Kpi in una clinica medica. Il modello ideale di amministratore di una clinica: tutto perfetto è semplice! Perché è necessario implementare un sistema di KPI nelle organizzazioni sanitarie

Il lavoro di qualsiasi clinica privata inizia con l'amministratore. I tuoi dipendenti possono essere medici altamente qualificati, ma è grazie al lavoro degli amministratori del centro medico che i loro clienti arriveranno da loro. E la prima impressione che il cliente ha della tua clinica dipende in gran parte dal lavoro dell'amministratore. Comprendiamo cosa determina l’efficienza del lavoro degli amministratori, come controllarlo e migliorarlo.

L'elenco dei requisiti per qualcuno che dovrebbe lavorare come amministratore è piuttosto lungo. Un buon amministratore deve avere attenzione al cliente, capacità di risolvere situazioni complesse, precisione e attenzione. Deve avere un aspetto gradevole e deve anche parlare bene. Tuttavia, anche un insieme completo di tutte queste qualità non può sempre garantire l'efficacia e efficienza dell'amministratore clinica privata.

Opzioni di pagamento per il lavoro di un amministratore di clinica in base alla sua efficacia

L'efficacia del lavoro di un amministratore incide direttamente sulla sua retribuzione. Quali criteri devono essere presi in considerazione nel calcolo degli stipendi degli amministratori delle cliniche? Esaminiamo diversi possibili tipi di criteri.

• utilizzo della retribuzione fissa. L'efficacia di questo tipo di applicazione è di circa il 50%; il successo dipende piuttosto dalla fortuna con il dipendente. Se il dipendente assunto ha qualità e responsabilità morali e psicologiche sufficientemente elevate, allora sei fortunato. Tuttavia, le probabilità che questa persona sia sempre costantemente efficace senza alcuno sforzo da parte del management sono basse. Ma è sempre possibile che si verifichi una situazione in cui i commenti sulle carenze rilevate nel lavoro di un tale amministratore vengono percepiti come pignolerie infondate. La ragione principale di ciò è la mancanza di criteri oggettivi per valutare l'efficacia del lavoro dell'amministratore. Di conseguenza, i successi personali del dipendente non sono in alcun modo correlati ai risultati della clinica. Pertanto, questa opzione per remunerare gli amministratori delle cliniche sta gradualmente diventando obsoleta, poiché non è conveniente né per i dipendenti né per la direzione della clinica.
• quando una percentuale del profitto ricevuto dalla clinica viene aggiunta allo stipendio degli amministratori. Sembra buono a prima vista, ma in realtà è un'impresa piuttosto rischiosa. Con questa opzione, il dipendente può trascurare i clienti ordinari e dare priorità solo ai più solvibili. Potrebbe smettere di funzionare in futuro e, in ultima analisi, danneggiare l’immagine della clinica. In linea di principio il sistema in sé non è male, ma il rischio di conseguenze negative è molto significativo.
• utilizzando una combinazione di stipendio e bonus tenendo conto dei KPI (rapporto 50/50). Questa opzione è piuttosto laboriosa da sviluppare e implementare in una clinica, ma può fornire un risultato efficace per il controllo e l'ulteriore sviluppo di un centro medico, sia a livello di raggiungimento degli obiettivi strategici che di risoluzione dei problemi operativi dell'azienda .

Come valutare l'efficacia di un amministratore di un centro medico

Nel valutare l'efficacia degli amministratori della clinica, il capo di un centro medico o di una clinica deve formulare diverse domande e trovare le risposte.

Passo 1. Determinare il risultato principale del lavoro di un amministratore di un centro medico in questa posizione:

• Perché hai bisogno della posizione di amministratore medico in una clinica?
• Quali risultati dovresti aspettarti dal lavoro di un amministratore di un centro medico?

Ogni clinica ha la propria strategia, concetto e obiettivi, ma esistono diversi criteri universali per il lavoro di un amministratore di un centro medico:

• Controllo del flusso dei clienti della clinica;
• Assistere il paziente nelle fasi dalla fissazione dell'appuntamento alla conclusione logica - una visita alla clinica;
• Effettuare pagamenti ai pazienti.

Gli indicatori della qualità del lavoro degli amministratori della clinica saranno i seguenti:

• presenza di pazienti fedeli alla clinica;
• controllo sul programma degli appuntamenti degli specialisti e notifica tempestiva ai pazienti sugli appuntamenti;
• tasso minimo di cancellazione delle visite programmate.

Passo 2. Sulla base dei risultati che riflettono la qualità del lavoro dell'amministratore della clinica, formiamo dei KPI target: il loro peso nel bonus dell'amministratore dovrebbe essere compreso tra il 20 e il 50%.

