Teşvik. Motivasyon nedir, buna içsel motivasyon denir.
Şiddetin ve k.-l.'yi taahhüt etme niyetinin tezahür ettiği şehvetli bir form. davranmak. Psikolojik doğası gereği P., bir kişinin eylemlerini yönlendiren bir motor dürtü, duygusal-istemli bir özlemdir. P.'nin şehvetli formuna dayanarak; Etikte davranışçılık ve Freudculuğun destekçileri, bilinçli güdülerin insanların davranışlarında hiçbir şekilde önemli bir rol oynamadığı, bir kişinin faaliyetinin gerçek güdülerinin rasyonel olarak farkında olmadığı, ancak bunu "bilinçaltında" gerçekleştirdiği yanlış sonucuna varmışlardır;! Marksist-Lenyan etiği, bir güdünün içeriğini (kişi o anda farkında olmasa bile onu motive eden şey) psikolojik biçiminden (güdünün belirli bir durumda kişi tarafından nasıl deneyimlendiği) ayırma ihtiyacına işaret eder. ). Ahlaki eğitimin bir sonucu olarak, kişi doğrudan P.'ye göre içsel eğilimine, kişisel ihtiyacına göre ahlakın gereklerini yerine getirmeye başlarsa, bu onun eylemlerinin motive olmadığı anlamına gelmez. Aksine, bazen bu, ahlaki bir güdünün bir kişinin bilincinde o kadar derin kök saldığı anlamına gelir ki, bu güdüleri kişisel çıkarlarının (Duygular, Alışkanlıklar, Eğilimler) dikte ettiği güdülerden ayırmayı bırakır.
Bir kişinin iç çekiciliği; onu bir eylem veya eylemi gerçekleştirmeye zorlayan bir uyaran. * * * Motivasyonu görün...
Dürtüsel davranış (dürtü)- (enlem. dürtüler “itme, iç dürtü”) - bir bireyin bir dürtüyle baş edememesi veya kendisine zarar verecek bir eylemde bulunma isteği, rastgele dürtülerin etkisi altında hareket etme eğilimi, dış koşullar .... ... Ansiklopedik Psikoloji ve Pedagoji Sözlüğü
AHLAKİ MOTİF- Bir kişinin ahlaki davranma konusundaki iç motivasyonu. Aa. Hem zayıf hem de derin bilinçli dürtülerin, duyguların, ihtiyaçların, niyetlerin vb. etkisiyle belirlendiğinden, insanın ahlaki davranışının itici gücü olarak hareket eder. Rus Sosyoloji Ansiklopedisi
Gerekçe ahlaki- Bir kişinin ahlaki davranmaya yönelik içsel motivasyonu... Genel ve sosyal pedagoji terimleri sözlüğü
Kişisel gelişim için motivasyonlar- Bireyin ufkunu genişletme, bilgisini ve genel kültürel düzeyini artırma yönündeki içsel dürtüsü, yani kendini geliştirme ihtiyacı... İnsan psikolojisi: terimler sözlüğü
- (Latince, pervaneden itmeye kadar). Bir şeyi yapmaya yönelik öneri, teşvik, zorlama, dürtü. Rus dilinde yer alan yabancı kelimeler sözlüğü. Chudinov A.N., 1910. DÜRTÜ 1) hareketi teşvik eden bir itme; 2) güçlü ahlaki motivasyon.… … Rus dilinin yabancı kelimeler sözlüğü
EKONOMİK FAİZ- ekonomik faaliyetin ve insanların ekonomik davranışlarının gerçek nedenlerini ve kökenini, en derin güdülerini, onların anlık motivasyonlarının, güdülerinin, düşüncelerinin, fikirlerinin vb. arkasında belirlemek için ana kategori. Bu E.I... Sosyoloji: Ansiklopedi
Y; Ve. [Fransızca girişim] 1. Girişim, bir şeyi başlatmaya teşvik etme. işler. Kimin adıyla? girişim. I. Birinden ayrılmak. // Hangi alanlarda liderlik rolü? hareketler. İnisiyatifi kendi ellerinize alın. Yasama ve (yasa taslağını sunma hakkı... ... ansiklopedik sözlük
İçgüdü- – doğuştan gelen bir dürtü, bir hayvanın ve bir insanın yaşam aktivitesini önceden belirleyen kalıtsal bir davranış modeli. Psikanalizde incelemenin amacı içgüdüden ziyade insan dürtüleridir. Z. Freud yürüttü... ... Ansiklopedik Psikoloji ve Pedagoji Sözlüğü
O. Bilimde kullanılan herkese bir teori vermek bir gerekliliktir. terimler, yani doğrudan gözlemle erişilebilen herhangi bir şeye, operasyonel tanımlara atıfta bulunmayan terimler. O.'nun amacı bilimin tüm metafizik kavramlardan (pozitivistler... ... Psikolojik Ansiklopedi
Heyecan, öneri, dürtü; teşvik, dürtü, sebep, güdü. Evlenmek. . Heyecanı görün.. kendi isteğinizle... Rusça eşanlamlılar ve benzer ifadeler sözlüğü. altında. ed. N. Abramova, M.: Rusça sözlükler, 1999. motivasyon, heyecan... Eşanlamlılar sözlüğü
motivasyon- TEŞVİK, dürtü, uyaran, itme TEŞVİK, motive edici, teşvik edici TEŞVİK/TEŞVİK, zorlama/zorlama, baykuş. basın, eğim/eğim, dayanma. ve baykuşlar teşvik et, baykuş itin, hareket ettirin, eskimiş, baykuş. taşınmak... ... Rusça konuşmanın eşanlamlıları sözlüğü
TEŞVİK, I, bkz. (kitap). 1. bkz. teşvik 2. 2. Arzu, eyleme geçme niyeti. Dürüst motifler. En iyi niyetle, ne yaparsan yap. Ozhegov'un açıklayıcı sözlüğü. Sİ. Ozhegov, N.Yu. Shvedova. 1949 1992… Ozhegov'un Açıklayıcı Sözlüğü
Bkz. Tahriş. Felsefi ansiklopedik sözlük. 2010… Felsefi Ansiklopedi
Bkz. IMPULSE. Antinazi. Sosyoloji Ansiklopedisi, 2009 ... Sosyoloji Ansiklopedisi
TEŞVİK- TEŞVİK. Öğrencilerin çalışmalarını düzenleyen ve onları harekete geçmeye teşvik eden görevlerin, soruların, komutların ve yorumların formüle edilmesi sürecinde uygulanan psikolojik bir işlem... Yeni metodolojik terim ve kavramlar sözlüğü (dil öğretiminin teorisi ve uygulaması)
motivasyon- dürtü, dürtü, dürtü Sayfası. 0772 Sayfa 0773 Sayfa 0774… Rus dilinin eş anlamlılarının yeni açıklayıcı sözlüğü
motivasyon- arzu, harekete geçme niyeti. Pratik bir psikoloğun sözlüğü. M.: AST, Hasat. S.Yu.Golovin. 1998... Büyük psikolojik ansiklopedi
motivasyon- - [A.S. Goldberg. İngilizce-Rusça enerji sözlüğü. 2006] Genel olarak enerji konuları EN ivme ... Teknik Çevirmen Kılavuzu
Teşvik- Dürtü ♦ Nabız Kendisinin farkında olmayan, doğuştan gelen bir yaşam gücü. Bu nedenle genetik olarak programlanmış bir davranış biçimi olan içgüdüden farklıdır. Örneğin erotik duyguların ortaya çıkması için cinsel dürtü yeterli değildir... ... Sponville'in Felsefi Sözlüğü
Kitabın
- , Shimukovich P.N.. Kitap, bir kişiyi yaratıcılığa motive etme konularını inceliyor - 171 durumundan; 187 yaratmıyorum; 171 durumuna; 187 yaratıyorum;. Yaratıcı sürecin analiz edilen ilk aşaması...
