Kluczowe wskaźniki wydajności w opiece zdrowotnej. Kluczowe wskaźniki wydajności instytucji medycznejKPI instytucji medycznej

Jeśli narysujemy analogię do stwierdzenia, że ​​teatr zaczyna się od wieszaka, to możemy powiedzieć, że każda klinika i salon kosmetyczny zaczyna się od administratora. Możesz mieć w swoim zespole wysoko wykwalifikowanych kosmetologów, lekarzy i innych specjalistów, ale to administrator „przyprowadza” do nich klientów i pod wieloma względami tworzy pierwsze wrażenie pracy Twojej organizacji.

Lista wymagań na to stanowisko jest długa. Obejmuje to skupienie się na kliencie, umiejętność rozwiązywania sytuacji konfliktowych, pedanterię, przyjemny wygląd i kompetentną mowę. Jednak nawet zestaw wszystkich powyższych parametrów nie gwarantuje skuteczności i, co najważniejsze, efektywności ich pracy.

Jak możemy ocenić jakość pracy administratora?

Zastanówmy się, jakie kryteria należy zastosować przy obliczaniu wynagrodzeń administratorów. Rozważmy kilka opcji.

Opcja 1: stałe wynagrodzenie. Sukces jest 50/50 – albo masz szczęście, albo pecha. Jeśli cechy moralne i psychologiczne danej osoby są wystarczająco wysokie, a ona będzie podchodzić do swoich obowiązków z zapałem i odpowiedzialnością, to będzie miała szczęście, ale szanse, że dana osoba zawsze będzie konsekwentnie skuteczna samodzielnie, są nikłe. Ale sytuacja, gdy pojawiają się niedociągnięcia, a każda uwaga jest odbierana jako sprzeczka - jest całkiem realna i została nawet sprawdzona w doświadczeniach wielu firm. Powód jest tylko jeden – nie ma obiektywnych mierników jakości pracy, nie ma korelacji pomiędzy sukcesem salonu a osobistym sukcesem pracownika. Ta opcja jest bardzo rzadka, ponieważ nie jest wygodna ani dla pracownika, ani dla pracodawcy.

Opcja 2: wynagrodzenie + % zysku salonu lub kliniki. Tutaj zwykłe zadania zostają utracone, a osoba może zaniedbać główną funkcjonalność, a wybierać i zajmować się tylko dużymi i wypłacalnymi klientami, a nie pracować na przyszłość i szkodzić wizerunkowi kliniki lub salonu. System nie jest zły, ale ryzyko jest bardzo wysokie.

Opcja 3: wynagrodzenie + premia według KPI (stosunek 50/50). Opcja jest pracochłonna w opracowaniu i wdrożeniu, ale zapewnia skuteczną kontrolę i rozwój, zarówno na poziomie celów strategicznych, jak i celów operacyjnych przedsiębiorstwa.

Proces oceny wydajności administratora

Oceniając pracę administratorów, szef salonu kosmetycznego powinien zadać sobie kilka pytań.

Scena 1. Określamy główny wynik pozycji:

• dlaczego w naszym przedsiębiorstwie wprowadzono to stanowisko;
• Jakich wyników oczekujemy od tego pracownika?

Każdy salon kosmetyczny lub klinika kosmetologiczna jest indywidualna w swojej strategii, koncepcji i celach, ale postaramy się podać najpopularniejsze odpowiedzi:

• koordynowanie obłożenia salonu kosmetycznego lub gabinetu kosmetycznego;
• doprowadzenie klienta na wizytę;
• prowadzenie rozliczeń z klientami.

Oto wskaźniki, które stają się „objawami” dobrej pracy:

• obecność lojalnych klientów;
• brak nakładania się grafików specjalistów;
• minimalne odwołania wizyt.

Etap 2. Na podstawie głównego wyniku wydajności ustalamy docelowe KPI: ich waga w premii pracownika powinna wynosić od 20 do 50%.

1. Obłożenie salonu kosmetycznego lub gabinetu kosmetycznego wynosi 20%;
2. Konwersja wizyty na wizytę – 30%.

>Etap 3. Ustalamy regulacyjne KPI, które zachęcają pracownika do przestrzegania wymogów proceduralnych firmy: ich waga wynosi 5-20% premii.

1. Brak reklamacji klientów – 15%;
2. Brak naruszeń dyscypliny kasowej – 10%;
3. Wykonywanie stałych operacji – 5%.

WAŻNY!
Zapisz listę regularnych operacji: zamawianie leków; opłata za Internet, prąd itp.; wysyłanie ofert promocyjnych itp. I otrzymuj cotygodniowy raport na temat tej listy.

Etap 4. Ustalamy monitorujące KPI: waga - premia 0% (obiektywnie „mierzy” poziom obciążenia pracownika pracą).