• Il tasso di occupazione della clinica da parte dei pazienti è del 20%;
• La conversione dell'appuntamento di un potenziale paziente in clinica in una visita è del 30%.

Passaggio 3. Determiniamo KPI standard interni, il cui compito è garantire il rispetto da parte dell'amministratore medico dei requisiti procedurali della clinica: il loro peso è del 5-20% del bonus.

• Nessun reclamo da parte dei pazienti insoddisfatti – 15%;
• Rispetto rigoroso della disciplina di cassa in clinica – 10%;
• Esecuzione di operazioni di base da parte dell'amministratore della clinica – 5%.

Determina l'elenco delle operazioni di base che affidi all'amministratore: ordinare i farmaci necessari; pagamento utenze, ecc.; invio di offerte speciali e notifiche sulle promozioni delle cliniche, ecc. Una volta alla settimana, invia un rapporto sulla tua lista.

Passaggio 4. Impostiamo KPI di controllo: peso - bonus 0% (lo scopo di questo indicatore è misurare il livello di carico dell'amministratore).

• Numero di chiamate effettuate;
• Numero di invii effettuati.

IMPORTANTE!
Per controllare l'amministratore della clinica, questi indicatori dovrebbero essere utilizzati solo se i dati vengono calcolati automaticamente, altrimenti sia tu che l'amministratore medico dedicherete troppo tempo a riassumere e controllare i dati statistici. Per semplificare i calcoli, utilizza uno qualsiasi dei metodi di automazione della clinica: ad esempio prodotti software speciali convenienti per il tuo centro medico, sistemi CRM, prodotti di telefonia IP, ecc.

Passaggio 5. Indicare chiaramente il tipo di obiettivo di cui la clinica ha bisogno per ciascuno dei criteri KPI: ad esempio, se il volume delle vendite dei servizi della clinica è più alto, questo è positivo, ma se la clinica ha crediti commerciali, questo è negativo. Sono possibili le seguenti opzioni di destinazione:

• Obiettivo "diretto".- in questo caso, più indicatori concreti del lavoro svolto ha l'amministratore della clinica, più efficacemente ha adempiuto ai suoi doveri;
• Obiettivo "inverso".- quanto più bassi sono gli indicatori effettivi dell'amministratore della clinica, tanto più efficacemente ha adempiuto ai suoi doveri;
• Lo scopo del cosiddetto tipo "corridoio".– nel riassumere i risultati del lavoro, viene presa in considerazione la deviazione degli indicatori effettivi da quelli pianificati, che supera un determinato “corridoio” specificato.

Nel pianificare i criteri di valutazione e gli obiettivi ad essi associati, per il controllo dell'amministratore della clinica, è importante differenziare gli obiettivi rispetto alla loro attribuzione a qualsiasi tipologia e fissare un possibile algoritmo per il calcolo dei bonus per gli amministratori della clinica.

Passaggio 6. Disposizione dei criteri "universali" per la qualità del lavoro di un amministratore di un centro medico - indicatori importanti non solo per l'amministratore medico, ma anche per tutti i dipendenti della vostra clinica.

Determiniamo l'importanza di compiti speciali per uno specifico amministratore di centro medico:

• "c'è/non c'è" un compito speciale per questa posizione?
• “molto/poco” durante un periodo di riferimento accettato nel vostro centro medico?

Di conseguenza, impostiamo il peso dell'indicatore ottenuto nel bonus dell'amministratore medico, dallo 0 al 30%.

Esempi di possibili compiti speciali per un amministratore di clinica (in formato SMART):

1. prima del 15/10/18, chiama 100 pazienti che non visitano la clinica da molto tempo, offrendo prezzi preferenziali per il servizio per il mese successivo, ricevi feedback dal 50%;
2. trova 20 candidati a cui sottoporsi ad un esame diagnostico gratuito il giorno 01/11/2018.

Successivamente analizziamo il peso della cosiddetta zona di Valutazione del Cliente Interno (importante/non importante, molti/pochi clienti interni) - questo indicatore è la valutazione che i dipendenti della clinica si assegnano reciprocamente a seguito della comunicazione interna per la rendicontazione periodo. Il sistema di valutazione adottato consente di adeguare il comportamento degli amministratori dei centri medici e premiarli dal punto di vista dell'attenzione al cliente interno, che diventa la base per la formazione di una cultura aziendale e il miglioramento del clima morale e psicologico generale nell'azienda. clinica. Dopotutto, l'amministratore della clinica è il dipendente con cui interagisce ogni dipendente dell'organizzazione, dal direttore allo staff medico junior.

Come risultato del lavoro in questa direzione, abbiamo fissato il peso dell'indicatore risultante nel bonus dell'amministratore della clinica, dallo 0 al 30%.