- Yaratıcılık için ilham. Başarılı yeniliklerin kökenleri, Shimukovich P.N. Yaratıcı sürecin analiz edilen başlangıç aşaması...
1. Motivasyona denir:
a) emeğin uyarılması;
b) bir dizi öncü güdü;
c) belirli bir ihtiyacın bir kişi için uygunluğu;
d) bir hedefe ulaşmak için faaliyeti teşvik etme süreci;
e) işgücü verimliliğini artırmaya yardımcı olan kurallar.
2. Emek güdüsü:
a) dış veya iç ödül;
b) harekete geçme dürtüsüne neden olan bir şeyin yokluğunun farkındalığı;
c) çalışanın ihtiyaçlarının karşılanmasıyla ilgili faaliyetlere doğrudan motivasyonu;
d) etkin iş faaliyetine tabi olan bir yönetim kuruluşu tarafından bir çalışana sağlanan fayda;
e) Çalışanın çalışması yoluyla belirli faydalar elde etme arzusu.
3. Çalışma nedenleri ikiye ayrılır:
a) teşvik edildi ve bastırıldı;
b) aktif ve pasif;
c) sosyal ve biyolojik;
d) manevi ve maddi;
e) doğuştan ve edinilmiş.
4. Motivasyona dayalı çalışan türleri şunları içerir:
a) “Holigan”;
b) “Kayıtsız”;
c) “Vatansever”;
d) “Konformist”;
d) “Akıl hocası.”
5. Bir teşvik denir:
a) bir şeyin yokluğunun farkındalığı;
b) harici veya dahili ödül;
c) bir hedefe ulaşmaya odaklanan bir şeyin eksikliği hissi;
d) belirli bir ihtiyacın bir kişi için uygunluk derecesi;
e) Çalışan davranışını belirleyen bir grup önde gelen güdü.
6. Ödül:
a) bir kişinin ulaşmaya çalıştığı hedef;
b) terfi şeklinde ödül;
c) kişiyi harekete geçmeye zorlayan bir sebep;
d) çalışanın kendisi için değerli olduğunu düşündüğü her şey;
d) Bir ihtiyacı karşılamanın bir yolu.
Bölüm 2. Yöneticilerin insanları çalışmaya etkili bir şekilde motive etme sorunlarına ilişkin görüşleri nasıl gelişti?
Bu bölümü okuduktan sonra şunları öğreneceksiniz:
· Modern emek motivasyonuna yönelik yaklaşımlar nasıl gelişti;
· Temel ve prosedürel motivasyon teorileri birbirinden nasıl farklıdır?
· İnsan ihtiyaçları neden hiyerarşik olarak düzenlenmiştir;
· Çalışanların iş tatminsizliğini hangi faktörler belirler ve hangi faktörler etkili iş motivasyonuna katkıda bulunur;
· Bir kişi bir hedefe ulaşma konusunda hayal kırıklığına uğrarsa veya herhangi bir ihtiyacı karşılamayı ummazsa ne olur;
· Yönetim pratiğinde emeğin bilimsel örgütlenmesi kurallarının nasıl uygulanacağı;
· Motivasyon faktörleri ile çalışan memnuniyetsizliği faktörleri arasında nasıl ayrım yapılacağı;
· Çalışanların ihtiyaçlarının iş motivasyonu açısından nasıl analiz edileceği;
· Personel anketlerinin yapılması ve analiz edilmesi için anketlerin nasıl oluşturulacağı.
§ 2.1. Motivasyon kavramlarının evrimi
İnsan davranışını açıklamaya yönelik birçok teori vardır.
Yirminci yüzyılın ikinci yarısında, bir kişiyi maksimum çabayla çalışmaya zorlayan gerçek nedenlerin son derece karmaşık ve çeşitli olduğunu gösteren birçok kişisel motivasyon teorisi geliştirildi.
İnsan uygarlığının yüzyıllar süren gelişim tarihi boyunca, günümüz bakış açısına göre çeşitli liderler insan davranışını büyük ölçüde yanlış anladılar, ancak yine de bu koşullar altında hedeflerine ulaşmak için kullandıkları teknikler genellikle çok etkili oldu. Bu, bu tekniklerin yüzlerce yıldır işe yaradığı ve kullanıldığı ve modern teorilerin 30-40 yıl önce yaratıldığı, dolayısıyla orijinal motivasyon kavramlarının zihnimizde ve kültürümüzde derinden kök saldığı gerçeğiyle doğrulanmaktadır. Personelle çalışma konusunda özel psikolojik eğitime sahip olmayan birçok yönetici bu kavramlardan güçlü bir şekilde etkilenmektedir. Bu tür yöntemler basit ve pragmatiktir ancak şu anda yalnızca bunları kullanmak ciddi bir hatadır.
Belirli bir ülkenin, sosyal grubun veya kuruluşun karşı karşıya olduğu görevleri başarıyla tamamlamaları için insanları kasıtlı olarak etkilemenin mümkün olduğu ilk yaygın ve uygulanan yöntemlerden biri “havuç ve sopa politikasıdır”.
Birçok tarihi ve edebi kaynakta, örneğin İncil'de, Antik dünyanın mitleri ve efsanelerinde, Yuvarlak Masa Şövalyeleri hakkındaki ortaçağ efsanelerinde ve Rus halk masallarında, liderlerin (krallar, liderler vb.) ) sözde kahramana, kızları ve ayrıca krallığın yarısı için şu veya bu görevi tamamladığı için bir ödül teklif ediyorlar veya görevi tamamlayamamaları halinde ölüm cezası vaat ediyorlar: "Yoksa kılıcım kafanı omuzlarından uçuracak. .”
Elbette bu tür ödüller ilk tanıştıkları kişiye değil, sadece seçilmiş birkaç kişiye veriliyordu ve sıradan hayatta insanların hayatta kalmalarını sağlayacak her şeye minnettar olacağı anlaşılıyordu.
