Kpi è un indicatore dell'efficienza del lavoro nel reparto traumatologico. Gestire una struttura sanitaria utilizzando KPI - Medicina e sanità

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MOTIVARE IL PERSONALE MEDICO SULLA BASE DI INDICATORI CHIAVE DI PRESTAZIONE

P.P. Sagdeev, Yu.A. Afonin

Nelle moderne condizioni di mercato, dove un elevato livello di competitività di un'impresa è un fattore fondamentale per il successo nel periodo di previsione, la direzione aziendale deve sviluppare e applicare mezzi e metodi innovativi per un'efficace gestione del personale che determinino la responsabilità di ciascun dipendente, perché il la prosperità dell'azienda dipende dal potenziale dei dipendenti, dalla loro alfabetizzazione professionale e dal grado di responsabilità per la “tua” attività.

È particolarmente importante utilizzare una gestione competente del personale nelle istituzioni mediche e, se è supportata da incentivi materiali decenti, aiuta a motivare il personale per nuovi traguardi e incoraggia il loro sviluppo, allora questo sistema di gestione del personale può tranquillamente essere definito perfetto e garantisce il successo dell’azienda nel lungo periodo.

Quando si aumenta la motivazione del personale, è particolarmente importante rivedere il sistema di remunerazione e la metodologia di remunerazione dovrebbe cambiare nella direzione degli interessi del dipendente, direttore e proprietario 1. Per fare ciò è necessario legare i guadagni del dipendente non all’orario di lavoro o al raggiungimento del piano in termini di reddito lordo (o quantità di beni), ma all’efficienza economica del lavoro, cioè all’efficienza economica del lavoro. all’utile netto o al risparmio risultante.

Per ottenere l'effetto desiderato, è necessario costruire un meccanismo per il calcolo dell'efficienza. Per fare ciò è necessario dividere lo stipendio in due parti: 70% costante, o base, e 30% variabile. La parte variabile della retribuzione è stimolante e prevede compensi aggiuntivi per categorie di qualificazione (esperienza, professionalità, tutoraggio), per anzianità di servizio, merito e risultati lavorativi.

Al fine di utilizzare la parte variabile della retribuzione come reale incentivo per i dipendenti, è necessario creare un meccanismo di calcolo dell’efficienza del lavoro basato su indicatori chiave (Key Performance Indicators, di seguito KPI) 2.

Questi indicatori vengono utilizzati come meccanismo per determinare la remunerazione monetaria di un dipendente. A volte tale meccanismo è chiamato sistema di motivazione basato su KPI o indicatore chiave di prestazione.

Il KPI è un sistema utilizzato per raggiungere gli obiettivi principali di qualsiasi azienda, come attrarre e fidelizzare i consumatori (clienti), aumentare la professionalità dei dipendenti, aumentare le entrate e ridurre i costi 3.

Le principali caratteristiche dei KPI sono:

¦ rilevanza individuale. Ciascuno è responsabile dei risultati ottenuti nel processo di implementazione delle proprie competenze professionali;

¦ direzione corretta. Tutti gli indicatori chiave di prestazione devono essere strettamente focalizzati sui processi aziendali e sui progetti di sviluppo;

¦ raggiungibilità. Il grado di raggiungimento dell'obiettivo deve essere almeno pari all'80%;

¦ adattabilità ad un ambiente in cambiamento. I valori KPI possono essere facilmente modificati a seconda dei cambiamenti che si verificano nell'ambiente dell'organizzazione;

¦ prevedibilità. Questi indicatori determinano i risultati favorevoli desiderati in futuro;

¦ specificità. Tali indicatori devono definire chiaramente le caratteristiche quantitative, qualitative e temporali dell'obiettivo;

¦ disponibilità generale. Gli indicatori chiave di prestazione dovrebbero essere accessibili alla comprensione dei dipendenti dell'azienda a tutti i livelli;

¦ armonia. Questi indicatori devono essere interconnessi;

¦ reazione a catena. I cambiamenti nel KP1 causano altri cambiamenti positivi nell’azienda;

¦ motivazione del personale;

¦ pertinenza. Gli indicatori devono essere rivisti periodicamente;

¦ comparabilità. È necessario confrontare gli stessi indicatori in due situazioni identiche;

¦ validità. Ciascun indicatore deve essere ragionevolmente giustificato.

Tabella 1

KPI della matrice di pianificazione per un medico di medicina generale

Il sistema di motivazione dei dipendenti dell'azienda, basato sull'utilizzo di indicatori chiave di prestazione, stimola il dipendente al raggiungimento degli obiettivi strategici dell'azienda e aiuta ad aumentare il senso di responsabilità per la causa comune. Questo sistema si basa sull'identificazione delle esigenze dei dipendenti, la cui soddisfazione aiuta ad aumentare la produttività del lavoro e ottenere i migliori risultati.

I principali fattori motivazionali per un dipendente dell’azienda sono individuati:

¦ acquisizione;

¦ comprensione;

¦ allegato;

¦ sicurezza.

Possiamo essere d'accordo con A.K. Klochkov, il quale sostiene che si tratta di proprietà che costituiscono uno strumento attraente per la motivazione e la stimolazione 4.

