Główne przewagi konkurencyjne. Przewagi konkurencyjne

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Rodzaje przewag konkurencyjnych organizacji, charakterystyka strategii ich osiągania. Analiza stanu obecnego i praktyki osiągania przewag konkurencyjnych spółki Arena S LLP. Innowacyjne strategie jako czynnik zapewnienia przewagi konkurencyjnej.

teza, dodano 27.10.2015


Cechy kształtowania strategii przewag konkurencyjnych w przedsiębiorstwie na przykładzie OLANT LLC. Analiza przewag konkurencyjnych organizacji, opracowanie strategii konkurencyjnej według metodologii M. Portera. Skuteczność działań służących realizacji strategii.

teza, dodano 12.12.2013


Pojęcie i istota przewag konkurencyjnych, teoria M. Portera i F. Kotlera. Badanie strategii osiągania przewag konkurencyjnych organizacji i jej zachowania w środowisku konkurencyjnym (na przykładzie firmy Arnest). Badanie kluczowych czynników sukcesu.

praca na kursie, dodano 20.12.2010


Opis głównych strategii konkurencyjnych rozwoju przedsiębiorstw. Analiza pozycji rynkowej, otoczenia globalnego, siły konkurencji, zasobów strategicznych firmy oraz identyfikacja trwałych przewag konkurencyjnych w celu sformułowania strategii rozwoju firmy.

praca na kursie, dodano 21.10.2010


Pojęcie i istota konkurencyjności. Narzędzia kształtowania i rozwoju przewag konkurencyjnych w strategii firmy. Analiza systemowa stanu spółki Capital-Trade LLC. Proces organizacji i realizacji projektu inwestycyjnego Restauracja „Legenda”.

teza, dodano 19.08.2015


Pojęcie, istota i klasyfikacja przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Kierunki realizacji strategii biznesowych. Analiza konkurencyjności przedsiębiorstwa OJSC „Mleko Buriacji”. Polityka jakości jako przewaga konkurencyjna. Obniżone koszty produkcji.

praca na kursie, dodano 12.12.2013


Technologiczne podejście do kształtowania przewag konkurencyjnych małych przedsiębiorstw w branży usługowej. Analiza stabilności finansowej, płynności i głównych działań marketingowych Mart-Avto LLC. Wybór strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

praca magisterska, dodana 07.07.2011

Świat nie stoi w miejscu, informacje są stale aktualizowane, a uczestnicy rynku poszukują pomysłów marketingowych, sposobów prowadzenia biznesu i nowego spojrzenia na swój produkt. Siłę każdego przedsiębiorstwa sprawdzają konkurenci, dlatego opracowując strategię rozwoju, warto wziąć pod uwagę ich wpływy, udział w rynku, pozycję i zachowania.

Czym jest przewaga konkurencyjna

Przewaga konkurencyjna to pewna przewaga firmy lub produktu nad innymi uczestnikami rynku, która służy wzmocnieniu jej pozycji po osiągnięciu planowanego poziomu zysku. Przewagę konkurencyjną osiąga się poprzez zapewnienie klientowi większej liczby usług, produktów wyższej jakości, względnej taniości towarów i innych cech.

Przewaga konkurencyjna firmy zapewnia:

– perspektywy długoterminowego wzrostu;

– stabilność pracy;

– uzyskanie wyższej stopy zysku ze sprzedaży towarów;

– tworzenie barier dla nowych graczy przy wejściu na rynek.

Pamiętajmy, że przewagę konkurencyjną można znaleźć w każdym rodzaju działalności. Aby to zrobić, należy przeprowadzić kompetentną analizę swojego produktu i produktu konkurencji.

Jakie rodzaje przewag konkurencyjnych istnieją?

Co pozwala na budowanie przewag konkurencyjnych dla firmy? Istnieją 2 opcje. Po pierwsze, sam produkt może zapewnić przewagę konkurencyjną. Jednym z rodzajów przewagi konkurencyjnej jest cena produktu. Kupujący często wolą kupić produkt tylko dlatego, że jest tani w porównaniu z innymi ofertami o podobnych właściwościach. Ze względu na niski koszt produkt można kupić nawet wtedy, gdy nie zapewnia on kupującym dużej wartości konsumenckiej.

Drugą przewagą konkurencyjną jest zróżnicowanie. Na przykład, gdy produkt ma charakterystyczne cechy, które czynią go bardziej atrakcyjnym dla konsumenta. W szczególności zróżnicowanie można osiągnąć poprzez cechy niezwiązane z właściwościami konsumenckimi. Na przykład ze względu na znak towarowy.

Jeśli firma stworzy dla swojego produktu przewagę konkurencyjną, może w unikalny sposób wyróżnić swoją pozycję na rynku. Można to osiągnąć poprzez monopolizację części rynku. To prawda, że ​​​​taka sytuacja jest sprzeczna z relacjami rynkowymi, ponieważ kupujący jest pozbawiony możliwości wyboru. Jednak w praktyce wiele firm nie tylko zapewnia sobie taką przewagę konkurencyjną produktu, ale także utrzymuje ją przez dość długi czas.

4 kryteria oceny przewag konkurencyjnych

Pożytek. Proponowana przewaga konkurencyjna powinna być korzystna dla działalności firmy, a także powinna zwiększać rentowność i rozwój strategii.

Wyjątkowość. Przewaga konkurencyjna powinna odróżniać produkt od konkurentów, a nie ich replikować.

Bezpieczeństwo. Ważne jest, aby prawnie chronić swoją przewagę konkurencyjną i maksymalnie utrudniać jej kopiowanie.

Wartość dla docelowej grupy odbiorców firmy.

Strategie przewagi konkurencyjnej

1. Lider kosztowy. Dzięki tej strategii firma uzyskuje przychody powyżej średniej w branży ze względu na niski koszt swojej produkcji, pomimo dużej konkurencji. Kiedy firma osiągnie wyższą stopę zysku, może te środki ponownie zainwestować, aby wesprzeć produkt, poinformować o nim lub pokonać konkurencję niższymi cenami. Niskie koszty zapewniają ochronę przed konkurencją, ponieważ dochody są zachowywane w warunkach niedostępnych dla innych uczestników rynku. Gdzie można zastosować strategię przywództwa kosztowego? Strategię tę stosuje się, gdy istnieją korzyści skali lub gdy istnieje perspektywa osiągnięcia niższych kosztów w dłuższej perspektywie. Strategię tę wybierają firmy, które nie są w stanie konkurować w branży na poziomie produktu i działają w oparciu o podejście różnicujące, zapewniające produktowi wyróżniające się cechy. Strategia ta będzie skuteczna, gdy istnieje duży odsetek konsumentów wrażliwych na cenę.

• Informacje o zawodnikach: 3 zasady ich gromadzenia i wykorzystywania

Strategia ta często wymaga ujednolicenia i uproszczenia produktu, aby ułatwić procesy produkcyjne i zwiększyć wolumen produkcji. Może to również wymagać wysokiego poziomu początkowych inwestycji w sprzęt i technologię w celu zmniejszenia kosztów. Aby ta strategia była skuteczna, wymagana jest uważna kontrola procesów pracy, projektowania i rozwoju produktów, z jasną strukturą organizacyjną.

Wiodącą pozycję kosztową można osiągnąć dzięki pewnym możliwościom:

– ograniczony dostęp przedsiębiorstwa do pozyskiwania tanich surowców;

– firma ma możliwość obniżenia kosztów produkcji dzięki zgromadzonemu doświadczeniu;

– zarządzanie mocą produkcyjną przedsiębiorstwa opiera się na zasadzie promującej efekt skali;

– spółka zapewnia skrupulatne zarządzanie poziomem zapasów;

– ścisła kontrola kosztów ogólnych i produkcji, rezygnując z małych operacji;

– dostępność technologii dla najtańszej produkcji w branży;

– ujednolicona produkcja firmy;

2 kroki do zbudowania przewagi konkurencyjnej

Aleksander Maryenko, kierownik projektu grupy firm A Dan Dzo, Moskwa

Nie ma jasnych instrukcji budowania przewagi konkurencyjnej, biorąc pod uwagę indywidualność każdego rynku. Jednak w takiej sytuacji można kierować się pewnym logicznym algorytmem:

Określ grupę docelową, która kupi Twój produkt lub wpłynie na tę decyzję.

Określ realną potrzebę takich osób związaną z Twoimi usługami lub produktami, która nie jest jeszcze zaspokajana przez dostawców.

2. Zróżnicowanie. Pracując zgodnie z tą strategią, firma zapewnia swoim produktom unikalne właściwości, które są ważne dla docelowej grupy odbiorców. Dzięki temu pozwalają na ustalenie wyższej ceny produktu w porównaniu do konkurencji.

Strategia przywództwa produktowego wymaga:

– produkt musi mieć unikalne właściwości;

– możliwość wyrobienia sobie reputacji produktu wysokiej jakości;

– wysoko wykwalifikowani pracownicy;

– zdolność do ochrony przewagi konkurencyjnej.

Zaletą jest możliwość sprzedaży produktu po cenach wyższych niż średnie w branży, unikając bezpośredniej konkurencji. Dzięki tej strategii możliwe jest osiągnięcie większego zaangażowania i lojalności wobec marki, w warunkach umiejętnej konstrukcji asortymentu i obecności przewag konkurencyjnych.

Zagrożenia lub wady stosowania zróżnicowanej strategii marketingowej:

– możliwa jest znaczna różnica w cenach, przez co nawet wyjątkowe cechy produktu nie przyciągną wystarczającej liczby nabywców;

– produkt może utracić swoją wyjątkowość, gdy jego zalety zostaną skopiowane przez tańsze produkty.

Strategię tę stosują w przypadku nasycenia rynków firmy, które są gotowe poczynić duże inwestycje w promocję. O niskich kosztach nie ma co mówić – będą one wyższe od średniej rynkowej. Rekompensuje to jednak możliwość sprzedaży produktu po wyższych cenach.