Bu motivasyon kavramının bilimsel olarak doğrulanması 18. yüzyılın son çeyreğinde gerçekleşti. Seçkin İngiliz iktisatçı Adam Smith, 1775'te yayınlanan ve ücretlerin emek verimliliği üzerindeki etkisini tartışan "Ulusların Zenginliğinin Doğası ve Nedenleri Üzerine Bir Araştırma" adlı çalışmasında, başarılı bir çalışma için yalnızca iyi bir "havuca" ihtiyacınız olduğuna inanıyordu. ”.
Yönetim biliminin ve yönetimin ayrılmaz bir parçası olarak emek motivasyonunun gelişmesindeki ilk gerçek aşama, bilimsel yönetim kavramıydı.
Örgütlerin uzun süredir var olmalarına rağmen, 20. yüzyıla kadar liderleri onları sistematik olarak nasıl yöneteceklerini düşünmüyordu. İnsanlar, örgütlerin kendilerinin nasıl yönetileceğinden ziyade, kâr elde etmek veya siyasi güç elde etmek için örgütlerin nasıl kullanılacağıyla daha fazla ilgileniyorlardı.
Örgütsel yönetime olan ilginin ilk patlaması, 1911'de Frederick W. Taylor'ın geleneksel olarak yönetimin bir bilim ve bağımsız bir çalışma alanı olarak tanınmasının başlangıcı olarak kabul edilen “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” kitabının yayınlanmasıyla kaydedildi.
Birçok yönetim teorisyeninin aksine Taylor bir araştırma bilimcisi değildi. O, pratik bir işçiydi, önce işçi, sonra mühendis ve bir çelik şirketinin baş mühendisiydi.
Taylor'ın sistemi ilk net hatlarını 1903 yılında "Fabrika Yönetimi" adlı çalışmasında aldı ve "Bilimsel Yönetimin İlkeleri" kitabında daha da geliştirildi. Taylor bu kitapta daha sonra "Taylorizm" olarak anılacak olan bir dizi önermeyi formüle etti.
Taylorizm dört bilimsel prensibe (yönetim kurallarına) dayanmaktadır:
1. Eski, tamamen pratik çalışma yöntemlerinin yerini alan bilimsel bir temelin oluşturulması, her bir çalışma faaliyeti türünün bilimsel araştırması.
2. İşçi ve yöneticilerin bilimsel kriterlere göre seçimi, mesleki seçimi ve mesleki eğitimi.
3. Bilimsel emek örgütlenmesinin pratik uygulamasında işletme yönetimi ile işçiler arasındaki işbirliği.
4. Görev ve sorumlulukların çalışanlar ve yöneticiler arasında eşit ve adil dağılımı.
Örnek olarak Taylor, “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” adlı kitabında kendisi ve meslektaşları tarafından üretimin çeşitli alanlarında yürütülen deneylerden bahsediyor.
Bir ders kitabı örneği, dökme demirin külçe halinde taşınmasıdır.
Taylor ve öğrencileri işte harcanan zamanı ölçtüler, dayanıklı çalışanları seçtiler ve iş ile molalar arasında zaman ayırdılar. Bu, günlük üretim oranının üç katına çıkmasına, işçilerin daha az yorulmasına ve yevmiye ücretlerinin %60 artmasına neden oldu.
Çeşitli boyutlarda kürekle çalışmak, bisiklet rulmanları için topları ayırmak, metal kesmek gibi başka örnekler de var.
Taylor, işçiler kurulu düzendeki herhangi bir değişikliğe direndikleri için, emek örgütlenmesinin bilimsel ilkelerini zorlayıcı yöntemlerle tanıtmanın gerekli olduğuna inanıyordu. Taylor'ın “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” kitabında işin bilimsel organizasyon yöntemlerinin tanıtılması için önerdiği genel faaliyetler şunlardır:
1. Bu işin üretiminde özellikle vasıflı olan 10-15 işçiyi seçin.
2. Temel operasyonların veya hareketlerin tüm serisi hassas bir araştırmaya tabidir.
3. Temel işlemlerin her birini gerçekleştirmek için gereken süreyi tam olarak bir kronometreyle kaydedin ve her bir iş öğesini üretmenin en hızlı yöntemini seçin.
4. Tüm yanlış hareketleri, yavaş ve gereksiz hareketleri tamamen ortadan kaldırın.
5. Gereksiz tüm hareketleri böylece bitirdikten sonra, seçilen tüm en iyi ve en hızlı hareketleri en iyi enstrüman türleriyle birleştirin.
Taylor tarafından öne sürülen bilimsel yönetim kavramı, yönetimin bağımsız bir bilimsel araştırma alanı olarak geniş çapta tanınması sayesinde önemli bir dönüm noktasıydı. Yöneticiler ve bilim insanları, bilim ve teknolojide kullanılan yöntem ve yaklaşımların kurumun hedeflerine ulaşmak için etkili bir şekilde uygulanabileceğini görebildiler.
Taylor'ın konseptinin takipçileri tarafından geliştirilmesi
Yönetime organizasyonel ve teknolojik yaklaşım, Taylor'un meslektaşları ve öğrencilerinin çalışmalarında daha da geliştirildi. F. Taylor'ın arkadaşı ve meslektaşı Amerikalı mühendis Henry Gantt (1861-1919), bireysel işlemler ve hareketler üzerinde değil, bir bütün olarak üretim süreçleri üzerinde deneyler yaptı. Gantt, görev oluşturma ve teşvik ve ikramiye dağıtımına yönelik sistemleri güncelleyerek işletmelerin işleyiş mekanizmalarını iyileştirmeyi hedefledi. Gantt, işletmelerin operasyonel yönetimi ve faaliyetleri için bir sistem geliştiren, planlananları kontrol etmeyi ve gelecek dönemler için takvim planları hazırlamayı mümkün kılan bir planlı program sistemi geliştiren ilk kişi oldu. Gantt'ın organizasyonel icatları arasında zamana dayalı ve parça başı ödeme biçimleri içeren ücret sistemi de yer alıyor. Bu sistem, işçilerin yüksek üretim standartlarını karşılama ve aşma konusundaki ilgisini keskin bir şekilde artırdı (planlanan standart karşılanmazsa, işçilere saatlik ücret ödeniyordu). Gantt, sanayide insan faktörünün öncü rolünü vurguladı ve işçiye, yaptığı işte sadece bir varoluş kaynağı değil, aynı zamanda bir tatmin durumu da bulma fırsatı verilmesi gerektiği inancını dile getirdi. Gantt'ın fikirlerinin çoğu dünya çapında tanınmıştır ve bugün hala kullanılmaktadır (örneğin, Gantt şemaları).