Perché una clinica ha bisogno della telefonia IP?

Passaggio 7 Controlliamo l'insieme degli indicatori risultanti:

Dovrebbero esserci almeno 3 indicatori e un massimo di 5. Più importante è il criterio, maggiore è il suo peso.

La somma dei pesi di tutti i criteri deve essere esattamente 100%.

Pertanto, grazie a questo sistema, non solo possiamo capire come monitorare l'efficacia dell'amministratore del centro medico, ma anche portare il suo lavoro nel quadro dello standard desiderato di qualità del lavoro stabilito nella vostra clinica.

Come controllare l'amministratore: noi:

• condividiamo con lui gli obiettivi e le prospettive di sviluppo (preoccupazione per l’occupazione della clinica);
• Indirizziamo le sue energie verso una comunicazione efficace con il paziente (aumentando la conversione della prenotazione di appuntamenti fissati in una visita, aumentando il numero di pazienti soddisfatti);
• controlliamo l'accuratezza e la diligenza del dipendente (rispetto delle regole di disciplina di cassa da parte dell'amministratore medico e esecuzione delle operazioni basilari da parte dell'amministratore della clinica);
• Di conseguenza, formiamo un team unificato di dipendenti del centro medico (valutazione del cliente interno).

Tutto ciò merita chiaramente un'elevata valutazione finanziaria da parte della direzione.

KPI di un'istituzione medica

In questa analisi cercheremo di analizzare possibili modi per misurare e confrontare i principali indicatori che influenzano funzionamento efficiente delle istituzioni mediche in tutta la Russia.

Fattori principali incidendo sull’efficienza possono essere riassunti nei seguenti punti:

1. prestazione
2. popolarità
3. qualità del servizio
4. costo dei servizi (per istituti medici a pagamento)
5. ubicazione/vicinanza dei trasporti pubblici e delle stazioni della metropolitana

Prestazioni del centro medico

Questo indicatore può essere misurato disponendo di dati sul numero di ore di lavoro di un istituto medico, sul numero di ore di lavoro dei medici e sul numero di uffici disponibili. Sono importanti anche il tempo in cui un paziente attende un medico e il tempo in cui viene servito da un medico.

Tempo di attesa per un medico = ora di inizio appuntamento – ora di registrazione

Orario del servizio = ora di fine ricezione - ora di inizio ricezione

Tempo di attesa del medico + tempo di servizio = tempo totale di servizio al paziente

Ciò che conta per noi non è un caso particolare, ma un valore statistico medio, quindi è necessario calcolare questo valore per giorno (settimana, mese)

Ore di funzionamento della struttura/tempo totale di servizio dei pazienti = numero ideale di pazienti serviti al giorno

Tuttavia, ciò a condizione che sia disponibile un solo medico e un solo ambulatorio. La maggior parte delle istituzioni mediche ha diversi medici e studi, quindi dovrebbero essere prese in considerazione condizioni aggiuntive:

Numero di ore di lavoro dei medici = ore di lavoro di un medico * numero di medici

Numero di ore lavorative delle stanze disponibili = numero di ore lavorative di un istituto medico * numero di stanze

Utilizzando questi valori è facile scoprirlo Cosa riduce esattamente le prestazioni? istituzioni mediche:

Se il numero di ore di lavoro dei medici è maggiore del numero di ore di lavoro degli uffici disponibili, l'istituto medico non dispone di attrezzature sufficienti (studi medici) e richiede l'acquisto di attrezzature aggiuntive e/o la creazione di studi medici aggiuntivi.

Se il numero di ore di lavoro dei medici è inferiore al numero di ore di lavoro degli uffici disponibili, significa che l'istituto medico non ha abbastanza dipendenti (medici), è necessario contattare la borsa del lavoro / pubblicizzare per assumere ulteriori dipendenti.

Popolarità della struttura medica

Se il numero di ore di lavoro dei medici o di un istituto medico / (il numero di pazienti che hanno presentato domanda * il tempo medio totale di assistenza del paziente) è maggiore o uguale a 1, ciò significa che questo istituto medico necessita di ulteriore pubblicità e/o una campagna di pubbliche relazioni.

Se il numero di ore di lavoro dei medici o di un istituto medico / (il numero di pazienti che hanno presentato domanda * il tempo medio totale di cura del paziente) è inferiore a 1, ciò significa che questo istituto medico necessita di risorse aggiuntive (vedi efficienza).

Qualità del servizio nel centro medico

Questo fattore è fortemente influenza la popolarità istituto medico. Può essere misurato utilizzando i dati sui pazienti che hanno presentato domanda (ad eccezione delle consultazioni, dopo le quali i pazienti raramente tornano) e il numero di pazienti che hanno visitato una determinata clinica più di 2 volte.