3. Niszowe przywództwo lub skupienie. Strategia zakłada ochronę przed głównymi konkurentami i produktami substytucyjnymi. W tym przypadku możliwe jest osiągnięcie wysokiej stopy zysku poprzez skuteczniejsze zaspokajanie potrzeb wąskiej grupy konsumentów. Strategia ta może opierać się na dowolnym rodzaju przewagi konkurencyjnej – szerokości oferowanego asortymentu lub niższej cenie produktu.

W tym przypadku firma ma ograniczony udział w rynku, ale nie potrzebuje dużych inwestycji, aby rozwinąć produkt, co jest szansą na przetrwanie małych przedsiębiorstw.

Zagrożenia i wady stosowania strategii skupiania:

– istnieje duże prawdopodobieństwo wystąpienia dużych różnic w cenach produktów w porównaniu do wiodących marek na rynku, co może odstraszyć grupę docelową;

– uwaga dużych uczestników rynku przenosi się na niszowe segmenty, w których działa firma;

– poważne niebezpieczeństwo zmniejszenia różnicy pomiędzy potrzebami branży a potrzebami rynku niszowego.

Gdzie stosować niszową strategię przywództwa? Praca z tą strategią jest zalecana dla małych firm. Jest ona najbardziej efektywna, gdy rynek jest nasycony, istnieją silni gracze, gdy koszty są wysokie lub gdy koszty są niekonkurencyjne w porównaniu z liderami rynku.

Trzy etapy strategii usług

Etap I. Innowacja. Gdy jeden z uczestników rynku wprowadza coś nowego w zakresie obsługi klienta. Firma wyróżnia się w tym okresie, biorąc pod uwagę obecność nowej przewagi konkurencyjnej.

Etap II. Uzależnienie. Proponowana usługa staje się znana konsumentom, a analogia jest stopniowo wprowadzana w działaniach konkurencji.

Etap III. Wymóg. Dla konsumentów oferta ta staje się integralnym elementem usługi lub produktu, stając się standardem.

Jak sprawdzić poziom obsługi w Twojej firmie

• Przeprowadzanie nieformalnych ankiet. Dyrektor generalny i inni menedżerowie muszą poznać opinie konsumentów na temat proponowanej usługi.
• Przeprowadzanie ankiet formalnych (grupy fokusowe). Racjonalne byłoby zaangażowanie w te wydarzenia zarówno konsumentów, jak i przedstawicieli wszystkich działów Twojej firmy.
• Zatrudnij zewnętrznych konsultantów, którzy przeprowadzą ankietę wśród pracowników firmy. W przypadku konsultantów zewnętrznych wartość odpowiedzi wzrasta (przy większej liczbie szczerych odpowiedzi).

Jak ulepszyć usługę

Tatiana Grigorenko, partner zarządzający 4B Solutions, Moskwa

Przyjrzyjmy się ogólnym wskazówkom dotyczącym poprawy obsługi w firmach.

1. Zaskakuj, wpływaj na emocje. Zazwyczaj osobom odwiedzającym biuro oferuje się pakowaną herbatę lub kawę rozpuszczalną. Postanowiliśmy miło zaskoczyć naszych klientów - do wyboru mamy 6 rodzajów profesjonalnie przygotowanej kawy, 6 doskonałych odmian herbat z charakterystyczną czekoladą na deser.

2. Złam zasady. Na dzisiejszym rynku nieskuteczne jest bycie jak wszyscy; trzeba być lepszym od innych.

3. Słuchaj swoich klientów. Czy musisz pytać swoich klientów, co byłoby dla nich interesujące?

Jak stworzyć przewagę konkurencyjną

Przy budowaniu przewagi konkurencyjnej należy wziąć pod uwagę dziewięć kryteriów skutecznej opcji:

1) Wyjątkowość.

2) Długoterminowe. Przewaga konkurencyjna musi być przedmiotem zainteresowania przez co najmniej trzy lata.

3) Wyjątkowość.

4) Wiarygodność.

5) Atrakcyjność.

6) Mieć powody do wiary (powód do zaufania). Konkretne powody, które sprawią, że kupujący uwierzą.

7) Bądź lepszy. Kupujący muszą zrozumieć, dlaczego ten produkt jest lepszy od innych.

8) Mieć coś przeciwnego. Na rynku musi istnieć całkowite przeciwieństwo. Inaczej nie będzie to przewaga konkurencyjna.

9) Zwięzłość. Musi zmieścić się w 30-sekundowym zdaniu.

Krok 1. Sporządzamy listę wszystkich korzyści

Korzyści z produktu są poszukiwane w następujący sposób:

– pytamy kupujących, jakie przewagi konkurencyjne chcą uzyskać dzięki Twojemu produktowi;

– sporządź szczegółową listę wszystkich właściwości, jakie posiada produkt, bazując na cechach z modelu „marketing mix”:

1) Produkt

Co możesz powiedzieć o produkcie:

– funkcjonalność;

– symbole marki: logo, nazwa, identyfikacja wizualna;

– wygląd: opakowanie, design;

– wymagana jakość produktu: z pozycji rynku docelowego;

– serwis i wsparcie;

– asortyment, zmienność.

2) Cena

Co można powiedzieć o cenie:

– strategia cenowa wejścia na rynek;

– cena detaliczna: cena sprzedaży produktu musi koniecznie korelować z pożądaną ceną detaliczną, pod warunkiem, że firma nie stanie się ostatnim ogniwem w całym łańcuchu dystrybucji.

– cennik dla różnych kanałów sprzedaży; zakłada się różne ceny w zależności od konkretnego ogniwa w łańcuchu dystrybucji, konkretnego dostawcy;

– ceny pakietowe: przy jednoczesnej sprzedaży kilku produktów firmy po specjalnych cenach;

– polityka dotycząca wydarzeń promocyjnych;

– dostępność sezonowych promocji lub rabatów;

– możliwość dyskryminacji cenowej.

3) Miejsce sprzedaży

Konieczne jest, aby produkt był na rynku w odpowiednim miejscu, aby kupujący mógł go zobaczyć i dokonać zakupu we właściwym czasie.

Co możesz powiedzieć o meta sprzedaży:

– rynki zbytu lub na których planowana jest sprzedaż towarów;

– kanały dystrybucji sprzedaży towarów;

– rodzaj i warunki dystrybucji;

– warunki i zasady ekspozycji towarów;

– zagadnienia logistyki i gospodarki magazynowej.

4) Promocja

Promocja w tym przypadku obejmuje całą komunikację marketingową mającą na celu zwrócenie uwagi docelowej grupy odbiorców na produkt, wraz z kształtowaniem wiedzy o produkcie i jego kluczowych właściwościach, kształtowaniem potrzeby zakupu produktu i powtarzania zakupów.

Co możesz powiedzieć o promocji:

– strategia promocji: pull lub push. Strategia Push polega na przepychaniu towarów przez łańcuch handlowy poprzez stymulację pośredników i sprzedawców. Pull – „przeciąganie” produktów przez łańcuch dystrybucji poprzez stymulowanie konsumentów końcowego popytu na ich produkt;

– docelowe wartości wiedzy, lojalności wobec marki i konsumpcji wśród docelowych odbiorców;

– wymagany budżet marketingowy, SOV w segmencie;

– geografia Twojej komunikacji;

– kanały komunikacji kontaktu z konsumentami;

– udział w specjalistycznych pokazach i wydarzeniach;

– strategia medialna Twojej marki;

– strategia PR;

– promocje na nadchodzący rok, wydarzenia mające na celu stymulację sprzedaży.

5 ludzi

– pracownikom reprezentującym Twój produkt i firmę;

– personel sprzedaży mający kontakt z docelowymi odbiorcami produktu;

– konsumenci będący „liderami opinii” w swojej kategorii;

– producenci, od których może zależeć jakość i cena produktu;

– do tej grupy zaliczają się także uprzywilejowane grupy konsumenckie, do których zaliczają się klienci VIP oraz klienci lojalni, którzy generują dla firmy sprzedaż.

Co możesz powiedzieć o pracy z ludźmi:

– programy tworzenia motywacji, wraz z rozwojem odpowiednich kompetencji i umiejętności wśród pracowników;

– metody pracy z ludźmi, od których zależy opinia odbiorców konsumenckich;

– programy edukacyjne i lojalnościowe dla pracowników sprzedaży;

– metody zbierania informacji zwrotnej.

6) Proces

Dotyczy to rynku usług i rynku B2B. „Proces” odnosi się do interakcji pomiędzy firmą a konsumentami. To właśnie ta interakcja stanowi podstawę dokonywania zakupów na rynku wraz z kształtowaniem lojalności konsumentów.

• Unikalna propozycja sprzedaży: przykłady, wskazówki rozwojowe

Można mówić o programach usprawniających proces obsługi klientów docelowych. Celem jest zapewnienie klientom jak najbardziej komfortowych warunków zakupu i korzystania z proponowanej usługi.

7) Środowisko fizyczne

Dotyczy to również rynku usług i B2B. Termin ten opisuje to, co otacza kupującego podczas zakupu usługi.

Krok 2: Oceń wszystkie korzyści

Do oceny listy najlepiej nadaje się trzypunktowa skala ważności cech:

1 punkt - korzyść wynikająca z tej cechy dla docelowych konsumentów nie jest wartościowa;

2 punkty – korzyść nie jest pierwotna, co w pierwszej kolejności stymuluje zakup produktu;

3 punkty – uzyskana korzyść jest jedną z najważniejszych cech proponowanej usługi.

Krok 3. Porównaj listę korzyści z konkurencją

Powstałą listę cech należy porównać z konkurencją według dwóch zasad: obecności tej właściwości u konkurenta, czy kondycja konkurenta jest lepsza, czy Twoja.