Temel hareketleri kullanarak herhangi bir işi gerçekleştirmenin en uygun yollarını ısrarla arayan Frank (1868-1924) ve Lillian Gilbreth eşleri, bilimsel yönetim teorisine ciddi bir katkı yaptı. Gereksiz tüm hareketlerin ortadan kaldırılması, daha doğru çalışan üretim standartlarının oluşturulmasına katkı sağladı. F. Gilbreth yalnızca bilimsel bir danışman değil, aynı zamanda yetenekli bir inşaatçı ve müteahhitti. İşçi örgütlenme sisteminin başarılı bir şekilde uygulanmasının bir örneği, masonların hareket sayısının 18'den 5'e düşürülmesidir. "Duvar Örme" örneği, F. Taylor'ın "Bilimsel Yönetimin İlkeleri" kitabında anlatılmıştır. Her duvarcı işçinin hareketleri incelenip analiz edildikten sonra gereksiz tüm işlemler ortadan kaldırıldı ve yavaş olanların yerini hızlı olanlar aldı. Özel deneyler yardımıyla duvarcı işçisinin iş hızını ve yorgunluğunu etkileyen her unsur dikkate alındı. Bir dizi sıkıcı hareketi ortadan kaldıran en basit cihazlar tanıtıldı. İşçilere iki elle hareket etme eğitimi verildi. Yönetim, çalışanların çalışmalarına yardımcı olmak, teşvik etmek ve engelleri kaldırmak için gün boyunca çalışanlarla birlikte çalışmalıdır.
F. Gilbreth, iş yaparken her belirli hareket için gereken süreyi belirlemek amacıyla 1/200 saniyeye kadar aralıkları kaydeden bir mikrokronometre ile birlikte bir kamera ve film kamerasını kullanan ilk kişiydi. Bu, bilimsel yönetim okulunun gelişimi üzerinde büyük etkisi olan, eşzamanlı olarak gerçekleştirilen mikro hareketler döngüsünün haritalarını geliştirmesine olanak sağladı. Bir psikolog olan L. Gilbreth, personel yönetimi, bunların bilimsel seçimi, yerleştirilmesi ve eğitimi konularıyla ilk ilgilenen kişiydi, çünkü 20. yüzyılın başlarında konsantrasyonla bağlantılı olarak fonksiyonel personel yönetimi kurma ihtiyacı ortaya çıktı. üretim.
Taylor'ın önde gelen takipçilerinden biri ünlü bilim adamı Harrington Emerson'du (1853-1931). 1912'de hayatının ana eseri olan "Verimliliğin On İki İlkesi" yayınlandı. Bu çalışmada, günümüze kadar önemini kaybetmemiş, işgücü verimliliğinin artmasını sağlayan yönetim ilkelerini formüle etmiştir. Başlıcaları aşağıda verilmiştir:
1. Disiplin, insanların faaliyetlerinin açık bir şekilde düzenlenmesi, bunların kontrol edilmesi ve zamanında teşvik edilmesiyle sağlanır.
2. Personele adil davranılması.
3. Hızlı, güvenilir, doğru, eksiksiz ve kalıcı muhasebe.
4. Çalışma koşullarının normalleştirilmesi.
5. Uygulama yöntemlerinin standartlaştırılmasından ve zamanın düzenlenmesinden oluşan operasyonların rasyonelleştirilmesi.
6. Yazılı standart talimatların mevcudiyeti.
7. Üretken çalışmanın ödülü.
Emerson, personel seçimine büyük önem verdi ve onları işletmenin yönetimine tavsiyelerde bulunabilecek en az birkaç uzmanla yönetmenin gerekli olduğunu düşündü (daha sonra bu uzmanlar İK yöneticileri oldu).
Taylor'ın önde gelen takipçilerinden biri, Amerikan otomobil endüstrisinin kurucusu Henry Ford'du (1863-1947) ve bir bilim adamı olmasa da, Hayatım, Başarılarım ve Bugün ve Yarın kitaplarına yansıyan Fordizm adlı bir teori geliştirdi. Bu teorinin ana hükümleri şunlardır:
· Her işçiye yüksek ücret ödeyin ve haftada 48 saat çalışmasını sağlayın, ancak daha fazla değil;
· tüm arabaların en iyi durumda olmasını, mutlak temizliğini sağlayın, insanlara başkalarına ve kendilerine saygı duymayı öğretin.
Taylor gibi o da üretim ve yönetimin organizasyonunda çeşitli bilimsel bilgilerin geniş ölçekli kullanımının aktif bir destekçisiydi. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki ilk meslek okullarından biri Ford işletmelerinde kuruldu. Ford, sanayinin amaçlarından birinin sadece tüketici sağlamak değil, aynı zamanda tüketici yaratmak olduğuna dikkat çekti. 1914'te fabrikalarında en yüksek ücretleri uygulamaya koydu ve bu birçok girişimcinin öfkesine neden oldu; ancak eğer işçiler iyi para kazanırsa ve malların aktif tüketicisi olurlarsa, o zaman ülkede bir orta sınıfın ortaya çıkacağına ve bu sınıfın ortaya çıkacağına inanıyordu. sosyal istikrar dinamik gelişme ülke ekonomisine bağlıydı. Ford, ilkelerinden yola çıkarak 8 saatlik bir işgünü oluşturdu ve ücretleri genel kabul görmüş normlara göre 2 kat artırdı, burslu okullar açtı, işçilerin çalışma koşullarını, yaşamını ve boş zamanlarını incelemek için bir sosyoloji laboratuvarı kurdu. tüketiciyle ilgilenmek - kusursuz ürün kalitesine dikkat etmek, bir servis ağının geliştirilmesi, satış fiyatında düşüşle arabaların sürekli iyileştirilmesi. Üretimi organize etmenin katı bir gerekliliği, ağır işler için makine emeğinin tanıtılması, en iyi bilimsel ve teknik yeniliklerin derhal tanıtılmasıydı; Üretim ortamının zorunlu parametreleri temizlik, hijyen, rahatlık, işçilerin çeşitli işlemleri gerçekleştirmek için dağıtılırken monoton ve yaratıcı bir yaklaşım gerektiren psikofizyolojik özelliklerinin sıkı bir şekilde dikkate alınmasıdır.
Ford uygulama felsefesinin kurucularından biriydi. Endüstriyel organizasyonun bir bilim olduğuna ve diğer bilimlerin bu amaca hizmet ettiğine inanıyordu. Fordizm, Taylorizmin son başarısıdır.
Taylor'dan başlayıp Ford'la biten bilimsel yönetim okulunun değeri, ekonomimizin bilimsel açıdan mevcut durumundan bu yana bugün geçerliliğini kaybetmeyen bilimsel yönetim ilkelerinin onaylanmasında yatmaktadır. işletmelerin yönetimi, F. Taylor'ın yönetim ilkelerini geliştirmeye ve uygulamaya başladığı dönemdeki Amerikan ekonomisinin durumunu çok anımsatıyor.
Organizasyonların teknolojik ilerlemeleri ve uzmanlaşmayı uygulama verimliliği sayesinde, çalışanların yaşamları yavaş yavaş iyileşmeye başladı. Sistem geliştikçe, yöneticiler basit bir "havucun" insanları her zaman daha çok çalıştırmadığını fark etti. Bu nedenle yönetim uzmanları, psikolojik yöntemleri kullanarak motivasyon sorununa yeni çözümler aramaya başladı.
