Budgeting in un'impresa: i principali indicatori del budget delle vendite. Come organizzare in modo efficace il processo di budget in un'impresa

Definizione budget delle attività aziendali può essere formulato come un sistema di azioni per l'attuazione di decisioni organizzative, strategiche e tattiche (operative) volte a garantire l'efficienza dei processi di formazione, distribuzione, utilizzo, ridistribuzione, organizzazione, analisi e controllo del turnover dei fondi di fondi (e loro equivalenti in forma non monetaria) per l'attuazione degli obiettivi principali dell'attività aziendale.

Le principali funzioni del sistema di budget sono:

Stabilire gli obiettivi finanziari ed economici pianificati,

Monitorare il raggiungimento degli obiettivi pianificati attraverso il confronto tempestivo tra i risultati effettivi e quelli pianificati,

Analisi delle ragioni che hanno causato scostamenti e adeguamento dei piani.

Caratteristiche distintive del budget come strumento di pianificazione a livello aziendale sono:

- Carattere "end-to-end".. Il budget consolidato dell'azienda copre tutti i segmenti di attività e comprende come componenti un budget operativo (indicatori per le operazioni commerciali correnti), un budget finanziario (l'importo e la struttura delle entrate e delle spese finanziarie), un budget degli investimenti (costruzione di capitale e acquisto di immobilizzazioni );

- direttività. Il progetto di bilancio per il periodo in corso è approvato con ordinanza del capo dell'impresa. Gli indicatori del budget approvato sono obbligatori per l'esecuzione da parte di dirigenti e dipendenti di tutte le divisioni strutturali dell'azienda. Sulla base dell'esecuzione degli indicatori di budget, vengono assegnati i bonus per il periodo passato, vengono certificati il personale e i quadri, vengono tratte conclusioni organizzative sul lavoro dei dipartimenti e dei dirigenti, ecc.;

- Formalizzazione(rappresentazione come insieme di numeri). Il budget dell'impresa potrebbe non includere piani dettagliati per le attività dei singoli dipartimenti e servizi: i metodi per ottenere i risultati finali possono essere lasciati al capo di questo dipartimento. Tuttavia, il budget contiene necessariamente un risultato target (pianificato) espresso quantitativamente delle attività dell'unità. La formalizzazione durante la preparazione del bilancio è necessaria per un controllo efficace sull'attuale esecuzione del bilancio e per la valutazione dell'attuazione del bilancio alla fine del periodo di bilancio. Il budget aziendale, come ogni piano, deve essere chiaro e non consentire interpretazioni ambigue e ciò si ottiene attraverso la sua presentazione sotto forma di indicatori quantitativi;

- regolarità. Il budget aziendale viene adottato per ciascun periodo di tempo, che viene approvato come periodo di budget per ordine del manager. La regolarità è un prerequisito per l'efficacia della pianificazione del budget, poiché garantisce la continuità del processo di pianificazione nell'impresa. Il budget per ciascun periodo successivo viene sviluppato sulla base dei risultati e sulla base di un'analisi dei fatti del piano di esecuzione del budget del periodo concluso. Il processo di budget considerato in dinamica è, come accennato in precedenza, un ciclo temporale in tre fasi in cui la base del ciclo di budget successivo è la fase finale del ciclo di budget precedente.

Oggetto del bilancioè un’impresa che rappresenta un sistema economico complesso. Di conseguenza, e processo di bilancio, poiché la modellazione (quando si redige un budget consolidato) e la riflessione (quando si conduce un'analisi dei fatti dell'esecuzione di un budget consolidato) delle attività economiche di un'impresa, si basa sull'uso di un approccio sistematico.

Compiti organizzativi nel campo del budgeting le attività della società, volte a raggiungere l’obiettivo principale del budget della società includono:

Sviluppo e implementazione dei documenti organizzativi necessari per il bilancio delle attività dell'impresa;

Creazione e integrazione del processo di budget nel sistema gestionale unificato dell’azienda.

Obiettivi strategici di bilancio Le attività dell'azienda comprendono:

Garantire un elevato livello di sostenibilità dell’azienda nel processo di sviluppo;

Sviluppo e implementazione di una strategia di budget a lungo termine per le attività dell’azienda.

Compiti di budget tattici (operativi). consiste in:

Una regolamentazione efficace dei flussi finanziari della società;

Garantire l'utilizzo ottimale dei flussi finanziari dell'azienda;

Mantenere la costante solvibilità della società;

Aumentare il flusso finanziario netto dell'azienda.

L'adempimento di questi compiti è assicurato attraverso l'utilizzo di un insieme di funzioni gestionali: organizzazione, pianificazione, controllo, contabilità e analisi dei flussi finanziari aziendali.

L'importanza del bilancio delle attività L’impresa è determinata dalle seguenti disposizioni fondamentali:

Il budget garantisce l'equilibrio finanziario dell'impresa nel processo di sviluppo strategico. Il ritmo di questo sviluppo e della stabilità finanziaria sono in gran parte determinati dal modo in cui i diversi tipi di flussi finanziari iscritti a bilancio sono sincronizzati tra loro in termini di volume e tempo. Un elevato livello di tale sincronizzazione garantisce una significativa accelerazione nell'attuazione degli obiettivi di sviluppo strategico dell'impresa.

La definizione del budget delle attività di un'impresa aiuta ad aumentare il ritmo del processo operativo. Qualsiasi mancato pagamento influisce negativamente sulla formazione delle scorte di produzione di materie prime e forniture, sul livello di produttività del lavoro, sulle vendite di prodotti finiti, ecc. Allo stesso tempo, i flussi finanziari dell'impresa organizzati in modo ottimale, aumentando il ritmo del processo operativo, garantiscono un aumento del volume di produzione e delle vendite dei suoi prodotti.

La definizione del budget consente di ridurre il fabbisogno di capitale preso in prestito dall'azienda. Gestendo attivamente le risorse, è possibile garantire un utilizzo più razionale ed economico delle proprie risorse finanziarie generate da fonti interne e ridurre la dipendenza del tasso di sviluppo dell'impresa dai prestiti attratti. Questo aspetto della gestione è di particolare rilevanza per le imprese nelle prime fasi del loro ciclo di vita, quando l’accesso a fonti esterne di finanziamento è limitato.

La definizione del budget per le attività di un'impresa è un fattore importante per il sostegno finanziario e l'accelerazione del turnover del capitale di un'impresa. Ciò è facilitato da una riduzione della durata dei cicli produttivi e finanziari, ottenuta nel processo di gestione efficace dei flussi finanziari, nonché da una riduzione della necessità di capitale al servizio delle attività economiche dell'impresa. Accelerando la rotazione del capitale, l'impresa garantisce un aumento della quantità di profitto generato nel tempo.

La definizione del budget garantisce una riduzione del rischio di insolvenza dell’impresa. Anche per le imprese che svolgono con successo le attività commerciali e generano un profitto sufficiente, l’insolvenza può verificarsi a causa di uno squilibrio nel tempo di vari tipi di flussi finanziari. La sincronizzazione delle entrate e dei pagamenti dei fondi, ottenuta nel processo di bilancio delle attività di un'impresa, consente di stabilire il fattore che determina il verificarsi della sua insolvenza.

Le attività di budget consentono a un'impresa di ricevere profitti aggiuntivi generati direttamente dalle sue attività finanziarie. Stiamo parlando, prima di tutto, dell'uso efficace dei saldi di cassa temporaneamente liberi come parte delle attività correnti, nonché delle risorse di investimento accumulate nella realizzazione di investimenti finanziari. Un elevato livello di sincronizzazione in termini di volume e tempo di incassi e pagamenti consente di ridurre la reale necessità dell'impresa di saldi di cassa correnti e assicurativi al servizio del processo operativo. Pertanto, la pianificazione delle attività di un'impresa contribuisce alla formazione di risorse di investimento aggiuntive per investimenti finanziari, che sono fonte di profitto.