Krok 4. Szukaj absolutnych przewag konkurencyjnych

Wśród źródeł bezwzględnych przewag konkurencyjnych należy wymienić:

– produkt jest wyjątkowy ze względu na jedną lub kilka właściwości;

– wyjątkowość w połączeniu właściwości;

– specjalne składniki składu produktu, unikalne połączenie składników;

– pewne działania są wykonywane lepiej, sprawniej i szybciej;

– cechy wyglądu, kształtu, opakowania, sposobu sprzedaży lub dostawy;

– tworzenie i wdrażanie innowacji;

– unikalne technologie, metody tworzenia produktu, patenty;

– kwalifikacje personelu i wyjątkowość jego kapitału ludzkiego;

– możliwość zapewnienia minimalnych kosztów w swojej branży, przy założeniu wyższych zysków;

– specjalne warunki sprzedaży i obsługi posprzedażowej dla konsumentów;

– dostępność dostępu do ograniczonych surowców i zasobów.

Krok nr 5. Szukaj „fałszywych” przewag konkurencyjnych

Pierwszy poruszający. Bądź pierwszym, który ogłosi właściwości produktów konkurencji, zanim jeszcze zaprezentują je swojej grupie docelowej;

Wskaźnik wydajności. Stworzenie własnego wskaźnika pomiaru wydajności;

Ciekawość i zainteresowanie. Możesz wyróżnić się dzięki czynnikowi, który nie będzie decydujący przy zakupie, ale pozwoli Ci przyciągnąć uwagę docelowej grupy odbiorców.

Krok #6. Zrób plan rozwoju i kontroli

Po zidentyfikowaniu przewagi konkurencyjnej należy sformułować dwa kolejne plany działań marketingowych – plan budowania swojej przewagi konkurencyjnej w ciągu najbliższych kilku lat oraz plan utrzymania istotności prezentowanej przewagi.

Jak analizować aktualne przewagi konkurencyjne

Scena 1. Zrób listę parametrów oceny

Stwórz listę kluczowych przewag konkurencyjnych swojego produktu i konkurentów.

Do oceny najlepiej nadaje się skala trzypunktowa, na której oceniane są:

1 punkt = parametr nie w pełni odzwierciedlający przewagę konkurencyjną produktu;

2 punkty = parametr nie w pełni przekładający się na przewagę konkurencyjną;

3 punkty = parametr jest w pełni odzwierciedlony.

Etap 3. Zrób plan rozwoju

Stwórz plan działania mający na celu poprawę przewagi konkurencyjnej firmy. Konieczne jest zaplanowanie ulepszeń w elementach oceny, które uzyskały mniej niż trzy punkty.

Jak rozwijać przewagi konkurencyjne

Zachowania konkurencyjne na rynku mogą być trojakiego rodzaju:

Twórczy. Wdrażanie działań mających na celu tworzenie nowych elementów relacji rynkowych w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku;

Adaptacyjny. Uwzględnienie innowacyjnych zmian w produkcji, wyprzedzenie konkurencji w zakresie modernizacji produkcji;

Dostarczanie i gwarantowanie. Podstawą jest chęć zachowania i ustabilizowania uzyskanych przewag konkurencyjnych i pozycji rynkowych w dłuższej perspektywie poprzez poszerzanie asortymentu, poprawę jakości i dodatkowych usług dla konsumentów.

Czas utrzymywania przewag konkurencyjnych zależy od:

Źródło przewagi konkurencyjnej. Może stanowić przewagę konkurencyjną wysokiego i niskiego rzędu. Przewagą niskiego rzędu jest możliwość wykorzystania tanich surowców, pracy, komponentów, materiałów, paliw i zasobów energetycznych. Jednocześnie konkurenci mogą łatwo osiągnąć przewagi niskiego rzędu, kopiując i szukając źródeł tych przewag. Zaleta taniej siły roboczej może mieć także negatywne konsekwencje dla przedsiębiorstwa. Niskie wynagrodzenia mechaników i kierowców mogą zniechęcić ich do konkurencji. Atutem wysokiego zamówienia jest doskonała reputacja firmy, specjalnie przeszkolony personel oraz baza produkcyjno-techniczna.

Liczba oczywistych źródeł przewagi konkurencyjnej w przedsiębiorstwie. Im większa liczba przewag konkurencyjnych, jakie posiada przedsiębiorstwo, tym poważniej skomplikuje zadania jego prześladowców i konkurentów;

Ciągłe unowocześnianie produkcji.

Jak przetrwać kryzys i utrzymać przewagę konkurencyjną

Aleksander Idrisow, Partner Zarządzający StrategyPartners, Moskwa

1. Trzymaj rękę na pulsie wydarzeń. Jeden z pracowników powinien zbierać i analizować informacje o stanie i trendach na rynku, jak te trendy mogą wpłynąć na biznes, biorąc pod uwagę badanie preferencji konsumentów, dynamikę popytu, dane o inwestorach i konkurentach.

2. Opracuj najbardziej pesymistyczną prognozę dla swojej firmy.

3. Skoncentruj się na płacących klientach.

4. Skoncentruj się na wąskim zakresie zadań. Musisz dokładnie przeanalizować model biznesowy swojej firmy. Nie oznacza to, że musisz znieść wszystkie obszary swojej działalności. Warto jednak skupić się na wąskim zakresie zadań, porzucając zadania poboczne lub obszary, które można zlecić na zewnątrz.

• Przeramowanie, czyli jak radzić sobie z obiekcjami klientów

5. Rozważ połączenie z konkurentami. Wiele firm jest obecnie gotowych na zawieranie sojuszy z konkurentami na wzajemnie korzystnych warunkach.

6. Utrzymuj relacje z potencjalnymi inwestorami. Szczególnie ważnym warunkiem w czasie kryzysu jest to, aby nie tracić kontaktu z inwestorami; lepiej ich aktywować, gdy tylko jest to możliwe.

Informacje o autorze i firmie

Aleksander Maryenko, kierownik projektu grupy firm A Dan Dzo, Moskwa. Absolwent Wydziału Finansów Uniwersytetu Państwowego w Niżnym Nowogrodzie. Brał udział w projektach (ponad 10, w tym sześć jako menadżer) mających na celu zwiększenie rentowności przedsiębiorstw przedsiębiorstw i rozwiązywanie ich problemów systemowych.

Johna Shoala Prezes ServiceQualityInstitute, Minneapolis (Minnesota, USA). Uważany za twórcę strategii usług. W wieku 25 lat założył firmę specjalizującą się w nauczaniu firm kultury obsługi. Autor pięciu bestsellerowych książek o tematyce usługowej, przetłumaczonych na 11 języków i sprzedawanych w ponad 40 krajach.

Instytut Jakości Usług Założony przez Johna Schole’a w 1972 r. Specjalizuje się w opracowywaniu i wdrażaniu strategii usługowych w firmach. Specjaliści ServiceQualityInstitute przeszkolili już ponad 2 miliony osób. Siedziba główna zlokalizowana jest w Minneapolis, oddziały zlokalizowane są na całym świecie (w 47 krajach), ich udział stanowi 70% ogólnej liczby przedstawicielstw firmy. W Rosji ServiceQualityInstitute i John Shoal są reprezentowane przez ServiceFirst.

Tatiana Grigorenko, partner zarządzający 4B Solutions, Moskwa.

Firma 4B Solutions założona w 2004 roku. Świadczy usługi outsourcingowe i konsultingowe. Obszary specjalizacji: doskonalenie systemów obsługi klienta, zarządzanie kryzysowe, profesjonalne wsparcie prawno-księgowe biznesu. Załoga firmy liczy ponad 20 osób. Klientami są Stowarzyszenie Lotnictwa Biznesu, Triol Corporation, Fabryka Obrabiarek Rafamet (Polska), Grupa ANCS, IFR Monitoring, MediaArtsGroup oraz sieć butików Gaastra.

Aleksander Idrisow, partner zarządzający StrategyPartners, Moskwa.

StrategiaPartnerzy. Obszar działalności: doradztwo strategiczne. Forma organizacji: LLC. Lokalizacja: Moskwa. Liczba personelu: około 100 osób. Główni klienci (zrealizowane projekty): firmy Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, „Tractor Plants”, „Uralsvyazinform”, „Tsaritsyno”, wydawnictwa „Prosveshchenie” „, „Eksmo”, Ministerstwo Technologii Informacyjnych i Łączności Federacji Rosyjskiej, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Federacji Rosyjskiej, Port Murmańsk, Rosprirodnadzor, administracja Archangielska, Niżnego Nowogrodu, obwodów tomskich i terytorium Krasnojarska, firma Avantix.

