przemyślane< 88 баллов (М-0,5σ) < 111 баллов (М-0,5σ)
Marginalny > 103 punkty (M+0,5σ)< 111 баллов (М-0,5σ)
Realizacja< 88 баллов (М-0,5σ) >124 punkty (M+0,5σ)
Autorytarny > 103 punkty (M+0,5σ) > 124 punkty (M+0,5σ)
Sytuacyjne Od 88 do 103 punktów Od 111 do 124 punktów

Źródła

Jeśli kwota wynosi:

9 punktów – Jesteś bardzo niezdecydowany. Ciągle i z jakiegoś powodu długo i boleśnie rozważasz wszystkie za i przeciw. Jeśli uda Ci się przenieść podejmowanie decyzji na barki kogoś innego, poczujesz ogromną ulgę. Zanim zdecydujesz się na jakikolwiek krok, długo się konsultujesz i często podejmujesz decyzję połowicznie. Na spotkaniach i konferencjach wolisz milczeć, choć na uboczu zyskujesz odwagę i elokwencję. Trudno z tobą pracować. I nawet jeśli masz wiedzę, erudycję i doświadczenie, taka cecha charakteru, jak niezdecydowanie, znacznie zmniejsza twój „współczynnik użyteczności”. Trudno na Tobie polegać, bo możesz nas zawieść. Oczywiście zmiana charakteru nie jest łatwa, ale jest możliwa;

od 10 do 18 punktów - Podejmujesz decyzje ostrożnie, ale nie poddajesz się poważnym problemom, które należy rozwiązać już teraz. Zwykle wahasz się, gdy masz wystarczająco dużo czasu na podjęcie decyzji. Wtedy zaczynają Cię ogarnąć różne wątpliwości i pojawia się pokusa, aby „wszystko załatwić”, „uzgodnić” z przełożonymi, choć to pytanie jest na Twoim poziomie. Polegaj bardziej na swoim doświadczeniu, ono podpowie Ci, jak poprawnie rozwiązać sprawę. Na koniec skonsultuj się z jednym ze swoich kolegów lub podwładnych;

od 19 do 28 punktów - Jesteś dość zdecydowany. Twoja logika, konsekwencja w podejściu do badania problemu i, co najważniejsze, doświadczenie, pomagają Ci rozwiązywać problemy szybko i w większości poprawnie. Polegając na sobie, nie ignorujesz rad innych, chociaż nie uciekasz się do nich zbyt często. Podjętych decyzji bronisz do końca, ale jeśli okażą się błędne, nie broń dalej uparcie „honoru munduru”. Wszystko to jest dobre. Staraj się jednak zawsze zachować obiektywizm. Nie uważaj za wstyd konsultowania się w sprawach, w których nie jesteś wystarczająco kompetentny;

29 punktów i więcej - pojęcie „niezdecydowania” jest Ci nieznane. Uważasz się za kompetentnego we wszystkich aspektach swojej działalności i nie uważasz za konieczne poznawanie niczyjej opinii. Jedność dowodzenia rozumiesz jako prawo do podejmowania indywidualnych decyzji; krytyczne uwagi na ich temat wywołują u Ciebie irytację, której czasami nawet nie próbujesz ukryć. Jesteś pod wrażeniem, gdy nazywają cię osobą zdecydowaną i o silnej woli, chociaż ma ona wolę

– to wcale nie jest to, co powiedziano ci powyżej. Aby m.in. utwierdzić się w tej opinii, zdarza się, że odrzucasz rozsądne propozycje innych. Boleśnie doświadczasz błędów, głęboko wierząc, że winę za nie ponosi ktoś inny, ale nie Ty. Wiara w nieomylność swoich poglądów jest poważną wadą. Ta cecha charakteru, ta metoda pracy tłumi inicjatywę podwładnych, ich chęć samodzielnego działania i sprzyja niezdecydowaniu. Wszystko to powoduje poważne uszkodzenie klimatu psychicznego zespołu i zakłóca pracę. Musisz pilnie zmienić swój styl pracy.

8.2. Test „Podejmowanie decyzji”

Oceną słuszności decyzji podjętej przez menedżera są nie tylko wskaźniki ekonomiczne, ale także zachowanie pracowników przy osiąganiu celów produkcyjnych, miarą ich aktywności, inicjatywy i kolektywizmu.

V. V. Bondarenko, S. D. Reznik, S. N. Sokolov. "Osobiste zarządzanie. Testy i sytuacje szczególne: warsztat”

Ten test pomoże Ci ocenić, na ile jesteś zdeterminowany i jakich ludzi powinieneś mieć w swoim zespole.

Spośród proponowanych opcji odpowiedzi (A, B, C, D, E, F) wybierz jedną.

1. Co Twoim zdaniem przede wszystkim motywuje człowieka w życiu? A – ciekawość; B – pragnienia; B – konieczność.

2. Jak myślisz, dlaczego ludzie przechodzą z jednej pracy do drugiej? D – są zwalniani; D - wychodzę ze względu na wyższe wynagrodzenia;

E – wolą inną pracę.

3. Kiedy masz kłopoty:

A – Czy odkładasz decyzję na ostatnią chwilę?

B – Czy potrzebujesz analizować, jak bardzo jesteś winny? P: Nawet nie chcesz myśleć o tym, co się stało?

4. Nie miałeś czasu, aby wykonać jakąś pracę na czas i:

E - ogłoś swoją porażkę jeszcze zanim stanie się ona znana; D – ze strachem czekasz na pytanie o wyniki; D – dokładnie przygotuj się do wyjaśnień.

5. Czy osiągając cel, witasz wiadomość: B – z uczuciem ulgi?

B – z silnymi pozytywnymi emocjami?

A - na różne sposoby, w zależności od celu, ale nie tak gwałtownie?

E – pozbyć się tego, zwracając się o pomoc do psychologa?

D - poznajesz ludzi innego typu, którzy nie cierpią na nieśmiałość?

7. Co zrobisz w sytuacji konfliktowej:

B – czy będę rozmawiać z osobą, z którą popadłem w konflikt? Mam napisać do niego list?

Pytanie – czy będę próbował rozwiązać konflikt za pośrednictwem mediatora?

8. Jaki strach pojawia się w tobie, gdy popełnisz błąd:

D – boisz się, że błąd może zmienić porządek, do którego jesteś przyzwyczajony? D – strach przed karą?

E – strach przed utratą prestiżu?

9. Czy rozmawiając z kimś: A – od czasu do czasu odwracasz wzrok?

B – spojrzeć prosto w oczy rozmówcy?

G – czy odwracasz wzrok, nawet gdy ludzie do ciebie mówią? 10. Kiedy prowadzisz ważną rozmowę, to:

E – ton rozmowy zwykle pozostaje spokojny?

D – Czy ciągle wstawiasz słowa, które nic nie znaczą?

G – Powtarzasz się, martwisz się, głos zaczyna Ci szwankować?

Klucz do zadania testowego „Podejmowanie decyzji”

Jeśli prawie wszystkie Twoje odpowiedzi składają się z opcji A i D, to nie jesteś osobą szczególnie zdecydowaną (w podejmowaniu decyzji). Ale nie można Cię nazwać niezdecydowanym. Nie zawsze działasz aktywnie i wystarczająco szybko, ale tylko dlatego, że uważasz, że nie warto.

Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej

Państwowa instytucja edukacyjna

wyższe wykształcenie zawodowe-

Ogólnorosyjski Instytut Korespondencji Finansów i Ekonomii

Test

Dyscyplina: „Decyzje zarządcze”

na temat „Psychologiczne zjawiska podejmowania decyzji”

Zakończony: Studentka IV roku

Wydział MiM

specjalność MO

grupy dzienne

Nikołajewa Kristina Andreevna

L.D. Nie. 07mmd14157

Sprawdzony: Romanowska N. N.