Si distinguono: fasi del bilancio:

1) comunicazione dei dettagli della politica di bilancio e delle principali direzioni ai soggetti responsabili della sua predisposizione;

2) determinazione del fattore limitante la produzione;

3) preparazione di un programma di vendita;

4) preparazione iniziale dei budget;

5)discussione dei budget con il top management;

6) coordinamento e analisi dei budget revisionati;

7) adozione definitiva dei bilanci;

8) successiva analisi dei budget.

Diamo un'occhiata a ciascuna di queste fasi in modo più dettagliato.

Comunicare i dettagli delle politiche di budget. L’alta direzione dovrebbe fornire informazioni sull’impatto del piano a lungo termine sulle politiche di budget ai responsabili della preparazione dei budget per l’anno in corso. Queste informazioni potrebbero influenzare i cambiamenti pianificati nella gamma di prodotti venduti o l'espansione o la riduzione della produzione di alcuni tipi di prodotti. Inoltre, dovrebbero essere identificate altre condizioni importanti che influenzano la preparazione dei bilanci, come gli aggiustamenti che dovrebbero fare riferimento agli aumenti dei prezzi e dei salari e ai cambiamenti attesi nella produttività. Qualsiasi cambiamento previsto nella domanda e nella produzione del settore dovrebbe essere comunicato anche ai manager responsabili della preparazione dei budget da parte del top management. È necessario che tutti i manager siano a conoscenza della politica del top management di attuare il piano a lungo termine attraverso il budget dell'anno in corso in modo che possano essere delineate le principali direzioni di attività. Comunicando le informazioni, diventa chiaro ai manager chi è responsabile della preparazione del budget e come dovrebbero rispondere ai cambiamenti attesi delle condizioni esterne.

Determinazione del fattore che limita la produzione del prodotto. Le attività di ciascuna organizzazione (impresa) sono limitate in questa fase da qualche fattore. Per la maggior parte delle organizzazioni, il fattore limitante è la domanda dei clienti. Tuttavia, potrebbero esserci casi in cui la produzione è limitata dalla capacità produttiva e la domanda dei clienti supera la loro capacità. Prima di preparare un budget, è necessario determinare il fattore limitante, poiché questo determina il punto di partenza per la preparazione del budget annuale.

Preparazione di un programma di vendita. Il volume e il mix delle vendite determinano il livello di produzione dell'azienda quando la domanda dei consumatori è un fattore che limita il volume di produzione. Pertanto, il programma di vendita è il piano più importante nella stesura del budget annuale. Questo piano è anche il più difficile da elaborare, poiché il ricavo totale derivante dalle vendite dipende dalle azioni degli acquirenti. Inoltre, la domanda dei consumatori può essere influenzata dallo stato dell’economia e dalle mosse dei concorrenti.

Per valutare la domanda dei consumatori vengono utilizzati numerosi metodi. Il metodo più semplice è una valutazione basata sulle opinioni del management e del personale di vendita. Ad esempio, al personale di vendita potrebbe essere assegnato il compito di stimare il volume delle vendite di ciascun prodotto ai propri clienti, oppure ai responsabili delle vendite regionali potrebbe essere assegnato il compito di stimare il volume totale delle vendite per ciascuna regione. Un approccio alternativo consiste nel valutare la domanda dei consumatori utilizzando metodi statistici, il cui utilizzo consente di tenere conto delle condizioni generali dell'impresa e della crescita del mercato e delle vendite nei periodi precedenti. Potrebbe essere necessario condurre ricerche di mercato se un'azienda intende introdurre nuovi prodotti o cercare nuovi mercati.

Preparazione inizialebudget. I dirigenti responsabili del raggiungimento degli obiettivi di bilancio devono predisporre i budget per le aree di attività di cui sono responsabili. Il processo di preparazione dei budget deve procedere dal basso verso l’alto. Ciò significa che il bilancio deve avere origine al livello gestionale più basso ed essere perfezionato e coordinato ai livelli più alti. Questo approccio consente ai manager di partecipare alla preparazione dei propri budget e aumenta la probabilità che accettino i budget e si impegnino a raggiungere gli obiettivi pianificati.

Non esiste un unico modo per quantificare una specifica voce di bilancio. I dati storici possono essere utilizzati come punto di partenza per la stesura del budget, ma ciò non significa che il budget si basi sul presupposto che se un evento è accaduto nel passato, accadrà in futuro. Dovrebbero essere presi in considerazione i cambiamenti nelle condizioni future e le informazioni sul passato possono essere una guida utile per il futuro. Inoltre, i manager possono attenersi alle istruzioni del senior management durante la preparazione dei budget, come istruzioni specifiche sulle variazioni di prezzo per materiali e servizi acquistati. Nelle attività di produzione è possibile concentrarsi sui costi standard come base per calcolare il costo del volume di output pianificato nel budget.

Discussione dei budget con il top management. Per attuare il principio del bilancio partecipativo, è necessario iniziare dal livello gestionale più basso. I manager a questo livello devono redigere i propri budget e sottoporli ai propri superiori per l'approvazione e questi, a loro volta, devono riunire tutti i budget di cui sono responsabili in uno solo e sottoporli al proprio manager per l'approvazione. Questo manager diventa ora responsabile del budget al suo livello.

È molto importante che i redattori del budget partecipino all'adozione della versione finale e che il manager non riveda il budget senza analizzare attentamente le argomentazioni del subordinato riguardo all'introduzione di nuove voci al suo interno. In caso contrario, non sarà garantita una reale partecipazione ed è improbabile che i subordinati siano interessati a implementare un budget che non hanno accettato. Occorre inoltre garantire che i responsabili della preparazione dei bilanci non cerchino deliberatamente di forzare l’adozione di bilanci facilmente realizzabili o sottovalutino deliberatamente le cifre di bilancio nella speranza che il rispetto del bilancio finale sia un obiettivo facilmente raggiungibile.

Coordinamento e analisi dei budget revisionati. Poiché i budget si spostano dal basso verso l'alto, da un capo all'altro, nel processo di discussione è necessario studiare la relazione tra gli indicatori di bilancio. Un simile esame può rivelare che alcuni budget non sono in pareggio con altri budget e necessitano di essere migliorati: devono essere prese in considerazione altre condizioni, vincoli e piani di cui il manager non è a conoscenza o non può influenzare. Ad esempio, un manager aziendale potrebbe pianificare di sostituire le apparecchiature quando non ci sono fondi per farlo. L’economista deve identificare tali incoerenze e portarle all’attenzione del suo supervisore. Qualsiasi modifica deve essere apportata al budget dalla persona responsabile della sua preparazione, e ciò potrebbe richiedere il riesame del budget dall'alto verso il basso una seconda o anche una terza volta finché i budget non saranno coordinati e accettabili per tutte le parti.

Come parte del processo di coordinamento, dovrebbero essere preparati un conto profitti e perdite di bilancio, uno stato patrimoniale e un rendiconto finanziario per garantire che tutti si incastrino per formare un insieme accettabile. In caso contrario, saranno necessarie ulteriori correzioni e i budget dovranno essere rielaborati a tutti i livelli fino a quando il conto profitti e perdite, lo stato patrimoniale e il rendiconto finanziario del budget saranno accettabili.