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI

Najpełniejszą interpretację pojęcia „przewagi konkurencyjnej” istniejącą w badaniach ekonomicznych odzwierciedla definicja G.L. Azojewa. Zgodnie z tą interpretacją przez przewagi konkurencyjne rozumie się „skoncentrowane przejawy wyższości nad konkurentami w ekonomicznych, technicznych i organizacyjnych obszarach działalności przedsiębiorstwa, które można mierzyć za pomocą wskaźników ekonomicznych (dodatkowy zysk, wyższa rentowność, udział w rynku, wielkość sprzedaży ).” Według G.L. Azojew, przewaga nad konkurentami w ekonomicznej, technicznej i organizacyjnej sferze działalności przedsiębiorstwa jest przewagą konkurencyjną tylko wtedy, gdy przekłada się na wzrost wolumenu sprzedaży, zysków i udziału w rynku2. Zatem przewaga konkurencyjna to te cechy i właściwości produktu lub marki, a także określone formy organizacji biznesu, które zapewniają firmie określoną przewagę nad konkurentami. Do kluczowych czynników sukcesu wpływających na przewagę konkurencyjną zalicza się: - technologiczne: wysoki potencjał badawczy, zdolność do innowacji przemysłowych; - produkcja: pełne wykorzystanie korzyści skali i doświadczenia produkcyjnego, wysoka jakość produkcji, optymalne wykorzystanie mocy produkcyjnych, wysoka produktywność, niezbędna elastyczność produkcji; - marketing: wykorzystanie marketingowych korzyści skali i doświadczenia, wysoki poziom obsługi posprzedażowej, szeroka oferta produktowa, silna sieć sprzedaży, duża szybkość dostawy produktów, niskie koszty sprzedaży; - kierowniczy: umiejętność szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, obecność doświadczenia menedżerskiego; możliwość szybkiego wprowadzenia produktu na rynek już na etapie prac badawczo-rozwojowych; - inne: potężna sieć informacyjna, wysoki wizerunek, korzystne położenie terytorialne, dostęp do środków finansowych, zdolność do ochrony własności intelektualnej3. Głównym zadaniem przedsiębiorstwa w obszarze konkurencji jest stworzenie takich przewag konkurencyjnych, które byłyby realne, wyraziste i znaczące. Przewagi konkurencyjne nie są trwałe, można je zdobyć i utrzymać jedynie poprzez ciągłe doskonalenie we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa, co jest procesem pracochłonnym i kosztownym. 1.2 Rodzaje przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa Rozważmy typologie przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Typologia pierwsza (przewagi konkurencyjne wewnętrzne i zewnętrzne) Wewnętrzna przewaga konkurencyjna polega na przewadze przedsiębiorstwa pod względem kosztowym, co pozwala na obniżenie kosztów wytworzonych produktów w stosunku do konkurentów. Niższe koszty dają firmie przewagę, jeśli produkty spełniają średnie standardy jakości w branży. W przeciwnym razie produkt gorszej jakości może zostać sprzedany poprzez obniżkę jego ceny, co zmniejsza udział w zysku. Odpowiednio, w tym wykonaniu, przewaga kosztowa nie zapewnia korzyści. Wewnętrzna przewaga konkurencyjna wynika z wysokiej produktywności i efektywnego zarządzania kosztami. Stosunkowo niskie koszty zapewniają firmie większą rentowność i odporność na niższe ceny sprzedaży narzucane przez rynek lub konkurencję. Niskie koszty pozwalają, w razie potrzeby, na prowadzenie polityki dumpingu cenowego, ustalanie niższych cen w celu zwiększenia udziału w rynku; niskie koszty są także źródłem zysku, który można ponownie zainwestować w produkcję w celu poprawy jakości produktu, inne formy różnicowania produktu, lub wykorzystywane do wspierania innych obszarów działalności. Ponadto tworzą skuteczną ochronę przed pięcioma siłami konkurencji (M. Porter). Takie jak pojawienie się nowych konkurentów, możliwość produktów substytucyjnych, zdolność konsumentów do obrony swoich interesów, zdolność dostawców do narzucania swoich warunków, konkurencja między firmami o długiej tradycji. Wewnętrzna przewaga konkurencyjna opiera się głównie na sprawdzonym procesie produkcyjnym i efektywnym zarządzaniu zasobami przedsiębiorstwa. Zewnętrzna przewaga konkurencyjna opiera się na wyróżniających właściwościach produktu lub usługi, które mają dla kupującego większą „wartość dla klienta” niż podobne produkty konkurencji. Pozwala to na ustalenie wyższych cen sprzedaży niż konkurenci, którzy nie zapewniają odpowiedniej wyróżniającej jakości. Każda innowacja, która daje organizacji realny wzrost jej sukcesu na rynku, jest przewagą konkurencyjną. Organizacje osiągają przewagę konkurencyjną poprzez znajdowanie nowych sposobów konkurowania w swojej branży i wchodzenie z nimi na rynek, co można nazwać jednym słowem – „innowacją”. Innowacja w szerokim znaczeniu obejmuje zarówno doskonalenie technologii, jak i doskonalenie sposobów i metod prowadzenia działalności gospodarczej. Innowacja może wyrażać się w zmianie produktu lub procesu produkcyjnego, nowym podejściu do marketingu, nowych sposobach dystrybucji towarów, nowych koncepcjach konkurencji itp. Do najbardziej typowych źródeł pozyskiwania zewnętrznych przewag konkurencyjnych zalicza się: - nowe technologie; - zmiany w strukturze i kosztach poszczególnych elementów łańcucha technologicznego produkcji i sprzedaży towarów; - nowe żądania konsumentów; - pojawienie się nowego segmentu rynku; - zmiany w „zasadach gry” na rynku. Szczególnym źródłem są informacje o Twojej firmie oraz umiejętności zawodowe, które pozwalają pozyskać i przetworzyć takie informacje, aby finalny produkt ich przetworzenia okazał się realną przewagą konkurencyjną. Przewagi konkurencyjne oparte wyłącznie na kosztach nie są na ogół tak trwałe, jak przewagi oparte na zróżnicowaniu. (Tania siła robocza odnosi się do korzyści wynikającej z niskiej rangi). Przewagi konkurencyjne wyższego poziomu lub rzędu, takie jak zastrzeżona technologia, wyróżnienie się w oparciu o unikalne produkty lub usługi, reputacja organizacji oparta na wzmożonych działaniach marketingowych lub bliskie relacje z klientami, mogą utrzymywać się przez dłuższy okres czasu. Zazwyczaj korzyści wyższego rzędu osiąga się poprzez długoterminowe, intensywne inwestycje w moce produkcyjne, specjalistyczne szkolenia, badania i rozwój oraz inwestycje marketingowe. Aby pozostać konkurencyjną, organizacja musi tworzyć nowe przewagi co najmniej tak szybko, jak jej konkurenci mogą skopiować istniejące.4 Druga typologia (ze względu na stopień zrównoważonego rozwoju) Rozróżnia trwałe i niezrównoważone przewagi konkurencyjne Trzecia typologia (według sfery przejawów) Według przejawów sfery : - przewagi konkurencyjne w obszarze B+R, wyrażające się stopniem nowatorstwa, poziomem naukowo-technicznym stosowanych prac B+R oraz B+R, optymalną strukturą kosztów B+R i ich efektywnością ekonomiczną, czystością patentową i zdolnością patentową opracowań, terminowością przygotowań wyników prac B+R w zakresie rozwoju produkcji, kompletności z uwzględnieniem warunków konsumpcji opracowanych produktów, czasu trwania prac B+R; - przewagi konkurencyjne w sferze produkcji, wyrażające się zgodnie ze stopniem koncentracji produkcji i rodzajem rynku (wysoki poziom koncentracji w warunkach czystego monopolu, konkurencji monopolistycznej i oligopolistycznej, niski poziom w warunkach wolnego rynku konkurencyjnego) , w stosowaniu postępowych form organizacji produkcji (specjalizacja, kooperacja, łączenie), w wielkości mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa, w stosowaniu zaawansowanych urządzeń, technologii, materiałów budowlanych, w wysokim poziomie fachowości i kwalifikacji siły roboczej kadrowa i naukowa organizacja pracy, efektywność wykorzystania zasobów produkcyjnych, efektywność projektowania i technologicznego przygotowania produkcji oraz efektywność produkcji w ogóle; - przewagi konkurencyjne w sprzedaży, wyrażające się w poprawie cen, efektywniejszej dystrybucji towarów i promocji sprzedaży, bardziej racjonalnych relacjach z pośrednikami, sprawniejszych systemach rozliczeń z konsumentami; - przewagi konkurencyjne w sektorze usług, wyrażające się w efektywniejszej obsłudze przedsprzedażowej i posprzedażowej produktów, serwisie gwarancyjnym i pogwarancyjnym. Czwarta typologia (według rodzaju przejawu) Według rodzaju przejawu należy rozróżnić techniczne, ekonomiczne i kierownicze przewagi konkurencyjne: - techniczne przewagi konkurencyjne przejawiają się w wyższości w technologii produkcji, wyższości parametrów technicznych maszyn i urządzeń, technologii cechy surowców użytych do produkcji, parametry techniczne wyrobów; - ekonomiczne przewagi konkurencyjne polegają na korzystniejszym położeniu ekonomiczno-geograficznym i bardziej racjonalnym położeniu przedsiębiorstwa, większym potencjale ekonomicznym przedsiębiorstwa, efektywniejszym wykorzystaniu zasobów przedsiębiorstwa, pozwalającym na obniżenie kosztów produkcji, lepszych cechach ekonomicznych przedsiębiorstwa, produkty w porównaniu do konkurencji, lepszą kondycję finansową przedsiębiorstwa, ułatwienie dostępu do środków kredytowych i poszerzenie możliwości inwestycyjnych; - kierownicze przewagi konkurencyjne przejawiają się w skuteczniejszej realizacji funkcji prognozowania, planowania, organizacji, regulacji, rachunkowości, kontroli i analizy działalności produkcyjnej i gospodarczej. Piąta typologia przewag konkurencyjnych Wyróżnia się następujące typy przewag konkurencyjnych: 1) przewagi konkurencyjne oparte na czynnikach ekonomicznych; 2) przewagi konkurencyjne o charakterze strukturalnym; 3) przewagi konkurencyjne o charakterze regulacyjnym; 4) przewagi konkurencyjne związane z rozwojem infrastruktury rynkowej; 5) przewagi konkurencyjne o charakterze technologicznym; 6) przewagi konkurencyjne związane z poziomem wsparcia informacyjnego; 7) przewagi konkurencyjne oparte na czynnikach geograficznych; 8) przewagi konkurencyjne oparte na czynnikach demograficznych; 9) przewagi konkurencyjne osiągnięte w wyniku działań naruszających prawo. Przewagi konkurencyjne oparte na czynnikach ekonomicznych wyznaczane są przez: 1) najlepszy ogólny stan ekonomiczny rynków, na których działa przedsiębiorstwo, wyrażający się wysokimi średnimi zyskami w branży, długimi okresami zwrotu inwestycji, korzystną dynamiką cen, wysokim poziomem dochodu rozporządzalnego na mieszkańca , brak braku płatności, procesów inflacyjnych itp.; 2) obiektywne czynniki stymulujące popyt: duża i rosnąca pojemność rynku, mała wrażliwość konsumentów na zmiany cen, słaba cykliczność i sezonowość popytu, brak dóbr substytucyjnych; 3) efekt skali produkcji. 