Wprowadzenie……………………………………………………………………………..….3

1. Indywidualne cechy niezbędne menedżerowi do podjęcia skutecznej decyzji……………………………………………………………...4

2. Model podejmowania decyzji Vrooma-Yettona. W jaki sposób może pomóc menedżerowi w rozwoju i podejmowaniu decyzji?........................... .............. .......7

Zakończenie………………………………………………………………………………….10

Testy…………………………………………………………………………………...11

Lista referencji………………………………………………………...12

Wstęp.

Charakterystyczną cechą psychologiczną człowieka jest jego wyjątkowa zdolność do podejmowania decyzji w bardzo trudnych warunkach, które charakteryzują się dużą niepewnością, występowaniem wielu trudnych do porównania kryteriów i ukrytych alternatyw, brakiem czasu i dużą odpowiedzialnością. W procesach decyzyjnych wrodzona ograniczona racjonalność wyboru objawia się także ograniczoną możliwością szybkiego przetwarzania informacji, niepraktycznością ściśle racjonalnych procedur opracowywania alternatyw decyzyjnych oraz wpływem czynników społecznych i emocjonalno-osobowych. Ponadto, jak już wspomniano, procesy decyzyjne w organizacji w rzeczywistości łączą główne cechy wyboru indywidualnego i grupowego. W związku z tym należy wziąć pod uwagę główne czynniki psychologiczne przy opracowywaniu i przyjmowaniu decyzji zarządczych.

Badając procesy podejmowania decyzji menedżerskich psychologowie zidentyfikowali wiele interesujących, specyficznych cech zachowań człowieka, związanych z wzajemnym nakładaniem się procesów wyboru indywidualnego i grupowego – zjawisk psychologicznych obserwowanych w procesach decyzyjnych.

Indywidualne cechy niezbędne menedżerowi do podejmowania skutecznych decyzji.

Ponieważ decyzje podejmują ludzie, ich charakter w dużej mierze nosi piętno osobowości menedżera, który uczestniczył w ich rozwoju i przyjęciu. W związku z tym, badając decyzje zarządcze, pojawia się bardzo ważny problem ogólny: w jaki sposób proces opracowywania rozwiązań jest powiązany z indywidualnymi cechami jego (decyzji) podmiotu? Czy istnieje jakaś szczególna zdolność do podejmowania decyzji zarządczych? W jaki sposób poszczególne cechy, które są ważne dla działań zarządczych jako całości, mają się do cech, które zapewniają skuteczne decyzje? Czy indywidualne cechy są specyficzne dla podejmowania decyzji i są powiązane z tradycyjnymi ogólnymi cechami menedżerskimi, określanymi jako zdolności „organizacyjne” lub „menedżerskie”?

W związku z powyższym należy zauważyć, że problematyka indywidualnych cech menedżera jest szeroko reprezentowana w badaniach nad działalnością zarządczą, ma wiele aspektów i jest jednym z tradycyjnych obszarów zarządzania. Jednocześnie obszar ten w bardzo niewielkim stopniu wiąże się z problematyką samego podejmowania decyzji zarządczych i praktycznie nie jest wyodrębniany jako samodzielny przedmiot badań. W znacznie większym stopniu zbadano zagadnienia bardziej ogólne, takie jak zależność efektywności działań zarządczych od indywidualnych cech podmiotu; problem zdolności menadżerskich i organizacyjnych; zależność stylu przywództwa od indywidualnych cech lidera; badania struktury osobowości lidera; problemy związane z doborem, oceną i certyfikacją kadry zarządzającej. Oczywiście argumentów przemawiających za przyjęciem możliwości wykorzystania wyników wszystkich tych badań w badaniu procesów podejmowania decyzji zarządczych nie brakuje. Najważniejszym z nich jest to, że procesy selekcji odgrywają wiodącą rolę w strukturze działań zarządczych; Jak zauważono powyżej, to proces decyzyjny determinuje zarówno jego przebieg, jak i wynik. Przy takim podejściu można przyjąć, że cechy decydujące o ogólnej efektywności działań zarządczych mają największe znaczenie dla powodzenia procesów decyzyjnych, a kwestia konkretnych cech osobowości niezbędnych do podejmowania skutecznych decyzji w ogóle nie pojawia się. Zespół indywidualnych cech zapewniających efektywność pracy menedżera jest różnie definiowany przez różnych autorów. Najczęściej tymi cechami są:

praktyczny umysł;

takt psychologiczny;

energia;

wymagania;

krytyczność;

inicjatywa;

niezależność;

towarzyskość;

trwałość;

wydajność;

umiejętność rozumienia ludzi;

optymizm;

kompetencja;

kreatywność;

„zdrowy karierowicz”;

Łączy je jedna cecha: cechy te są uogólnione, mają charakter niejednorodny, ponieważ przydzielane na podstawie struktury działalności, zawodu, a nie struktury osobowości. Dlatego część psychologów uważa taką identyfikację za bezpodstawną i wychodząc z założenia, że ​​działalność menedżerska nie ogranicza się do procesów decyzyjnych, stara się zidentyfikować konkretne cechy osobowości, które bezpośrednio wiążą się z skutecznym podejmowaniem decyzji. Eksperymenty prowadzone w tym kierunku są jeszcze dalekie od zakończenia, ale pokazują, że problem wymaga poważnych badań. Łączy je jedna cecha: cechy te są uogólnione, mają charakter niejednorodny, ponieważ przydzielane na podstawie struktury działalności, zawodu, a nie struktury osobowości. Dlatego część psychologów uważa taką identyfikację za bezpodstawną i opierając się na tym, że działalność zarządcza nie ogranicza się jedynie do procesów decyzyjnych, stara się zidentyfikować konkretne cechy

osobowości bezpośrednio związane z udaną adopcją

decyzje. Do eksperymentów prowadzonych w tym kierunku jest jeszcze daleko

od zakończenia, ale pokaż, że problem wymaga poważnego rozwiązania

badania

2. Model podejmowania decyzji Vrooma-Yettona. Co ona może zrobić

pomagać menadżerowi w rozwoju i podejmowaniu decyzji?

Kolejnym bardzo ważnym aspektem psychologii jest problematyka stylu przywództwa i jego związku z procesem rozwoju i podejmowaniem decyzji. Jak powinien zachować się menadżer wobec podwładnych w sytuacji wymagającej wyboru? Czy zawsze należy z nimi omawiać pojawiający się problem i możliwe rozwiązania? Czy na podjętą decyzję konieczne jest uzyskanie zgody podwładnych? Dość prosty i skuteczny model przywództwa sytuacyjnego opracowany przez Victora Vrooma i Philipa Yettona pomaga odpowiedzieć na te i podobne pytania. Model podejmowania decyzji wykonawczych Vrooma-Yettona koncentruje się na procesie decyzyjnym. Według autorów modelu istnieje pięć stylów przywództwa, którymi może się posługiwać lider, w zależności od tego, w jakim stopniu podwładni mogą uczestniczyć w podejmowaniu decyzji. Rozważmy model z rys. 1.

Ryż. 1 Model podejmowania decyzji Vrooma-Yettona.

Poniżej znajdują się opisy tych pięciu stylów.

A I. Decyzję podejmujesz samodzielnie, korzystając z aktualnie dostępnych informacji.

II. Otrzymujesz niezbędne informacje od swoich podwładnych, a następnie samodzielnie rozwiązujesz problem. Jednocześnie możesz, ale nie musisz, powiedzieć swoim podwładnym, na czym polega problem. Rola podwładnych sprowadza się w tym przypadku jedynie do przekazywania informacji.

