Idealny model administratora kliniki: wszystko, co idealne, jest proste! Jak poprawić i monitorować efektywność administratora kliniki. Określenie czynników kluczowych dla osiągnięcia celów.

Koncepcja zrównoważonej karty wyników i kluczowych wskaźników efektywności nie tylko odzwierciedla doświadczenia wiodących spółek handlowych, ale także w pełni odpowiada potrzebom rozwojowym organizacji budżetowych.

Wynika to na przykład z zarządzenia Ministerstwa Zdrowia Rosji z dnia 11 lipca 2013 r. Nr 451, które zatwierdziło docelowe wskaźniki wykonania dla federalnych instytucji budżetowych i rządowych podlegających Ministerstwu Zdrowia Rosji, kryteria oceny efektywność i skuteczność działań swoich menedżerów, a także warunki premiowania menedżerów.

System KPI w medycynie

Tym samym w odniesieniu do poradni terapeutycznych (pediatrycznych) i chirurgicznych ustalono docelowe wskaźniki efektywności i efektywności działań ich kierowników oraz kryteria ich oceny (patrz tabela 1).

Storytelling, czyli historie firmowe jako

Dane tabeli 1 wynika, że oceny dokonuje się według trzech grup kryteriów:

główna działalność instytucji;
działalność finansowo-gospodarcza, dyscyplina wykonawcza;
działania mające na celu pracę z personelem.

Według wagi wymienionych kryteriów pierwsze miejsce zajmuje „główna działalność” z określoną wagą 60 punktów, na drugim miejscu „działalność finansowo-gospodarcza, dyscyplina wykonawcza” z 30 punktami, a na końcu „działalność ukierunkowanych na pracę z personelem” – przyznaje się maksymalnie 10 punktów.

Ostateczną liczbę punktów przekazywanych komisji za ocenę realizacji celów efektywnościowych instytucji oblicza się jako mniejszą z sumy punktów przyznanych przez każdy departament właściwy ministerstwa za dany rodzaj działalności. Jeżeli suma punktów odpowiada spełnieniu wszystkich docelowych wskaźników efektywności, wysokość premii kierownika instytucji za okres sprawozdawczy wynosi 100% premii ustalonej na ten okres. Liczba punktów od 17 do 46 przyznawana jest kwartalnie, w zależności od wagi kryteriów ustalonych dla każdego kwartału. W związku z tym zróżnicowany jest także udział funduszu premii kwartalnej (od 20 do 30%) w stosunku do rocznego (patrz tabela 2).

W zależności od ilości punktów zgromadzonych w wyniku wyników instytucji wysokość premii ustalana jest w trybie kwartalnym, jako procent rocznego funduszu premii (patrz tabela 3).

Koncentracja instytucji budżetowych na osiąganiu określonych wskaźników zachęca ich menedżerów do tworzenia odpowiednich systemów wynagrodzeń dla wszystkich pracowników.

Zatem w jednej z psychoneurologicznych szkół z internatem w Rosji przy ocenie wyników pracowników przyznaje się maksymalną liczbę punktów za te wskaźniki, które zapewniają rozwiązanie priorytetowych zadań tej instytucji budżetowej (patrz tabela 4). W zależności od liczby przyznanych punktów ustalana jest wysokość wynagrodzenia dla każdego pracownika (patrz tabela 5). Osobom, które uzyskają mniej niż 5 punktów, nie przysługuje żadna premia motywacyjna.

Podobne podejście do budowania systemów oceny efektywności stosowane jest w instytucjach budżetowych innych branż.

Kluczowe wskaźniki efektywności w edukacji

Na przykład zarządzeniem Ministerstwa Edukacji i Nauki Rosji z dnia 8 listopada 2010 r. Nr 1116 lista docelowych wskaźników wydajności dotyczących wyników budżetowych instytucji edukacyjnych, które realizują podstawowe programy kształcenia ogólnego i podlegają jurysdykcji tego ministerstwa został zatwierdzony (patrz tabela 6).

Jak widać z tabeli 6, wśród ustalonych kryteriów oceny funkcjonowania instytucji znajdują się nie tylko zalecane przez R. Kaplana i D. Nortona zadowolenie klientów, procesy biznesowe i rozwój personelu, ale także inne wskaźniki.

Zgodnie z zarządzeniem Ministerstwa Edukacji i Nauki Rosji z dnia 8 listopada 2010 r. Nr 1116 dla kadry nauczycielskiej Miejskiej Budżetowej Instytucji Oświatowej „Podstawowa szkoła średnia Staro-Verhissenskaya” Obwodu Miejskiego Insarskiego Republiki Mordowii, Regulamin podziału części motywacyjnej funduszu wynagrodzeń ustalił 13 kryteriów i 37 wskaźników oceny, według których przyznawane są odpowiednie punkty, a także 6 kryteriów obniżających poziom zachęt dla kadry nauczycielskiej (patrz tabele 7 i 8).

Notatka!

Docelowe wartości KPI można ustalać na okresy długoterminowe i krótkoterminowe, a następnie należy odpowiednio opracować systemy motywacyjne.

Jak widać z tabeli 7, kryterium „Efektywne wykorzystanie nowoczesnych technologii edukacyjnych w procesie edukacyjnym” ustalone na potrzeby oceny oświatowych instytucji budżetowych rozkłada się na konkretne sześć wskaźników, którym przypisuje się odpowiednie punkty za realizację, których wysokość określa wysokość wynagrodzenia.