Adozione definitiva dei bilanci. Quando i budget sono allineati tra loro, vengono riuniti in un budget generale (budget finanziario totale), che consiste in un conto profitti e perdite, uno stato patrimoniale e un rendiconto finanziario. Dopo l'approvazione del budget generalizzato, tutti i budget vengono inviati a tutti i centri di responsabilità dell'organizzazione (impresa). L'adozione di un bilancio generalizzato costituisce la base per l'esecuzione dei bilanci da parte dei responsabili di tutti i centri di responsabilità.

Successiva analisi dei budget. Il processo di elaborazione dei bilanci non dovrebbe concludersi con la loro approvazione. I risultati effettivi devono essere periodicamente confrontati con i risultati pianificati. Il confronto dovrebbe essere effettuato su base mensile e una relazione sui risultati del confronto dovrebbe essere presentata ai redattori del bilancio entro la metà del mese successivo per stimolarne le attività. Ciò consentirà alla direzione di determinare quali voci di budget non sono state soddisfatte e di scoprire le ragioni delle deviazioni. Se il problema delle deviazioni è sotto il controllo della direzione, è possibile adottare misure adeguate per prevenire deviazioni simili in futuro. Tuttavia, possono verificarsi scostamenti anche a causa del fatto che il budget era irrealistico fin dall'inizio o che le condizioni effettive dell'anno finanziario differivano da quelle previste; in questo caso il bilancio per il resto dell'anno perde la sua validità.

Durante l'anno di bilancio, il comitato del budget dovrebbe valutare periodicamente i risultati effettivi e rivedere i piani dell'azienda per il futuro. Se si verificano cambiamenti nelle condizioni effettive rispetto a quelle previste, ciò significa solitamente che il budget deve essere adeguato. Questo budget rivisto rappresenterà programmi di produzione rivisti per il resto del periodo di budget. È importante notare che il bilancio per l’anno in corso non termina con la fine del periodo di bilancio; Il budget dovrebbe essere visto come un processo continuo e dinamico.

La maggior parte dei sistemi di budget hanno molteplici scopi e alcuni di essi potrebbero entrare in conflitto tra loro. Ad esempio, le funzioni di pianificazione e stimolazione possono entrare in conflitto. I budget proposti che non possono essere implementati potrebbero soddisfare meglio gli obiettivi di incentivo e non raggiungere gli obiettivi di pianificazione. Ai fini della pianificazione, la definizione del budget deve essere effettuata tenendo presente obiettivi realistici.

Esiste anche una contraddizione tra le funzioni di pianificazione e di valutazione delle prestazioni. A fini di pianificazione, prima dell'inizio del periodo di pianificazione viene redatto un budget in base alle condizioni o circostanze previste. La valutazione dell’efficacia dovrebbe basarsi sul confronto dei risultati effettivi con i dati corretti. budget, che riflette le circostanze o le condizioni in cui i manager effettivamente lavorano. In pratica, molte aziende confrontano i risultati effettivi con il budget originale, ma se le circostanze ipotizzate durante la stesura del budget sono cambiate, si verifica una contraddizione tra pianificazione e valutazione delle prestazioni.

Prima di considerare in modo sostanziale suggerimenti e raccomandazioni pratici che illustreranno come viene impostato il budget in un'impresa, e allo stesso tempo comprendere più profondamente perché un operatore di mercato moderno e in via di sviluppo dinamico ha bisogno di un sistema di budget, vale la pena prestare attenzione all'importanza fondamentale di questo passo verso l’autodeterminazione della società. Dopotutto, la costruzione di un sistema di budget è una fase estremamente importante nello sviluppo dell'organizzazione e in molti modi in grado di influenzare il futuro dell'azienda.

Allo stesso tempo, non si dovrebbe dare per scontato che l'implementazione di un sistema di budget in un'impresa richiederà solo un'adeguata configurazione di un sistema informativo automatizzato e la presenza di un programmatore in grado di finalizzare nuovi report. Naturalmente, molto di questo difficile processo dipende dallo sviluppo delle informazioni dell'impresa, ma non tutto. La professionalità e il coinvolgimento della gestione finanziaria svolgono un ruolo decisivo nella creazione di un sistema di budget e nel miglioramento del sistema di budget esistente in un'impresa.

La transizione verso un sistema di budget completo in un'azienda e un sistema di gestione del budget è impossibile senza un cambiamento strutturale importante nell'intera organizzazione, poiché l'istituzione di un sistema di budget efficace richiede un lavoro serio, verificato, coordinato e mirato da parte della direzione e dei dipendenti .

Impostazione del budget in un'impresa e ruolo del sistema di budget in un'impresa

Le fasi di impostazione di un sistema di bilancio possono andare oltre le altre, ma in generale, quando si utilizza un approccio sequenziale, non cambiano molto il loro ordine. Consideriamo le fasi principali della creazione di un sistema di budget in un'impresa.

Sviluppo e implementazione della corretta struttura organizzativa dell'azienda al fine di stabilire un sistema di budget nell'impresa

Il modo più semplice, ma allo stesso tempo più costoso, per costruire una nuova struttura organizzativa è coinvolgere uno specialista di terze parti, o meglio, un team speciale in grado di identificare immediatamente i colli di bottiglia guardando la situazione “dall'esterno”. Ma questo problema può essere risolto nel modo più efficace ed economico da un gruppo di lavoro formato da specialisti interni altamente qualificati che sono personalmente interessati al passaggio a un bilancio efficace.

In generale, l'effetto di un corretto sistema di budget si farà sentire rapidamente a tutti i livelli dell'organizzazione, quindi una fase estremamente importante del lavoro è informare il personale sui benefici che riceveranno dall'implementazione del nuovo sistema. Naturalmente, i dipendenti ordinari non si preoccupano tanto dell'efficienza globale dell'azienda quanto della loro efficienza personale, alla quale sono legati bonus e profitti. Ecco perché, affinché un dipendente comprenda che il sistema di efficienza generale avrà un impatto positivo in particolare sul suo lavoro, è necessario spiegare in dettaglio al personale quali benefici trarrà un particolare dipendente dall'istituzione di un sistema di budgeting .

Di norma, le organizzazioni sviluppano una struttura organizzativa non ottimale, che è in gran parte una conseguenza della disorganizzazione storica. I processi chiave possono essere più o meno strutturati, ma quelli più piccoli, ad esempio i collegamenti funzionali, la chiarezza della gerarchia, le regole per l'interazione e la subordinazione tra i reparti, vanno da soli. Perché?

Dal lato della logica, qui c'è il fatto che qualsiasi lavoro con il sistema di budget non porta denaro alle aziende "qui e ora", quindi, a livello di management insufficientemente qualificato, viene spesso adottata la regola inespressa di "non prestare attenzione". Questa domanda dipende dall'orizzonte della pianificazione strategica e dalla scala di sviluppo che l'azienda vuole raggiungere.

Se un'azienda ha, ad esempio, da dieci a quindici dipendenti, e le azioni di ciascuno di essi possono essere controllate a livello di semplice comunicazione, una struttura organizzativa imperfetta non causerà grandi danni alle attività. Ma non appena lo sviluppo raggiunge un certo traguardo, ad esempio, compaiono una rete di filiali distribuite e una gerarchia multilivello con un gran numero di processi e interconnessioni del lavoro del personale se la struttura organizzativa non è logica, non chiaramente regolamentata e, soprattutto; È importante sottolineare che non funziona come un unico meccanismo e nell'impresa si crea il caos.

Uno specialista di gestione esterno, di regola, vede immediatamente le aree problematiche e può, come minimo, indicare alla direzione con un “occhio sfocato” a cosa bisogna prestare attenzione per primo. Capita spesso che gli utenti interni alla struttura organizzativa non vedano errori banali, perché, in generale, i processi funzionano, ma nessuno pensa alla loro ottimizzazione, soprattutto se parliamo di un'azienda in cui nessuno è motivato a raggiungere risultati . E, sorprendentemente, oggi sul mercato è presente la stragrande maggioranza di tali società.