C I. Przedstawiasz problem tylko tym podwładnym, których on dotyczy, i wysłuchujesz ich pomysłów i sugestii. Jednocześnie nie zbiera się ich w jedną grupę, ale rozmawia z każdym indywidualnie. Następnie podejmujesz własne decyzje, które mogą, ale nie muszą, odzwierciedlać opinie Twoich podwładnych.

II. Problem wymagający rozwiązania przedstawiany jest wszystkim podwładnym i grupa omawia go wspólnie, wyrażając różne opinie i propozycje. Następnie podejmujesz własne decyzje, które mogą, ale nie muszą, odzwierciedlać opinie Twoich podwładnych.

GII. Przedstawiasz problem grupie podwładnych. Wspólnie znajdujecie i oceniacie możliwe alternatywy rozwiązań oraz próbujecie osiągnąć porozumienie. Rola lidera w tym przypadku jest podobna do roli przewodniczącego spotkania. Nie stara się wpływać na swoich podwładnych, aby zaakceptowali jego decyzję i jest gotowy zaakceptować, zatwierdzić i wdrożyć każdą decyzję, którą cała grupa uzna za najbardziej akceptowalną.

Co decyduje o wyborze przez lidera któregokolwiek z tych możliwych stylów? Po pierwsze, od charakteru sytuacji, po drugie, od charakteru problemu. Aby pomóc menedżerowi ocenić sytuację, Vroom i Yetton opracowali 7 kryteriów oceny sytuacji podwładnego-menedżera oraz model drzewa decyzyjnego.

Kryteria problemowe w modelu Vrooma-Yetonny

wartość jakości rozwiązania;

menedżer ma wystarczające informacje lub doświadczenie, aby podjąć decyzję dotyczącą jakości;

stopień struktury problemu;

znaczenie zgody podwładnych z celami organizacji i ich zaangażowania dla skutecznej realizacji decyzji;

stopień motywacji podwładnych do osiągania celów organizacji;

stopień prawdopodobieństwa konfliktu między podwładnymi przy wyborze alternatywy.

Każde kryterium staje się pytaniem, które zadaje sobie menadżer oceniając sytuację. Aby określić, który z pięciu stylów jest odpowiedni w konkretnej sytuacji, lider korzysta z drzewa decyzyjnego. Zaczynając od „korzeni” – lewej strony modelu, lider odpowiada na każde pytanie po kolei, odnajduje w ten sposób kryterium problemu i ostatecznie wybiera najbardziej adekwatny styl przywództwa.

Wniosek.

Po zbadaniu psychologicznych zjawisk podejmowania decyzji możemy wyciągnąć pewne wnioski.

1. W wyniku analizy procesów rozwoju i adopcji

decyzji psychologowie zidentyfikowali wiele specyficznych cech

zachowanie człowieka - zjawiska psychologiczne obserwowane w procesie decyzyjnym.

2. Ponieważ decyzje podejmują ludzie, taki jest ich charakter

nosi piętno osobowości menedżera, a co za tym idzie – sukcesu

proces decyzyjny w dużej mierze zależy od jednostki

cechy lidera.

3. Bardzo ważny psychologiczny aspekt podejmowania decyzji

jest także problem stylu przywództwa, tj. prawidłowy

zachowanie lidera wobec podwładnych w danej sytuacji,

wymagające wyboru. Prosty i skuteczny sposób na rozwiązanie tego problemu

Model Vrooma-Yettona.

Testy

1. Pojęcia „efektywności zarządzania” i „efektywności

decyzja zarządcza” są skorelowane jako:

A. całkowicie niepowiązane kategorie;

B. zależność efektywności zarządzania od efektywności

podjęte decyzje;

C. identyczne koncepcje.

Decyzja zarządcza to wybór alternatywy dokonany przez menedżera w ramach jego oficjalnych uprawnień i kompetencji i mający na celu osiągnięcie celów organizacji. Im bardziej poprawna i skuteczna będzie decyzja zarządu, tym skuteczniejsze będzie zarządzanie.

2. Można zastosować kryteria optymalności podjętej decyzji

Być:

A. jedynie wskaźniki ilościowe (maksymalizacja zysku,

minimalizacja kosztów);

B. tylko wskaźniki jakości (wysoka jakość usług, projekt produktu, wizerunek firmy itp.);

C. zarówno wskaźniki ilościowe, jak i jakościowe;

Tradycyjne kryteria optymalności: „maksymalny zysk”, „minimalne koszty” nie zawsze można ocenić w kategoriach ilościowych.

Wykaz używanej literatury.

1. Remennikov V.B. / Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik. podręcznik dla uniwersytetów. – M.: UNITY-DANA, 2000.

2. Strona internetowa http://e-college.ru.

3. Strona internetowa http://www.iupmo.ru.

Oceną słuszności decyzji podjętej przez menedżera są nie tylko wskaźniki ekonomiczne, ale także zachowanie pracowników przy osiąganiu celów produkcyjnych, miarą ich aktywności, inicjatywy i kolektywizmu.

Ten test pomoże Ci ocenić, na ile jesteś zdeterminowany i jakich ludzi powinieneś mieć w swoim zespole.

Spośród proponowanych opcji odpowiedzi (A, B, C, D, E, F) wybierz jedną.

1. Co Twoim zdaniem przede wszystkim motywuje człowieka w życiu?

A – ciekawość;

B – pragnienia;

B – konieczność.

2. Jak myślisz, dlaczego ludzie przechodzą z jednej pracy do drugiej?

D – są zwalniani;

D – odchodzą ze względu na wyższą pensję;

E – wolą inną pracę.

3. Kiedy masz kłopoty:

A – Odkładasz ich decyzję do ostatniej chwili;

B – masz potrzebę przeanalizowania, jak bardzo jesteś winny;

P: Nawet nie chcesz myśleć o tym, co się stało.

4. Nie miałeś czasu, aby wykonać jakąś pracę na czas i:

E - ogłoś swoją porażkę jeszcze zanim stanie się ona znana;

D – ze strachem czekasz na pytanie o wyniki;

D – dokładnie przygotuj się do wyjaśnień.

5. Gdy osiągniesz cel, otrzymasz o nim wiadomość:

B – z uczuciem ulgi;

B – z silnymi pozytywnymi emocjami;

A - na różne sposoby, w zależności od celu, ale nie tak gwałtownie.

D – unikaj sytuacji wymagających ryzyka;

E – pozbądź się tego, zwracając się o pomoc do psychologa;

D - poznaj ludzi innego typu, którzy nie cierpią na nieśmiałość.

7. Co zrobisz w sytuacji konfliktowej:

B – porozmawiam z osobą, z którą popadłem w konflikt;

A - napiszę do niego list;

B – Spróbuję rozwiązać konflikt za pośrednictwem mediatora.

8. Jaki strach pojawia się w tobie, gdy popełnisz błąd:

D - obawiaj się, że błąd może zmienić porządek, do którego jesteś przyzwyczajony;

G – strach przed karą;

E – strach przed utratą prestiżu.

9. Kiedy z kimś rozmawiasz, to:

A – od czasu do czasu odwróć wzrok;

B – spójrz prosto w oczy rozmówcy;

D – odwracaj wzrok, nawet gdy ludzie do ciebie mówią.

10. Kiedy prowadzisz ważną rozmowę, to:

E – ton rozmowy zwykle pozostaje spokojny?

D – Czy ciągle wstawiasz słowa, które nic nie znaczą?