Równowagę kluczowych wskaźników wydajności osiąga się poprzez optymalizację powiązań i relacji między wskaźnikami ilościowymi i jakościowymi, strategicznymi i operacyjnymi poziomami zarządzania, przeszłymi i przyszłymi wynikami, wewnętrznymi i zewnętrznymi aspektami działalności.

Zatem w organizacjach sektora publicznego tworzony jest system zachęt kadrowych, który zapewnia spójność wskaźników wydajności instytucji i personelu i ma na celu zapewnienie zainteresowania poprawą wyników zarówno szefów instytucji, jak i pracowników.

Metoda SMART wyznaczania celów i opracowywania KPI

Swoją drogą przy opracowywaniu i uzasadnianiu celów oraz odpowiadających im KPI ważne jest, aby spełniały one wymagania metody SMART. Stosowanie tej metody zakłada, że celem jest:

Specyficzny (konkretny);
Mierzalne (mierzalne);
Osiągalny;
Odpowiednie (odpowiednie);
Terminowy (określony w czasie).

Należy mieć na uwadze, że system motywacyjny nie zawsze może motywować ludzi do osiągania wyznaczonych celów. Dzieje się tak, jeśli pracownik ma inne zdanie na temat celów firmy niż „oficjalne”. Nawet zapewnione zachęty finansowe za osiągnięcie ustalonych wskaźników mogą nie zmienić jego zachowania. Poświęcając część swoich zarobków, taki pracownik będzie nadal robił to, co uzna za konieczne. Wniosek jest oczywisty: przy opracowywaniu KPI ważne jest, po pierwsze, uwzględnienie opinii pracowników, zwłaszcza kluczowych specjalistów, a po drugie, umiejętność uzasadnienia stanowiska kierownictwa co do celów strategicznych i operacyjnych firmy.

Tym samym KPI budowane w oparciu o zrównoważoną kartę wyników są ważnym czynnikiem w osiąganiu celów strategicznych i podnoszeniu jakości świadczonych usług, tworząc efektywny system motywowania personelu w zależności od indywidualnych i zbiorowych wyników pracy.

Tabela 1. Docelowe wskaźniki efektywności poszczególnych instytucji podlegających jurysdykcji rosyjskiego Ministerstwa Zdrowia oraz kryteria oceny skuteczności i efektywności ich menadżerów

Tabela 2. Udział funduszu premiowego i maksymalna liczba punktów przyznawanych kwartalnie za wyniki pracy

Tabela 3. Wielkość premii jako procent funduszu premii rocznej, z uwzględnieniem liczby punktów naliczonych w każdym kwartale na zasadzie memoriałowej

Tabela 4. Kryteria oceny wyników pracy lekarza pierwszego kontaktu

Tabela 5. Zależność wielkości części motywacyjnej funduszu wynagrodzeń od liczby przyznanych punktów

Tabela 6. Zestawienie docelowych wskaźników realizacji budżetowych placówek oświatowych realizujących podstawowe programy kształcenia ogólnego w zakresie kształcenia ogólnego

Tabela 7. Wskaźniki efektywności działalności zawodowej kadry pedagogicznej MBOU według jednego z 13 kryteriów

Tabela 8. Wskaźniki obniżające część motywacyjną wynagrodzenia nauczyciela

Ponieważ w naszym kraju istnieją różne interpretacje pojęć „skuteczność” i „efektywność” systemu opieki zdrowotnej, poniżej przedstawiono definicje tych terminów, które odpowiadają pojęciom międzynarodowym.

Efektywność(efektywność) - zdolność do osiągnięcia zaplanowanych rezultatów. W opiece zdrowotnej są to wskaźniki stanu zdrowia populacji, wyników leczenia pacjentów, zadowolenia pacjentów itp. Skuteczność medyczna oznacza najczęściej konkretne rezultaty leczenia pacjenta, a efektywność społeczna oznacza wskaźniki zdrowia publicznego populacji.

Efektywność(efektywność) - ocena efektywności z uwzględnieniem wydanych środków lub zasobów. Mierzy się go stosunkiem uzyskanych wyników, np. wolumenu wyprodukowanych usług i dokonanych inwestycji (zasoby, fundusze). W opiece zdrowotnej mogą to być: koszt leczenia jednego epizodu choroby, liczba pacjentów wypisanych do domu na jednego lekarza lub pielęgniarkę itp.

Wydajność(produktywność) - wskaźnik efektywności produkcji produktów (usług) na jednostkę wykorzystanych zasobów (czynników produkcji) w danym okresie. Mierzy się ją liczbą jednostek produkcji na 1 pracownika (lub środki produkcji) w jednostce czasu.

System oceny efektywności i efektywności opieki zdrowotnej zawiera metodologię oceny systemu opieki zdrowotnej w ogóle

jego poziomy, w tym kryteria i wskaźniki (wskaźniki) tej oceny, a także opis formy i trybu raportowania. System ten stanowi integralną część procesu zarządzania systemem opieki zdrowotnej.

Kryterium oceny- uogólnione (powiększone) cechy właściwości produktu lub usługi, na przykład efekt społeczny, efekt ekonomiczny, ILC, dostępność opieki medycznej itp.

Wskaźnik (wskaźnik)- numeryczna (mierzalna) cecha właściwości produktu lub usługi. Wskaźniki mogą charakteryzować zarówno proces udzielania opieki medycznej, jak i jego rezultaty.