1. Liczba połączeń;
2. Liczba wysyłek.

Korzystaj z tych wskaźników tylko wtedy, gdy są one wyliczane automatycznie, w przeciwnym razie zarówno Ty, jak i pracownik, stracicie cenny czas pracy na podsumowywanie statystyk. Obecnie istnieje wiele sposobów na zautomatyzowanie tych obliczeń: specjalistyczne oprogramowanie, uniwersalne systemy CRM, telefonia IP itp.

Etap 5. Jasno wskazujemy rodzaj celu dla każdego wskaźnika KPI: jeśli wolumen sprzedaży jest wyższy, jest to dobrze, ale jeśli są to należności, jest odwrotnie. Istnieją następujące typy:

• Cel „bezpośredni” - im wyższy rzeczywisty wskaźnik, tym wydajniej pracował pracownik.
• Celem „odwrotnym” jest to, że im niższy wskaźnik rzeczywisty, tym pracownik pracował wydajniej.
• Cel ma charakter „korytarzowy” – uwzględniane jest odchylenie od planowanego wskaźnika przekraczające określony „korytarz”.

Na tym etapie ważne jest przypisanie wszystkich celów do jakiegoś typu i ustalenie algorytmu obliczeń.

Etap 6. Ustalenie „uniwersalnych” kryteriów matrycy – wskaźników, które w takim czy innym stopniu są istotne dla wszystkich pracowników organizacji.

1. Ustalamy wagę strefy zadań specjalnych dla konkretnego stanowiska:

• „tak/nie” dla tego stanowiska do zadań specjalnych;
• „dużo/mało” w jednym okresie rozliczeniowym akceptowanym w Twoim salonie.

Przykładowe zadania specjalne dla administratora salonu kosmetycznego lub gabinetu kosmetycznego (w formacie SMART):

A) do 31 sierpnia 2018 zadzwoń do 100 odchodzących klientów oferując preferencyjne ceny na okres 3 miesięcy, otrzymaj informację zwrotną od 50%

B) zbierz 20 klientek na bezpłatną lekcję mistrzowską z wizażystką w dniu 09.01.2018.

1. Określamy wagę strefy Oceny Klienta Wewnętrznego (ważni/nieważni, wielu/kilku klientów wewnętrznych) – ocena, jaką wystawiają sobie nawzajem pracownicy w wyniku interakcji produkcyjnej za dany okres. Ten system ocen pozwala dostosować zachowania pracowników i nagradzać ich z punktu widzenia koncentracji na kliencie wewnętrznym, co jest podstawą budowania kultury korporacyjnej oraz klimatu moralnego i psychologicznego w zespole. W końcu administrator to pracownik, z którym ma kontakt każdy pracownik, od dyrektora po sprzątaczkę.

   W rezultacie ustalamy wagę tego wskaźnika w premii pracownika - od 0 do 30%.

Etap 7. Sprawdzamy zestaw wskaźników:

• wskaźniki powinny wynosić nie mniej niż 3 i nie więcej niż 5;
• im ważniejszy wskaźnik, tym większa jego waga;
• suma wag wszystkich wskaźników nie powinna być mniejsza i nie większa niż 100%.

W ten sposób nie tylko monitorujemy pracę naszego administratora, ale także kierujemy go do pożądanego standardu jakości pracy, który jest akceptowany w Twoim salonie. Dzielimy z nim cele rozwojowe (obłożenie salonu), kierujemy go do prawidłowej i skutecznej komunikacji z klientem (przekładanie wizyt na wizyty, brak reklamacji klientów), kontrolujemy dokładność i staranność (brak łamania dyscypliny kasowej, realizacja regularnych transakcji) i wreszcie stworzyć zgrany i komfortowy zespół do współpracy (wewnętrzna ocena klienta). I warto za to zapłacić, a nawet czasami (dla wyników powyżej 100%) przepłacić.

1. Metoda oparta na zasadzie „KPI”.

Motywowanie pracowników to jeden z najtrudniejszych tematów dla menedżera. Menedżerów wielu klinik nurtuje pytanie „który system motywacyjny jest lepszy”, „za co dawać premie”, „za co stosować sankcje” itp. Dziś, kontynuując temat efektywności administratora, podzielę się z Wami własnymi doświadczeniami dotyczącymi podejścia do budowania systemu motywacji materialnej.

„Każde skuteczne narzędzie w niewłaściwych rękach może wyrządzić nieodwracalne szkody”, BE WINNER

Jeśli mówimy o systemie motywacji materialnej, to jest to nic innego jak jedno z narzędzi menedżera, za pomocą którego może on pobudzić pracownika do lepszej, wydajniejszej pracy. I odwrotnie, najbardziej „skuteczne” programy mogą zdemotywować pracownika, a nawet doprowadzić do zwolnienia, jeśli zostaną zastosowane nieprawidłowo. Dlatego przed użyciem narzędzia należy się przygotować, tj. naucz się z niego korzystać i najpierw wyposaż się w informacje.