Interpretacja

Jeśli prawie wszystkie Twoje odpowiedzi składają się z opcji A I D , to nie jesteś osobą szczególnie zdecydowaną (w podejmowaniu decyzji). Ale nie można Cię nazwać niezdecydowanym. Nie zawsze działasz aktywnie i wystarczająco szybko, ale tylko dlatego, że uważasz, że nie warto. Lubisz odważnych ludzi. Ale często usprawiedliwiacie niezdecydowanych, wierząc, że ich działania nie wynikają ze strachu, ale z rozwagi i ostrożności.

Jeśli wybrałeś głównie opcje B , mi , to z pewnością jesteś osobą zdecydowaną (w podejmowaniu decyzji). Zbyt często zaniedbujesz rzeczy, które uważasz za małe i nieistotne. Ale mimo to jesteś ceniony jako osoba niezależna i interesująca. Jeśli masz też poczucie odpowiedzialności, to często przydzielane są Ci trudne zadania, ale w tym przypadku w Twojej grupie powinny znajdować się inne typy osób, które zrównoważyłyby Twoją zbyt dużą aktywność. Czy nadal nie powinieneś lepiej przemyśleć swoich decyzji?

Jeśli Twoje odpowiedzi dotyczą opcji W , G , to boisz się nie tylko podejmować decyzje, ale nawet o nich myśleć, bojąc się zbliżających się wydarzeń. Twojego stanu psychicznego nie można nazwać stabilnym ani zamożnym. Często bardziej prawdopodobne jest, że spodziewasz się krytyki swoich działań niż pochwał.

Jeśli masz wydajnych, dobrze przeszkolonych pracowników i nie angażujesz ich we wspólne podejmowanie decyzji, marnujesz swój czas.

(postulat kierownictwa)

Każda osoba ma swoje własne cele i zadania. Ich rozwiązanie jest dla niego czasami nie mniej ważne niż dla głowy państwa – kwestie polityki zagranicznej, a dla naukowca – podstawowe problemy wszechświata. Wydawać by się mogło, że spektrum tych problemów jest tak szerokie, że po prostu nie da się znaleźć między nimi nic wspólnego. A jednak ustalono, że natura wszystkich problemów, patrząc z perspektywy ludzkiego myślenia, jest taka sama, dlatego też sztuki podejmowania decyzji można się nauczyć. Przede wszystkim menedżer musi opanować tę sztukę, ponieważ podejmowanie decyzji jest głównym efektem jego działań.

Dla efektywniejszej realizacji decyzji konieczne jest zastosowanie delegacji uprawnień. Jest to metoda poszerzania kompetencji menedżerskich menedżera poprzez przeniesienie części jego praw i obowiązków na podwładnych. W przypadku delegacji przygotowanie i podjęcie niektórych decyzji następuje na niższych poziomach hierarchii zarządzania, tj. gdzie skupia się zdecydowana większość niezbędnych do tego informacji, gdzie skupia się doświadczenie i umiejętności wąsko wyspecjalizowanych specjalistów, gdzie można przygotować i podjąć decyzję w stosunkowo krótkim czasie.

Zarządzanie wiąże się z opracowywaniem i przyjmowaniem decyzji zarządczych. Podjęcie właściwej decyzji w odpowiednim czasie jest najważniejszym zadaniem lidera.

Decyzje podejmowane są w każdym cyklu zarządzania, na wszystkich etapach wykonywania określonych funkcji. Zadanie decyzyjne sprowadza się do koordynacji celów poszczególnych wykonawców i koordynacji ich interakcji. Rozwiązanie należy uznać za wynik analizy, prognozowania, optymalizacji, uzasadnienia ekonomicznego i wyboru najlepszego z wielu wariantów.

Proces zarządzania zakłada ciągły rozwój i podejmowanie decyzji. Decyzje podejmowane są w każdym cyklu zarządzania, na wszystkich jego etapach i podczas wykonywania każdej funkcji. Proponowany test pomoże określić, czy nadajesz się do pracy na stanowiskach kierowniczych, na ile jesteś gotowy do podejmowania decyzji i ponoszenia odpowiedzialności za ich wyniki.

Odpowiedz „tak” lub „nie” na następujące pytania:

1. Czy będziesz w stanie łatwo dostosować się w starym miejscu pracy do nowych zasad, nowego stylu, znacząco różniącego się od tego, do czego jesteś przyzwyczajony?

2. Czy szybko dostosowujesz się do nowego zespołu?

3. Czy potrafisz publicznie wyrazić swoją opinię, nawet jeśli wiesz, że jest ona sprzeczna z punktem widzenia wyższej kadry kierowniczej?

4. Gdyby w innej instytucji zaproponowano Ci stanowisko z wyższym wynagrodzeniem, czy bez wahania zgodziłbyś się na zmianę pracy?

5. Czy w wyniku pomyłki masz skłonność do zaprzeczania swojej winie i szukania odpowiedniego usprawiedliwienia dla danej sprawy?

6. Czy zwykle tłumaczysz powód swojej odmowy zrobienia czegoś, kierując się prawdziwymi pobudkami, nie zasłaniając ich różnymi przyczynami i okolicznościami „łagodzącymi” i kamuflującymi?

7. Czy w wyniku poważnej dyskusji uda Ci się zmienić swoje dotychczasowe poglądy na daną kwestię?

8. Ty czytasz czyjąś pracę (z obowiązku lub na zamówienie), jej pomysł jest słuszny, ale nie podoba Ci się styl prezentacji – napisałbyś inaczej. Czy będziesz redagował tekst i uparcie sugerował jego zmianę zgodnie ze swoim zdaniem?

9. Jeśli zobaczysz w sklepie coś, co naprawdę Ci się podoba, czy kupisz to, nawet jeśli nie jest to aż tak potrzebne?

10. Czy możesz zmienić swoją decyzję pod wpływem namowy czarującej osoby?

11. Czy planujesz wakacje z wyprzedzeniem?

12. Czy zawsze dotrzymujesz obietnic?

Skorzystaj z tabeli, aby określić liczbę zdobytych punktów.

Tabela 27

Klucz do zadania testowego „Czy łatwo Cię przekonać?”

Jeśli kwota wynosi:

9 punktów– Jesteś bardzo niezdecydowany. Ciągle i z jakiegoś powodu długo i boleśnie rozważasz wszystkie za i przeciw. Jeśli uda Ci się przenieść podejmowanie decyzji na barki kogoś innego, poczujesz ogromną ulgę. Zanim zdecydujesz się na jakikolwiek krok, długo się konsultujesz i często podejmujesz decyzję połowicznie. Na spotkaniach i konferencjach wolisz milczeć, choć na uboczu zyskujesz odwagę i elokwencję. Trudno z tobą pracować. I nawet jeśli masz wiedzę, erudycję i doświadczenie, taka cecha charakteru, jak niezdecydowanie, znacznie zmniejsza twój „współczynnik użyteczności”. Trudno na Tobie polegać, bo możesz nas zawieść. Oczywiście zmiana charakteru nie jest łatwa, ale jest możliwa;

od 10 do 18 punktów– Ostrożnie podejmujesz decyzje, ale nie poddajesz się poważnym problemom, które należy rozwiązać już teraz. Zwykle wahasz się, gdy masz wystarczająco dużo czasu na podjęcie decyzji. Wtedy zaczynają Cię ogarnąć różne wątpliwości i pojawia się pokusa, aby „wszystko załatwić”, „uzgodnić” z przełożonymi, choć to pytanie jest na Twoim poziomie. Polegaj bardziej na swoim doświadczeniu, ono podpowie Ci, jak poprawnie rozwiązać sprawę. Na koniec skonsultuj się z jednym ze swoich kolegów lub podwładnych;

z 19 do 28 punktów– Jesteś dość zdeterminowany. Twoja logika, konsekwencja w podejściu do badania problemu i, co najważniejsze, doświadczenie, pomagają Ci rozwiązywać problemy szybko i w większości poprawnie. Polegając na sobie, nie ignorujesz rad innych, chociaż nie uciekasz się do nich zbyt często. Podjętych decyzji bronisz do końca, ale jeśli okażą się błędne, nie broń dalej uparcie „honoru munduru”. Wszystko to jest dobre. Staraj się jednak zawsze zachować obiektywizm. Nie uważaj za wstyd konsultowania się w sprawach, w których nie jesteś wystarczająco kompetentny;