Jakość opieki medycznej(CM) – stopień zgodności opieki medycznej z zaplanowanymi standardami, wymaganiami i zasadami, z uwzględnieniem uzasadnionych oczekiwań pacjentów. Jest to jedno z kryteriów oceny efektywności i efektywności systemu opieki zdrowotnej w procesie udzielania opieki medycznej (patrz także rozdział 12).

16.2. Uzasadnienie oceny efektywności i efektywności systemu opieki zdrowotnej

W ostatnich dziesięcioleciach rządy wielu krajów o rozwiniętej gospodarce rynkowej zwracały szczególną uwagę na ocenę skuteczności i efektywności swoich systemów opieki zdrowotnej, a także jakości opieki i bezpieczeństwa pacjentów. Wynika to z kilku czynników.

1. Pojawiło się wiele drogich technologii medycznych, co doprowadziło do wzrostu kosztów opieki zdrowotnej. Przykładowo w krajach OECD koszty opieki zdrowotnej wynoszą średnio do 9% PKB, w USA – już 16% PKB. Dalszy wzrost kosztów powoduje poważne niezadowolenie podatników i pracodawców, z których składek generowane są środki na opłacenie opieki medycznej ludności. Wymaga to monitorowania racjonalnego wykorzystania środków publicznych i wprowadzenia polityki ograniczania kosztów w ochronie zdrowia.

2. Pojawiły się nowe, wysoce skuteczne leki, które z jednej strony mają wysoki efekt terapeutyczny, z drugiej zaś poważne skutki uboczne, co wymaga od lekarza dużego profesjonalizmu i kwalifikacji.

3. Wzrosła rola pacjenta w systemie opieki medycznej – z biernego odbiorcy usług medycznych staje się on aktywnym i wymagającym uczestnikiem tego procesu.

Tym samym państwo reprezentowane przez Ministra Zdrowia zmuszone jest nie tylko gwarantować społeczeństwu jakość i bezpieczeństwo opieki medycznej, ale także zadbać o efektywne wydawanie środków publicznych przeznaczonych na jej finansowanie. W związku z tym wiele krajów ustanowiło obowiązkowy i stały monitoring działalności systemu opieki zdrowotnej oraz coroczną publikację raportów oceniających jego skuteczność i efektywność zgodnie z zatwierdzonymi wskaźnikami.

Międzynarodowe badania mające na celu opracowanie kryteriów oceny efektywności i efektywności systemu opieki zdrowotnej są aktywnie prowadzone od czasu opublikowania raportu Amerykańskiego Instytutu Medycyny „The err is human” w 1999 roku. Z raportu tego wynika, że każdego roku w Stanach Zjednoczonych w wyniku błędów medycznych umiera około 100 000 osób. W raporcie tym szczególną uwagę poświęcono zarówno IHC, jak i bezpieczeństwu pacjentów, a także ogólnej efektywności inwestycji w opiekę zdrowotną.

W 2000 roku opublikowano raport WHO „Stan zdrowia na świecie: poprawa wydajności systemów opieki zdrowotnej”, w którym stwierdzono, że kluczowymi celami każdego systemu opieki zdrowotnej są poprawa zdrowia populacji, osiągnięcie równości w płatnościach i dostępie do opieki zdrowotnej oraz zwiększenie zadowolenia ludności z opieki medycznej. W raporcie tym porównano także systemy opieki zdrowotnej różnych krajów pod kątem efektywności, tj. poprzez stosunek wyników (wskaźniki zdrowia publicznego) do inwestycji (zasoby finansowe).

W 2005 r. Fundusz Wspólnoty Narodów opracował 37 wskaźników i porównał 18 krajów pod względem wyników i efektywności zdrowotnej. W latach 2004-2006 Komisja Zdrowia OECD zorganizowała spotkanie ministrów zdrowia z 30 krajów i opracowała ujednoliconą metodologię oceny funkcjonowania systemów opieki zdrowotnej. Proces doskonalenia tej metodyki jest w toku.

Obecnie Wielka Brytania, USA i Holandia regularnie publikują raporty oceniające skuteczność ich systemów opieki zdrowotnej. OECD i WHO publikują raporty zawierające dane porównawcze pomiędzy krajami.

Jak zwiększyć motywację personelu medycznego
Dlaczego warto korzystać z testu uważności dla menedżerów opieki zdrowotnej
Jak wykorzystać próżność pracowników do podnoszenia jakości świadczonych usług
Jakie trzy wskaźniki KPI mogą znacząco poprawić jakość pracy lekarzy?

Metoda 1. Stwórz w swoim zespole poczucie spokoju i dobrobytu

Jedna z przychodni medycznych jako dodatkową motywację zapewnia personelowi medycznemu dotacje na benzynę, komunikację komórkową, leczenie i zabiegi kosmetyczne. Regularnie oferuje pomoc w spłacie kredytów konsumenckich lub nauce na koszt firmy w Rosji i za granicą. Za dobrą pracę pracownicy kliniki otrzymują upominki (zegarki i biżuterię), a na koniec roku najlepszy pracownik zostaje nagrodzony wyjazdem za granicę. Pozostali pracownicy kliniki (głównie personel pielęgniarski) otrzymują z okazji urodzin prezenty i kwiaty oraz bilety do teatru.