L'ottimizzazione della struttura organizzativa è il primo e più importante passo per stabilire un sistema di budget in un'azienda, nonché per il successivo miglioramento del sistema di budget in un ciclo continuo. Indipendentemente dal metodo di valutazione dell’attuale struttura organizzativa per poi implementarne una nuova, sia attraverso consulenti esterni che attraverso la creazione di un gruppo di lavoro interno, gli obiettivi saranno gli stessi.

La loro essenza può essere formulata come segue:

Analisi della situazione attuale;
Sviluppo di miglioramenti efficaci;
Attuazione nella pratica;
Controllo delle innovazioni implementate.

Allo stesso tempo, dovrebbero essere evitati gli eccessi in termini di sviluppo di una struttura organizzativa, pertanto, quando la si crea, è necessario aderire ai principi di base di una gestione efficace:

Facilità di esecuzione dei livelli della struttura organizzativa;
Struttura chiara per il personale;
Ordine nelle relazioni e subordinazione funzionale.

Figura 1. Struttura organizzativa aziendale.

È necessario attenersi a questi principi al fine di assicurare, per quanto possibile, la massima trasparenza della struttura per il futuro armonico sviluppo dell'impresa. Ricordiamo che più semplice è la struttura organizzativa, più facile sarà sviluppare un sistema di gestione del budget.

Ad esempio, diamo uno schema a blocchi di una struttura organizzativa ottimale per il processo di ulteriore sviluppo.

Figura 2. Diagramma di flusso della struttura organizzativa dell'azienda.

Creazione di una struttura finanziaria per migliorare il sistema di budget implementato nell'impresa

Per ottenere un budget produttivo, è necessario introdurre nell'azienda un modello che distribuisca la responsabilità dell'esecuzione dei budget, l'efficienza della spesa delle risorse e consenta di controllare e analizzare il modo in cui si presentano le spese e le entrate nell'impresa . A tale scopo, sulla base della struttura organizzativa approvata, viene formata una struttura finanziaria, nella quale l'azienda è rappresentata sotto forma di centri di responsabilità finanziaria interconnessi.

Ai centri di responsabilità finanziaria vengono assegnati tipi di classificazione in base all'attività aziendale dell'unità aziendale in questione. Ciascuna unità aziendale appartiene a uno dei tipi di istituti finanziari nella struttura finanziaria:

Centri di investimento (CI - centri di investimento)
Centri di reddito (IC – centri di reddito)
Centri di margine (MCD – centri di reddito marginale)
Centri di profitto (CP - centri di profitto)
Centri di costo (CZ - centri di costo)

Ogni distretto finanziario centrale conduce una “doppia vita”, agendo allo stesso tempo come unità operativa e come centro di responsabilità finanziaria nella forma del suo budget. Con questo stato di cose si raggiunge l'equilibrio necessario per qualsiasi organizzazione efficace: il dipartimento inizia ad essere responsabile dello svolgimento dei propri compiti nell'ambito delle funzioni aziendali, entro i limiti fissati dal budget.

Ciascun distretto finanziario centrale all'interno della struttura finanziaria dell'impresa ha una persona responsabile dei risultati del suo lavoro. Di solito si tratta di un capo dipartimento locale, ad esempio il capo del reparto vendite, il responsabile del magazzino, il direttore degli acquisti, ecc. A volte il dipendente responsabile dei risultati del Distretto Federale Centrale potrebbe non essere correlato all'implementazione di funzioni lavorative direttamente locali, ad esempio il capo architetto.

Sviluppo di un sistema di bilancio aziendale

A seconda della struttura finanziaria dell'azienda, la direzione e il gruppo di lavoro per l'implementazione del sistema di gestione del budget prendono decisioni concordate di comune accordo sui tipi di budget di cui una particolare impresa ha bisogno. Il sistema di bilancio stabilisce le relazioni di bilancio, i livelli di formazione del bilancio, nonché la struttura interna dei budget in base agli elenchi delle voci di bilancio. Si decide di localizzare il sistema di bilancio nel Distretto Federale Centrale e di consolidare i bilanci locali in un unico bilancio aziendale (bilancio consolidato). Ogni approccio ha i suoi pro e contro e un metodo specifico viene scelto in base alla logica della situazione e all'applicabilità in una particolare impresa.

Ogni Distretto Federale Centrale gestisce il proprio budget sulla base dei dati pianificati ed effettivi delle proprie attività, e il servizio finanziario, sulla base di essi, genera budget previsionali consolidati:

Budget dei flussi di cassa per la gestione della liquidità;
Budget delle entrate e delle spese per sostenere e gestire la redditività dell'azienda al livello pianificato;
Bilancio gestionale per la gestione del valore aziendale.

I dati di questi budget consentono collettivamente al management di valutare lo stato operativo dell'impresa, presentare valori target, prevedere tendenze a breve e lungo termine e, se necessario, pianificare azioni che possano aiutare a raggiungere gli obiettivi. Se l’analisi di pianificazione e previsione mostra che gli obiettivi sono raggiungibili e l’efficienza dell’azienda corrisponde al livello pianificato, i budget a livello locale vengono approvati e iniziano ad essere eseguiti. Se i dati e i piani non corrispondono completamente, i budget vengono adeguati e si ricerca lo schema ottimale per le attività dell'azienda.

Dopo che il budget previsionale è stato formato e approvato, possiamo dire che svolge la funzione di un documento di gestione centrale, la cui esecuzione è obbligatoria da parte di tutti i distretti finanziari centrali e dell'azienda nel suo insieme. Parlando di questo nel senso ampio del termine, è necessario comprendere che qualsiasi budget non è la verità ultima, ma piuttosto un valore pianificato, previsto e allo stesso tempo mutevole non lineare che ci mostra in dinamica ciò che sta accadendo al affari a tutti i livelli. Un'analisi approfondita delle previsioni e del budget effettivo aiuta a prendere in anticipo decisioni importanti che possono aumentare significativamente l'efficienza aziendale e anticipare lo sviluppo di alcuni problemi finanziari e gestionali globali.

Sviluppo e implementazione di politiche contabili, sistemi di analisi, preparazione e implementazione della documentazione normativa

La politica contabile dell'azienda ha lo scopo di determinare le regole per l'implementazione e l'integrazione della contabilità con la contabilità di gestione e di produzione, a seconda della politica interna dell'organizzazione in questa materia. È razionale attuare le politiche contabili in modo coerente, evitando discrepanze a livello di dipartimento e ottenendo il consolidamento in tutte le questioni relative all'attività di bilancio.

I documenti normativi vengono utilizzati per registrare requisiti e regole chiari che forniscono un'interpretazione inequivocabile, contribuendo a evitare questioni controverse. La composizione della documentazione nelle diverse aziende può variare notevolmente, ma nella versione operativa dovrebbe contenere disposizioni su tutti gli argomenti del processo di budget, regolamenti per lo svolgimento dei sottoprocessi e funzioni lavorative del personale:

Regolamento sul lavoro dei centri di responsabilità finanziaria;
Regolamenti di politica contabile;
Regolamenti sui bilanci di tutti i livelli;
Regolamento sul funzionamento del servizio finanziario;
Linee guida per i destinatari del budget;
Regolamento per la valutazione delle prestazioni;
La normativa sull'analisi finanziaria.

La documentazione viene sviluppata una volta, ma il lavoro con essa continua continuamente. Cambiamenti e integrazioni razionali che aiutano a ottimizzare le procedure stabilite dovrebbero diventare la norma nell'organizzazione.