29 punktów i więcej– Pojęcie „niezdecydowania” jest Ci nieznane. Uważasz się za kompetentnego we wszystkich aspektach swojej działalności i nie uważasz za konieczne zapoznawanie się z cudzą opinią. Jedność dowodzenia rozumiesz jako prawo do podejmowania indywidualnych decyzji; krytyczne uwagi na ich temat wywołują u Ciebie irytację, której czasami nawet nie próbujesz ukryć. Jesteś pod wrażeniem, gdy nazywają cię osobą zdecydowaną i o silnej woli, chociaż wola wcale nie jest tym, co powiedziano o tobie powyżej. Aby m.in. utwierdzić się w tej opinii, zdarza się, że odrzucasz rozsądne propozycje innych. Boleśnie doświadczasz błędów, głęboko wierząc, że winę za nie ponosi ktoś inny, ale nie Ty. Wiara w nieomylność swoich poglądów jest poważną wadą. Ta cecha charakteru, ta metoda pracy tłumi inicjatywę podwładnych, ich chęć samodzielnego działania i sprzyja niezdecydowaniu. Wszystko to powoduje poważne uszkodzenie klimatu psychicznego zespołu i zakłóca pracę. Musisz pilnie zmienić swój styl pracy.

Oceną słuszności decyzji podjętej przez menedżera są nie tylko wskaźniki ekonomiczne, ale także zachowanie pracowników przy osiąganiu celów produkcyjnych, miarą ich aktywności, inicjatywy i kolektywizmu.

Ten test pomoże Ci ocenić, na ile jesteś zdeterminowany i jakich ludzi powinieneś mieć w swoim zespole.

Spośród proponowanych opcji odpowiedzi (A, B, C, D, E, F) wybierz jedną.

1. Co Twoim zdaniem przede wszystkim motywuje człowieka w życiu?

A – ciekawość;

B – pragnienia;

B – konieczność.

2. Jak myślisz, dlaczego ludzie przechodzą z jednej pracy do drugiej?

D – są zwalniani;

D – odchodzą ze względu na wyższą pensję;

E – wolą inną pracę.

3. Kiedy masz kłopoty:

A – Czy odkładasz decyzję na ostatnią chwilę?

B – czy potrzebujesz przeanalizować, jak bardzo jesteś winny?

P: Nawet nie chcesz myśleć o tym, co się stało?

4. Nie miałeś czasu, aby wykonać jakąś pracę na czas i:

E - ogłoś swoją porażkę jeszcze zanim stanie się ona znana;

D – ze strachem czekasz na pytanie o wyniki;

D – dokładnie przygotuj się do wyjaśnień.

5. Kiedy osiągniesz cel, otrzymasz o nim wiadomość:

B – z uczuciem ulgi?

B – z silnymi pozytywnymi emocjami?

A - na różne sposoby, w zależności od celu, ale nie tak gwałtownie?

D – unikać sytuacji wymagających ryzyka?

E – pozbyć się tego, zwracając się o pomoc do psychologa?

D - poznajesz ludzi innego typu, którzy nie cierpią na nieśmiałość?

7. Co zrobisz w sytuacji konfliktowej:

B – czy będę rozmawiać z osobą, z którą popadłem w konflikt?

Mam napisać do niego list?

Pytanie – czy będę próbował rozwiązać konflikt za pośrednictwem mediatora?

8. Jaki strach pojawia się w tobie, gdy popełnisz błąd:

D – boisz się, że błąd może zmienić porządek, do którego jesteś przyzwyczajony?

D – strach przed karą?

E – strach przed utratą prestiżu?

9. Kiedy z kimś rozmawiasz, to:

Czy od czasu do czasu odwracasz wzrok?

B – patrzeć prosto w oczy rozmówcy?

D – Czy odwracasz wzrok, nawet gdy ludzie do ciebie mówią?

10. Kiedy prowadzisz ważną rozmowę, to:

E – ton rozmowy zwykle pozostaje spokojny?

D – Czy ciągle wstawiasz słowa, które nic nie znaczą?

Jeśli prawie wszystkie Twoje odpowiedzi składają się z opcji A i D, to nie jesteś osobą szczególnie zdecydowaną (w podejmowaniu decyzji). Ale nie można Cię nazwać niezdecydowanym. Nie zawsze działasz aktywnie i wystarczająco szybko, ale tylko dlatego, że uważasz, że nie warto. Lubisz odważnych ludzi. Ale często usprawiedliwiacie niezdecydowanych, wierząc, że ich działania nie wynikają ze strachu, ale z rozwagi i ostrożności.

Jeśli wybrałeś głównie opcje B, E, to z pewnością jesteś osobą zdecydowaną (w podejmowaniu decyzji). Zbyt często zaniedbujesz rzeczy, które uważasz za małe i nieistotne. Ale mimo to jesteś ceniony jako osoba niezależna i interesująca. Jeśli masz też poczucie odpowiedzialności, to często przydzielane są Ci trudne zadania, ale w tym przypadku w Twojej grupie powinny znajdować się inne typy osób, które zrównoważyłyby Twoją zbyt dużą aktywność. Czy nadal nie powinieneś lepiej przemyśleć swoich decyzji?

Jeśli Twoje odpowiedzi dotyczą opcji C, D, to boisz się nie tylko podejmować decyzje, ale nawet o nich myśleć, bojąc się zbliżających się wydarzeń. Twojego stanu psychicznego nie można nazwać stabilnym ani zamożnym. Często bardziej oczekujesz krytyki swoich działań niż pochwał.

Często mówi się, że ludzie uczą się na swoich błędach. Ale nie mniej często mówi się wyrażenie „Wdepnąłem na te same grabie…”. Ten test pokaże, jak bardzo potrafisz uwzględnić wcześniejsze błędy i podjąć właściwe decyzje.

Na pytania w tym teście należy odpowiedzieć „tak”, „nie”, „nie wiem”.

1. Czy kiedykolwiek popełniłeś w życiu błąd, którego skutki odczuwałeś miesiącami lub latami?

2. Czy można było uniknąć tego błędu?

3. Czy czasem upierasz się przy swoim zdaniu, jeśli nie jesteś w 100% pewien jego słuszności?

4. Czy powiedziałeś komuś najbliższemu o swoim największym życiowym błędzie?

5. Czy uważasz, że w pewnym wieku charakter człowieka nie może się zmienić?

6. Jeśli ktoś sprawi ci mały smutek, czy możesz szybko o tym zapomnieć?

7. Czy czasami uważasz się za porażkę?

8. Czy uważasz się za osobę z dużym poczuciem humoru?

9. Gdybyś mógł zmienić najważniejsze wydarzenia, które miały miejsce w przeszłości, czy zbudowałbyś swoje życie inaczej?

10. Czy podejmując codzienne osobiste decyzje, kierujesz się bardziej rozsądkiem niż emocjami?

11. Czy trudno jest Ci podejmować drobne decyzje w sprawach, które życie stawia każdego dnia?

12. Czy przy podejmowaniu ważnych decyzji korzystałeś z porad lub pomocy osób spoza najbliższej rodziny?

13. Czy często wracasz wspomnieniami do chwil, które były dla Ciebie nieprzyjemne?

14. Czy lubisz swoją postać?

15. Czy kiedykolwiek prosiłeś kogoś o przebaczenie, choć nie uważałeś się za winnego?

Za każdą odpowiedź „tak” na pytania: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 oraz „nie” na pytania: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 otrzymasz 10 punktów. Za każdą odpowiedź „nie wiem” – 5 punktów.