Najlepsi pracownicy to przedsiębiorczy pracownicy. Są pełni nowych pomysłów, gotowi do ciężkiej pracy i wzięcia na siebie odpowiedzialności. Ale są też najniebezpieczniejsi – prędzej czy później decydują się na pracę na własny rachunek. W najlepszym przypadku po prostu odejdą i założą własny biznes, w najgorszym przejmą Twoje informacje, Twoją pulę klientów i staną się konkurencją.

Jeśli jesteś już prenumeratorem magazynu General Director, przeczytaj artykuł

Firma organizuje imprezy firmowe, wyjścia na grzyby, wyjścia do kręgielni czy wspólną kolację w restauracji. Celem przywództwa jest zjednoczenie wszystkich w rodzinę żyjącą w pokoju i dobrobycie. Ważne jest takie zorganizowanie życia codziennego pracowników, aby mogli pracować komfortowo: przychodnia opłaca odzież i obuwie robocze, w pokoju pensjonariusza znajduje się włoski ekspres do kawy, można też napić się herbaty; napoje i słodycze również na koszt kliniki. Oczywiście samo to nie wystarczy, aby pielęgniarki pracowały sumiennie. Dlatego mają dobrą pensję, a po czterech latach pracy firma podnosi im pensję o 10%.

Metoda 2: Podkreśl próżność niektórych pracowników

Właściciel i dyrektor sieci klinik weterynaryjnych i sklepów zoologicznych, pracownicy nadają nowej klinice (sklepowi zoologicznemu) imię tego, który ma najjaśniejszy i najciekawszy pomysł, a także przekazują mu 3% zysków tej nowej firmy. I choć większość załogi zareagowała dość chłodno na propozycję menadżera, to dwóch pracowników zainspirowało się nią. Jeden z nich codziennie wysyła koledze 15 pomysłów, nawet będąc na wakacjach. Aby komunikacja nie zajmowała zbyt wiele czasu, zdecydowano się na przesłanie listy pomysłów rano – jeśli reżyser będzie czymś zainteresowany, oddzwoni i dopyta bardziej szczegółowo. Czasami taka działalność męczy właściciela firmy, ale nie może nie przyznać, że dzięki innowacjom firma dynamicznie się rozwija.

Metoda 3: Skorzystaj z testu uważności na pieniądze dla kadry kierowniczej służby zdrowia

Istnieje dobry sposób na ocenę profesjonalizmu zarządzających placówkami opieki zdrowotnej.

W jednej firmie menedżer prowadzi wykresy wskaźników zysków za poprzedni rok. A jeśli w którymkolwiek miesiącu bieżącego roku w dziale (istniejącym od ponad trzech lat) zysk przekroczy wskaźniki z tego samego miesiąca poprzedniego, a menedżer poinformuje o tym dyrektora, otrzyma premię . Już sam fakt jest ważny, czy menadżer będzie zwracał uwagę na wyniki dywizji, czy nie, czy będzie dzwonił, żeby się pochwalić, że przekroczył ubiegłoroczne przychody. Jeśli tego nie robi, to znaczy, że nie ma żadnego planu, nie porównuje dzisiejszych wskaźników z tymi, które były wcześniej i nie ma celu. Wydawałoby się to zaskakujące: jeśli firma ma takie zlecenie, czy można przegapić okazję, która dotyczy Cię osobiście i daje prawo do otrzymania premii? Ale to się zdarza. Być może jest to kwestia lenistwa, nieuwagi i obojętności lokalnych liderów. Wręcz przeciwnie, należy to karać: premię należną osobiście menadżerowi można przeznaczyć na rozwój konkurencyjnego działu.

Metoda 4. Stań się osobistym przykładem dla pracowników przy wprowadzaniu i przestrzeganiu standardów usług

Aby zasady obsługi stały się naturalnym wzorcem zachowań personelu, należy je stale promować.

Przede wszystkim należy szczegółowo i jednoznacznie sformułować standardy dla personelu medycznego, np.: „Po zwróceniu się do pacjenta po imieniu i nazwisku administrator sugeruje założenie ochraniaczy na buty, wskazując ich lokalizację: „Proszę założyć ochraniacze na buty”. Lub: „Administrator pokazuje garderobę, proponuje pozostawienie odzieży wierzchniej (ale nie „rozbieranie się”) i usiąść na sofie: „Podjadę do ciebie i wystawimy kartę”.

Nie należy jednak mieć nadziei, że wystarczy wręczyć pracownikowi teczkę z instrukcjami, a on, przestudiowawszy wszystko samodzielnie, będzie się do nich stosować bez Twoich przypomnień. Dlatego regularnie przypominaj o standardach podczas spotkań. Świeć przykładem. To o tyle istotne, że standardy nie są w stanie objąć każdej możliwej sytuacji – czasami pracownicy zmuszeni są kierować się zdrowym rozsądkiem. Aby poprawić błędy, wyraźnie pokaż, jak absurdalnie wygląda ta sytuacja z zewnątrz.

Upewnij się, że spełnienie standardów usług wpływa na premiową część nagrody. Jeśli np. wskaźnik „poziomu jakości pracy” osiągnie 100%, wówczas premia zostanie wypłacona w całości. W przypadku naruszenia któregokolwiek ze standardów (pacjent zostawił ochraniacze na buty lub nie otrzymał należnego mu prezentu), wskaźnik ten ulega obniżeniu do 95% i odpowiednio obniżona zostaje opłata. Nawet jeśli jest to niewielkie odliczenie, i tak pracownikom nieprzyjemnie jest stracić część swoich dochodów. I odwrotnie, jeśli klient napisał dobrą recenzję, wskaźnik wzrośnie do 105% dla wszystkich, którzy pracowali z nim tego dnia.