20. yüzyılın 30-50'li yıllarında Batı'da neoklasik okul yaygınlaştı ve bu durum klasik okulun örgütsel etkililiğin ana unsuru olarak insan faktörünü yeterince dikkate almamasından kaynaklandı.
Yönetimde ağırlık merkezinin görevlerin yerine getirilmesinden insanlar arasındaki ilişkilere kaydırılması, A. Smith'in ekonomik insan kavramını eleştirdiği insan ilişkileri ekolünün temel ayırt edici özelliğidir. Bu kavram, insan faaliyeti için ana teşvikin yalnızca maddi çıkar olduğunu düşünüyordu. Yeni teori, “ilgi odağının esas insan olması” şartını öne sürüyordu. Okulun kurucuları, yönetimde insan davranışı bilimi olan psikoloji ve sosyolojinin başarılarını kullandılar.
Bilimsel yönetim okulunun yöntemleri, Sovyet döneminde A.K. Gastev, A.F. Zhuravsky ve diğerleri gibi bilim adamları tarafından geliştirilen NOT'un temelini oluşturdu. Gastev, "Nasıl Çalışılır" adlı kitabında herhangi bir iş için 16 temel kural belirledi. O yazdı:
"İster bir ofis masasında çalışalım, ister bir tamirci atölyesinde bir eğe ile keselim, ister son olarak toprağı sürüyoruz, her yerde çalışma dayanıklılığı yaratmamız ve bunu bir alışkanlık haline getirmemiz gerekiyor." Bahsedilen kuralları açıklamaya devam ediyor. Kısaca sıralamaları şu şekildedir:
1. Öncelikle işi, tüm operasyon sırasını düşünmeniz gerekir. "Her şeyi sonuna kadar düşünmek imkansızsa, o zaman ana kilometre taşlarını düşünün ve işin ilk kısımlarını iyice düşünün."
2. “Tüm çalışma aletleri ve iş için gerekli tüm hazırlıklar tamamlanmadan işe başlamayın.”
3. “İşyerinde (makine, tezgah, masa, zemin, yer) gereksiz hiçbir şey olmamalıdır.”
4. Kullanılan her şey kalıcı olarak belirli bir sıraya göre yerleştirilmelidir, böylece "hepsini rastgele bulabilirsiniz."
5. Çalışma sürecine "hemen" değil, kademeli olarak girmelisiniz. “Güçlü bir dürtünün ardından işçi kısa sürede pes eder; Kendisi de yorulacak ve işi bozulacak.”
6. Yol boyunca "çok çalışmak" gerektiğinde, o zaman bu da hemen yapılmamalı, uyum sağlamalı, denemeli, gücünüzü hissetmeli ve ancak o zaman çok çalışmalısınız.
7. Sorunsuz bir şekilde çalışmanız gerekir; “Aceleyle, gelişigüzel çalışmak hem insanı hem de işi bozar.”
8. Çalışma sırasında mümkün olduğunca az efor harcayacak, bacaklarınızı ve vücudunuzu yormayacak şekilde pozisyon almalısınız. “Mümkünse oturarak çalışmalısınız.”
9. “Çalışırken dinlenmelisin.” Ağır işlerde daha sık ve daha iyi oturun, hafif işlerde daha az sıklıkta ama eşit şekilde oturun.
10. “İş sırasında çay yememeli, içmemeli, son çare olarak sadece susuzluğunuzu gidermek için içecek ve sigara içmemelisiniz.” Bütün bunlar molalarda yapılmalıdır.
11. "İş olmazsa, o zaman heyecanlanmayın, ancak ara vermek, aklınızı başınıza toplamak ve yeniden, sessizce yeniden başlamak daha iyidir."
12. “İş sırasında, özellikle de işler yolunda gitmediğinde, işi yarıda kesmeniz, iş yerini düzene koymanız, alet ve malzemeleri dikkatlice kaldırmanız, çöpleri süpürüp işe geri dönmeniz ve tekrar işe dönmeniz gerekiyor. yavaş yavaş ama eşit bir şekilde."
13. İşin kendisi için gerekli olanlar dışında, diğer görevleri yerine getirmek için iş sırasında izin almaya gerek yoktur.
14. "Bir işi başarıyla tamamladıktan hemen sonra bunu göstermek gibi çok kötü bir alışkanlık var." Sabırlı olmanız, başarınıza alışmanız, tatmin duygunuzu bastırmanız gerekiyor çünkü bir dahaki sefere başarısız olursanız “sonuç iradenin “zehirlenmesi” olur ve iş iğrenç hale gelir.”
15. Tamamen başarısızlık durumunda üzülmeyin, “sanki ilk defa yapıyormuş gibi” yeniden çalışmaya başlayın ve 11. kuraldaki gibi davranın.
16. İşin sonunda her şeyi (araçlar, malzemeler, işyeri) toparlamanız gerekir, böylece "işe başladığınızda her şeyi bulabilirsiniz ve böylece işin kendisi sorun etmez."
Açıklanan kurallardan görülebileceği gibi, bunlar Taylor ve arkadaşları tarafından uygulanan işçi örgütlenmesi sistemine dayanmaktadır. Aynı zamanda Gastev'in anlatımı çok daha canlı ve renkli. Bu şaşırtıcı değil, çünkü o sadece bir bilim adamı değil, aynı zamanda bir şairdi, dolayısıyla düzyazıda bile edebi dille kendini ifade etti.
İnsan ilişkileri ekolünün ortaya çıkışı, ABD'de Harvard Üniversitesi'nde ders veren Alman psikolog G. Münsterberg'in (1863-1916) adıyla ilişkilidir. Tüm dünyada yaygın olarak bilinen “Psikoloji ve Endüstriyel Verimlilik” adlı çalışmasında, liderlik pozisyonlarına kişilerin seçilmesi gereken temel ilkeleri formüle etti. Münsterberg psikotekniğin (personel seçimi, yetenek testi, emek sürecindeki insanların uyumluluğu vb.) kurucusuydu.
Bu okulun bir diğer ünlü temsilcisi, küçük gruplarda sosyal-psikolojik ilişkiler üzerine çalışan Mary Parker Follett'ti (1868-1933). 1920 yılında yayımlanan Yeni Devlet adlı kitabında, emek ile sermaye arasındaki uyumun, doğru motivasyonla ve tüm paydaşların çıkarları dikkate alınarak sağlanabileceği fikrini ortaya koydu.
İnsan ilişkileri teorisi ve pratiğinin yaratılmasındaki özel değer, Chicago yakınlarındaki Hawthorne şehrinde "Hawthorne deneyleri" adı verilen bir dizi deney gerçekleştiren psikolog Elton Mayo'ya (1880-1949) aittir. Western Electric şirketinin 1927'den 1939'a kadar devam eden işletmeleri. Deneylerin sonuçları, Elton Mayo'nun 1946'da yayınlanan Endüstriyel Toplumda İnsanın Sorunları adlı çalışmasının yayınlanmasına yol açtı.