Od 100 do 150 punktów– Masz wyjątkową umiejętność utrudniania sobie życia. Być może jesteś już na etapie, w którym własne błędy oceniasz jako sukcesy. Jesteś na dobrej drodze do popełnienia kolejnego życiowego błędu! Natychmiast znajdź doradcę, zanim podejmiesz kolejną błędną decyzję, z którą ani ty, ani ludzie wokół ciebie nie będziecie już szczęśliwi.

Od 50 do 99 punktów– Być może to, co nazywasz wielkim błędem, który kiedyś popełniłeś w życiu, dzisiaj wiąże się z innym spojrzeniem na siebie i swoją przeszłość. Twoja ostrożność nie zawsze jest gwarancją pełnego szczęścia w życiu.

Od 0 do 49 punktów– W najbliższej przyszłości nie grozi Ci popełnienie błędu życiowego. Oczywiście gwarancją tego jesteś Ty sam. Masz wiele cech, które posiadają ludzie o wielkich zdolnościach dobrego planowania i przewidywania własnej przyszłości. Wygląda na to, że całkowicie czujesz się twórcą swojego życia.

1. Na podstawie wyników badań opracować indywidualny model podejmowania decyzji.

2. Przeprowadź autotest, zadając następujące pytania:

Co należy rozumieć przez „decyzję zarządczą”?

Jakie znaczenie ma podejmowanie decyzji zarządczych?

Jakie są kluczowe punkty przy podejmowaniu decyzji?

Jak modelowany jest algorytm podejmowania decyzji?

Działy sprzedaży i reklamy nie mogą osiągnąć konsensusu w kwestii wymagającej wspólnych wysiłków. Przychodzą do menadżera i opisują mu obecną sytuację. Długa dyskusja rozpoczyna się od przekonujących argumentów obu stron. Wkrótce wszyscy uczestnicy rozmowy zrozumieją, że ostatecznym celem nie jest wypracowanie optymalnego rozwiązania, ale obrona własnego punktu widzenia. Co w tej sytuacji powinien zrobić menedżer, aby podjąć właściwą decyzję?

Ty, będąc szefem działu sprzedaży, samodzielnie, bez wiedzy swojego przełożonego i bez konsultacji ze współpracownikami, wydałeś zamówienie na wysyłkę swoich produktów do zupełnie nowego konsumenta, ponieważ zaproponowano Ci korzystną cenę za produkty. Jednak Twój nowy partner okazał się „niewidzialną firmą” i nie otrzymałeś zapłaty za produkty. Twój menedżer jest zły, ponieważ firma poniosła ogromne straty. Jaki jest Twój błąd i jak ustrukturyzujesz wyjaśnienia ze swoim przełożonym?

Tobie, jako menadżerowi, oferuje się rozwiązanie ważnego problemu w krótszym czasie, a nawet w efekcie osiągnięcie zysku, jednak samo wdrożenie tego rozwiązania jest bardzo ryzykowne. Co zrobisz?

Jesteś szefem firmy. Musisz wyjechać w długą podróż służbową. Na Twoim miejscu pozostaje dwóch zastępców. Pierwszy dobrze współpracuje w zespole, ale unika osiągnięcia celu, drugi zawsze osiąga wyznaczony cel, ale ma trudności z delegowaniem uprawnień. Dochodzi między nimi konflikt. Który z nich powinien zostać mianowany seniorem?

Powierzasz ważne zadanie osobie, którą uważasz za kompetentnego pracownika. Ale nagle dowiadujesz się o osobie, która jest w tej kwestii bardziej kompetentna i potrafi znacznie lepiej wykonać to zadanie. Co zrobisz w tej sytuacji?

Nagle dowiadujesz się, że pracownik, któremu powierzyłeś realizację ważnego projektu, pracuje jednocześnie nad tym samym zagadnieniem w innej firmie. Jaką decyzję podejmiesz w tej sytuacji?

Delegację należy uznać za jeden z najważniejszych problemów w zarządzaniu, a jednocześnie jeden z najtrudniejszych i najbardziej istotnych. W sensie ogólnym delegowanie można rozumieć jako przeniesienie zadania ze sfery działania menedżera na podwładnego.

Delegowanie władzy to metoda poszerzania kompetencji menedżerskich menedżera poprzez przeniesienie części jego praw i obowiązków na podwładnych.

Jedną z najważniejszych zalet delegowania jest to, że zapewniając podwładnym pewną niezależność w pracy, pozwala dowiedzieć się, czy mają oni skłonności niezbędne do wykonywania czynności zarządczych, a jeśli tak, delegowanie umożliwi im zostać rozwinięte.

Jeżeli nie masz czasu na swoją pracę, jeśli ciągle go brakuje, to część swojej dotychczasowej pracy musisz przenieść na podwładnych. Poniższy test pomoże Ci znaleźć odpowiedzi na te pytania.

Odpowiedz na pytania „tak” lub „nie”.

1. Czy po zakończeniu dnia pracy kontynuujesz pracę?

2. Czy pracujesz dłużej niż Twoi pracownicy?

3. Czy często wykonujesz dla innych pracę, którą z łatwością mógłbyś wykonać bez swojego udziału?

4. Czy w razie potrzeby udaje Ci się znaleźć podwładnego lub współpracownika, który by Ci pomógł?

5. Czy Twój podwładny zna Twoje zadania i zakres działalności na tyle dobrze, że może Cię zastąpić w przypadku dłuższej podróży służbowej?

6. Czy masz wystarczająco dużo czasu na planowanie?

7. Czy po powrocie z podróży służbowej Twoje biurko jest zaśmiecone?

8. Czy nadal zajmujesz się sprawami lub problemami z obszaru odpowiedzialności, który został Ci powierzony przed awansem?

9. Czy często jesteś zmuszony odkładać ważne zadanie, aby dokończyć inne?

10. Czy często musisz się stresować, aby dotrzymać terminów?

11. Czy często dyktujesz swojej sekretarce większość swoich notatek, korespondencji i raportów?

12. Czy marnujesz czas na rutynowe prace, które mogą wykonać inni?

13. Czy często kontaktujecie się z Państwem w sprawie zadań niewykonanych przez Waszych podwładnych?

14. Czy masz wystarczająco dużo czasu na pracę publiczną i reprezentacyjną?

15. Czy starasz się być wszystkiego świadomy i mieć o wszystkim informację?

16. Czy trzymanie się listy kolejności priorytetowych zadań jest dla Ciebie warte dużego wysiłku?

Policz liczbę odpowiedzi „tak” i „nie”. Jeśli:

0 – 3 odpowiedzi „tak”.– Dobrze delegujesz;

4 – 7 odpowiedzi „tak”.– Czy masz rezerwy na delegację;

8 I więcej odpowiedzi „tak” – Wygląda na to, że delegowanie stanowi dla Ciebie poważny problem. Należy poświęcić priorytetową uwagę rozwiązaniu tego problemu.

Aby praca była produktywna i efektywna, każdy menadżer musi brać pod uwagę opinie swoich współpracowników. Dobry specjalista potrafi przyjść z pomocą w odpowiednim czasie i nie wtrącać się w sprawy poboczne, chyba że sytuacja tego wymaga.

1. Wyjeżdżasz na wakacje za granicę, ale nie znasz żadnego języka obcego. Twoje działania:

a) zatrudnić tłumacza;

b) nie odpuszczaj słownika i spróbuj się wytłumaczyć;

c) nie opuszczać hotelu.