Metoda 5. Zdefiniuj prawidłowe i zrozumiałe kryteria oceny pracy personelu

Zmień system wynagrodzeń. Oblicz na podstawie wskaźnika produktywności pracy (KPI). Zatem wśród lekarzy wydajność pracy mierzy się trzema wskaźnikami.

KPI 1 – jakość opieki medycznej. Przeprowadzaj oceny jakości co kwartał.

KPI 3 – obciążenie pracą lekarza. Wskaźnik rejestruje, ile czasu ma wolnego na wizyty i ilu pacjentów ostatecznie przyjął. Mierzy się go w programie medycznym (np. „Medialog”), w którym wpisuje się nazwisko lekarza i wszystkie dane.

Kopiowanie materiałów bez pozwolenia jest dozwolone, jeśli na tej stronie znajduje się link dofollow

Proces zarządzania organizacją medyczną jest z pewnością złożony, gdyż oprócz rozwiązywania codziennych problemów prawnych i finansowych, a także wprowadzenia dobrego marketingu i monitorowania jakości świadczonych usług medycznych, ordynator musi odpowiednio zorganizować proces zarządzania personelem. instytucji medycznej. Jak pokazuje praktyka, odpowiednio zorganizowany proces zarządzania prowadzi do wzrostu sprzedaży usług medycznych, a co za tym idzie do wzrostu zysków, a także reputacji kliniki. Dlatego też coraz częściej menadżerowie placówek medycznych wprowadzają system oceny jakości pracy każdego pracownika.

Głównymi elementami takiego procesu zarządzania są kluczowe wskaźniki wydajności (KPI). KPI to wskaźniki, które pomagają określić, jak dobrze pracują wszyscy pracownicy placówki medycznej, a także wydajność kliniki jako całości.

Wdrożenie systemu KPI pozwala ocenić tak trudne do zmierzenia wskaźniki, jak skuteczność konsultacji lekarskich, aktywność operacyjna chirurga, technika komunikacji telefonicznej administratora kliniki czy lojalność pacjentów. W ten sposób można dowiedzieć się, które działy placówki medycznej, a nawet konkretne usługi medyczne generują największe zyski, a co najważniejsze, zrozumieć, co wpływa na wzrost lub spadek ogólnego zysku lub reputacji kliniki.

Opracowano kilka koncepcji formułowania celów KPI, ale jedna z najczęstszych nosi nazwę SMART. Pod skrótem SMART kryją się kryteria, jakie musi spełniać pożądany wynik KPI.

Jest to rozszyfrowane w następujący sposób:

S - specyficzny (pewność wyniku);
M – mierzalny (mierzalność wyniku);
A - osiągalny (osiągalny wynik);
R – istotne (istotność wyników pracy pracownika);
T - ograniczony w czasie.

Popularność tej koncepcji wynika z faktu, że bardzo łatwo można ją dostosować do specyficznych zadań placówki medycznej.

Przykład: Klinika musi zwiększyć sprzedaż niektórych usług medycznych. Dla pracowników w odpowiednich obszarach ustalana jest wymagana miesięczna wielkość sprzedaży tych usług. Wielkość ta jest mierzona (M), usługa medyczna (S), a okresem sprawozdawczym jest miesiąc (T).

Aby przeanalizować wydajność personelu, konieczne jest obliczenie wydajności konkretnego specjalisty w skali uniwersalnej w punktach warunkowych. Pozwala to na korelację poziomów osiągania wartości niezależnie od jednostek miary i złożoności planów. Dla każdego z poziomów docelowych („minimalny”, „średni, planowany”, „maksymalny”) ustalane są odpowiednie wartości w punktach. Na przykład za poziom średni zwykle przyjmuje się 100 punktów, za „minimum” - 70 punktów, za „maksimum” - 110 punktów. Należy również zauważyć, że na początkowym etapie wprowadzenie wskaźników efektywności stymuluje personel, zwiększając tym samym efektywność pracy. Ale z biegiem czasu motywujący wpływ tych wskaźników słabnie, wtedy pojawia się potrzeba ich przeglądu i wymiany. Konieczna jest nieplanowana zmiana systemu KPI i ustalenie nowych wskaźników z następujących powodów:

kiedy zmieniają się funkcje pracownika;
przy dostosowaniu priorytetów strategicznych firmy;
w razie potrzeby poprawić stosowane wskaźniki wydajności.

Coraz częściej system wskaźników KPI zaczęto wdrażać zarówno w publicznych, jak i prywatnych placówkach medycznych na całym świecie. Za pomocą tego systemu oceny menedżerowie placówek medycznych mogą nie tylko odpowiednio analizować pracę swoich pracowników, ale także motywować ich do rozwoju i osiągania ogólnych celów kliniki. Dzięki temu systemowi pracownicy zrozumieją nie tylko cele kliniki, ale także sposoby ich osiągnięcia. Każdy pracownik zna z góry swoje zadania, może śledzić procent osiągniętych celów i na bieżąco wprowadzać korekty.

Zatem główną zaletą wdrażania KPI jest przejrzystość. Zarówno lekarze, jak i dyrektor kliniki widzą, kto pracuje, ile i zarabia. Takie podejście pomaga kierownikowi kliniki motywować pracowników i monitorować sytuację w terenie.