Proponuję rozważyć dwa systemy motywacji materialnej administratorów:

1. Metoda oparta na zasadzie „KPI”.

System ten opiera się na zasadzie „zdobądź punkty bonusowe”. Administrator zdobywa punkty bonusowe w ciągu miesiąca (lub innego okresu rozliczeniowego) za spełnienie jasnych kryteriów – wskaźników efektywności.

Sam ustalasz wskaźniki wydajności (kryteria) na podstawie zadań, które przydzielasz swoim administratorom. W artykule przyjrzeliśmy się głównym zadaniom administratora i tym, jakie wyniki może uzyskać menedżer.

Po zdefiniowaniu kryteriów przypisujesz każdemu z nich wagę na podstawie stopnia ważności, który sumuje się z punktami premiowymi. Obowiązkowe jest wyjaśnienie tych kryteriów administratorom, co często jest ignorowane.

Istota metody polega na tym, że wynagrodzenie administratora składa się z dwóch części – stałej za zmianę/godzinę i zmiennej. Druga – część bonusowa naliczana jest na podstawie zdobytych punktów i przyznawana administratorowi pod warunkiem wykonania zadań.

Na koniec miesiąca każdy administrator zdobywa określoną liczbę punktów i otrzymuje dodatkową nagrodę pieniężną odpowiadającą jednej z trzech kategorii. W naszej pracy stosujemy trzy kategorie bonusów, np. 100%, 85% i 70% maksymalnej liczby punktów.

W ten sposób menadżer otrzymuje obraz realnych wyników, dzięki któremu może obiektywnie ocenić pracę administratora, odchodząc od subiektywnej oceny „dobrze” lub „źle”. Będzie także mógł zrozumieć, „co działa, a co nie działa dla tego czy innego pracownika, co należy poprawić, i zacząć współpracować ze swoim administratorem nad kwestiami, które są dla niego trudne, a jednocześnie wypracować konkretne umiejętności. Lub wpłynąć na powód, dla którego coś nie wyszło, nie zawsze zależy to od pracownika; Twoi administratorzy uzyskają ten sam obraz; zrozumieją, jakich KONKRETNYCH rezultatów od nich oczekujesz i jak możesz wpłynąć na swój własny poziom dochodów.

Ta metoda jest dość pracochłonna we wdrożeniu, ale pozwala rozwiązać dwa główne problemy: regularnie otrzymywać obiektywną ocenę pracownika i korygować niedociągnięcia w pracy, co samo w sobie jest silnym motywatorem dla pracownika + nagradzanie nagród według zasługa.

Taki system polega na przypisaniu każdemu administratorowi kategorii na podstawie wyników testów.

Zasada jest dość prosta. Ty opracowujesz kryteria – opisujesz pożądane rezultaty, jakie chcesz, aby osiągnęli Twoi administratorzy. Następnie definiujesz kategorie (my używamy 3) i przypisujesz do każdej stawkę.

Następnie opracowujesz plan certyfikacji, w którym warto uwzględnić kompleksową ocenę administratora. Wykorzystujemy 5 bloków działań: test pisemny, bilet z pytaniem do odpowiedzi ustnej lub symulację sytuacji, analizę wybiórczą. połączeń przychodzących/wychodzących, ocena „Tajnego Pacjenta” lub ocena oparta na informacjach zwrotnych od rzeczywistych pacjentów kliniki, ocena kluczowych pracowników i kadry zarządzającej.

Na podstawie wyników certyfikacji każdemu administratorowi przydzielana jest stawka za zmianę/godzinę w zależności od wyników kompleksowej oceny. W tym tempie administrator pracuje do kolejnej certyfikacji, gdzie ma szansę otrzymać wyższą kategorię. Ta rozbudowana procedura certyfikacji administratorów może być przeprowadzana raz na 3-6 miesięcy.

W takim podejściu wszystko jest znacznie prostsze dla menedżera, zajmuje mniej czasu, ale niestety nie pozwala na częstsze otrzymywanie oceny niż w okresie certyfikacji. Jednocześnie, jeśli zostanie ustalony system kontroli i regularna praca korygująca z administratorami, efekt będzie dla Ciebie satysfakcjonujący.