2. Szef wyjechał w podróż służbową, zostawiając numer telefonu hotelu, w którym się zatrzymał. Twoje działania:

a) stale wzywaj go do koordynowania różnych spraw;

b) zadzwoń i dowiedz się jak dojechałeś;

c) zapytaj go, kiedy wróci.

3. Twój lot jest opóźniony i pasażerowie zmuszeni są usiąść w samolocie. Twoje działania:

a) poznać okolicznych pasażerów i opowiadać dowcipy;

b) pogodzić się z sytuacją, ale poprosić o dodatkowy lunch w ramach rekompensaty za szkody moralne;

c) wziąć zakładnika stewarda.

4. Wędrując z przyjacielem zostajesz w tyle za główną grupą. Twoje działania:

a) przejmij dowództwo, jeśli nie ty, to kto znajdzie drogę;

b) jednego dajesz do studiowania mapy, drugiego wysyłasz do studiowania okolicy: jedna głowa jest dobra, ale dwie są lepsze;

c) nie martw się, nie zgubisz się.

5. Przede wszystkim zapytaj sąsiada w akademiku:

a) tylko nazwa;

b) czy macie wspólnych znajomych?

c) nie pytaj o nic: jeśli czegoś potrzebujesz, on sam to zrobi.

6. Byłeś chory przez kilka dni i wszystko się pogorszyło. Wracając do pracy:

a) nie podnosząc głowy, załatwiasz sprawy;

b) poprosić kolegów o pomoc;

c) nie panikuj: wszyscy wiedzą, że byłeś chory.

7. Zdecydowałeś się na zakup mieszkania. Twoje działania:

a) zadzwonić do agencji nieruchomości;

b) kupić ogłoszenie w gazecie;

c) zdecydować, jak będzie przebiegać parapetówka.

8. Kolega robi imprezę, zaprosił Cię. Twoje działania:

a) są zainteresowani tym, jak możesz pomóc;

b) po prostu z zadowoleniem przyjmą ten pomysł;

c) kup wszystko, czego potrzebujesz, nie będzie to zbyteczne.

Tabela 28

Od 8 do 14 punktów– Naprawdę bierzesz na siebie za dużo. Uważaj, może to mieć zły wpływ na Twoje zdrowie. Naucz się podejmować właściwe decyzje i rozdzielać władzę.

Od 15 do 17 punktów– Twoja umiejętność wykorzystania swoich mocnych i słabych stron jest godna naśladowania! Potrafisz świetnie współpracować zespołowo i rozumiesz, że wspólna praca przynosi lepsze rezultaty niż osobiste zwycięstwo. Jesteś uważny na innych i nie boisz się, że Cię zawiedzie; wybierasz tych, na których możesz polegać. Kiedy jest to konieczne, robisz krok do przodu; kiedy jest to konieczne, ustępujesz. Nie obiecuj za dużo, zrównoważony. Wszystko to tylko wzmacnia Twoją pozycję lidera.

Od 18 do 24 punktów– Nie bądź zbyt bierny w podejmowaniu decyzji. Z pewnością nie będzie to miało korzystnego wpływu na rezultaty Twoich działań!

Aby określić Twoją przydatność do samodzielnej pracy, sugerujemy udzielenie odpowiedzi na pytania. Odpowiedzi punktowane są w następujący sposób: „tak” – 1; „Trudno mi odpowiedzieć” – 2; "nr 3.

1. Czy posiadasz wystarczającą wiedzę zawodową w wybranej przez siebie dziedzinie działalności?

2. Czy potrafisz rozdzielić pracę pomiędzy podwładnych, zostawiając najważniejsze dla siebie?

3. Czy będziesz w stanie rozwiązać różnorodne problemy zarządcze (tworzenie portfela zamówień, prognozowanie kondycji finansowej i rentowności poszczególnych produktów, stosowanie racjonalnego systemu wynagrodzeń itp.)?

4. Czy ufasz sobie całkowicie, czy też w niektórych kwestiach będziesz korzystał z pomocy specjalistów?

5. Czy będziesz kontrolować realizację zamówień?

6. Czy będziesz ufał swoim podwładnym w wyborze metody wykonywania pracy?

7. Czy uważasz, że wydawanie pieniędzy na zaawansowane szkolenia jest opłacalną inwestycją?

8. Czy masz w miarę jasny obraz swoich działań na kolejny rok lub dwa?

9. Jeśli musisz dzielić się dochodami ze swoim przyjacielem i partnerem, czy jesteś pewien, że będziesz utrzymywać z nim przyjazne stosunki?

10. Czy złożysz stanowczą obietnicę, jeśli nie masz pewności, że będziesz w stanie ją spełnić?

11. Czy Twoi krewni i przyjaciele zgadzają się z Twoimi zamiarami zaangażowania się w działalność przedsiębiorczą lub kierowniczą?

12. Czy w czasie dużego obciążenia pracą jesteś w stanie przeznaczyć czas na myślenie o kwestiach długoterminowych?

13. Czy posiadasz środki niezbędne do otwarcia nowej firmy lub rozpoczęcia nowego rodzaju działalności?

14. Czy robisz notatki na temat tego, co planujesz zrobić?

15. Czy planujesz swój dzień pracy?

16. Czy będziesz celebrował osiągnięcia swoich podwładnych, czy też będziesz starał się ich nie zauważać?

17. Czy potrafisz ukryć swoją irytację?

18. Czy pytałeś o sprawy toczące się w podobnym postępowaniu?

19. Czy możesz osiągnąć zysk większy niż Twoja konkurencja?

20. Czy wybierając formę prawną swojej firmy zapoznałeś się z systemem podatkowym?

21. Czy bierzesz pod uwagę, że partnerzy biznesowi nie zawsze są szczerzy?

Tabela 29

Od 80 do 124 punktów– nie krępuj się sam zabrać się do pracy;

Od 40 do 80 punktów– Zastanów się jeszcze raz, czy Twoje umiejętności delegowania są wystarczająco rozwinięte.

Od 40 punktów lub mniej– Lepiej zabrać się do pracy z odpowiednimi asystentami.

Delegowanie jest bardzo ważną częścią pracy lidera. Ale uprawnienia muszą być delegowane prawidłowo. To zadanie testowe pomoże Ci określić, jak poprawnie możesz delegować uprawnienia na przykładzie pracy z dokumentami.

Test składa się z 4 grup, z których każda zawiera 3 pytania. Odpowiedź „całkowicie uczciwa” jest warta 3 punkty; dla odpowiedzi „być może sprawiedliwe” – 2; dla odpowiedzi „niezupełnie” – 1; za odpowiedź „w ogóle” – 0 punktów. Oblicz swoje punkty.

1. Kiedy mam dużo pilnych spraw do załatwienia, często odkładam nowe papiery na bok.

2. Kiedy nie jestem zbyt zajęty innymi sprawami, większość formalności załatwiam sam.

3. Osobiście sortuję korespondencję, bo nikt inny nie jest w stanie jej ogarnąć, a widok nieprzeczytanych papierów mnie irytuje.

1. Muszę przełamać wewnętrzny opór, gdy zlecam podwładnemu przygotowanie ważnego dokumentu.

2. Większość dokumentacji dotyczącej mniej istotnych kwestii przygotowują moi podwładni.

3. Zwracam się o pomoc do innych tylko wtedy, gdy możliwość wystąpienia problemów w pracy staje się bardzo realna.

1. Irytuje mnie to, że muszę tracić czas na papierkową robotę, a kiedy jestem zajęty, papiery są odkładane na bok.

2. Nie czuję się zobowiązany do odpowiadania na każdą skierowaną do mnie kartkę papieru.

3. Nie uważam, że ilość i charakter korespondencji służbowej odzwierciedla sukces mojej pracy i moją pozycję w organizacji.