Pazienti che hanno presentato domanda più di 2 volte * 100 / numero di pazienti che hanno presentato domanda = % di pazienti soddisfatti della qualità del servizio

Per un'analisi comparativa è necessario misurare la percentuale media di pazienti soddisfatti della qualità del servizio in istituti medici simili a Mosca. Se la percentuale di una determinata clinica è inferiore alla media statistica, è necessario condurre un'analisi qualitativa (questionari, questionari, ecc.) Per scoprire di cosa esattamente i pazienti sono insoddisfatti ed eliminare questo fattore.

Costo dei servizi in un istituto medico

Questo fattore è importante per le cliniche a pagamento. Dovresti confrontare il costo medio di un servizio nelle cliniche di Mosca e il costo di questo servizio in un istituto medico.

Se il costo dei servizi medici in una determinata clinica è significativamente più alto della media statistica, allora la campagna pubblicitaria/PR dovrebbe concentrarsi sulla qualità del servizio, è tempo di prestare maggiore attenzione alla sua analisi prima di iniziare a lavorare per attirare nuovi clienti;

Ubicazione della clinica

La posizione dovrebbe essere considerata come fattore aggiuntivo influenzare la popolarità di un'istituzione medica.

Se ci sono molte altre istituzioni mediche nelle vicinanze, dovresti prestare maggiore attenzione all'analisi dei 4 punti precedenti.

Se è difficile raggiungere una struttura medica con i mezzi pubblici, è necessario porre l'accento sui servizi aggiuntivi (medici che visitano la vostra casa, ambulanza, consultazioni mediche online, ecc.).

Il sistema KPI è il meccanismo principale per motivare il personale di qualsiasi organizzazione a migliorare le prestazioni.

Da questo articolo imparerai:

Perché è necessario implementare un sistema di KPI nelle organizzazioni sanitarie

Esistono diversi argomenti a favore dell’utilizzo di un sistema KPI per motivare il personale:

1. Orientamento al risultato al 100%.. Oggi è inaccettabile “spruzzarsi” su azioni inefficaci per il cambiamento. Un dipendente può ricevere una remunerazione aggiuntiva solo se le sue azioni sono state efficaci.

2. Controllabilità. Le azioni dei dipendenti devono essere dirette e adattate per raggiungere gli obiettivi dell'impresa senza grandi ristrutturazioni del sistema nella mutevole situazione del mercato dei servizi medici.

3. giustizia. Ogni specialista in un'organizzazione medica deve avere la garanzia e la fiducia che il lavoro di tutti sarà determinato secondo procedure standardizzate e valutato solo in modo obiettivo.

4. Comprensibilità. Ogni dipendente di un'organizzazione medica comprende tutti i KPI, le condizioni alle quali viene pagata una remunerazione materiale aggiuntiva e viceversa.

L'errore più comune quando si implementano i KPI

L’errore più comune nell’implementazione dei KPI è ignorare i principi fondamentali del loro calcolo. Si evidenziano i principi più significativi per il calcolo dei KPI:

1. Più importante è l’obiettivo, maggiore è il “peso” del KPI.
2. I “pesi” dovrebbero essere posizionati a partire dai KPI più importanti.
3. I KPI non dovrebbero essere “più pesanti” del 50% e “più leggeri” del 5%.
4. La somma di tutti i “pesi” KPI deve essere pari al 100% (né più né meno).

La tabella 1 fornisce esempi di calcolo del “peso” dei KPI.

Tabella 1. Calcolo del “peso” KPI

Motivazione del personale. Introduzione di un sistema universale di indicatori di performance per la gestione efficace di un'organizzazione sanitaria

Elena Stepkina Esperto dell'ES “ACTUALIS: Medicine”, autore della rivista “Head of a Medical Organization”, PharmD, capo del Centro per PKiOKU NCELS, Scienze mediche e MT del Ministero della Salute della Repubblica del Kazakistan, Almaty

La motivazione del personale di un'organizzazione sanitaria è una componente critica non solo della politica del personale, ma anche dell'attività quotidiana dei manager ai vari livelli.

Questo è un calcolo individuale per ciascuna organizzazione medica, ma puoi fare affidamento sull'esperienza dei paesi sviluppati: non più di sette KPI per i manager e 3-5 KPI per i dipendenti di un'organizzazione sanitaria. È importante capire che ciascuna organizzazione deve determinare il proprio “minimo ragionevole”.

Principali caratteristiche dei KPI efficaci

La definizione dei KPI dovrebbe basarsi sulle loro caratteristiche. Si distinguono le seguenti caratteristiche dei KPI efficaci:

• Indirizzo di appartenenza.
• Chiara focalizzazione sui risultati.
• Raggiungibilità.
• Apertura all'azione.
• Garantire la previsione delle attività.
• Limitazione.
• Facilità di percezione da parte degli artisti.
• Equilibrio e interconnessione.
• Avviare il cambiamento.
• Facile da misurare.
• Rafforzato con adeguati incentivi individuali.
• Rilevanza.
• Comparabilità.