Allo stesso tempo, è molto importante evitare di modificare la composizione della documentazione normativa quando si cambia personale. Il principio della “nuova scopa” non si applica in nessun caso al sistema di bilancio aziendale. Eventuali nuovi assunti, dai dipendenti ordinari ai dirigenti del Distretto Federale Centrale, vengono integrati nel sistema di bilancio approvato (naturalmente con la possibilità per loro di introdurre miglioramenti razionali a titolo oneroso).

Le principali vie per impostare un sistema di budgeting

Il processo di definizione del budget in un’impresa può effettivamente essere presentato sotto forma di tre possibili percorsi (metodi):

Alto – Basso (Alto – Giù)
Basso – Alto (Basso – Su)
Percorso circolare (Dall'alto in basso + Dal basso in su)

Il percorso di bilancio top-down presuppone che la prerogativa di scegliere la politica di bilancio sia data al senior management.

Questo metodo non può essere definito il più efficace, se non altro perché con una tale organizzazione del sistema di bilancio, le proposte dei livelli inferiori vengono completamente ignorate o prese in minima parte in considerazione. Da un lato, tale percorso di definizione del budget dovrebbe correlare pienamente i budget con la strategia e gli obiettivi globali dell'organizzazione, ma ciò non accade a causa della mancanza di comunicazione tra i dipartimenti superiori e inferiori dell'organizzazione.

Allo stesso tempo, l'ovvio svantaggio di questo approccio è la completa assenza o la motivazione estremamente bassa dei manager di livello inferiore nel raggiungere qualsiasi obiettivo a causa della completa mancanza di interesse personale.

È tipico delle imprese con una struttura multilivello o distribuita che necessitano di combinare budget inferiori in un budget di primo livello. Diciamo che una compagnia assicurativa con una rete di filiali, secondo questo modello, raccoglierà i budget elaborati da ciascun ufficio aggiuntivo nel budget di un gruppo di uffici (nel distretto), poi nel budget della città, della regione e poi , per analogia, al centro. In un tale sistema aumenta la funzione e la responsabilità del middle management, che deve garantire l'identità degli articoli e la coerenza degli indicatori.

Uno dei gravi svantaggi di questo percorso di bilancio è la frequente incoerenza degli indicatori locali, l’aumento della durata del processo di bilancio, nonché la possibilità di manipolare gli indicatori a livello locale al fine di ottenere in definitiva un profitto dall’attuazione di indicatori distorti.

Con il metodo circolare, che può essere chiamato il percorso del processo di bilancio, si ottiene il massimo equilibrio tra indicatori locali e compiti del centro.

Il centro dapprima istruisce i livelli inferiori su traguardi e obiettivi, di solito utilizzando informazioni storiche e analitiche nei suoi requisiti, dopodiché le unità locali formulano i loro budget, confrontandoli con la capacità di svolgere i compiti dell'alta dirigenza. Nella fase finale, i budget vengono adeguati e tutti gli anelli della catena del budget ricevono una serie concordata di indicatori e valori. La coerenza interna è il più grande vantaggio di questo metodo di bilancio.

Figura 3. Percorso del processo di bilancio.

Budget singolo o Budget di base

Il bilancio unificato è il documento principale del sistema di bilancio. Il suo compito principale è consentire ai manager a diversi livelli di prendere decisioni gestionali razionali.

Un budget unico o, come viene anche chiamato, master o budget generale contiene tutte le informazioni consolidate in un formato a blocchi, che coprono l'intera impresa e dimostrano tutte le relazioni interne.

Il grande budget, come viene comunemente chiamato nel mondo degli affari, è la sintesi finale del lavoro dell'intero processo di budget, gruppi di lavoro, riunioni, piani e decisioni che mirano a garantire il raggiungimento degli obiettivi dell'azienda e il suo buon andamento. essendo. Aiuta inoltre a risolvere tutte le questioni operative, dalla possibilità di ridistribuire le risorse e ricalcolare le riserve, a prendere decisioni sulla ricerca di risorse creditizie non pianificate.

Nel tempo cambia anche la funzione del budget principale: se all'inizio del periodo rappresenta un piano di uscite e entrate, alla fine funge da strumento di controllo e contabilità che consente di valutare i risultati raggiunti e trarre importanti conclusioni gestionali.

Le principali caratteristiche del budget unificato (principale) dell'impresa

Periodo di bilancio specifico, ovvero un quadro temporale chiaro per la pianificazione, l'esecuzione e il monitoraggio dei risultati del sistema di bilancio.
Componente di previsione– informazioni su tendenze e previsioni su cui si concentra il management dell’azienda.
Frequenza di aggiornamento– il budget cambia costantemente in base alla situazione, agli aggiornamenti informativi effettuati dai dipartimenti e alle normative. Ad esempio, alla scadenza del punto di controllo di un periodo: una settimana, un mese o un trimestre.
Variabilità dello sviluppo della situazione– un parametro compreso in un unico budget come intervallo, il cui valore può variare a seconda della situazione del mercato (prezzi delle materie prime, tassi di cambio, ecc.)
Realtà dell'informazione– il budget contiene voci di spesa reali e non numeri gradevoli all’occhio del management. Il suo compito è riflettere informazioni reali e consolidate sull'azienda.
Analisi dei fattori esterni– tenere conto delle informazioni esterne che possono avere un impatto significativo sui processi interni o sull’azienda nel suo insieme.
Coerenza tra i livelli dell’organizzazione– chiarezza e interpretazione univoca dei significati e dei compiti da parte di tutti i partecipanti al processo, pari coinvolgimento e motivazione.
Competenza per prendere decisioni. Un budget non è un documento normativo; la sua composizione e forma possono differire notevolmente dai moduli di rendicontazione finanziaria. Pertanto, la libertà della forma del budget dovrebbe essere il suo vantaggio, in quanto garantisce che le informazioni siano sistematicamente incluse nel piano di budget e solo quelle necessarie per prendere decisioni di gestione.

Figura 4. Caratteristiche di un budget unico.

Esempio di inserimento budget in WA: Finanziere

Il nostro articolo "Sistema di budget in un'impresa" fornisce una descrizione dei principi generali del processo di budget in un'impresa. In questo caso, esamineremo le capacità di “WA: Financier” per generare report di budget. Per fare ciò, ad esempio, implementiamo un semplice schema di budget:

I budget in “WA: Financier” vengono inseriti utilizzando il corrispondente documento “Budget”:

Per velocizzare e semplificare l'inserimento dei dati del piano sono disponibili le seguenti opzioni:

Impostazione modelli di riempimento;

Compilazione delle scadenze di pagamento nei contratti;
Compilazione di dati di budget per diversi periodi, voci e loro analisi;

Impostazione delle rivoluzioni dipendenti.

In base ai risultati delle impostazioni sopra riportate, sono state generate automaticamente le seguenti rivoluzioni pianificate dipendenti:

I budget completati sono soggetti ad approvazione. “WA: Financier” implementa la possibilità di configurare vari “Percorsi di approvazione” in modalità utente senza programmazione. A seconda delle diverse condizioni, vengono configurate diverse opzioni di percorso.

Per ciascun approvatore, che viene determinato automaticamente a seconda che il budget approvato soddisfi le condizioni sopra indicate, durante l'impostazione di un percorso vengono indicati i parametri per la sua approvazione:

Successivamente, quando si avvia il percorso di approvazione per un budget specifico, le informazioni sullo stato di approvazione corrente diventano disponibili a tutti gli utenti:

Pertanto, in base ai dati pianificati inseriti - diversi budget per diversi distretti finanziari centrali di una società, è possibile generare un budget finale consolidato utilizzando diversi meccanismi di sistema:

Il report “Esecuzione del budget (rapporto consolidato)” consente di configurare l'output dei dati sulle selezioni richieste per diversi distretti finanziari centrali, organizzazioni, periodi, ecc.;
Il meccanismo “Report personalizzati” consente di configurare, ad esempio, “BDR consolidato”.