4) efekt skali działalności, który objawia się możliwością zaspokojenia szerokiej gamy potrzeb konsumentów, przy jednoczesnym ustaleniu wysokich cen produktu ze względu na jego złożony charakter; 5) efekt uczenia się, który wyraża się większą wydajnością pracy dzięki specjalizacji rodzajów i metod pracy, innowacjom technologicznym w procesach produkcyjnych, optymalnemu obciążeniu sprzętu, pełniejszemu wykorzystaniu zasobów oraz wprowadzeniu nowych koncepcji produktów; 6) potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa. Przewagi konkurencyjne o charakterze strukturalnym determinowane są głównie wysokim stopniem integracji procesu produkcji i sprzedaży w przedsiębiorstwie, co pozwala na realizację zalet powiązań wewnątrzkorporacyjnych w postaci wewnętrznych cen transferowych, dostępu do całości inwestycji, surowca materiały, zasoby produkcyjne, innowacyjne i informacyjne oraz wspólną sieć sprzedaży. W ramach zintegrowanych struktur tworzone są potencjalne możliwości zawierania antykonkurencyjnych porozumień i skoordynowanych działań członków grupy (zarówno poziomych, jak i pionowych), w tym z władzami rządowymi. Potężnym źródłem wzmocnienia pozycji konkurencyjnej firmy jest wykorzystanie powiązań pomiędzy jej różnymi oddziałami i strategicznymi obszarami biznesowymi. Zjawisko, w którym dochód ze wspólnego korzystania z zasobów przewyższa kwotę dochodu z oddzielnego korzystania z tych samych zasobów, nazywa się efektem synergii. Do strukturalnych przewag konkurencyjnych zalicza się także możliwość szybkiej penetracji niezajętych segmentów rynku. Przewagi konkurencyjne o charakterze regulacyjnym opierają się na środkach legislacyjnych i administracyjnych, a także na rządowych politykach motywacyjnych w zakresie wolumenów inwestycji, stawek kredytowych, podatkowych i celnych w określonym obszarze produktowym. Takie przewagi konkurencyjne wynikają z przepisów ustawowych, wykonawczych, przywilejów i innych decyzji organów rządowych i zarządzających. Należą do nich: - świadczenia udzielane regionowi lub poszczególnym przedsiębiorstwom przez władze rządowe; - możliwość swobodnego importu i eksportu towarów poza jednostkę administracyjno-terytorialną (region, terytorium); - wyłączne prawa własności intelektualnej, zapewniające pozycję monopolistyczną na określony czas. Korzyści o charakterze regulacyjnym różnią się od pozostałych tym, że można je stosunkowo szybko wyeliminować poprzez uchylenie odpowiednich przepisów. Przewagi konkurencyjne związane z rozwojem infrastruktury rynkowej powstają w różnym stopniu w wyniku: - rozwoju niezbędnych środków komunikacji (transport, łączność); - organizacja i otwartość rynków pracy, kapitału, dóbr inwestycyjnych i technologii; - rozwój sieci dystrybucji obejmującej handel detaliczny, hurtowy, handel kontraktami terminowymi, usługi w zakresie świadczenia usług doradczych, informacyjnych, leasingowych i innych; - rozwój współpracy wewnątrzzakładowej. O przewagach konkurencyjnych technologii decyduje wysoki poziom nauk stosowanych i technologii w przemyśle, szczególne właściwości techniczne maszyn i urządzeń, cechy technologiczne surowców stosowanych do produkcji towarów oraz parametry techniczne produktów. Przewagi konkurencyjne związane z poziomem wsparcia informacyjnego determinowane są dobrą świadomością i opierają się na dostępności rozbudowanego banku danych o sprzedawcach, kupujących, działaniach reklamowych oraz informacjach o infrastrukturze rynkowej. Brak, niewystarczalność i nierzetelność informacji staje się poważną przeszkodą dla konkurencji. Konkretne przewagi oparte na czynnikach geograficznych wiążą się z możliwością ekonomicznego pokonywania granic geograficznych rynków (lokalnych, regionalnych, krajowych, globalnych), a także korzystnym położeniem geograficznym przedsiębiorstwa. Ponadto geograficzną barierą wejścia dla potencjalnych konkurentów na rynek są trudności w przemieszczaniu towarów pomiędzy terytoriami wynikające z braku pojazdów do przewozu towarów, znaczne dodatkowe koszty przekraczania granic rynkowych oraz utrata jakości i właściwości konsumenckich towarów w trakcie ich transport. Przewagi konkurencyjne demograficzne wynikają ze zmian demograficznych w docelowym segmencie rynku. Czynnikami wpływającymi na wielkość i strukturę popytu na oferowane produkty są zmiany w wielkości grupy docelowej, jej strukturze płciowej i wiekowej, migracja ludności, a także zmiany w poziomie wykształcenia i poziomie zawodowym. Do przewag konkurencyjnych uzyskanych w wyniku działań naruszających normy prawne zalicza się: - nieuczciwą konkurencję; - bezpośrednio lub pośrednio ustalać ceny sprzedaży lub zakupu lub inne warunki handlowe; - ograniczać lub kontrolować produkcję, rynki, rozwój technologiczny lub inwestycje; - dzielić rynki lub źródła dostaw; - stosować odmienne warunki do identycznych transakcji z innymi stronami, stawiając je w ten sposób w niekorzystnej sytuacji; - uzależniać kwestię zawarcia umów od przyjęcia przez inne strony dodatkowych obowiązków niezwiązanych z przedmiotem tych umów itp. klauzula 2. STRATEGIE REALIZACJI PRZEwag KONKURENCYJNYCH 2.1 Strategiczne przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa i sposoby ich realizacji na rynku krajowym Głównym zadaniem w orientacji strategicznej przedsiębiorstwa jest wybór podstawowej strategii konkurencyjnej w odniesieniu do określonego obszaru biznes. Strategia konkurencyjna musi opierać się na dwóch zasadniczych warunkach: - konieczności określenia celu strategicznego przedsiębiorstwa dotyczącego danego produktu lub usługi pod kątem skali konkurencji. - należy wybrać rodzaj przewagi konkurencyjnej. Celem strategicznym firmy jest dotarcie do całego rynku lub określonego segmentu. Podstawowe strategie konkurencyjne różnią się w zależności od przewagi, na której się opierają. Tutaj należy zdecydować, jaki rodzaj przewagi konkurencyjnej preferować - wewnętrzną, opartą na redukcji kosztów, czy zewnętrzną, opartą na wyjątkowości produktu; które łatwiej jest obronić na konkurencyjnym rynku. Do głównych czynników wpływających na przewagę konkurencyjną zalicza się: - technologiczne: wysoki potencjał badawczy, zdolność do innowacji przemysłowych; - produkcja: pełne wykorzystanie korzyści skali i doświadczenia produkcyjnego, wysoka jakość produkcji, optymalne wykorzystanie mocy produkcyjnych, wysoka produktywność, niezbędna elastyczność produkcji; - marketing: wykorzystanie marketingowych korzyści skali i doświadczenia, wysoki poziom obsługi posprzedażowej, szeroka oferta produktowa, silna sieć sprzedaży, duża szybkość dostawy produktów, niskie koszty sprzedaży; menadżerskie: umiejętność szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, dostępność doświadczenia menedżerskiego; możliwość szybkiego wprowadzenia produktu na rynek już na etapie prac badawczo-rozwojowych; - inne: potężna sieć informacyjna, wysoki wizerunek, korzystne położenie terytorialne, dostęp do środków finansowych, zdolność do ochrony własności intelektualnej. Do podstawowych strategii konkurencyjnych zalicza się: - strategię przywództwa kosztowego; - strategia różnicowania; - strategia skupienia. Strategia przywództwa kosztowego Wybierając strategię przywództwa kosztowego, firma adresuje ten sam produkt do całego rynku, zaniedbując różnice segmentowe, starając się maksymalnie obniżyć koszty wytworzenia produktów. Jej celem jest szeroki rynek i produkuje towary w dużych ilościach. Jednocześnie firma skupia swoją uwagę i wysiłki nie na tym, czym różnią się potrzeby poszczególnych grup konsumentów, ale na tym, co te potrzeby mają wspólnego. Ponadto strategia ta zapewnia możliwie najszersze granice potencjalnego rynku. Celem całej strategii jest budowanie wewnętrznej przewagi konkurencyjnej, którą można osiągnąć poprzez wyższą produktywność i efektywne zarządzanie kosztami. Cel przedsiębiorstwa w tym przypadku związany jest z wykorzystaniem przewagi kosztowej jako podstawy do zwiększania udziału w rynku poprzez przywództwo cenowe lub generowanie dodatkowych zysków. Przywództwo dzięki przewadze niższych kosztów od konkurentów daje firmie możliwość przeciwstawienia się bezpośrednim konkurentom nawet w przypadku wojny cenowej. Niskie koszty stanowią wysoką barierę wejścia dla potencjalnych konkurentów i dobrą ochronę przed produktami substytucyjnymi. Do głównych czynników przewagi kosztowej zalicza się: wykorzystanie korzyści wynikających z efektu skali i doświadczenia; - kontrola kosztów stałych; - wysoki poziom technologiczny produkcji; - silniejsza motywacja personelu; - uprzywilejowany dostęp do źródeł surowców. Z reguły zalety te przejawiają się w wytwarzaniu standardowych produktów o masowym popycie, gdy możliwości różnicowania są ograniczone, a popyt jest elastyczny cenowo, a prawdopodobieństwo przejścia