Algoritmo per la procedura di implementazione dei KPI

È possibile utilizzare l'algoritmo seguente per ottenere il risultato desiderato:

Passo 1. Valutare le esigenze dei dipendenti che determinano il loro comportamento lavorativo e il loro atteggiamento nei confronti del lavoro.

Passo 2. Determinare i fattori che influenzano la motivazione lavorativa dei dipendenti, il loro atteggiamento nei confronti del lavoro, il grado di interesse per i risultati finali e la volontà di lavorare con piena dedizione.

Passaggio 3. Sviluppare tali misure di influenza e un ambiente di lavoro motivante che promuova un elevato interesse per i risultati finali, un atteggiamento positivo verso il lavoro svolto e verso l'organizzazione.

Passaggio 4. Influenzare la motivazione al lavoro tenendo conto delle caratteristiche individuali di ciascun dipendente.

Passaggio 5. Valutare l'efficacia delle misure di intervento selezionate; il loro adeguamento, se necessario.

Pertanto, gli approcci proposti possono stimolare lo sviluppo di un programma motivazionale completo per i dipendenti delle organizzazioni medico-sanitarie della Repubblica del Kazakistan.

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MOTIVARE IL PERSONALE MEDICO SULLA BASE DI INDICATORI CHIAVE DI PRESTAZIONE

P.P. Sagdeev, Yu.A. Afonin

Nelle moderne condizioni di mercato, dove un elevato livello di competitività di un'impresa è un fattore fondamentale per il successo nel periodo di previsione, la direzione aziendale deve sviluppare e applicare mezzi e metodi innovativi per un'efficace gestione del personale che determinino la responsabilità di ciascun dipendente, perché il la prosperità dell'azienda dipende dal potenziale dei dipendenti, dalla loro alfabetizzazione professionale e dal grado di responsabilità per la “tua” attività.

L'uso di una gestione competente del personale nelle istituzioni mediche è particolarmente importante e, se è supportato da incentivi materiali decenti, aiuta a motivare il personale verso nuovi traguardi e ne incoraggia lo sviluppo, allora questo sistema di gestione del personale può essere tranquillamente definito perfetto e garantisce il successo di l’azienda a lungo termine.

Quando si aumenta la motivazione del personale, è particolarmente importante rivedere il sistema di remunerazione e la metodologia di remunerazione dovrebbe cambiare nella direzione degli interessi del dipendente, direttore e proprietario 1. Per fare ciò è necessario legare i guadagni del dipendente non all’orario di lavoro o al raggiungimento del piano in termini di reddito lordo (o quantità di beni), ma all’efficienza economica del lavoro, cioè all’efficienza economica del lavoro. all’utile netto o al risparmio risultante.

Per ottenere l'effetto desiderato, è necessario costruire un meccanismo per il calcolo dell'efficienza. Per fare ciò è necessario dividere lo stipendio in due parti: 70% costante, o base, e 30% variabile. La parte variabile della retribuzione è stimolante e prevede compensi aggiuntivi per categorie di qualificazione (esperienza, professionalità, tutoraggio), per anzianità di servizio, merito e risultati lavorativi.

Al fine di utilizzare la parte variabile della retribuzione come reale incentivo per i dipendenti, è necessario creare un meccanismo di calcolo dell’efficienza del lavoro basato su indicatori chiave (Key Performance Indicators, di seguito KPI) 2.

Questi indicatori vengono utilizzati come meccanismo per determinare la remunerazione monetaria di un dipendente. A volte tale meccanismo è chiamato sistema di motivazione basato su KPI o indicatore chiave di prestazione.

Il KPI è un sistema utilizzato per raggiungere gli obiettivi principali di qualsiasi azienda, come attrarre e fidelizzare i consumatori (clienti), aumentare la professionalità dei dipendenti, aumentare le entrate e ridurre i costi 3.