Conclusione

L'introduzione di un sistema di budget, come si può vedere dalle componenti di questa questione discusse nell'articolo, è solo l'inizio del lavoro. Possiamo dire che questa è la prima pietra alla base della formazione di un sistema di gestione finanziaria e aziendale produttivo per un'organizzazione dal punto di vista delle risorse. Successivamente, sarà necessario migliorare continuamente il sistema di budget e il suo ammodernamento nel tempo, perché lavorare con un budget dinamico è la principale garanzia, o per meglio dire, un prerequisito per il successo di un'azienda che punta ad una gestione efficace.

È ovvio che la costruzione di un sistema di budget è un processo sfaccettato estremamente complesso che presenta una variabilità sufficiente a seconda delle specificità interne dell'azienda, della composizione del suo livello gestionale ed esecutivo, nonché delle caratteristiche delle sue unità aziendali.

Nelle grandi aziende ha senso implementare sistemi di budget più complessi a causa della necessità di una pianificazione del budget più attenta, che si applica a tutti i livelli della grande azienda.

Le aziende del segmento medio possono iniziare pratiche di budget con piccoli sistemi funzionali mirati all'efficienza interna e all'ottimizzazione dei processi produttivi dell'azienda. Pertanto, la creazione di un sistema di budget può essere rilevante in qualsiasi impresa, indipendentemente dal settore di attività o dalle dimensioni dell’azienda.

Il budget nel mondo degli affari è uno strumento di gestione chiave. Se confronti il budget con un articolo materiale, dovresti scegliere un coltello svizzero che, oltre al coltello stesso, ha tutti i tipi di accessori per tutte le occasioni. Lo stesso vale per il budget: consente non solo di pianificare il lavoro e controllare l’attività dell’azienda, ma crea anche opportunità per analisi tempestive, modellazione, previsione e aumento dell’efficienza. In definitiva, un sistema di budget di alta qualità in un'impresa diventa la chiave per l'elevata competitività di un'azienda.

Quando si pianificano le attività di un'impresa, viene redatto un bilancio consolidato che riassume tutti i budget privati delle divisioni dell'impresa. Perché hai bisogno di un budget? Consente ai manager di confrontare i costi effettivi e i risultati finanziari con gli indicatori pianificati e valutare le prestazioni dell'azienda.

Tutti i budget elaborati presso l'impresa possono essere suddivisi in due gruppi:

budget operativi (budget delle vendite, budget del costo del lavoro, budget dei materiali, budget della produzione e altri);
budget finanziari (budget degli investimenti di capitale, budget dei flussi di cassa, saldo previsionale).

La pianificazione delle attività di un'impresa commerciale inizia con la valutazione della domanda dei prodotti di questa impresa. Nella prima fase vengono determinati due indicatori: il volume delle vendite pianificate e il prezzo per unità del prodotto. Sulla base di questi indicatori, viene redatto un budget di vendita e vengono determinati i ricavi stimati dell'impresa. Le fluttuazioni stagionali della domanda devono essere prese in considerazione quando si prepara questo modulo di budget.

Sulla base dei dati del budget di vendita, viene redatto un budget di produzione. Questo modulo di budget riflette il volume di produzione pianificato, tenendo conto dei saldi dei prodotti finiti all'inizio di ciascun periodo.

Particolare attenzione viene prestata al bilancio dei costi; per questo l'impresa redige: un budget per i costi dei materiali, un budget per le spese amministrative e commerciali e un budget per i costi diretti del lavoro.

Sulla base dei budget operativi individuali, viene redatto un piano di entrate e uscite, che accumula tutte le informazioni sulle entrate e sulle spese pianificate dell'impresa. Questo modulo di budget rifletterà un indicatore molto importante: il profitto pianificato.

Il budget per gli investimenti di capitale è necessario per tenere conto dei costi di investimento, inclusi i costi di costruzione del capitale, acquisizione e riparazione delle immobilizzazioni dell'azienda.

Il budget del flusso di cassa è uno dei budget principali; sulla base di esso, i manager analizzano i flussi di cassa dell'azienda. Il saldo previsionale consente di analizzare come cambieranno le condizioni finanziarie dell'impresa in futuro.

Organizzazione del budget aziendale

In genere, il budget complessivo viene preparato per un anno solare. Il periodo di bilancio è diviso in mesi. Alcuni budget potrebbero avere un intervallo di pianificazione più breve, ad esempio un decennio o una settimana.

Si possono distinguere le seguenti fasi del processo di budget in un’azienda:

elaborazione di un progetto di bilancio generale;
approvazione del bilancio consolidato;
esecuzione del bilancio;
analisi dell’esecuzione del bilancio per il periodo in corso.

La differenza tra il bilancio e la pianificazione semplice è che la responsabilità finanziaria per gli indicatori di bilancio è distribuita tra le singole unità strutturali. A tal fine viene predisposta una struttura finanziaria. Rappresenta un insieme di centri di responsabilità finanziaria. Una divisione aziendale che esegue determinate operazioni ed è responsabile di determinati indicatori di budget può fungere da centro separato di responsabilità finanziaria.

È abbastanza difficile sviluppare una struttura finanziaria competente; per questo è necessario analizzare in dettaglio i processi aziendali.

Perché il budget è considerato uno strumento di pianificazione finanziaria? Cos’è il budget proattivo basato sui risultati? Chi offre l’automazione del budget utilizzando i CFD?

Ogni uomo d'affari pone periodicamente a se stesso o ai suoi dipendenti la domanda urgente: "Dove vanno i soldi dell'azienda?" Retorica a parte, questa domanda può essere considerata una delle questioni aziendali fondamentali.

Non sarà possibile rispondere “subito”. Capire come viene distribuito il reddito dell'azienda, Il budget professionale aiuterà. Questo processo non solo rende le attività finanziarie dell’azienda trasparenti e comprensibili, ma anche aiuta a ottimizzare i costi e aumentare i profitti.

Di, come organizzare il budget e quali compiti specifici svolge, io, Denis Kuderin, esperto di questioni economiche, ve lo dirò in questo articolo.

Assicurati di leggere fino alla fine: alla fine troverai una panoramica delle aziende che ti aiuterà a gestire il budget della tua azienda nel modo più efficace.

1. Cos'è il budget

All'inizio c'era un budget. E in base alle sue dimensioni e ai suoi obiettivi, è apparso tutto il resto. Tutto ha un budget, anche l'articolo che stai leggendo adesso. E, naturalmente, un'impresa commerciale ha un budget.

Bilancio- questo è uno schema di entrate e uscite di un determinato oggetto, stabilito per un certo periodo. La famiglia, lo Stato, le imprese e qualsiasi altra organizzazione hanno un budget.

– pianificazione, sviluppo e distribuzione del budget. Si tratta di una parte integrante e importantissima della gestione finanziaria, il cui scopo è distribuire nel tempo le risorse di un'entità aziendale.

In poche parole, il budget ti consente di capire Come e su cosa verranno spesi i fondi dell’azienda? entro un anno o altro periodo di tempo.

Il budget è gestito da dipartimenti speciali dell'azienda. Sono chiamati Centri di responsabilità finanziaria(CFD). Tali strutture ti consentono di raggiungere i tuoi obiettivi attraverso l'allocazione delle risorse più ottimale ed efficiente.