O czym powinien wiedzieć menadżer wybierając system motywacyjny:

1. Do kwestii motywacji materialnej warto podejść po ustaleniu kryteriów działań administratora, „jakich rezultatów się spodziewasz”, a następnie wybraniu sposobu oceny i nagrody za osiągnięcia, „ile i za co”.
2. Jeśli administrator nie wie CO DOKŁADNIE go nagradzasz lub nie nagradzasz, demotywujesz go.
3. Zasada „równego podziału” demotywuje bardziej efektywnych pracowników.
4. Pracując z KPI, menedżer musi omówić z administratorem wszystkie kryteria, według których nie otrzymał punktu premiowego, w przeciwnym razie skończysz ze zdemotywowanym pracownikiem.
5. Zarówno niedoceniane, jak i przeceniane nagrody materialne mogą działać demotywująco.
6. System motywacji materialnej można powiązać tylko z tymi wskaźnikami, na które administrator może bezpośrednio wpływać.
7. Pieniądze nie są główną motywacją ludzi, skup się na motywacji niematerialnej, są silniejsze.

Na pewno będziemy kontynuować rozmowę o motywacji pozamaterialnej w jednym z kolejnych artykułów, a od jutra możesz zacząć robić prostą rzecz – podziękować swoim pracownikom.

Powodzenia na drodze do współpracy ze skutecznymi administratorami i pamiętajcie, że najlepszą motywacją są relacje, które warto budować, nie zapominając o duszach i sercach. Jednocząc swój zespół, wyznający wspólne wartości i kulturę korporacyjną, będziesz pracować nie tylko ze skutecznymi, ale i rzetelnymi pracownikami, którym możesz powierzyć swój biznes.

• Jak zwiększyć motywację personelu medycznego
• Dlaczego warto korzystać z testu uważności dla menedżerów opieki zdrowotnej
• Jak wykorzystać próżność pracowników do podnoszenia jakości świadczonych usług
• Jakie trzy wskaźniki KPI mogą znacząco poprawić jakość pracy lekarzy?

Metoda 1. Stwórz w swoim zespole poczucie spokoju i dobrobytu

Jedna z przychodni medycznych jako dodatkową motywację zapewnia personelowi medycznemu dotacje na benzynę, komunikację komórkową, leczenie i zabiegi kosmetyczne. Regularnie oferuje pomoc w spłacie kredytów konsumenckich lub nauce na koszt firmy w Rosji i za granicą. Za dobrą pracę pracownicy kliniki otrzymują upominki (zegarki i biżuterię), a na koniec roku najlepszy pracownik zostaje nagrodzony wyjazdem zagranicznym. Pozostali pracownicy kliniki (głównie personel pielęgniarski) otrzymują z okazji urodzin prezenty i kwiaty oraz bilety do teatru.

Najlepsi pracownicy to przedsiębiorczy pracownicy. Są pełni nowych pomysłów, gotowi do ciężkiej pracy i wzięcia na siebie odpowiedzialności. Ale są też najniebezpieczniejsi – prędzej czy później decydują się na pracę na własny rachunek. W najlepszym przypadku po prostu odejdą i założą własny biznes, w najgorszym przejmą Twoje informacje, Twoją pulę klientów i staną się konkurencją.

Jeśli jesteś już prenumeratorem magazynu General Director, przeczytaj artykuł

Firma organizuje imprezy firmowe, wyjścia na grzyby, wyjścia do kręgielni czy wspólną kolację w restauracji. Celem przywództwa jest zjednoczenie wszystkich w rodzinę żyjącą w pokoju i dobrobycie. Ważne jest takie zorganizowanie życia codziennego pracowników, aby mogli pracować komfortowo: przychodnia opłaca odzież i obuwie robocze, w pokoju pensjonariusza znajduje się włoski ekspres do kawy, można też napić się herbaty; napoje i słodycze również na koszt kliniki. Oczywiście samo to nie wystarczy, aby pielęgniarki pracowały sumiennie. Dlatego mają dobrą pensję, a po czterech latach pracy firma podnosi im pensję o 10%.

Metoda 2: Podkreśl próżność niektórych pracowników

Właściciel i dyrektor sieci klinik weterynaryjnych i sklepów zoologicznych, pracownicy nadają nowej klinice (sklepowi zoologicznemu) imię tego, który ma najjaśniejszy i najciekawszy pomysł, a także przekazują mu 3% zysków tej nowej firmy. I choć większość załogi zareagowała dość chłodno na propozycję menadżera, to dwóch pracowników zainspirowało się nią. Jeden z nich codziennie wysyła koledze 15 pomysłów, nawet będąc na wakacjach. Aby komunikacja nie zajmowała zbyt wiele czasu, zdecydowano się na przesłanie listy pomysłów rano – jeśli reżyser będzie czymś zainteresowany, oddzwoni i dopyta bardziej szczegółowo. Czasami taka działalność męczy właściciela firmy, ale nie może nie przyznać, że dzięki innowacjom firma dynamicznie się rozwija.

Metoda 3: Skorzystaj z testu uważności na pieniądze dla kadry kierowniczej służby zdrowia

Istnieje dobry sposób na ocenę profesjonalizmu zarządzających placówkami opieki zdrowotnej.