Le principali caratteristiche dei KPI sono:

¦ rilevanza individuale. Ciascuno è responsabile dei risultati ottenuti nel processo di implementazione delle proprie competenze professionali;

¦ direzione corretta. Tutti gli indicatori chiave di prestazione devono essere strettamente focalizzati sui processi aziendali e sui progetti di sviluppo;

¦ raggiungibilità. Il grado di raggiungimento dell'obiettivo deve essere almeno pari all'80%;

¦ adattabilità ad un ambiente in cambiamento. I valori KPI possono essere facilmente modificati a seconda dei cambiamenti che si verificano nell'ambiente dell'organizzazione;

¦ prevedibilità. Questi indicatori determinano i risultati favorevoli desiderati in futuro;

¦ specificità. Tali indicatori devono definire chiaramente le caratteristiche quantitative, qualitative e temporali dell'obiettivo;

¦ disponibilità generale. Gli indicatori chiave di prestazione dovrebbero essere accessibili alla comprensione dei dipendenti dell'azienda a tutti i livelli;

¦ armonia. Questi indicatori devono essere interconnessi;

¦ reazione a catena. I cambiamenti nel KP1 causano altri cambiamenti positivi nell’azienda;

¦ motivazione del personale;

¦ pertinenza. Gli indicatori devono essere rivisti periodicamente;

¦ comparabilità. È necessario confrontare gli stessi indicatori in due situazioni identiche;

¦ validità. Ciascun indicatore deve essere ragionevolmente giustificato.

Tabella 1

KPI della matrice di pianificazione per un medico di medicina generale

Il sistema di motivazione dei dipendenti dell'azienda, basato sull'utilizzo di indicatori chiave di prestazione, stimola il dipendente al raggiungimento degli obiettivi strategici dell'azienda e aiuta ad aumentare il senso di responsabilità per la causa comune. Questo sistema si basa sull'identificazione delle esigenze dei dipendenti, la cui soddisfazione aiuta ad aumentare la produttività del lavoro e ottenere i migliori risultati.

I principali fattori motivazionali per un dipendente dell’azienda sono individuati:

¦ acquisizione;

¦ comprensione;

¦ allegato;

¦ sicurezza.

Possiamo essere d'accordo con A.K. Klochkov, il quale sostiene che si tratta di proprietà che costituiscono uno strumento attraente per la motivazione e la stimolazione 4.

Per valutare l’efficacia del metodo di motivazione del personale basato sugli indicatori chiave di prestazione viene utilizzata la matrice KR1.

Consideriamo l'utilizzo della matrice KR1 per un medico di medicina generale locale che fissa una visita presso una clinica cittadina per un mese, prendendo come base per il calcolo i criteri di valutazione dell'efficacia del medico di medicina generale (medico di famiglia) secondo l'ordine 5 . Per fare ciò compileremo la matrice iniziale KR1 di un medico di medicina generale (Tabella 1).

Questa matrice di indicatori chiave di prestazione viene fornita al medico di medicina generale come piano di lavoro mensile. Dopo il periodo di riferimento, è necessario valutare la prestazione del medico. Per fare ciò, è importante valutare il risultato effettivo del suo lavoro (Tabella 2).

Tabella 2. Livello effettivo di lavoro svolto da un medico di medicina generale al mese

Dopo che il medico ha fornito i risultati del lavoro svolto, viene calcolata la prestazione del dipendente.

L'indice degli indicatori chiave di prestazione viene calcolato utilizzando la formula

Pertanto, utilizzando la formula, troveremo l'indice degli indicatori chiave di prestazione del medico di medicina generale (Tabella 3).

Tabella 3. Prestazioni del medico di medicina generale

Successivamente, troviamo il coefficiente di prestazione, che è definito come la somma degli indici KR1 moltiplicati per ciascun gruppo di indicatori per il peso specifico di ciascun gruppo di indicatori. Pertanto, utilizzando la formula per il calcolo della prestazione del medico di medicina generale, otteniamo un coefficiente di prestazione pari al 123,58%.

Analizzando la tabella sopra possiamo trarre le seguenti conclusioni:

¦ lo standard è stato superato in termini di indicatori quali diminuzione del livello di ospedalizzazione della popolazione attaccata, copertura della popolazione attaccata con vaccinazioni preventive, diminuzione del tasso di mortalità domiciliare, stabilizzazione dell'incidenza delle malattie di tipo sociale natura;

Lo standard non è soddisfatto in termini di completezza della copertura mediante il monitoraggio medico dinamico dello stato di salute di alcune categorie di cittadini aventi diritto a ricevere una serie di servizi sociali, tra cui la fornitura farmaceutica, il sanatorio e il trattamento riabilitativo, e si discosta dal valore target del 33%. Apparentemente questo medico, secondo il suo capo, non ha prestato sufficiente attenzione all'implementazione di questo indicatore e non ha lavorato in modo molto efficace con i pazienti aventi diritto a ricevere servizi sociali e si è concentrato troppo sulla riduzione del livello di ospedalizzazione della popolazione assegnata. .

Ad esempio, se un medico di base ha un bonus mensile per l'adempimento del 100% del piano di 5.000 rubli, in base al coefficiente di prestazione, il primario o il capo del dipartimento dovrebbe concedere a questo medico un bonus di 5.000 rubli. +23,58%. L'importo finale del pagamento del bonus sarà di 6179 rubli.