1. Kiedy znajduję się w sytuacji kryzysowej, nie mam czasu na przeczytanie wszystkich dokumentów.

2. Tylko myśl o wyrzuceniu z pracy może zmusić mnie do dokończenia pisania oficjalnego raportu.

3. Zawsze mam ważniejsze rzeczy do zrobienia, dlatego odkładam rutynową dokumentację na bok.

Jeśli zdobyłeś 7 lub więcej punktów w grupie 1, wtedy najprawdopodobniej jesteś „super wykonawcą” i dlatego masz tendencję do samodzielnego wykonywania większej liczby formalności, niż to konieczne, nie obciążając podwładnych. To prawda, że ​​część kierownictwa wyższego szczebla lubi Twoje stałe zatrudnienie, ale etykieta „prawdziwego sługi” wcale nie gwarantuje awansu i szacunku ze strony współpracowników i podwładnych.

Jeśli zdobyłeś 7 lub więcej punktów w grupie 2, to najprawdopodobniej jesteś „rozszyfratorem”. Oczywiście delegowanie obowiązków jest jedną z najważniejszych zasad współczesnej nauki o zarządzaniu i może znacznie ułatwić Ci pracę (oczywiście, jeśli delegujesz prawidłowo). Oczywiście z czasem opanujesz sztukę delegowania, jednak lepiej skrócić ten proces, studiując literaturę dotyczącą zagadnień zarządzania.

Jeżeli w 3. grupie zdobyłeś 7 lub więcej punktów, Oznacza to, że masz cechy „antybiurokraty” i masz tendencję do ignorowania znaczenia dokumentów. Te nawyki mogą być kosztowne, jeśli Twoja organizacja ma dużą ilość dokumentów i przywiązuje do nich dużą wagę. Dlatego warto ponownie przemyśleć swoje podejście do „papierkowej roboty” lub poszukać miejsca w organizacji, w której jest mniej papierkowej roboty.

Jeżeli w czwartej grupie zdobyłeś 7 lub więcej punktów, Oznacza to, że panuje w Tobie zbyt duża „biurokratyka” i jesteś skazany na ciągłe wysłuchiwanie wyrzutów ze strony przełożonych za opóźnianie różnych dokumentów. Pomóc może jedynie bardziej zróżnicowane podejście do przychodzącej dokumentacji i szersze wykorzystanie delegacji.

Wreszcie, jeśli zdobyłeś 3 punkty lub mniej w czwartej grupie, wtedy zbyt gorliwie podchodzisz do formalności, zapominając, że są ważniejsze sprawy, które wymagają Twojej osobistej obecności.

1. W celu rozwijania umiejętności delegowania uprawnień należy wypełnić tzw. rejestr instrukcji według podanego wzoru, w którym należy wpisać konkretne zadania (zgodnie z priorytetem ABC), terminy i wyniki kontroli.

2. Na podstawie przestudiowanego materiału „Delegacja uprawnień” i materiału „Sekretarz menedżera” opracuj opis stanowiska sekretarza szefa organizacji komercyjnej zgodnie z następującymi sekcjami:

Nazwa oddziału;

Stanowisko;

Wymagania edukacyjne;

Wymóg doświadczenia zawodowego;

Lista wykonywanych funkcji;

Wymagania dotyczące kwalifikacji zawodowych;

Prawa i obowiązki.

Na rozmowę przyszedł do Ciebie podwładny, któremu poinstruowałeś, aby monitorował realizację ważnej decyzji. Twierdzi, że w czasie swojej obecnej pracy nie ma czasu na monitorowanie poczynań innych osób i żąda premii za tę dodatkową pracę. Wiesz na pewno, że główna działalność tego pracownika zajmuje mniej niż połowę jego całkowitego czasu pracy. Ty:

a) zgodzić się z jego argumentami i wypłacić premię;

b) przydziel mu jeszcze kilka osób do pomocy i podziel między nich premię;

c) odmówić mu jego prośby, podając jako argument, że nie zasłużył na premię;

d) powierzyć swoją pracę innemu pracownikowi.

Wybierz najodpowiedniejsze rozwiązanie spośród podanych lub zaproponuj własne.

Powierzyłeś swojemu podwładnemu, brygadziście organizacji naprawczej, odpowiedzialność za szkolenie młodych pracowników. Aby to zrobić, przyznałeś mu pewne prawa. Jakiś czas później, przechodząc obok, mimowolnie stajesz się świadkiem tego, jak współpracuje z przybyszem i odkrywasz, że robi to zupełnie źle. Co zrobisz?

Jest ważna sprawa wymagająca natychmiastowej uwagi. Co byś zrobił w tej sytuacji:

a) znaleźć pracownika, dla którego ta sprawa jest najważniejsza i wyznaczyć go jako odpowiedzialnego za wykonanie;

b) przypisać zadanie mniej zajętemu pracownikowi?

Powierzasz zadanie swojemu podwładnemu, wiedząc, że tylko on jest w stanie dobrze je wykonać. Ale nagle dowiadujesz się, że przekazał zadanie innej osobie i w efekcie zadanie nie zostało wykonane w terminie.

Wzywasz ich obu do swojego biura i mówisz: ...

Wydałeś rozkaz rozwiązania problemu. Twój podwładny nie zastosował się do tego polecenia, ale rozwiązał problem w inny sposób. Rozumiesz, że jego rozwiązanie jest lepsze niż twoje.

Co powinieneś zrobić w tej sytuacji?

Twój bezpośredni przełożony, omijając Cię, zleca pilne zadanie podwładnemu, który jest już zajęty realizacją Twojego ważnego zadania. Ty i Twój szef uważacie swoje zadania za pilne.

Wybierz najbardziej odpowiednią opcję rozwiązania dla siebie:

a) nie kwestionując zadania szefa, będę ściśle przestrzegać oficjalnego łańcucha dowodzenia i poproszę podwładnego o odroczenie bieżącej pracy;

b) wszystko zależy od tego, jak autorytatywny jest dla mnie szef;

c) wyrażę podwładnemu mój sprzeciw wobec zadania przełożonego, uprzedzę go, że w przyszłości w takich sytuacjach będę anulował powierzone mu zadania bez mojej zgody;

d) w interesie biznesu zaproponuję podwładnemu dokończenie rozpoczętej pracy.

Dyrektor pewnej dużej firmy przekazał podwładnemu swoje funkcje, które wyglądały następująco: podwładny musiał udać się na ważne spotkanie z klientem i zawrzeć bardzo ważną umowę. Dyrektor był pewien kompetencji tego pracownika i jego umiejętności, ale nagle dowiaduje się, że podwładny był nadgorliwy i wszystko zepsuł.

Dyrektor dzwoni do niego i mówi: ...

Jesteś liderem, który z powodzeniem wykorzystuje techniki delegowania. Jeden z Twoich podwładnych wszystko robi sam, nikomu nie ufa, dlatego często zostaje w pracy do późna i bardzo się męczy.

Zapraszasz go na rozmowę, podczas której szczegółowo i przekonująco opowiadasz o delegowaniu i prosisz, aby wypróbował tę metodę, powołując się na Twoją wysoką wydajność i doskonałą jakość.

Miesiąc później odbywa się spotkanie produkcyjne, na którym omawiane są wyniki pracy i okazuje się, że najniższe wyniki ma strona tego podwładnego, chociaż wcześniej było odwrotnie. Dyrektor wyraża niezadowolenie z tej sprawy, na co podwładny odpowiada: „Sam mi tak doradziłeś”.