W jednej firmie menedżer prowadzi wykresy wskaźników zysków za poprzedni rok. A jeśli w którymkolwiek miesiącu bieżącego roku w dziale (istniejącym od ponad trzech lat) zysk przekroczy wskaźniki z tego samego miesiąca poprzedniego, a menedżer poinformuje o tym dyrektora, otrzyma premię . Już sam fakt jest ważny, czy menadżer będzie zwracał uwagę na wyniki dywizji, czy nie, czy będzie dzwonił, żeby się pochwalić, że przekroczył ubiegłoroczne przychody. Jeśli tego nie robi, to znaczy, że nie ma żadnego planu, nie porównuje dzisiejszych wskaźników z tymi, które były wcześniej i nie ma celu. Wydawałoby się to zaskakujące: jeśli firma ma takie zlecenie, czy można przegapić okazję, która dotyczy Cię osobiście i daje prawo do otrzymania premii? Ale to się zdarza. Być może jest to kwestia lenistwa, nieuwagi i obojętności lokalnych liderów. Wręcz przeciwnie, należy to karać: premię należną osobiście menadżerowi można przeznaczyć na rozwój konkurencyjnego działu.

Metoda 4. Stań się osobistym przykładem dla pracowników przy wprowadzaniu i przestrzeganiu standardów usług

Aby zasady obsługi stały się naturalnym wzorcem zachowań personelu, należy je stale promować.

Przede wszystkim należy szczegółowo i jednoznacznie sformułować standardy dla personelu medycznego, np.: „Po zwróceniu się do pacjenta po imieniu i nazwisku administrator sugeruje założenie ochraniaczy na buty, wskazując ich lokalizację: „Proszę założyć ochraniacze na buty”. Lub: „Administrator pokazuje garderobę, proponuje pozostawienie odzieży wierzchniej (ale nie „rozbieranie się”) i usiąść na sofie: „Podjadę do ciebie i wystawimy kartę”.

Nie należy jednak mieć nadziei, że wystarczy wręczyć pracownikowi teczkę z instrukcjami, a on, przestudiowawszy wszystko samodzielnie, będzie się do nich stosować bez Twoich przypomnień. Dlatego regularnie przypominaj o standardach podczas spotkań. Świeć przykładem. To o tyle istotne, że standardy nie są w stanie objąć każdej możliwej sytuacji – czasami pracownicy zmuszeni są kierować się zdrowym rozsądkiem. Aby poprawić błędy, wyraźnie pokaż, jak absurdalnie wygląda ta sytuacja z zewnątrz.

Upewnij się, że spełnienie standardów usług wpływa na premiową część nagrody. Jeśli np. wskaźnik „poziomu jakości pracy” osiągnie 100%, wówczas premia zostanie wypłacona w całości. W przypadku naruszenia któregokolwiek ze standardów (pacjent zostawił ochraniacze na buty lub nie otrzymał należnego mu prezentu), wskaźnik ten ulega obniżeniu do 95% i odpowiednio obniżona zostaje opłata. Nawet jeśli jest to niewielkie odliczenie, i tak pracownikom nieprzyjemnie jest stracić część swoich dochodów. I odwrotnie, jeśli klient napisał dobrą recenzję, wskaźnik wzrośnie do 105% dla wszystkich, którzy pracowali z nim tego dnia.

Metoda 5. Zdefiniuj prawidłowe i zrozumiałe kryteria oceny pracy personelu

Zmień system wynagrodzeń. Oblicz na podstawie wskaźnika produktywności pracy (KPI). Zatem wśród lekarzy wydajność pracy mierzy się trzema wskaźnikami.

KPI 1 – jakość opieki medycznej. Przeprowadzaj oceny jakości co kwartał.

KPI 3 – obciążenie pracą lekarza. Wskaźnik rejestruje, ile czasu ma wolnego na wizyty i ilu pacjentów ostatecznie przyjął. Mierzy się go w programie medycznym (np. „Medialog”), w którym wpisuje się nazwisko lekarza i wszystkie dane.

Kopiowanie materiałów bez pozwolenia jest dozwolone, jeśli na tej stronie znajduje się link dofollow

Jednak praktycy medycyny byli podejrzliwi wobec takiego sposobu oceny swojej pracy. Tak więc współprzewodnicząca Ministerstwa Akcji, położnik-ginekolog kliniki nr 180 Ekaterina Chatskaya zauważyła, że ​​lekarze nie zawsze mogą spełniać wymagane standardy.