Va notato che il punto fondamentale nell'applicazione del sistema KR1 nella gestione aziendale è una chiara comprensione dello scopo di questa tecnica come strumento che facilita il processo decisionale gestionale fornendo al management informazioni complete e i suoi limiti. Pertanto, è importante non solo implementare il sistema KR1, ma anche utilizzarlo costantemente nella pratica, monitorando l'attuazione degli obiettivi strategici assegnati 6 .

Un analogo della motivazione del personale medico basata sugli indicatori chiave di prestazione è la motivazione del personale basata sul tasso di partecipazione al lavoro (LCR): questo è il grado di partecipazione dei dipendenti alle prestazioni complessive dell'intera istituzione medica 7 .

Il coefficiente di partecipazione al lavoro è calcolato allo stesso modo del coefficiente di prestazione basato su KR1, ma adeguato per i coefficienti crescenti e decrescenti del coefficiente di partecipazione al lavoro del dipendente.

I fattori che aumentano il tasso di partecipazione al lavoro del medico possono essere i seguenti:

¦ per il coefficiente di qualificazione:

¦ per il coefficiente del livello di istruzione:

Disponibilità di residenza;

Disponibilità di istruzione aggiuntiva;

¦ per il coefficiente di titolo accademico e titolo onorifico:

Operatore sanitario onorato della Federazione Russa;

Candidato di Scienze Mediche;

Onorato, medico del popolo;

Dottore in Scienze Mediche;

per il coefficiente di controllo:

Completezza e tempestività dell'osservazione del dispensario;

Vaccinazione, immunizzazione della popolazione;

Completezza dell'esame clinico in preparazione al ricovero;

Conoscenza dei metodi di lettura dell'ECG;

Copertura della popolazione con esame fluorografico;

Lontananza del sito.

I fattori di riduzione sono:

¦ reclami, dichiarazioni dei pazienti;

¦ discrepanze nelle diagnosi cliniche e ambulatoriali;

casi avanzati di malattia grave;

¦ casi di morte di pazienti che non sono stati osservati da un medico.

Il tasso di partecipazione al lavoro è un metodo più ampio e dettagliato per calcolare i pagamenti dei bonus medici rispetto all'utilizzo del metodo basato su KPI. Tuttavia, KPI, a differenza di KTU, consente al medico di valutare in modo pienamente oggettivo il proprio lavoro, nonché di prevedere i risultati delle sue attività, costruendo così un sistema efficace per fornire servizi medici ambulatoriali.

motivazione bonus medico chiave

Appunti

1 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. Sociologia del management: libro di testo. per le università. M., 2011.

3 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. Meccanismi moderni per la gestione del cambiamento sociale: libro di testo. manuale per le università. M., 2012.

4 Klochkov A.K. KPI e motivazione del personale. M., 2010.

5 Sull'approvazione dei criteri per valutare l'efficacia del medico di medicina generale (medico di famiglia): ordinanza del Ministero della sanità e dello sviluppo sociale della Federazione Russa dell'11 maggio 2007? 325.

6 Dobrenkov V.I., Zhabin A.P., Afonin Yu.A. Gestione delle risorse umane: un approccio socio-psicologico: libro di testo. indennità. M., 2009.

7 Afonin Yu.A., Sagdeev P.P. Problemi di motivazione del personale medico // Vestn. Samar. stato econ. un-ta. Samara, 2012. P 7 (93). pp. 10-14.

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tesi, aggiunta il 30/10/2008


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Il processo di gestione di un'organizzazione medica è certamente complesso, poiché oltre a risolvere i problemi legali e finanziari quotidiani, oltre a introdurre un buon marketing e monitorare la qualità dei servizi medici forniti, il primario deve organizzare adeguatamente il processo di gestione del personale di un istituto medico. Come ha dimostrato la pratica, un processo di gestione adeguatamente strutturato porta ad un aumento delle vendite di servizi medici e quindi ad un aumento dei profitti, nonché della reputazione della clinica. Pertanto, sempre più spesso i dirigenti delle istituzioni mediche introducono un sistema per valutare la qualità del lavoro di ciascun dipendente.

I componenti principali di tale processo di gestione sono gli indicatori chiave di prestazione (KPI). I KPI sono indicatori che aiutano a determinare il rendimento di tutti i dipendenti di un'istituzione medica, nonché l'efficienza della clinica nel suo complesso.

L’implementazione di un sistema KPI consente di valutare indicatori difficili da misurare come l’efficacia delle consultazioni mediche, l’attività operativa di un chirurgo, la tecnica di comunicazione telefonica dell’amministratore della clinica o la fedeltà del paziente. Pertanto, diventa possibile scoprire quali dipartimenti di un istituto medico o anche specifici servizi medici generano il maggior profitto e, soprattutto, capire cosa influenza l'aumento o la diminuzione del profitto complessivo o della reputazione della clinica.