Hawthorne deneyleri, insan faktörlerinin, özellikle de sosyal etkileşim ve grup davranışının bireysel üretkenliği etkilediğinin anlaşılmasıyla sonuçlandı.
Bir sanayi kuruluşunda çeşitli faktörlerin (çalışma koşulları ve organizasyon, ücretler, kişilerarası ilişkiler ve liderlik tarzı) işgücü verimliliğinin arttırılması üzerindeki etkisini inceleyen Mayo, insan faktörünün üretimde özel bir rol oynadığı sonucuna vardı.
Deneylerin başlangıcında Western Electric fabrikasındaki durum gergindi ve yüksek miktarda kalifiye personel değişimi yaşandı. Şirketin yöneticileri Taylor'ın teorisine dayanarak emek verimliliğini artırmanın yollarını arıyorlardı. Örneğin, işyerleri için iyi bir aydınlatma sağladılar, ancak üç yıl boyunca çalışma koşullarının iyileştirilmesi ile üretimin artması arasında doğrudan bir bağlantı bulunamadı.
Mayo'nun deneylerinin başlangıcı, aydınlatmayı değiştirmenin yanı sıra dinlenme molalarının zamanlamasını, çalışma saatlerini ve ücretlendirme yöntemlerini de değiştirmeye başlamasıydı. Ancak Taylor'ın teorisine göre emek verimliliğinin artması gerektiği gerçeğine rağmen bu sonuç vermedi.
Daha sonra bir grup kadın işçi (6 montajcı) toplandı ve onlara üretkenlik, sıcaklık, nem vb. ölçüm aletleriyle donatılmış ayrı bir oda verildi. Deneyin amacı, iş molaları ve işçi gibi faktörlerin nasıl çalıştığını bulmaktı. azalma emek verimliliği süresini ve diğerlerini etkiler. Her montajcının işi karmaşıklık açısından aynıydı ve monoton işlemlerden oluşuyordu. İşçilerin birbirlerini geçmeye çalışmadan orta hızda çalışmaları gerekiyordu. Bu deney 2,5 yıl sürdü ve ardından her işçinin verimliliğinin orijinal seviyeye göre %40 arttığı görüldü.
Mayo'nun bakış açısına göre önemli olan, bu grubun insanlar arasında özel ilişkiler geliştirmesiydi. İşçiler, farkında olmadan, karşılıklı yardım ve destekle karakterize edilen, gayri resmi grup adı verilen birbirine sıkı sıkıya bağlı bir ekip oluşturdular.
Deneyler, küçük resmi olmayan gruplar oluşturarak insanların psikolojisini etkilemenin ve işe karşı tutumlarını değiştirmenin mümkün olduğunu göstermiştir. Mayo, her insanın karakteristik manevi teşviklerinin harekete geçirilmesi çağrısında bulundu; bunların en güçlüsü, kişinin iş arkadaşlarıyla sürekli bağlantı kurma arzusudur.
Hawthorne deneyleri kişilerarası ilişkilerde çalışma motivasyonunu ortaya çıkardı.
İnsan ilişkileri kavramı 1950'lerin ortalarına kadar yönetim teorisine egemen oldu. Ancak Mayo'nun araştırması, kişinin çalışma motivasyonunu yeterince açıklayacak bir motivasyon modeli oluşturmayı mümkün kılmadı.
İnsan psikolojisine dayanan ve insan faktörüne dayanan iş motivasyonu teorileri, 20. yüzyılın kırklı yıllarında ortaya çıktı ve şu anda gelişiyor.
İşyerindeki insan davranışının incelenmesi, motivasyona ilişkin bazı genel açıklamalar sağlar ve işyerinde çalışan motivasyonunun pragmatik modellerinin oluşturulmasına olanak tanır.
Oldukça fazla sayıda farklı motivasyon teorisi vardır ve iki kategoriye ayrılır: maddi ve prosedürel.
Motivasyonun içerik teorileri, insanları şu şekilde hareket etmeye zorlayan bu tür içsel motivasyonların (ihtiyaçların) tanımlanmasına dayanır. İnsan davranışını ihtiyaçlarına göre açıklayan teoriler yaygınlaştı - bu, A. Maslow'un “ihtiyaçlar hiyerarşisi” teorisi, D. McClelland'ın edinilmiş ihtiyaçlar teorisi, F. Herzberg'in iki faktörlü teorisi, K. Alderfer ve diğerleri.
Süreç motivasyon teorileri, öncelikle insanların algılarını ve bilişlerini dikkate alarak davranışlarına dayanır. Bunlar arasında K. Lewin'in beklenti teorisi, W. Vroom'un tercihleri ve beklentileri, S. Adams'ın adalet teorisi, Porter-Lawler modeli, D. McGregor'un "X" ve "Y" teorisi ve diğerleri yer almaktadır.
İlk teoriler motivasyonun altında yatan faktörlerin analizine odaklanır ve pratikte motivasyon sürecinin kendisine dikkat etmez. İkincisi motivasyon sürecine, motivasyon sürecinin sonuçlarının tanımlanmasına ve tahmin edilmesine ayrılmıştır, ancak içerik ve güdülerle ilgili değildir.
Yerli bilim adamlarının (V.A. Yadov, A.G. Zdravomyslov, V.P. Rozhin, A.N. Leontyev, N.F. Naumova, I.F. Belyaeva, vb.) çalışmalarında sadece ihtiyaçlar dikkate alınmaz, aynı zamanda motivasyonun oluşum ve işleyiş süreci, anlam oluşturan güdüler de dikkate alınır. çalışma faaliyeti belirlenir.
Bu teoriler özellikle işin hacmini ve içeriğini belirlerken insanları eyleme motive eden ihtiyaçlarını belirlemeye çalışır. Modern motivasyon kavramları açısından çalışmaları en önemli olan dört bilim insanının teorilerini ve görüşlerini kısaca ele alalım: Bunlar A. Maslow, F. Herzberg, D. McClelland, K. Alderfer.
2.2.1. A. Maslow'un "İhtiyaçlar Hiyerarşisi"
Abraham Harold Maslow (1907-1970), hümanistik psikolojinin en önemli kurucularından biriydi. İnsan faaliyetinin birçok dalındaki liderler, onun çalışmalarından insan ihtiyaçlarının karmaşıklığını ve bunların kişinin motivasyonu üzerindeki etkisini öğrendi. Maslow motivasyon teorisini yaratırken alışılmadık bir yol izledi. O bir deneyci değildi ve anket veya röportaj kullanımına başvurmadı. Kendi biyografik yöntemi vardı: hayat hikayelerini, büyük insanların biyografilerini inceledi. Motivasyon ve Kişilik adlı kitabı ilk kez 1954'te yayımlandı ve 1970 yılında yazar tarafından revize edilip genişletildi.