W placówkach ambulatoryjnych, w których wprowadzono system EMIAS (elektroniczny system wizyt lekarskich - Note by Life), ustawiany jest skrócony odstęp dla każdego pacjenta. Jednocześnie wywierana jest presja na lekarzy, aby przestrzegali tego odstępu. Dlatego też, moim zdaniem, niewłaściwe jest wykorzystywanie tego wskaźnika do oceny jakości opieki medycznej. - ona mówi. „Musimy pozwolić lekarzom samodzielnie decydować, ile czasu muszą poświęcić na leczenie konkretnego pacjenta”.

Ogólnie rzecz biorąc, wszelkiego rodzaju statystyki nie zawsze są wiarygodne, dodała Chatskaya.

Odnosząc się do opinii pacjentów, specjalista zauważył, że istnieją zarówno uzasadnione, jak i bezpodstawne skargi z ich strony.

Sam fakt złożenia reklamacji nie zawsze oznacza, że ​​coś jest winą lekarza. Zdarza się, że pacjenci skarżą się na rzeczy zupełnie niezwiązane ze świadczeniem opieki medycznej. Na przykład recepcjonistka niegrzecznie potraktowała pacjenta, a pacjent napisał skargę. Najczęściej w takich sytuacjach karany jest lekarz, do którego udał się pacjent, mówi Chatskaya. - Pacjenci skarżą się, że lekarzowi są zimne ręce. Na przykład jako ginekolog często zdarza się, że w gabinecie wyłączana jest ciepła woda. A ogrzanie rąk w inny sposób podczas przyjęcia jest po prostu niemożliwe. Media starają się propagować zasadę, że zawsze należy narzekać na lekarzy, a jedynie podawać pacjentowi powód.

Chatskaya uważa, że ​​dzięki wprowadzeniu takiego systemu lekarze będą dążyć do poprawy wydajności pracy ze szkodą dla samej pracy.

Obecnie wprowadzono na przykład płatności motywacyjne. Początkowo zakładano, że im lepiej lekarz pracuje, tym wyższe świadczenia. Tak naprawdę płatności dostają ci lekarze, którzy spełniają normę, przyjmują więcej pacjentów w godzinach pracy i nie mają listy oczekujących. - ona mówi. – A lekarze, którzy zwracają uwagę na pacjentów, nie patrzą na nich według standardów, ale na tyle, na ile jest to konieczne w konkretnym przypadku. Oczywiście taki specjalista zawsze ma kolejkę przed swoim gabinetem. I nie zapłacą mu żadnej premii motywacyjnej.

Chatską wspiera także główny lekarz kliniki „Twój lekarz”, Tatiana Romanenko. Jej zdaniem do Oprócz dodatkowych kłopotów, wprowadzenie tej techniki nie doprowadzi do niczego.

Po pierwsze, opinie pacjentów są zawsze subiektywne. Po drugie, fachowość lekarza powinna ocenić odpowiednia komisja ekspercka. A to oznacza dodatkowe miejsca pracy, koszty itp.” – mówi. - Każdy specjalista posiada odpowiedni dokument potwierdzający jego kwalifikacje. W zasadzie to wystarczy. Instytucja, w której pracuje specjalista, posiada odpowiednie uprawnienia do prowadzenia określonego rodzaju działalności. Licencja wydawana jest w oparciu o profesjonalizm specjalistów pracujących w tym zakładzie.

Według Tatyany Romanenko pacjenci rzadko piszą recenzje o dobrym lekarzu. Przeważnie słychać tylko niezadowolonych.

Jeśli taki system pojawi się w małej miejscowości, w której jest niewielka liczba lekarzy, wówczas ocena pracy specjalisty będzie opierała się wyłącznie na subiektywnych opiniach.

Praca każdej prywatnej kliniki zaczyna się od administratora. Twoi pracownicy mogą być wysoko wykwalifikowanymi lekarzami, ale to dzięki pracy administratorów przychodni będą do nich przychodzić ich klienci. A pierwsze wrażenie, jakie zrobi klient na temat Twojej kliniki, w dużej mierze zależy od pracy administratora. Rozumiemy, co decyduje o efektywności pracy administratorów, jak ją kontrolować i doskonalić.

Lista wymagań stawianych osobie, która powinna pracować na stanowisku administratora jest dość długa. Dobry administrator musi skupiać się na kliencie, umieć rozwiązywać złożone sytuacje, być dokładny i uważny. Musi mieć przyjemny wygląd i musi także dobrze mówić. Niemniej jednak nawet kompletny zestaw wszystkich tych cech nie zawsze gwarantuje skuteczność i efektywność administratora prywatna klinika.

Opcje płatności za pracę administratora kliniki w zależności od jego efektywności

Efektywność pracy administratora wpływa bezpośrednio na jego wynagrodzenie. Jakie kryteria należy wziąć pod uwagę przy obliczaniu wynagrodzeń administratorów klinik? Przyjrzyjmy się kilku możliwym typom kryteriów.