Sono stati sviluppati diversi concetti per definire gli obiettivi KPI, ma uno dei più comuni si chiama SMART. L'acronimo SMART nasconde i criteri che il risultato KPI desiderato deve soddisfare.

È decifrato come segue:

• S - specifico (certezza del risultato);
• M - misurabile (misurabilità del risultato);
• A - realizzabile (risultato raggiungibile);
• R — rilevante (pertinenza del risultato prestazionale del dipendente);
• T - limitato nel tempo.

La popolarità di questo concetto è dovuta al fatto che può essere adattato molto facilmente ai compiti specifici di un'istituzione medica.

Esempio: La clinica deve aumentare le vendite di alcuni servizi medici. Per i dipendenti delle aree interessate viene stabilito il numero richiesto di vendite mensili di questi servizi. Questa quantità viene misurata (M), servizio medico (S) e il periodo di riferimento è il mese (T).

Per analizzare le prestazioni del personale, è necessario calcolare le prestazioni di uno specialista specifico su scala universale in punti condizionali. Ciò consente di correlare i livelli di raggiungimento dei valori indipendentemente dalle unità di misura e dalla complessità dei piani. Per ciascuno dei livelli target (“minimo”, “medio, pianificato”, “massimo”) vengono fissati i corrispondenti valori in punti. Quindi, ad esempio, per il livello medio, vengono solitamente presi 100 punti, per il "minimo" - 70 punti, per il "massimo" - 110 punti. Va inoltre notato che nella fase iniziale, quando vengono introdotti gli indicatori di prestazione, ciò stimola il personale, aumentando così l'efficienza del lavoro. Ma col passare del tempo, l'effetto motivante di questi indicatori si indebolisce, quindi diventa necessario rivederli e sostituirli. È necessario modificare non pianificato il sistema KPI e impostare nuovi indicatori per i seguenti motivi:

• quando cambiano le funzioni del dipendente;
• quando si adeguano le priorità strategiche dell'azienda;
• se necessario, migliorare gli indicatori di performance utilizzati.

Il sistema KPI ha iniziato ad essere implementato sempre più spesso nelle istituzioni mediche pubbliche e private di tutto il mondo. Con l'aiuto di questo sistema di valutazione, i dirigenti delle istituzioni mediche non solo possono analizzare adeguatamente il lavoro dei propri dipendenti, ma anche motivarli a sviluppare e raggiungere gli obiettivi generali della clinica. Con questo sistema, i dipendenti capiranno non solo gli obiettivi della clinica, ma anche le modalità per raggiungerli. Ogni dipendente conosce in anticipo i propri compiti, può monitorare la percentuale di obiettivi raggiunti e apportare modifiche tempestive.

Pertanto, il vantaggio principale dell’implementazione dei KPI è la trasparenza. Sia i medici che il direttore della clinica vedono chi lavora, quanto e guadagna. Questo approccio aiuta il responsabile della clinica a motivare i dipendenti e a monitorare la situazione sul campo.

Tuttavia, anche il processo di implementazione dei KPI nelle istituzioni mediche presenta i suoi inconvenienti. Alcuni medici sostengono che la fornitura di servizi medici è un processo complesso e non standard ed è impossibile valutare l’efficacia del personale medico utilizzando i KPI.

Facciamo un esempio: Il capo della clinica deve valutare il lavoro dei medici. Al che un medico può dire che i casi clinici sono coincisi in modo tale questo mese che in medicina è impossibile saperlo con certezza e pianificare in anticipo. E un altro, ad esempio, un dentista ortopedico, dirà che la protesi è un'arte e che il lavoro creativo può essere tradotto in numeri. Pertanto, l’implementazione dei KPI in un istituto medico è spesso percepita con diffidenza da parte del personale medico, poiché ritiene che sia difficile quantificare quegli aspetti del lavoro dei medici che semplicemente non possono essere misurati.

Inoltre, non dimenticare il fatto che qualsiasi innovazione richiede costi di implementazione e adattamento.

In generale, il KPI in un istituto medico al momento si riduce alla formazione di piani per la clinica, per ciascuno dei suoi dipendenti e all'ulteriore controllo sull'attuazione di questo piano. Inoltre, sulla base di questo piano, è in fase di sviluppo un sistema di motivazione del personale, nonché un programma di certificazione sia per il personale dirigente che per quello medico.

Pertanto, il KPI aiuta non solo ad aumentare l'efficienza del personale, ma anche, in base ai suoi risultati, a valutare lo stato della clinica in questo momento.