İnsanın tüm ihtiyaçlarını beş gruba ayırmış ve bunlara temel ihtiyaçlar adını vermiştir.
Maslow'un teorisine göre tüm bu ihtiyaçlar katı bir hiyerarşik yapı (“piramit”) şeklinde düzenlenebilir. Bununla, daha düşük düzeydeki (birincil) ihtiyaçların tatmin gerektirdiğini ve dolayısıyla daha yüksek düzeydeki ihtiyaçların motivasyonu etkilemeye başlamadan önce insan davranışını etkilediğini göstermek istedi. Herhangi bir anda, kişi kendisi için daha güçlü veya daha önemli olan ihtiyacını karşılamaya çalışacaktır. Bireyin gelişimiyle birlikte potansiyel yetenekleri de genişleyeceğinden, kendini ifade etme ihtiyacı hiçbir zaman tam olarak karşılanamaz. Bu nedenle insan davranışını ihtiyaçları aracılığıyla motive etme süreci sonsuzdur. İhtiyaçlar hiyerarşisinin bir sonraki üst düzeyinin insan davranışını etkilemeye başlaması için, alt düzeydeki ihtiyacın tamamen karşılanması gerekmez. Şu anda dikkate alınan ihtiyaçlardan biri geçerli olsa bile, faaliyetindeki kişi yalnızca buna göre yönlendirilmez.
1. Yaşam ve varoluş için gerekli olan fizyolojik ihtiyaçlar. Bunlara yeme, içme, barınma, dinlenme ve diğer ihtiyaçlar dahildir. Emek motivasyonu açısından bakıldığında, bunları, istikrarlı ücretlere ve diğer parasal ödüllere olan ihtiyacı da içeren maddi olarak görüyoruz. Bu grubun ihtiyaçlarının karşılanması maddi teşvik yöntemleriyle mümkündür.
2. Güvenlik ihtiyacı (bizim durumumuzda geleceğe güvenme ihtiyacını da içermektedir). Bunlar, dış dünyadan gelebilecek fiziksel ve psikolojik tehlikelerden korunma ihtiyaçları ve fizyolojik (maddi) ihtiyaçların gelecekte karşılanacağına dair güvendir. Bu güven, iyi ve güvenilir bir iş ile sağlanabilecek emeklilik ve sosyal güvenlik garantilerine, sosyal garantilere ve ayrıca çeşitli sosyal sigorta türlerine (sağlık, emeklilik vb.) dayanmaktadır.
3. Ait olma ve sevgi ihtiyacı (çalışma motivasyonunu tarif edecek olursak bunlara sosyal ihtiyaçlar denir). Bu ihtiyaçlar, belirli bir ekipte uzun vadeli çalışma alışkanlığında, iş arkadaşlarıyla dostane ilişkilerde ifade edilir. Çoğu zaman, maaşları yetersiz olsa bile işçiler, sosyal ihtiyaçları iyi karşılandığı için daha iyi bir şey bulmak amacıyla iş yerlerinden ayrılmıyorlar.
Toplu çalışma sürecinde çalışanların sosyal ihtiyaçlarının karşılanması için aşağıdaki faaliyetler gerçekleştirilmelidir:
· çalışanlara iş faaliyetleri sırasında iletişim kurmalarına olanak sağlayacak işler sağlamak;
· astlarla periyodik toplantılar düzenlemek;
· Kuruluşa gerçek anlamda zarar vermiyorlarsa, ortaya çıkan gayri resmi grupları yok etmemeye çalışın;
· Kuruluş üyelerinin kendi çerçevesi dışında sosyal faaliyetleri için koşullar yaratmak.
4. Tanınma (saygı) ihtiyacı, kendine saygı, kişisel başarı, yeterlilik ve başkalarından saygı görme ihtiyaçlarını içerir.
Çalışanlarının tanınma ihtiyaçlarını karşılamak için bir yönetici aşağıdaki önlemleri uygulayabilir:
· astlarına daha anlamlı işler sunmak;
· Astlarının elde ettiği iş sonuçlarını yüksek düzeyde değerlendirmek ve teşvik etmek;
· Astlarına ek hak ve yetkiler devretmek;
· Yeterlilik düzeyini arttıran eğitim ve yeniden eğitim sağlamak.
5. Kendini gerçekleştirme ihtiyacı (kendini ifade etme), kişinin potansiyelini fark etme ve birey olarak gelişme ihtiyacıdır. Maslow'a göre insan faaliyetinin, insan davranışının ve eylemlerinin ana kaynağı, kişinin sürekli kendini gerçekleştirme arzusu, kendini ifade etme arzusudur. Kendini gerçekleştirme doğuştan gelen bir olgudur; insan doğasının bir parçasıdır.
Çalışanların kendini ifade etme ihtiyaçlarını karşılamak için şunları yapmalısınız:
· Astlarına, potansiyellerini tam olarak kullanmalarını sağlayacak eğitim ve gelişim fırsatları sağlamak;
· Astlarına tam bağlılık gerektiren karmaşık ve önemli işler vermek;
· Astlarının yaratıcı yeteneklerini teşvik etmek ve geliştirmek. A. Maslow'un temel ihtiyaçlarla ilgili çıkardığı genel sonuç şu şekildedir: “İhtiyaç tatmininin ölçüsü kavramını ortaya koyarsak ve daha düşük ihtiyaçların her zaman belirli bir oranda karşılandığını söylersek, ihtiyaçlar hiyerarşisi fikrimiz daha gerçekçi olacaktır. daha yüksek olanlardan daha büyük ölçüde. Açıklık sağlamak adına, koşullu da olsa belirli rakamlar kullanırsak, ortalama bir vatandaşın fizyolojik ihtiyaçlarının örneğin% 85 oranında karşılandığı, güvenlik ihtiyacının% 70 oranında karşılandığı, sevgi ihtiyacının ise% 70 oranında karşılandığı ortaya çıkar. -% 50 oranında, özgüven ihtiyacı -% 40 ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı -% 10 oranında. ...Bahsettiğimiz ihtiyaçların hiçbiri neredeyse hiçbir zaman insan davranışının tek, her şeyi tüketen güdüsü haline gelmez.”
A. Maslow'un teorisinin ortaya çıkışından sonra, çeşitli kademelerdeki yöneticiler, insanların motivasyonunun geniş bir yelpazedeki ihtiyaçları tarafından belirlendiğini anlamaya başladı. Belirli bir kişiyi motive etmek için lider, tüm organizasyonun hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunacak bir eylem planı aracılığıyla onun en önemli ihtiyaçlarını karşılamasını sağlamalıdır.