• korzystanie ze stałego wynagrodzenia. Skuteczność tego typu aplikacji wynosi około 50%, a sukces zależy raczej od tego, czy będziesz mieć szczęście do pracownika. Jeśli zatrudniony pracownik ma wystarczająco wysokie cechy moralne i psychologiczne oraz odpowiedzialność, masz szczęście. Jednak szanse, że ta osoba będzie zawsze skutecznie skuteczna bez żadnego wysiłku ze strony kierownictwa, są niskie. Zawsze jednak może się zdarzyć, że uwagi na temat wykrytych uchybień w pracy takiego administratora zostaną odebrane jako bezpodstawne czepianie się. Główną przyczyną jest brak obiektywnych kryteriów oceny efektywności pracy administratora. Dzięki temu osobiste sukcesy pracownika nie mają żadnego związku z osiągnięciami kliniki. Dlatego ta opcja wynagradzania administratorów klinik stopniowo staje się przestarzała, ponieważ nie jest wygodna ani dla pracowników, ani dla kierownictwa kliniki.
• gdy do wynagrodzenia administratorów dodany zostanie procent zysku uzyskiwanego przez klinikę. Na pierwszy rzut oka wygląda to nieźle, jednak w rzeczywistości jest to przedsięwzięcie dość ryzykowne. Dzięki tej opcji pracownik może zaniedbać zwykłych klientów – a priorytetowo zająć się tylko tymi najbardziej wypłacalnymi. Może to przestać działać na przyszłość i ostatecznie zaszkodzić wizerunkowi kliniki. Sam system w zasadzie nie jest zły, jednak ryzyko negatywnych konsekwencji jest bardzo duże.
• stosując kombinację wynagrodzenia i premii z uwzględnieniem KPI (stosunek 50/50). Ta opcja jest dość pracochłonna w opracowaniu i wdrożeniu w klinice, ale może dać skuteczny wynik w zakresie kontroli i dalszego rozwoju centrum medycznego, zarówno na poziomie osiągania celów strategicznych, jak i rozwiązywania problemów operacyjnych firmy .

Jak ocenić efektywność pracy administratora centrum medycznego

Oceniając skuteczność administratorów przychodni, kierownik przychodni lub przychodni musi sformułować kilka pytań i znaleźć na nie odpowiedzi.

Krok 1. Ustalenie głównego rezultatu pracy administratora centrum medycznego na tym stanowisku:

• Dlaczego potrzebujesz stanowiska administratora medycznego w klinice?
• Jakich efektów należy się spodziewać po pracy administratora centrum medycznego?

Każda klinika ma swoją strategię, koncepcję i cele, ale istnieje kilka uniwersalnych kryteriów pracy administratora centrum medycznego:

• Kontrola przepływu klientów kliniki;
• Asystowanie pacjentowi na etapach od umówienia wizyty do logicznego zakończenia – wizyty w klinice;
• Dokonywanie płatności na rzecz pacjentów.

Wskaźniki jakości pracy administratorów klinik będą następujące:

• obecność pacjentów lojalnych wobec kliniki;
• kontrola nad harmonogramem wizyt specjalistów i terminowe powiadamianie pacjentów o wizytach;
• minimalny wskaźnik rezygnacji z zaplanowanych wizyt.

Krok 2. Na podstawie wyników odzwierciedlających jakość pracy administratora kliniki ustalamy docelowe KPI: ich waga w premii administratora powinna wynosić od 20 do 50%.

• Obłożenie kliniki pacjentami wynosi 20%;
• Konwersja wizyty potencjalnego pacjenta kliniki na wizytę wynosi 30%.

Krok 3. Wyznaczamy wewnętrzne standardowe KPI, których zadaniem jest zapewnienie, że administrator medyczny spełnia wymogi proceduralne kliniki: ich waga wynosi 5-20% premii.

• Brak skarg od niezadowolonych pacjentów – 15%;
• Ścisłe przestrzeganie dyscypliny kasowej w klinice – 10%;
• Wykonywanie podstawowych czynności przez administratora kliniki – 5%.

Ustal listę podstawowych operacji, które powierzasz administratorowi: zamówienie niezbędnych leków; płatność za media itp.; wysyłanie ofert specjalnych i powiadomień o promocjach kliniki itp. Raz w tygodniu składaj raport ze swojej listy.

Krok 4. Ustalamy kontrolne KPI: waga - 0% premii (celem tego wskaźnika jest pomiar poziomu obciążenia administratora).

• Liczba wykonanych połączeń;
• Liczba wysłanych mailingów.

WAŻNY!
Aby kontrolować administratora kliniki, wskaźników tych należy używać tylko wtedy, gdy dane są obliczane automatycznie, w przeciwnym razie zarówno Ty, jak i administrator medyczny spędzicie zbyt dużo czasu na podsumowywaniu i sprawdzaniu danych statystycznych. Aby uprościć obliczenia, użyj dowolnej metody automatyzacji kliniki: na przykład specjalnego oprogramowania wygodnego dla Twojego centrum medycznego, systemów CRM, produktów telefonii IP itp.