Jednak proces wdrażania KPI w placówkach medycznych ma też swoje wady. Niektórzy lekarze twierdzą, że świadczenie usług medycznych jest procesem złożonym i niestandardowym i nie da się ocenić efektywności personelu medycznego za pomocą KPI.

Podajmy przykład: Kierownik kliniki musi oceniać pracę lekarzy. Na co jeden lekarz może powiedzieć, że przypadki kliniczne po prostu zbiegły się w tym miesiącu w taki sposób, że w medycynie nie da się tego wiedzieć na pewno i planować z wyprzedzeniem. A inny, na przykład dentysta ortopeda, powie, że protetyka to sztuka i jak twórczą pracę można przełożyć na liczby. Dlatego też wdrażanie KPI w placówce medycznej jest często postrzegane przez personel medyczny z nieufnością, gdyż uważa on, że trudno jest ilościowo określić te aspekty pracy lekarza, których po prostu nie da się zmierzyć.

Nie zapominajmy też, że każda innowacja wymaga kosztów wdrożenia i adaptacji.

Ogólnie rzecz biorąc, KPI w placówce medycznej w tej chwili sprowadza się do tworzenia planów kliniki dla każdego z jej pracowników i dalszej kontroli nad realizacją tego planu. Ponadto w oparciu o ten plan opracowywany jest system motywacji personelu, a także program certyfikacji zarówno dla kadry zarządzającej, jak i personelu medycznego.

Tym samym KPI pomaga nie tylko zwiększyć efektywność personelu, ale także na podstawie jego wyników można ocenić stan kliniki w danej chwili.

W wielu firmach farmaceutycznych dział medyczny odgrywa obecnie większą rolę niż 3-5 lat temu. Stwarza to pilną potrzebę opracowania solidnych metod zarządzania wydajnością tego urządzenia.

Rola i poszczególne funkcje oddziału medycznego muszą być jasno określone i rozumiane przez wszystkie zainteresowane strony. Zdefiniowanie obszarów odpowiedzialności i sposobów oceny wyników za pomocą kluczowych wskaźników efektywności (KPI) umożliwi pracownikom tego działu rozwój, a dział jako całość pozostanie użyteczną i widoczną częścią firmy. Dodatkowo system wskaźników wydajności i obecność ich zaplanowanych wartości to sposób na zapewnienie kontroli nad realizacją projektów działowych.

Opracowanie odpowiednich KPI jest możliwe pod warunkiem priorytetyzacji celów i czynników pozwalających na ich skuteczną realizację. KPI powinny opierać się nie tylko na ocenie bieżącej działalności działu medycznego, ale w większym stopniu na ocenie wyników tej działalności.

KPI i dział medyczny

W większości firm dział medyczny postrzegany jest jako struktura funkcjonalna, której głównym zadaniem jest merytoryczne wsparcie działalności komercyjnej firmy. Tradycyjnie dział medyczny był odpowiedzialny za przygotowywanie publikacji, szkolenie sprzedawców i odpowiadanie na zapytania lekarskie. Teraz obszar odpowiedzialności oddziału medycznego nie ogranicza się już do tych zadań, bo Podział ten zaczyna odgrywać coraz większą rolę w pracy firm farmaceutycznych.

Pomimo zmieniającej się roli oddziału medycznego, zwiększania poziomu zatrudnienia i tworzenia odrębnego budżetu, nie zawsze poświęca się wystarczającą uwagę zarządzaniu wynikami. Często zdarzają się firmy, w których stosowanie nieadekwatnych KPI nie przynosi oczekiwanych rezultatów, w efekcie czego utwierdza się opinia, że działania tego działu są „specjalne” i że do ich oceny nie należy wykorzystywać zwykłych KPI. Jednocześnie z naszego punktu widzenia, choć działalność działu medycznego w niektórych aspektach różni się od działalności pozostałych działów firmy, to różnica ta wcale nie jest tak znacząca, jak się powszechnie uważa.

Jeśli kluczowe oczekiwane wyniki oddziału medycznego zostaną jasno określone, umożliwi to opracowanie odpowiednich wskaźników wydajności i zarządzanie wynikami oddziału. Przemyślany system KPI może zapewnić niezbędną platformę do ciągłego rozwoju i zwiększania potencjału działu oraz pomóc w określeniu jego prawdziwego miejsca w strukturze firmy.

Zmiana podejścia

Istnieje szereg czynników, przez które idea opracowania KPI przyczyniających się do podejmowania właściwych decyzji i wyznaczania strategii rozwoju działu medycznego została w dużej mierze zdyskredytowana. Główną przyczyną jest nadmierna koncentracja na oczywistych wskaźnikach ilościowych z kuszącą łatwością ich definiowania, skupienie się na formalnym wykonywaniu pracy bez pełnego uwzględnienia jej końcowych wyników oraz niedocenianie powiązania wyników działu z wyniki firmy.

Ponadto brak precyzyjnego określenia obszarów odpowiedzialności i kryteriów działania z reguły prowadzi do niezrozumienia przez firmę farmaceutyczną, czego dokładnie oczekuje w przyszłości od działu medycznego. Jeśli dział rości sobie szerszą rolę niż tylko służba wsparcia, to jego działania również podlegają analizie i ocenie ilościowej, podobnie jak działalność organizacji głównej.

Wdrożenie systemu zarządzania wynikami jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy działu medycznego będą bezpośrednio zaangażowani w opracowanie KPI, a następnie czuwają nad ich stosowaniem. KPI należy traktować nie jako narzędzia księgowe i kontrolne, ale jako narzędzia służące poprawie efektywności operacyjnej i zarządzania.