Il termine si trova spesso nella letteratura specializzata bilancio proattivo. Dovrebbe essere inteso come la distribuzione delle finanze pubbliche per le esigenze locali di una regione, città, entità federale o municipale specifica su iniziativa dei comuni cittadini.

Gli economisti vedono il budget in senso ampio e ristretto. Nel primo caso – come metodologia, nel secondo – come processo.

La metodologia di bilancio comprende i principi e la logica dei costi del soggetto. Il processo di budget è lo sviluppo di fasi, procedure e metodi per l'assegnazione dei fondi, nonché il successivo controllo dell'intero sistema di budget aziendale.

Obiettivi di budget:

pianificazione e approvazione delle decisioni gestionali basate sulla valutazione e sul confronto dei risultati finanziari pianificati ed effettivi dell'impresa;
valutazione della situazione finanziaria della società nel presente e nel futuro;
rafforzare la disciplina finanziaria dell'impresa;
uso efficace del potenziale delle risorse dell'organizzazione;
ottimizzazione delle attività di investimento;
valutazione della fattibilità commerciale di nuovi progetti.

I CFO prevedono i risultati finanziari e definiscono gli obiettivi, stabiliscono i limiti di budget per le singole divisioni dell'azienda, controllano lo stato finanziario dell'azienda e creano un sistema di gestione efficace.

Le imprese hanno diversi centri di responsabilità finanziaria, ad esempio un reparto acquisti, un reparto vendite, un magazzino, un reparto marketing. Ogni dipartimento ha funzioni diverse: alcuni sono responsabili delle entrate, altri delle spese.

Nelle piccole imprese la pianificazione del budget si riduce semplicemente alla stesura di un budget entrate-uscite. Se il team è piccolo, il fatturato è adeguato e l'azienda stessa vende un tipo di prodotto, un budget troppo dettagliato non farà altro che rallentare il processo di produzione.

Ma man mano che l'impresa si sviluppa, diventa più complessa e gestione dei flussi finanziari, i profitti diventano meno prevedibili e vi è un urgente bisogno di un’adeguata allocazione del budget e di un controllo dei costi. Di solito questo momento arriva quando il numero del personale raggiunge le 50-100 persone.

A proposito, anche la nostra rivista HeatherBeaver ha un proprio budget di produzione!

Un sistema ben organizzato offre al management l'opportunità di valutare con sobrietà come stanno andando le cose in ciascuna divisione dell'azienda e nell'organizzazione nel suo complesso, come vengono utilizzati gli investimenti attratti e dove si trovano le aree finanziariamente deboli.

Guarda il video che risponderà alla domanda “perché hai bisogno del budget?”

2. Quali compiti risolve il budget: 5 compiti principali

Il compito fondamentale del budget è la contabilità e la riflessione sulle decisioni finanziarie dell’azienda. L'analisi dello stato attuale consente di prendere decisioni più efficaci in futuro e il confronto dei risultati pianificati ed effettivi rivela i punti di forza e di debolezza dell'azienda.

Gli esperti sottolineano cinque compiti di bilancio locale. Affrontiamoli.

Compito 1. Garantire una pianificazione continua

Innanzitutto, il budget è uno strumento per la pianificazione attuale. Con il suo aiuto, gli specialisti cercano i modi più razionali e promettenti per utilizzare le risorse disponibili, tenendo conto delle realtà del mercato.

Senza pianificazione, le attività di successo sono impossibili. Ma il piano deve essere professionale, dettagliato e tenere conto degli obiettivi specifici dell'azienda. Il piano costituisce la base per decisioni gestionali competenti ed efficaci.

La pianificazione del budget è una valutazione degli obiettivi di un'impresa in termini di risorse necessarie e disponibili. In altre parole, il piano dovrebbe mostrare di quanti soldi avrà bisogno l’azienda per gestire l’attività con successo.

Esistono diversi tipi di pianificazione:

Una contabilità finanziaria completa dovrebbe idealmente coprire sia gli obiettivi a lungo termine che quelli immediati dell’impresa.

Compito 2. Giustificazione dei costi dell'organizzazione

Nell'ambito di questo compito, viene risolta la domanda posta all'inizio dell'articolo: “ Dove vanno i soldi dell’azienda?» Ogni voce di spesa aziendale deve essere giustificato e appropriato. Altrimenti la società semplicemente andrà in malora.

Esempio dalla vita
Il responsabile delle risorse umane di una grande tipografia dove lavoravo una volta mi ha suggerito di presentarmi modulo uniforme per tutti i dipendenti. Abbiamo ordinato 150 abiti da un laboratorio di cucito e distribuito le uniformi ai lavoratori.
Per un paio di mesi indossarono regolarmente tuta e giubbotto, poi cambiarono vestiti più comodi dove lavoravano prima. La nuova forma si è rivelata scomodo E poco pratico. Allo stesso tempo, i dipendenti esperti dell'azienda hanno avvertito in anticipo che in condizioni di lavoro, pantaloncini e maglietta sono più comodi della tuta.

I costi per cucire abiti da lavoro si sono rivelati soldi buttati via

Il costo per l'acquisto delle uniformi in questo caso è un esempio di spese inutili che riducono il profitto dell'impresa.

Compito 3. Creare una base per valutare e monitorare i piani dell'organizzazione

Il budget consente di creare una base per il controllo e la pianificazione. Con l’aiuto della contabilità finanziaria è facile capire quali progetti hanno avuto successo e quali hanno portato solo perdite. E apportare le modifiche necessarie al lavoro dell'impresa.

Obiettivo 4. Aumentare l'efficienza dell'organizzazione

Il budget professionale aumenta la produttività, riduce le spese inutili e consente di sviluppare le aree di attività più redditizie. È consigliabile che i dipendenti siano a conoscenza degli affari finanziari e dei piani dell'azienda.

È importante stabilire adeguatamente l'ambiente di comunicazione nell'impresa al fine di controllare i flussi di informazioni verso l'alto e verso il basso. Ciò significa che gli specialisti di alto livello devono trasmettere le informazioni ai manager di linea e a quelli ai livelli organizzativi inferiori. È inoltre necessario stabilire un feedback.

Compito 5. Identificazione dei rischi e riduzione del loro livello

La definizione del budget identifica i rischi aziendali e consente di minimizzarli o eliminarli completamente. L’adempimento di questo compito è particolarmente importante nella sfera degli investimenti dell’azienda. È necessario sapere quali aree vale la pena sviluppare e quali sono troppo rischiose per il budget.

3. Come viene impostato il sistema di bilancio con l'aiuto del Distretto Federale Centrale - 6 fasi principali

È ora di passare alla pratica. Diamo un'occhiata a come implementare un sistema di budget attraverso i centri di responsabilità finanziaria dell'azienda.

L'algoritmo presentato di seguito non è uno schema rigido. Il budget è necessariamente coerente con le specificità dell'azienda, le sue dimensioni e le sue risorse.

Fase 1. Sviluppo dei principi di base del sistema di budget dell'azienda

Per prima cosa dobbiamo svilupparci principi del bilancio oppure utilizzare soluzioni già pronte di aziende simili. E per questo è necessario creare una struttura organizzativa efficace dell'azienda.

Come farlo:

studiare la documentazione, i meccanismi di interazione tra i dipartimenti, se necessario, eliminano le carenze;
rivedere gli standard attuali lavorare con i flussi finanziari e modificarli in base ai nuovi requisiti;
acquistare (o sviluppare) software speciale e installarlo;
formare i dipendenti le basi di un corretto bilancio.

Il progetto preliminare viene concordato con la direzione aziendale.