Krok 5. Jasno wskaż rodzaj celu, jakiego potrzebuje klinika w odniesieniu do każdego z kryteriów KPI: na przykład, jeśli wolumen sprzedaży usług kliniki jest wyższy, jest to dobre, ale jeśli klinika ma należności, jest to złe. Możliwe są następujące opcje docelowe:

• „Bezpośredni” cel- w tym przypadku im bardziej rzeczywiste wskaźniki wykonanej pracy posiada kierownik kliniki, tym skuteczniej wywiązywał się ze swoich obowiązków;
• Gol „odwrotny”.- im niższe rzeczywiste wskaźniki administratora kliniki, tym skuteczniej wywiązywał się ze swoich obowiązków;
• Celem tzw typu „korytarzowego”.– przy podsumowaniu wyników pracy uwzględnia się odchylenie wskaźników rzeczywistych od wskaźników planowanych, przekraczające pewien określony „korytarz”.

Planując kryteria oceny i związane z nimi cele, dla kontroli administratora kliniki, ważne jest zróżnicowanie celów pod względem ich przyporządkowania do dowolnego rodzaju oraz ustalenie możliwego algorytmu naliczania premii dla administratorów kliniki.

Krok 6. Ustalenie „uniwersalnych” kryteriów jakości pracy administratora centrum medycznego – wskaźników ważnych nie tylko dla administratora medycznego, ale także wszystkich pracowników Twojej przychodni.

Określamy wagę zadań specjalnych dla konkretnego administratora centrum medycznego:

• „czy jest/nie ma” zadania specjalnego dla tego stanowiska?
• „dużo/mało” w jednym okresie rozliczeniowym akceptowanym w Twojej placówce medycznej?

W rezultacie ustalamy wagę uzyskanego wskaźnika w premii administratora medycznego - od 0 do 30%.

Przykładowe możliwe zadania specjalne dla administratora kliniki (w formacie SMART):

1. do 15.10.18 zadzwoń do 100 pacjentów, którzy dawno nie odwiedzali kliniki, oferując preferencyjne ceny usługi na kolejny miesiąc, uzyskaj informację zwrotną od 50%;
2. znaleźć 20 kandydatów, którzy w dniu 11.01.2018 przystąpią do bezpłatnego badania diagnostycznego.

Następnie analizujemy wagę tzw. strefy oceny klienta wewnętrznego (ważni/nieważni, wielu/kilku klientów wewnętrznych) – tym wskaźnikiem jest ocena, jaką sami pracownicy kliniki przydzielają sobie w wyniku komunikacji wewnętrznej na potrzeby raportowania okres. Przyjęty system oceniania pozwala na dostosowanie zachowań administratorów placówek medycznych i ich nagradzanie z punktu widzenia koncentracji na kliencie wewnętrznym, co staje się podstawą kształtowania kultury korporacyjnej oraz poprawy ogólnego klimatu moralnego i psychologicznego w placówce. klinika. W końcu administrator kliniki to pracownik, z którym ma kontakt każdy pracownik organizacji, od dyrektora po młodszy personel medyczny.

W wyniku prac w tym kierunku ustalamy wagę powstałego wskaźnika w premii administratora kliniki - od 0 do 30%.

Dlaczego klinika potrzebuje telefonii IP?

Krok 7 Sprawdzamy zestaw wynikowych wskaźników:

Wskaźników powinno być co najmniej 3, a maksymalnie 5. Im ważniejsze kryterium, tym większa jego waga.

Suma wag wszystkich kryteriów musi wynosić dokładnie 100%.

Dzięki temu systemowi możemy nie tylko zrozumieć, jak monitorować efektywność administratora centrum medycznego, ale także sprowadzić jego pracę w ramach pożądanego standardu jakości pracy ustalonego w Twojej klinice.

Jak kontrolować administratora - my:

• dzielimy się z nim celami i perspektywami rozwoju (troska o obłożenie kliniki);
• Jego energię kierujemy na efektywną komunikację z pacjentem (zwiększenie konwersji rezerwacji umówionych wizyt na wizytę, zwiększenie liczby zadowolonych pacjentów);
• sprawdzamy dokładność i pracowitość pracownika (przestrzeganie zasad dyscypliny kasowej przez administratora medycznego oraz wykonywanie podstawowych czynności przez administratora przychodni);
• Dzięki temu tworzymy zgrany zespół pracowników centrum medycznego (ocena klienta wewnętrznego).

Wszystko to niewątpliwie zasługuje na wysoką ocenę finansową ze strony kierownictwa.