Określenie obszaru odpowiedzialności oddziału medycznego

Opracowanie systemu odpowiednich KPI powinno zostać poprzedzone określeniem misji, obszaru odpowiedzialności, celów strategicznych i priorytetów oddziału medycznego. Jednym z istotnych problemów tej definicji jest to, że działania działu medycznego nie są intuicyjne i na pierwszy rzut oka nie stanowią integralnej części procesu produkcyjnego, takiego jak sprzedaż czy marketing.
Pomimo kluczowej roli działu w realizacji różnych funkcji, nie zawsze dla wszystkich jest jasne, w jaki sposób ta rola jest realizowana. Dlatego optymalne jest sformułowanie definicji działalności działu medycznego w kontekście istniejących procesów biznesowych: udział w tworzeniu strategii marketingowej, rozwój krajowych kluczowych liderów opinii, organizacja rad ekspertów zgodnie ze strategią medyczną, odpowiedzialność za treść wydarzeń edukacyjnych itp. W połączeniu z odpowiednimi KPI, takie określenie obszaru odpowiedzialności zapewni bardziej rzetelny i realistyczny obraz wyników działu, nie pomniejszając przy tym wagi jego działań.

Określenie czynników kluczowych dla osiągnięcia celów

Jakakolwiek dyskusja na temat tego, jakie KPI stosować i jak je mierzyć, jest bezużyteczna przed omówieniem celów strategicznych firmy i powiązaniem ich z celami szczegółowymi działu. Dlatego pierwszym krokiem w identyfikacji kluczowych zagadnień w pracy działu medycznego powinno być przekształcenie celów strategicznych firmy w cele szczegółowe pionu. Następnie należy zidentyfikować czynniki krytyczne dla osiągnięcia tych celów (kluczowe czynniki sukcesu). Nie powinno być ich wiele.

Organizacja lub dział zazwyczaj ma 5–8 kluczowych czynników sukcesu, które można zidentyfikować, zadając sobie i swojemu zespołowi pewne pytania dotyczące przyszłości. Na przykład: „Co musimy zrobić, aby skutecznie rozwijać krajowych liderów opinii?” lub „Co musimy zrobić, aby praca działu medycznego była zintegrowana z ogólną działalnością firmy?”

Tradycyjnie wskaźniki wydajności korporacyjnej koncentrują się na aspektach wydajności organizacji, takich jak wyniki finansowe, zadowolenie klientów, rozwój i szkolenia pracowników, wewnętrzne procesy biznesowe, satysfakcja pracowników, środowisko i społeczność. Nie każdy z tych aspektów ma znaczenie dla opracowania KPI działu medycznego; np. wyniki finansowe należy zastąpić wskaźnikami wydajności działu medycznego (np. dynamiką postrzegania przez klientów produktu farmaceutycznego lub „wybranego partnerstwa”). ). Ponadto należy zwrócić szczególną uwagę na satysfakcję klienta, dynamikę postrzegania przez klienta produktu farmaceutycznego lub organizacji, rozwój i szkolenia pracowników, satysfakcję pracowników oraz wygodę wewnętrznych procesów biznesowych.

Oczywistym jest, że ocena efektywności oddziału medycznego nie powinna ograniczać się jedynie do wskaźników ilościowych, ale uwzględniać także wskaźniki jakościowe. Preferowane powinny być jednak te ilościowe, gdyż łatwiej je ocenić i porównać. Wskaźniki jakościowe (informacje zwrotne, referencje, sugestie) można uzyskać np. poprzez prowadzenie ankiet lub grup fokusowych klientów wewnętrznych i zewnętrznych.

Rozwój KPI

Używając konwencjonalnych wskaźników ilościowych, łatwo jest określić, jak dobrze ludzie planują i wykonują swoje działania, ale znacznie trudniej jest ocenić późniejszy wpływ tych działań. Jednak w dłuższej perspektywie to właśnie ten wkład działu medycznego może mieć dla firmy ogromne znaczenie. Mówimy o takich wskaźnikach jak np. dynamika postrzegania produktu farmaceutycznego przez klientów zewnętrznych.

Metody pomiaru dalszego wpływu oddziału medycznego będą prawdopodobnie obejmować zarówno elementy ilościowe, jak i jakościowe, więc same KPI na ogół nie wystarczą do pomiaru dalszego wpływu działań. Należy zatem być przygotowanym na to, że aby właściwie ocenić późniejsze skutki działań działu medycznego, konieczne będzie opracowanie i zastosowanie kilku KPI. Szablon opracowania KPI dla działu medycznego, a także planowane wartości KPI przedstawiono w tabeli 1. Przyjrzyjmy się temu bliżej.

Przede wszystkim należy określić, do jakich celów strategicznych działu będzie odnosił się opracowywany wskaźnik. Następnie musisz zrozumieć, na jakie kluczowe pytanie dotyczące efektywności działu pomaga odpowiedzieć opracowywany wskaźnik. Stanowi to uzasadnienie wprowadzenia tego wskaźnika efektywności do systemu. Następnie należy określić, kto potrzebuje informacji przekazywanych przez ten wskaźnik wydajności. Różne poziomy zarządzania w firmie wymagają różnych wskaźników efektywności. Bardzo ważne jest, w jaki sposób informacje zostaną wykorzystane, w jaki sposób uzyskane dane zostaną wykorzystane w przyszłości i w jakim celu. Będzie to miało wpływ na to, jaki powinien być ten wskaźnik. W takim przypadku konieczne jest nadanie wskaźnikowi wydajności nazwy, która jasno i wyraźnie wyjaśnia, dlaczego został opracowany. Następnie należy wskazać osobę lub grupę osób odpowiedzialną za osiągnięcie tego wskaźnika.