konsumentów na inne jest wysokie. Strategia minimalizacji kosztów ma wady. Techniki redukcji kosztów mogą być łatwo kopiowane przez konkurencję; przełomy technologiczne mogą zneutralizować istniejące wewnętrzne przewagi konkurencyjne związane ze zgromadzonym doświadczeniem; ze względu na nadmierną koncentrację na redukcji kosztów – niedostateczną uwagę na zmiany wymagań rynku, możliwe jest obniżenie jakości produktu. Strategia ta jest agresywna i najłatwiej ją wdrożyć, gdy przedsiębiorstwo ma dostęp do ekskluzywnych, tanich zasobów. Strategia różnicowania według segmentów (klas) wytwarzanych towarów Głównym celem każdej strategii różnicowania jest nadanie produktowi lub usłudze cech odróżniających się od podobnych konkurencyjnych towarów lub usług, które tworzą „wartość dla klienta” związaną z przewagą produktu, czas, miejsce, obsługa. Wartość klienta to użyteczność lub ogólna satysfakcja, jaką uzyskuje z używania produktu, a także minimalne koszty eksploatacji w całym okresie jego użytkowania. Głównym punktem strategii różnicowania jest zrozumienie potrzeb klientów. W tym przypadku można powiedzieć, że firma posiadając pewien zestaw cech ekskluzywnego produktu lub usługi tworzy stałą grupę nabywców w określonym segmencie rynku, tj. prawie minimonopol. W przeciwieństwie do strategii przywództwa kosztowego, którą można osiągnąć jedynie poprzez efektywną strukturę kosztów, zróżnicowanie można osiągnąć na różne sposoby. Główne podejścia stosowane w strategii różnicowania obejmują: - rozwój takich cech produktu, które zmniejszają całkowite koszty eksploatacji produktów producenta ponoszone przez kupującego (zwiększona niezawodność, jakość, oszczędność energii, przyjazność dla środowiska); - stworzenie cech produktu zwiększających efektywność jego wykorzystania przez konsumenta (dodatkowe funkcje, komplementarność z innym produktem, zamienność); - nadanie produktowi cech zwiększających poziom zadowolenia klienta (status, wizerunek, styl życia). W zależności od charakteru zainteresowania można wyróżnić strategie różnicowania innowacji i marketingu. Innowacyjne różnicowanie Strategia innowacyjnego różnicowania to realne różnicowanie związane z wytwarzaniem naprawdę różnych produktów przy użyciu różnych technologii. Strategia ta polega na zdobywaniu przewag konkurencyjnych poprzez tworzenie zasadniczo nowych produktów, technologii lub modernizacji i modyfikacji istniejących produktów. W tym przypadku zróżnicowanie dotyczy nie tylko samego produktu, ale także wdrażanej technologii, co wymaga uwzględnienia czynnika postępu naukowo-technicznego. Odkrycia naukowe i rozwijające się technologie oferują nowe sposoby zaspokajania potrzeb konsumentów. Prawdziwe zróżnicowanie jest bardziej charakterystyczne dla rynku dóbr przemysłowych i produktów branż high-tech, gdzie największą lukę konkurencyjną wyznacza skuteczna strategia innowacyjności. Różnicowanie marketingowe Strategia różnicowania marketingowego polega na osiąganiu przewag konkurencyjnych poprzez tworzenie wyróżniających cech, kojarzonych nie z samym produktem, ale z jego ceną, opakowaniem, sposobami dostawy (bez przedpłaty, z zapewnieniem transportu itp.); lokowanie, promocja, obsługa posprzedażowa (gwarancje, serwis), znak towarowy kreujący wizerunek. Obecność cech wyróżniających zwykle wymaga wyższych kosztów, co prowadzi do wyższych cen. Jednak skuteczne zróżnicowanie pozwala firmie osiągnąć większą rentowność, ponieważ konsumenci są skłonni zapłacić za wyjątkowość produktu. Strategie różnicowania wymagają znacznych inwestycji w marketing funkcjonalny, a zwłaszcza w reklamę, aby przekazać konsumentom informację o deklarowanych cechach wyróżniających produkt. Strategia koncentracji Strategia koncentracji (specjalizacji) to typowa strategia biznesowa, która polega na koncentracji na wąskim segmencie rynku lub określonej grupie klientów, a także specjalizacji w określonej części produktu i/lub regionu geograficznego. Tutaj głównym celem jest zaspokojenie potrzeb wybranego segmentu z większą efektywnością w porównaniu z konkurentami obsługującymi szerszy segment rynku. Skuteczna strategia koncentracji pozwala osiągnąć wysoki udział w rynku w segmencie docelowym, ale zawsze prowadzi do niskiego udziału w całym rynku. Strategia ta jest preferowaną opcją rozwoju dla firm o ograniczonych zasobach. Strategia koncentracji przybiera formę skoncentrowanej strategii niskich kosztów, jeśli wymagania cenowe nabywców danego segmentu dotyczące produktu różnią się od wymagań rynku pierwotnego, lub strategii skupionego różnicowania, jeśli segment docelowy wymaga unikalnych cech produktu. Podobnie jak inne podstawowe strategie biznesowe, strategia koncentracji chroni firmę przed siłami konkurencyjnymi w następujący sposób: koncentracja na segmencie pozwala jej skutecznie konkurować z firmami działającymi w różnych segmentach; specyficzne kompetencje i możliwości firmy stwarzają bariery wejścia dla potencjalnych konkurentów i penetracji produktów substytucyjnych; presja ze strony nabywców i dostawców zmniejsza się z powodu ich własnej niechęci do współpracy z innymi, mniej kompetentnymi konkurentami. Powodem wyboru takiej strategii jest brak lub brak zasobów, wzmacniający bariery wejścia na rynek. Dlatego strategia koncentracji jest z reguły wpisana w małe firmy5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (dostęp: 15.01.2011). 2.2 Problemy realizacji przewag konkurencyjnych na rynku międzynarodowym Wszystko, co zostało powiedziane powyżej na temat konkurencji i strategii konkurencyjnej, można w równym stopniu odnosić się zarówno do rynków zagranicznych, jak i krajowych. Jednocześnie konkurencja międzynarodowa ma pewne cechy szczególne. Cecha pierwsza Każdy kraj w takim czy innym stopniu posiada czynniki produkcji niezbędne do działalności firm w dowolnej branży. Teoria przewagi komparatywnej w modelu Heckschera-Ohlina poświęcona jest porównaniu dostępnych czynników. Kraj eksportuje towary, do produkcji których intensywnie wykorzystuje się różne czynniki. Jednak czynniki z reguły są nie tylko dziedziczone, ale także tworzone, dlatego w celu uzyskania i rozwijania przewag konkurencyjnych ważny jest nie tyle zasób czynników w danym momencie, ale szybkość ich tworzenia . Ponadto nadmiar czynników może osłabić przewagę konkurencyjną, a brak czynników może zachęcić do odnowy, co może prowadzić do długoterminowej przewagi konkurencyjnej. Kombinacja stosowanych czynników różni się w różnych branżach. Firmy osiągają przewagę konkurencyjną, gdy dysponują tanimi lub wysokiej jakości wkładami, które są ważne podczas konkurowania w określonej branży. Tym samym położenie Singapuru na ważnym szlaku handlowym łączącym Japonię z Bliskim Wschodem uczyniło z niego centrum przemysłu naprawy statków. Jednak uzyskanie przewagi konkurencyjnej w oparciu o czynniki zależy nie tyle od ich dostępności, ile od ich efektywnego wykorzystania, ponieważ korporacje międzynarodowe mogą uzupełnić brakujące czynniki poprzez zakup lub lokalizację działalności za granicą, a wiele czynników stosunkowo łatwo przenosi się z kraju do kraju. Czynniki dzielimy na podstawowe i rozwinięte. Do głównych czynników zaliczają się zasoby naturalne, warunki klimatyczne, położenie geograficzne, niewykwalifikowana siła robocza itp. Kraj otrzymuje je w drodze dziedziczenia lub przy niewielkich inwestycjach. Nie są one szczególnie istotne dla przewagi konkurencyjnej kraju lub przewaga, jaką tworzą, jest nie do utrzymania. Rola czynników głównych ulega zmniejszeniu ze względu na zmniejszenie zapotrzebowania na nie lub ze względu na ich zwiększoną dostępność (m.in. w wyniku przeniesienia działalności lub zakupów za granicę). Czynniki te są istotne w przemyśle wydobywczym i przemysłach okołorolniczych. Do czynników rozwiniętych zalicza się nowoczesną infrastrukturę, wysoko wykwalifikowaną siłę roboczą itp. To właśnie te czynniki są najważniejsze, gdyż pozwalają osiągnąć wyższy poziom przewagi konkurencyjnej. Cecha druga Drugim wyznacznikiem przewagi konkurencyjnej kraju jest popyt na rynku krajowym na towary lub usługi oferowane przez tę branżę. Oddziałując na efekt skali, popyt na rynku krajowym determinuje charakter i tempo innowacji. Wielkość i charakter wzrostu popytu krajowego pozwalają przedsiębiorstwom uzyskać przewagę konkurencyjną, jeśli: - istnieje popyt za granicą na produkt, na który istnieje duże zapotrzebowanie na rynku krajowym; - istnieje duża liczba niezależnych nabywców, co stwarza korzystniejsze warunki do odnowienia; - szybko rośnie popyt krajowy, co stymuluje intensyfikację inwestycji kapitałowych i tempo odnowy; - rynek krajowy szybko się nasyca, w efekcie zaostrza się konkurencja, w której przetrwają najsilniejsi, co zmusza ich do wejścia na rynek zagraniczny. Firmy osiągają przewagę konkurencyjną poprzez internacjonalizację popytu na rynku krajowym, tj. gdy preferowani są konsumenci zagraniczni. Cecha trzecia Trzecią determinantą decydującą o przewadze konkurencyjnej kraju jest obecność w kraju branż dostawców lub branż pokrewnych, które są konkurencyjne na rynku światowym. W obecności konkurencyjnych branż zaopatrzeniowych możliwe jest: - efektywny i szybki dostęp do kosztownych zasobów, np. sprzętu, wykwalifikowanej siły roboczej itp.; - koordynacja dostawców na rynku krajowym; - wspomaganie procesu innowacyjnego. Firmy krajowe odnoszą największe korzyści, gdy ich dostawcy są konkurencyjni w skali globalnej. Obecność konkurencyjnych gałęzi przemysłu w danym kraju często prowadzi do pojawienia się nowych, wysoko rozwiniętych rodzajów produkcji. Branże pokrewne to te, w których firmy mogą współdziałać ze sobą w