A. Maslow'un teorisinin çeşitli yönetici türleri için motivasyon sürecinin çok yararlı bir tanımını sağlamasına rağmen, daha sonraki deneysel çalışmalar bunu tam olarak doğrulamamıştır. Bu teoriye yönelik temel eleştiri, insanlar arasındaki bireysel farklılıkları dikkate almamasıdır. En önemli ihtiyaçlar kavramı da tam olarak onaylanmadı. Herhangi bir ihtiyacın karşılanması, otomatik olarak bir sonraki seviyedeki ihtiyaçların insan faaliyetini motive eden bir faktör olarak dahil edilmesine yol açmaz.
§ 2.3. D. McClelland'ın edinilmiş ihtiyaçlar teorisi
David McClelland'ın oluşturduğu motivasyon modeli daha üst düzeydeki ihtiyaçlara dayanmaktadır. Yazarı insanların üç ihtiyacı olduğuna inanıyordu: güç, başarı ve ait olma.
Güce duyulan ihtiyaç, olayların gidişatını kontrol etme ve diğer insanları etkileme arzusu olarak kendini gösterir. A. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisinde, bu ihtiyaç açıkça ifade edilmemekte ve tanınma (saygı) ile kendini gerçekleştirme ihtiyaçları arasındaki boşluğa düşmektedir. Güce ihtiyaç duyan insanlar çoğunlukla kendilerini yüzleşmekten korkmayan ve orijinal konumlarını savunmaya çalışan, açık sözlü ve enerjik insanlar olarak gösterirler. Genellikle iyi konuşmacılardır ve diğer insanlardan daha fazla ilgi gerektirirler. Yönetim yapıları çoğu zaman güce ihtiyaç duyan insanları cezbeder çünkü bunu ortaya koyma ve gerçekleştirme fırsatı sağlarlar. Güce ihtiyaç duyan insanlar mutlaka bu kelimelerin olumsuz anlamıyla güç için çabalayan kariyerciler değildir. Gücü tatmin etmenin çeşitli yollarını inceleyen McClelland, 1970 yılında yayınlanan “Gücün İki Yüzü” adlı çalışmasında şunu belirtiyor: “Güç ihtiyacı en yüksek olan ve maceracılığa ya da zorbalığa eğilimi olmayan insanlardır ve bunların en önemlisi, Etkilerini kullanmaları gerekiyorsa, üst düzey yönetici pozisyonlarını üstlenmek için önceden hazırlık yapmak gerekir. Kişisel etki yalnızca çok küçük gruplarda liderliğin temeli olabilir. Bir kişi büyük bir ekibin lideri olmak istiyorsa, etkisini göstermek için çok daha incelikli ve sosyalleştirilmiş biçimler kullanmalıdır... Liderin gücüne ilişkin olumlu veya sosyalleştirilmiş bir imaj, onun hedeflerine olan ilgisinde tezahür etmelidir. insanları uygulamaya motive edecek hedeflerin belirlenmesinde, ekibin hedefleri oluşturmasına yardımcı olmada, ekip üyelerinin etkili çalışmalarını sağlayacak özgüven ve yeterliliklerini geliştirmede tüm ekibin görev yapmasıdır.”
Eyleme teşvik, bir kişinin bir ihtiyacı karşılama veya bir eylemi gerçekleştirme konusundaki belirli bir arzusudur. Bir tür içsel dürtü.
Bizi bir şey yapmaya iten ama hiçbir şekilde bu eylemi yapmaya zorlamayan görünmez bir güç. Belirli bir eylemin birden fazla seçenek arasından seçim yapma imkanı olmaksızın gerçekleştirilmesi durumunda bu zaten bir zorlamadır.
çeşitler
İnsan motivasyonları içsel veya dışsal olabilir. - bu, bir kişinin duygularına hitap ederek herhangi bir eylemde bulunma yönündeki içsel dürtünün adıdır. Aksine motivasyon duygulara dayanmıyorsa ve bir sorunu çözmek için makul ve akılcı bir yaklaşım kullanılıyorsa bu zaten bir inançtır.
Buna göre dışsal motivasyon da aynı şekilde sınıflandırılmaktadır. Doğanın çağrısı, duyulara hitap ederek dışsal bir motivasyon gücünü uyandırma yeteneğidir. Ancak akla bir itiraz varsa - bir çağrı.
Çeşitli nedenler aynı anda kişiyi harekete geçmeye motive edebilir. Açıkçası, ne olursa olsun sizin için en önemli şey sonuçtur. Peki buna nasıl ulaşılır?
Bir kişiyi harekete geçmeye motive etmek için, kişinin motor becerileri, bilinci ve bilinçaltı gibi ana bileşenlerini kullanmak gerekir. Bu üç faktöre tek seferlik bir etki yaparak istenen sonuca ulaşma ihtimalinizin düşük olduğu açıktır, bu nedenle bu tür eylemlerin kesinlikle sistematik nitelikte olması gerekir.
İnsan sadece bazı hareketlerle değil, söz ve bakışlarıyla da bir başkasını harekete geçmeye teşvik edebilir. Açıkçası, bunu yapmak için belirli becerileri geliştirmeniz gerekir. Antik çağlardan beri kelimelerin büyülü gücü dünyanın farklı halkları arasında fark edilmiştir.
Motivasyonu kişinin ihtiyacı, tutkusu ve istekleri belirler. Aktivite motivasyonu doğrudan genetik yatkınlığa, tabiri caizse motivasyon genlerine bağlı olabilir. Etkileri nesilden nesile aktarılan birkaç ana faktörle temsil edilir:
- Genler, orijinal durumun ilk restorasyonu için çabalar; tüm motive edici güçler buna yöneliktir.
- Motivasyon tamamen zıt iki yöne, vektörlere bölünmüştür: birincisi daha insani, ikincisi ise tam tersidir.
Motivasyonlarda belirli bir gerilimin ortaya çıkması tam da insan özlemlerinin ve ihtiyaçlarının ikili yapısından kaynaklanmaktadır. Aralarındaki kontrastın düzeyi doğrudan dürtü genleri arasındaki farklara bağlıdır.
Belirli saiklerin neden olduğu eylemlerin uygulanma dinamikleri de bu faktörlere bağlıdır. Buradan ayrıca kişinin kaderinin, kendisi tarafından önceden belirlenen ve dışarıdan dayatılmayan geleceğinin kendi güdülerine bağlı olduğu anlayışı da ortaya çıkar.
Eyleme geçme motivasyonu
Dış motivasyonun bir kişi üzerinde uygun şekilde hareket etmeyi bırakması durumunda, bağımsız motivasyona başvurmak gerekir. Bu durumda kişi motive edici enerjiyi dış kaynaklardan değil iç kaynaklardan çeker.
Kendi kendine hipnoz da bunda özel bir rol oynar - kişinin kendi bilincini ve ruhunu etkileme yolu, açıkça alışılmadık davranış kalıpları vb. empoze etme yolu. Bu amaçlara yönelik en kolay yol, arzu edilen tutum ve motivasyon alanlarından oluşan bir liste oluşturmaktır. Yazar: Anna Vorobyova