Fase 2. Sviluppo della struttura finanziaria della società

È necessario sviluppare un modello che aiuti a controllare le entrate e le spese. È inoltre necessario nominare soggetti responsabili dell'attuazione pratica di tale modello.

In base ai tipi di entrate e spese, si formano i CFD: centri di profitto, investimento, costi, ecc. Questi centri sono uniti in un'unica struttura, che li aiuta a interagire tra loro.

Fase 3. Creazione di un modello di budget dell'azienda

Questa fase prevede lo sviluppo della metodologia, gli adeguamenti e l'analisi dei budget aziendali. Vengono determinati i tipi di budget che l'azienda deve mantenere (ad esempio, budget esterno, interno, intersettoriale, budget di vendita, budget di produzione). È in fase di sviluppo uno schema generale per la formazione del budget consolidato dell'organizzazione.

Fase 4. Sviluppo di un quadro normativo che disciplina il budget in azienda

Elenco di esempio dei documenti richiesti:

norme sulla struttura finanziaria della società;
regolamenti sul Distretto Federale Centrale;
dichiarazione di politica contabile;
norme sui bilanci aziendali.

Se sorgono difficoltà con la preparazione della documentazione, esiste la possibilità di delegare questa parte del lavoro a società professionali. Nella prossima sezione troverete una panoramica delle aziende che vi aiuteranno non solo con le pratiche burocratiche, ma anche con l'attuazione pratica del budget.

Fase 5. Automazione del sistema di budget

L'automazione è un processo multilivello che richiede anche la partecipazione di artisti professionisti. Ciò include in particolare l’installazione di nuovi software sulla rete interna dell’azienda.

L'automazione del processo di definizione del budget semplifica il lavoro

Quanto più l’automazione ha successo, tanto più facile sarà applicare nella pratica i principi del budget.

Fase 6. Realizzazione di cambiamenti organizzativi dovuti all'introduzione di un sistema di budget

L'introduzione del budget richiede cambiamenti organizzativi nella struttura dell'azienda. L'apparato di gestione finanziaria deve avere accesso a tutte le aree di attività dell'impresa. Vengono nominati i capi del Distretto Federale Centrale e i responsabili del bilancio.

4. Assistenza professionale nella creazione di un sistema di budget - revisione delle TOP-3 società di servizi

Se un'azienda non opera sul mercato da molto tempo, se né i manager né i dipendenti hanno esperienza nella gestione del budget in una grande impresa, è meglio non implementare il sistema da soli, rischiando di commettere errori, ma invitare operatori finanziari professionisti.

La recensione ti aiuterà a scegliere il meglio del meglio in questo campo.

1) Prima PARTE

L'azienda è stata fondata nel 1997 da giovani ed energici specialisti in economia, matematica applicata e fisica. Hanno determinato la direzione delle attività dell’organizzazione: lo sviluppo del business basato sulle più recenti tecnologie IT. Oggi l'azienda conta 80 uffici nella Federazione Russa, Kazakistan, Ucraina e Canada.

First BIT è pronta ad offrire a ciascun cliente le proprie soluzioni per la completa automazione dell'impresa in tutte le aree, compreso il budget, la finanza, ecc. Nell'ambito dell'ottimizzazione del budget, l'azienda è pronta a elaborare un piano, sviluppare una struttura di controllo finanziario e fare una previsione della propria situazione finanziaria.

La società 1C-Rarus opera in tutta la Russia. Prima di ordinare servizi da questa azienda, seleziona la tua regione e approfitta della consulenza iniziale gratuita: chiama il manager e discuti con lui il tuo problema.

L'organizzazione offre:

sviluppo delle attuali procedure e regole del processo di bilancio;
redazione di moduli di bilancio;
progettazione di indicatori finanziari;
formare i dipendenti dell'azienda cliente sulle competenze di budgeting automatizzato.

Il modello di budget ottimale, creato sulla base di 1C, automatizzerà il processo di gestione del budget e lo implementerà nel lavoro quotidiano dell'azienda.

L'area prioritaria di attività è l'automazione del budget aziendale. SoftProm implementa prodotti universali per la gestione finanziaria dell'organizzazione cliente. Esempio: la piattaforma universale UPE è un insieme di interfacce flessibili, un generatore di report e un progettista logico che consente di creare soluzioni applicative nel campo del budget e.

5. Quali sono le difficoltà del bilancio con l'aiuto del Distretto Federale Centrale: una panoramica delle principali difficoltà

La definizione del bilancio in base al Distretto Federale Centrale è un’impresa problematica e complessa. Non è possibile creare un budget competente in un giorno. Si tratta di un processo lungo che richiede attenzione quotidiana e la partecipazione di dipendenti qualificati.

Il coinvolgimento costante di specialisti terzi, che verificheranno il sistema di bilancio a intervalli stabiliti, aiuterà a evitare difficoltà. La seconda opzione è seguire una formazione professionale.

Il budget aziendale è una delle componenti più importanti della pianificazione economica, che a sua volta fa parte della gestione finanziaria. In realtà, si tratta di un tipo speciale di pianificazione, che si basa sui principi e sui metodi di esecuzione, compilazione, controllo, valutazione e adeguamento dei budget, presentati sotto forma di una specifica forma di piani. In un altro modo, possiamo dire che il budget di un'impresa è la pianificazione delle future attività economiche di un'organizzazione, i cui risultati sono formalizzati utilizzando un sistema di budget.

Il suo scopo principale è sviluppare e migliorare la validità e l'efficacia di tutti i tipi di decisioni gestionali. I meccanismi di cui dispone il budget aziendale possono essere efficaci quando si cerca di rendere più efficiente il processo di lavoro, ottenere nuove risorse e aumentare gli indicatori pianificati. I vantaggi sono evidenti.

La definizione del budget in un'impresa consente di:

ottimizzare profitti e costi;
coordinare le attività dei diversi dipartimenti dell'impresa;
identificare quali risorse sono necessarie e quali possono essere abbandonate;
condurre un'analisi di parte dell'impresa o della sua totalità;
rafforzare la disciplina all’interno dell’impresa.

Va tenuto presente che la gestione del bilancio in un'impresa è separata dalla tassazione e dalla contabilità. I budget vengono generalmente creati come parte della pianificazione continua. Ciò significa che la loro condizionalità da parte dei piani strategici è importante.

spese e entrate;
investimenti;
utilizzando tutti i tipi di risorse;
attrarre nuove fonti di finanziamento.

Il periodo di tempo per il quale viene sviluppato il budget è chiamato periodo di budget. È determinato dalla pianificazione attuale dell'azienda. L'orizzonte di pianificazione (la sua durata) a sua volta ha un collegamento diretto con l'orizzonte di previsione, e dipende anche dall'instabilità del lato esterno dell'impresa.

È una combinazione di processi direttamente correlati al budget (ovvero formazione, approvazione e controllo). È sviluppato in conformità con lo stato interno dell'impresa.

Il sistema di budget è un insieme di misure utilizzate per implementare il processo di budget. È composto dai seguenti elementi:

centri di responsabilità;
struttura di gestione finanziaria;
tecniche di formazione del bilancio;
gestione del bilancio;
consolidamento dei bilanci.

L'organizzazione del budget in un'impresa è possibile se esiste:

sistemi di responsabilità e autorità;
norme severe sui rapporti tra dipendenti;
personale qualificato;
funzioni accettate e prescritte dei dipartimenti.

Il processo di budget finanziario prevede:

distribuzione delle funzioni principali e secondarie nell'apparato gestionale;
creare un adeguato sistema motivazionale;
creazione di infrastrutture informative di alta qualità;
determinazione dei centri contabili obbligatori;
individuazione dei centri di responsabilità;
creazione di regole interne, nonché di documenti normativi propri.