procesie tworzenia łańcucha wartości, a także branże, które zajmują się produktami komplementarnymi, takimi jak komputery i oprogramowanie. Interakcja może zachodzić w obszarze rozwoju technologii, produkcji, marketingu i usług. Jeśli w kraju istnieją powiązane branże, które mogą konkurować na rynku światowym, otwiera się dostęp do wymiany informacji i współpracy technicznej. Bliskość geograficzna i pokrewieństwo kulturowe prowadzą do bardziej aktywnej wymiany niż z firmami zagranicznymi. Sukces na globalnym rynku jednej branży może skutkować rozwojem produkcji dodatkowych dóbr i usług. Na przykład sprzedaż amerykańskich komputerów za granicą doprowadziła do zwiększonego popytu na amerykańskie urządzenia peryferyjne, oprogramowanie i rozwój amerykańskich usług baz danych. Cecha czwarta Czwartym ważnym wyznacznikiem konkurencyjności branży jest fakt, że firmy są tworzone, organizowane i zarządzane w zależności od charakteru konkurencji na rynku krajowym, przy czym opracowywane są różne strategie i cele. Cechy narodowe wpływają na zarządzanie firmami i formę konkurencji między nimi. We Włoszech wiele firm, które z powodzeniem działają na rynku globalnym, to małe lub średnie (wielkości) firmy rodzinne. W Niemczech częściej spotykane są duże firmy z hierarchicznym systemem zarządzania. Ponadto możemy przywołać amerykańskie i japońskie systemy sterowania. Te cechy narodowe znacząco wpływają na pozycję firm w walce z globalną konkurencją. Szczególne znaczenie dla osiągnięcia wysokiej konkurencyjności w branży ma silna konkurencja na rynku krajowym; konkurencja na rynku krajowym tworzy korzyści dla całego przemysłu krajowego, a nie tylko dla poszczególnych firm. Konkurenci pożyczają od siebie postępowe idee i rozwijają je, ponieważ idee rozprzestrzeniają się szybciej w obrębie jednego narodu niż między różnymi narodami. Przewagi te ulegają wzmocnieniu, gdy konkurenci są skoncentrowani na jednym obszarze geograficznym. Rola rządu Rola rządu w kształtowaniu przewag narodowych polega na tym, że wpływa on na wszystkie cztery determinanty: - na parametry czynników - poprzez dotacje, politykę rynku kapitałowego itp.; - parametry na żądanie - poprzez ustalanie różnych standardów i realizację zamówień publicznych; - w sprawie warunków rozwoju branż pokrewnych i branż dostawców - poprzez kontrolę nad nośnikami reklamowymi lub regulację rozwoju infrastruktury; - o strategii firm, ich strukturze i konkurencji - poprzez ich politykę podatkową, ustawodawstwo antymonopolowe, poprzez regulację inwestycji i działalności na rynku papierów wartościowych itp. Wszystkie cztery determinanty mogą mieć również odwrotny wpływ na rząd. Rola rządu może być pozytywna lub negatywna. Determinanty konkurencyjności kraju to złożony system, który podlega ciągłemu rozwojowi. Niektóre determinanty regularnie wpływają na inne. Działanie układu determinant powoduje, że konkurencyjne gałęzie przemysłu krajowego nie są równomiernie rozmieszczone w całej gospodarce, lecz łączą się w wiązki, czyli „klastry”, składające się z branż od siebie zależnych. 2.3 Benchmarking jako strategia osiągania przewagi konkurencyjnej6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (dostęp 12 stycznia 2011) Termin „benchmarking” pochodzi od angielskiego słowa benchmark (bench - miejsce, zaznaczyć - zanotować) to sposób badania działalności podmiotów gospodarczych, przede wszystkim ich konkurentów, w celu wykorzystania pozytywnych doświadczeń w ich pracy. Benchmarking obejmuje zestaw narzędzi, które pozwalają na systematyczne odnajdywanie, ocenianie i organizowanie wykorzystania w Twojej pracy wszystkich pozytywnych zalet doświadczeń innych osób. Benchmarking opiera się na idei porównywania działalności nie tylko konkurencyjnych przedsiębiorstw, ale także wiodących firm w innych branżach. Właściwe wykorzystanie doświadczeń konkurencji i odnoszących sukcesy firm pozwala obniżyć koszty, zwiększyć zyski i zoptymalizować wybór strategii dla Twojej organizacji. Benchmarking to ciągłe badanie najlepszych praktyk konkurencji, porównywanie firmy z stworzonym modelem referencyjnym własnego biznesu. Benchmarking pozwala zidentyfikować i wykorzystać w swoim biznesie to, co inni robią lepiej. Benchmarking opiera się na koncepcji ciągłego doskonalenia wyników, która obejmuje ciągły cykl planowania, koordynowania, motywowania i oceniania działań w celu trwałej poprawy wyników organizacji. Istotą benchmarkingu jest znalezienie najlepszych standardów biznesowych do wykorzystania przez organizację badawczą. Koncentruje się nie na zwykłym mierzeniu i porównywaniu osiągnięć, ale na tym, jak można ulepszyć dany proces poprzez zastosowanie najlepszych praktyk. Benchmarking wymaga od firmy na tyle pokory, aby zaakceptować fakt, że ktoś inny może być w czymś lepszy, oraz na tyle mądrej, aby nauczyć się, jak dogonić, a nawet przewyższyć osiągnięcia innych. Benchmarking odzwierciedla wysiłki organizacji w zakresie ciągłego doskonalenia i pomaga zintegrować różne ulepszenia w ujednolicony system zarządzania zmianami. Rodzaje benchmarkingu – wewnętrzny – porównanie pracy działów firmy; - konkurencyjny - porównanie Twojego przedsiębiorstwa z konkurencją według różnych parametrów; - ogólne - porównanie firmy z konkurentami pośrednimi według wybranych parametrów; - funkcjonalne - porównanie według funkcji (sprzedaż, zakupy, produkcja itp.). Ogólny benchmarking to porównanie wyników produkcji i sprzedaży własnych produktów z wynikami biznesowymi wystarczająco dużej liczby producentów lub sprzedawców podobnego produktu. Porównanie takie pozwala na wytyczenie jasnych kierunków działalności inwestycyjnej. Parametry wykorzystywane do porównywania cech produktów zależą od konkretnego rodzaju produktu. Benchmarking funkcjonalny oznacza porównanie parametrów wydajnościowych poszczególnych funkcji (np. operacji, procesów, metod pracy itp.) sprzedawcy z podobnymi parametrami najlepszych przedsiębiorstw (sprzedawców) działających w podobnych warunkach. Benchmarking konkurencyjny bada produkty, usługi i procesy bezpośrednich konkurentów organizacji. Benchmarking bliski jest koncepcji wywiadu marketingowego, co oznacza ciągłe działanie polegające na zbieraniu bieżących informacji o zmianach w zewnętrznym otoczeniu marketingowym, niezbędnych zarówno do opracowywania, jak i korygowania planów marketingowych. Jednak wywiad marketingowy ma na celu zebranie informacji poufnych, a benchmarking można postrzegać jako czynność polegającą na myśleniu o strategii w oparciu o najlepsze doświadczenia partnerów i konkurentów. F. Kotler utożsamia benchmarking z analizą podstawową – procesem „poszukiwania, studiowania i opanowywania najbardziej zaawansowanych praktyk i technologii stosowanych przez organizacje w różnych krajach na całym świecie, w celu zwiększenia efektywności Twojej organizacji”. Benchmarking staje się potężną dźwignią zwiększania konkurencyjności firmy oraz sztuką zrozumienia, w jaki sposób i dlaczego niektóre firmy osiągają znacznie lepsze wyniki niż inne. Za pomocą benchmarkingu można udoskonalać najlepsze technologie innych firm, tj. ma na celu opanowanie „najbardziej zaawansowanego światowego doświadczenia”. WNIOSEK W warunkach ostrej konkurencji i szybko zmieniającej się sytuacji firmy muszą nie tylko skupiać się na stanie rzeczy wewnętrznych, ale także opracować długoterminową strategię mającą na celu tworzenie trwałych przewag konkurencyjnych. Przyspieszające zmiany w otoczeniu, pojawienie się nowych wymagań i zmieniające się pozycje konsumentów, zmiany w polityce rządu oraz wejście na rynek nowych konkurentów powodują konieczność ciągłej analizy i optymalizacji istniejących przewag konkurencyjnych. Najbardziej znaczącą i długoterminową przewagę konkurencyjną, moim zdaniem, daje firmie wprowadzenie nowej technologii lub „know-how” stworzonego przez samą firmę poprzez innowacje. Nie każda firma jest w stanie stworzyć tę przewagę konkurencyjną (głównym problemem jest brak wystarczających zasobów finansowych i ludzkich). Z badania wynika, że ​​nie ma przewagi konkurencyjnej, która byłaby jednakowa dla wszystkich firm. Każda firma jest na swój sposób wyjątkowa, dlatego proces tworzenia przewag konkurencyjnych dla każdej firmy jest wyjątkowy, gdyż zależy od wielu czynników: pozycji firmy na rynku, dynamiki jej rozwoju, potencjału, zachowań konkurentów, charakterystyka wytwarzanych towarów lub świadczonych usług, stan gospodarki, środowisko kulturowe i wiele innych czynników. Jednocześnie istnieją pewne podstawowe punkty i strategie, które pozwalają nam mówić o ogólnych zasadach zachowań konkurencyjnych i planowaniu strategicznym mającym na celu stworzenie trwałej przewagi konkurencyjnej. REFERENCJE 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Przewagi konkurencyjne firmy. - M.: Drukarnia JSC NEWS, 2007. 2. Benchmarketing [Zasoby elektroniczne] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Teoretyczne podstawy określania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa produkującego maszyny 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Konkurencyjność przedsiębiorstwa: istota, metody oceny i mechanizmy wzrostu 5. Porter M. „Konkurencja międzynarodowa”: trans. z angielskiego: wyd. V.D. Szczetinina. M.: Stosunki międzynarodowe, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie strategiczne. wyd. 7, wyd. i dodatkowe - M.: Delo, 2005. - 448 s. 7. Shifrin M.B. Zarządzanie strategiczne. - St. Petersburg: Peter, 2008, s. 113 8. Yagafarova E. F. Streszczenie badań rozprawy doktorskiej na temat „Rola kapitału intelektualnego w kształtowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa”