Zazwyczaj są to te same osoby, które odpowiadają za osiągnięcie celu strategicznego. Sposób gromadzenia danych, np. ankiety, wywiady, raporty itp., a także źródła danych – skąd pochodzą, jak wygodnie jest je z tych źródeł zebrać oraz ocena obiektywności zebrane dane są niezbędne.

Sposób wyliczenia wskaźnika zależy od wybranej metody oceny. Przede wszystkim należy odpowiedzieć sobie na pytania: czy można opracować wzór obliczeniowy i jaką skalę najlepiej zastosować? Najpopularniejszym zastosowaniem jest klasyczna skala Likerta i wiele jej modyfikacji:

1 = Całkowicie się nie zgadzam
2 = Nie zgadzam się
3 = Nie wiem
4 = Zgadzam się
5 = Całkowicie się zgadzam.

Należy określić harmonogram: przez jaki okres czasu i z jaką częstotliwością należy gromadzić dane. Jedną z najistotniejszych wad oceny wyników w organizacjach jest zbyt rzadka częstotliwość przeprowadzania ocen – raz na rok lub 1,5 roku. Optymalna jest ocena reprezentatywnej próby pracowników (na przykład 10%) z częstotliwością 1 raz w miesiącu. Pozwoli to organizacji szybciej reagować na dynamikę wyników (lub jej brak).

W kolejnym etapie konieczne jest określenie planowanych wartości wskaźników efektywności. Aby analizować dynamikę KPI w zakresie jego wartości, konieczne jest rozdysponowanie punktów kontrolnych, które pozwolą na interpretację zmian KPI w ogólnie przyjętych terminach. Na przykład zadowolenie klientów zewnętrznych spadło z 85 do 80%. Co to oznacza dla wydziału? Opracowanie wartości docelowej (lub zakresu wartości) pomoże odpowiedzieć na te pytania. Przy ustalaniu wartości docelowych należy wziąć pod uwagę, że muszą one być konkretne, określone w czasie, realistyczne i oparte na wystarczających informacjach. Cele mogą być wyrażone w jednostkach bezwzględnych (np. wzrost o 5 punktów) lub jako ułamki jednostki (np. wzrost o 5 punktów) i są powiązane z kamieniami milowymi (np. bycie jednym z trzech największych oddziałów medycznych w branży ).

Podajmy przykłady udanych i nieudanych zaplanowanych wartości KPI działu medycznego.
Nieudane zaplanowane wartości KPI:

„Naszym celem jest stać się najlepszym oddziałem medycznym.”
„Pracujemy nad poprawą kultury pracy na oddziale medycznym”.
„Naszym celem jest zwiększenie liczby specjalistów zajmujących się informacją zdrowotną”.
„Naszym celem w 2013 roku jest kształcenie i rozwój regionalnych liderów opinii.”

Pomyślne zaplanowane wartości KPI:

„W przyszłym roku odsetek liderów opinii, którzy preferują narkotyk X, będzie o 10% wyższy niż w tym roku”.
„Do końca 2013 roku skrócimy czas oczekiwania na odpowiedzi na pytania medyczne z 10 do 5 dni.
„Do końca 2013 roku będziemy w pierwszej trójce firm pod względem liczby projektów edukacyjnych w branży farmaceutycznej.”
„Do końca 2013 roku zwiększymy liczbę krajowych rad ekspertów o 10%.”.

Zatem…

Obecnie istnieje potrzeba usprawnienia systemu zarządzania wydajnością działów medycznych wielu firm farmaceutycznych. Muszą ponosić taką samą odpowiedzialność za ogólne wyniki organizacji, jak inne działy. Jednocześnie w wielu przypadkach konieczne jest najpierw jasne określenie obszarów ich obowiązków i sposobu oceny końcowych wyników. Pozwoli to na odpowiednią ocenę działalności oddziału medycznego i pozwoli w pełni wykorzystać jego potencjał.
Wyniki działu medycznego są nie mniej ważne dla menedżerów firm. Podejmując inicjatywę w zakresie formułowania celów i strategii działu, a także rozwijając system adekwatnych KPI, dział medyczny będzie mógł dokładniej ocenić swój wkład w organizację i informować o tym menedżerów, co w efekcie pomoże zoptymalizować podejmowanie decyzji -podejmowanie inwestycji w rozwój firmy.

Tabela w załączonym pliku

Literatura

1. Zarządzanie wydajnością w sprawach medycznych, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com, Komunikowanie wartości spraw medycznych
3. Bernard Marr, Biała księga API „Jak zaprojektować kluczowe wskaźniki wydajności”, www.ap-institute.com
4. Robert S. Katan, David P. Norton. Zrównoważona karta wyników. Od strategii do działania / Tłum. z angielskiego M.: Olimp-Biznes, 2003.
5. Oleg Danilin. Zasady opracowywania kluczowych wskaźników efektywności (KPI) dla przedsiębiorstw przemysłowych i praktyka ich stosowania. — Zarząd Spółki, 2003, nr 2 (21)