1. Yagafarova E. F. Streszczenie badań rozprawy doktorskiej na temat „Rola kapitału intelektualnego w kształtowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa” [Zasoby elektroniczne] Adres URL:
2. SA Gołowikhin, S.M. Shipiłowa. Teoretyczne podstawy określania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa produkującego maszyny [Zasoby elektroniczne] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (data dostępu 18.12.2010)
3. Shifrin M.B. Zarządzanie strategiczne. - Petersburg: Piotr, 2008, s. 113
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Przewagi konkurencyjne firmy. - M.: SA „Drukarnia „AKTUALNOŚCI”, 2007.
5. JAKIŚ. Zacharow, A.A. Zokin, Konkurencyjność przedsiębiorstwa: istota, metody oceny i mechanizmy zwiększania [Zasoby elektroniczne] Adres URL:

Opowiadaj o liczbie zrealizowanych projektów, o wolumenie wyprodukowanych produktów, publikuj przypadki zakończone sukcesem. Bardzo ważne jest, aby nie popaść w samochwalstwo, ale pokazać, ile realnych korzyści przyniosły Twoje produkty lub usługi.

Czy Twoje usługi są przydatne? Opowiedz nam o tym!

Publikuj recenzje prawdziwych klientów z linkami do ich profili w mediach społecznościowych/stron firmowych, aby potencjalni klienci mogli uzyskać potwierdzenie. 90% osób nie sprawdzi autentyczności tych recenzji, ale taka otwartość z Twojej strony zdobędzie ich zaufanie.

Wysoki poziom jakości/usługi

I standardowa kontynuacja: „Nasza firma zatrudnia wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy przeszli specjalne szkolenia.”

W ogóle Kwalifikacje specjalistów nie są wyznacznikiem poziomu usług, chyba że Twoi pracownicy wzięli udział w kursie „Jak wylizać klienta”.

Weźmy przykład hoteli, dla których opracowano międzynarodowe standardy usług. Osoba wchodząc do trzygwiazdkowego hotelu ma już mniej więcej wyobrażenie o tym, co go czeka: pokój o powierzchni co najmniej 12 metrów kwadratowych. m, bezpłatna woda butelkowana, łazienka z ręcznikami, mydłem i papierem toaletowym.

Czego może spodziewać się klient w Twojej firmie?

Napisz do niego jak szybko zostanie przeprowadzona naprawa lub towar zostanie dostarczony. Wyjaśnij, jak osobisty menedżer będzie pracował, aby rozwiązać swój problem - krok po kroku, od otrzymania wniosku do wyniku. Przekonaj go, że nawet po zrealizowaniu zamówienia zawsze jesteś gotowy do pomocy.

Wyobraź sobie, że dzwonisz do firmy w sprawie dużego kontraktu, a przedstawiciel handlowy odpowiada: „Jemy lunch, zadzwoń do nas później”. I rozłącza się. Czy oddzwonisz do niego lub znajdziesz innego dostawcę?

Jeśli pracownicy firmy nie są uprzejmi i przyjaźni, Twój „wysoki poziom usług” jest bezwartościowy.

A jeśli chcesz pochwalić się profesjonalizmem swoich pracowników, opowiedz nam o nich osobno: gdzie zdobyli kwalifikacje, jak długo pracują w swojej specjalności i co potrafią.

Indywidualne podejście

To sformułowanie od dawna nie przekonuje potencjalnych klientów, jest tak oklepane. Najczęściej po prostu go nie zauważają, a jeśli już to zauważają, uśmiechają się sceptycznie, w myślach mówiąc „no cóż, oczywiście”.

Nie wierzysz mi? Przejrzyj strony internetowe swojej konkurencji - w 99 przypadkach na 100 znajdziesz tę frazę, jeśli nie w zakładce „O firmie”, to na innej stronie.

Zastąp ogólne wyrażenia konkretnymi informacjami.

Wypisz punkt po punkcie wszystko, na czym polegasz podczas opracowywania projektu lub realizacji zamówienia. Wyjaśnij, co rozumiesz przez pojęcie „indywidualne podejście”.

Na pierwszym miejscu z pewnością stawiaj spełnienie życzeń klienta. Ale rozumiesz, że inni robią to samo. Zgadzam się, trudno sobie wyobrazić projektanta, który tworzy czerwoną kuchnię dla klientów, którzy marzą o zielonej.

Pisać, co obejmuje Twój system relacji z klientami →

• Jak zaspokoić potrzeby każdego klienta w zależności od specyfiki powierzonych mu zadań. Co dokładnie bierzesz pod uwagę opracowując projekt lub realizując zamówienie?

• Jakie dodatkowe warunki współpracy możesz zawrzeć w standardowej umowie według uznania klienta: różne schematy płatności, indywidualne rabaty, dostawa, montaż.

• Jak szerokie są uprawnienia klienta, który chce uczestniczyć w procesie lub go obserwować z możliwością korekty. W którym momencie życzenia nie są już akceptowane?

Niskie ceny i/lub świetne oferty

Kolejny znaczek „nic”. A jeśli wziąć pod uwagę, że nie tylko niskie, ale i wysokie ceny mogą z równym sukcesem napędzać sprzedaż, to ta przewaga staje się zupełnie bezużyteczna.

Zamiast pustych słów używaj uczciwych liczb.

Przykładowo: kuchnie w stylu skandynawskim oferujemy w cenach już od 20 000 rubli za metr kwadratowy; w podstawowym pakiecie znajdują się standardowe sekcje, blat, zlew i suszarka do naczyń.

Lub: w styczniu obniżamy koszt kolekcji „Chicardos” o 30% - zamawiając kuchnię o długości 3 metrów oszczędzasz 25 000 rubli.

Najczęściej o niskich cenach mówią firmy, które nie mają nic innego do przyciągnięcia klienta. Nie odmawiaj kupującemu minimalnych umiejętności matematycznych. Uwierz mi, sam poradzi sobie świetnie z porównaniem cen.

Wybierając produkt, kupujący porównuje kilka alternatywnych (nie identycznych!) opcji:

• domy drewniane - z cegły i betonu komórkowego
• biżuteria z białego złota - ze srebrem i platyną
• mezoterapia twarzy - z masażem rzeźbiarskim i liftingiem plazmowym.

Zrób tabelę porównawczą, na podstawie wyników których zwycięży Twoja propozycja jako najbezpieczniejsza, najszybsza do osiągnięcia, trwała (ciepła, prestiżowa, wygodna – wybierz zalety swojego produktu lub usługi). A potem cena zniknie w tle.

Szeroka gama

Te 18 znaków bez spacji stanie się zaletą dopiero wtedy, gdy klient uzna je za rozwiązanie swoich problemów →

• Możliwość wyboru z konkretnego asortymentu produktów. Możesz zaoferować dziesiątki, a nawet setki złotych pierścionków, jednak kupującego interesuje konkretny rozmiar. A jeśli nie pojawi się na wystawie sklepu internetowego, dla klienta hasło o bogactwie asortymentu pozostanie zilde. Początkowo lojalny gość następnym razem pójdzie do konkurencji, aby ponownie się nie zawieść.

• Możliwość zakupu powiązanych produktów- pokrywka do patelni, szczotka do zbierania sierści zwierzęcej - do odkurzacza, chusteczki do czyszczenia ekranu - do monitora. Jest to korzystne dla obu stron. Klient kupuje wszystko w jednym miejscu i oszczędza na dostawie, sprzedawca zwiększa zyski o 5-15%.

• Możliwość zamówienia usługi pod klucz. Kiedy mówisz o szerokiej ofercie usług firmy, wymień je. Wskaż, które z nich dostarczasz osobno, a które tylko w pakiecie. Przykładowo firma konsultingowa wykonuje nazewnictwo wyłącznie w ramach wieloetapowej usługi rejestracji firmy, natomiast pomoc w przygotowaniu dokumentów może wykraczać poza jej zakres.

Często lista nieprzydatnych korzyści publikowana jest w dziale „O nas”. Już to naprawiłeś? Świetnie! Teraz sprawdź, czy wykorzystałeś już wszystkie sposoby na przekonanie klientów na stronie „O firmie”. Przyjrzyj się argumentom, które trafiły w sedno.

I przyznajcie w komentarzach, czy często w Waszych firmach pracują profesjonalni fachowcy z indywidualnym podejściem? 😉

O autorze.