Per valutare l’efficacia del metodo di motivazione del personale basato sugli indicatori chiave di prestazione viene utilizzata la matrice KR1.

Consideriamo l'utilizzo della matrice KR1 per un medico di medicina generale locale che fissa una visita presso una clinica cittadina per un mese, prendendo come base per il calcolo i criteri di valutazione dell'efficacia del medico di medicina generale (medico di famiglia) secondo l'ordine 5 . Per fare ciò compileremo la matrice iniziale KR1 per un medico di medicina generale (Tabella 1).

Questa matrice di indicatori chiave di prestazione viene fornita al medico di medicina generale come piano di lavoro mensile. Dopo il periodo di riferimento, è necessario valutare la prestazione del medico. Per fare ciò, è importante valutare il risultato effettivo del suo lavoro (Tabella 2).

Tabella 2. Livello effettivo di lavoro svolto da un medico di medicina generale al mese

Dopo che il medico ha fornito i risultati del lavoro svolto, viene calcolata la prestazione del dipendente.

L'indice degli indicatori chiave di prestazione viene calcolato utilizzando la formula

Pertanto, utilizzando la formula, troveremo l'indice degli indicatori chiave di prestazione del medico di medicina generale (Tabella 3).

Tabella 3. Prestazioni del medico di medicina generale

Successivamente, troviamo il coefficiente di prestazione, che è definito come la somma degli indici KR1 moltiplicati per ciascun gruppo di indicatori per il peso specifico di ciascun gruppo di indicatori. Pertanto, utilizzando la formula per il calcolo della prestazione del medico di medicina generale, otteniamo un coefficiente di prestazione pari al 123,58%.

Analizzando la tabella sopra possiamo trarre le seguenti conclusioni:

¦ lo standard è stato superato in termini di indicatori quali diminuzione del livello di ospedalizzazione della popolazione attaccata, copertura della popolazione attaccata con vaccinazioni preventive, diminuzione del tasso di mortalità domiciliare, stabilizzazione dell'incidenza delle malattie di tipo sociale natura;

Lo standard non è soddisfatto in termini di completezza della copertura mediante monitoraggio medico dinamico dello stato di salute di alcune categorie di cittadini aventi diritto a ricevere una serie di servizi sociali, tra cui la fornitura farmaceutica, il sanatorio e il trattamento riabilitativo, e si discosta dall'obiettivo valore del 33%. Apparentemente questo medico, secondo il suo capo, non ha prestato sufficiente attenzione all'implementazione di questo indicatore e non ha lavorato in modo molto efficace con i pazienti aventi diritto a ricevere servizi sociali e si è concentrato troppo sulla riduzione del livello di ospedalizzazione della popolazione assegnata. .

Ad esempio, se un medico di base ha un bonus mensile per l'adempimento del 100% del piano di 5.000 rubli, in base al coefficiente di prestazione, il primario o il capo del dipartimento dovrebbe concedere a questo medico un bonus di 5.000 rubli. +23,58%. L'importo finale del pagamento del bonus sarà di 6179 rubli.

Va notato che il punto fondamentale nell'applicazione del sistema KR1 nella gestione aziendale è una chiara comprensione dello scopo di questa tecnica come strumento che facilita il processo decisionale gestionale fornendo al management informazioni complete e i suoi limiti. Pertanto, è importante non solo implementare il sistema KR1, ma anche utilizzarlo costantemente nella pratica, monitorando l'attuazione degli obiettivi strategici assegnati 6 .

Un analogo della motivazione del personale medico basata sugli indicatori chiave di prestazione è la motivazione del personale basata sul tasso di partecipazione al lavoro (LCR): questo è il grado di partecipazione dei dipendenti alle prestazioni complessive dell'intera istituzione medica 7 .

Il coefficiente di partecipazione al lavoro è calcolato allo stesso modo del coefficiente di prestazione basato su KR1, ma adeguato per i coefficienti crescenti e decrescenti del coefficiente di partecipazione al lavoro del dipendente.

I fattori che aumentano il tasso di partecipazione al lavoro del medico possono essere i seguenti:

¦ per il coefficiente di qualificazione:

¦ per il coefficiente del livello di istruzione:

Disponibilità di residenza;

Disponibilità di istruzione aggiuntiva;

¦ per il coefficiente di titolo accademico e titolo onorifico:

Operatore sanitario onorato della Federazione Russa;

Candidato di Scienze Mediche;

Onorato, medico del popolo;

Dottore in Scienze Mediche;

per il coefficiente di controllo:

Completezza e tempestività dell'osservazione del dispensario;

Vaccinazione, immunizzazione della popolazione;

Completezza dell'esame clinico in preparazione al ricovero;

Conoscenza dei metodi di lettura dell'ECG;

Copertura della popolazione con esame fluorografico;

Lontananza del sito.

I fattori di riduzione sono:

¦ reclami, dichiarazioni dei pazienti;

¦ discrepanze nelle diagnosi cliniche e ambulatoriali;

casi avanzati di malattia grave;

¦ casi di morte di pazienti che non sono stati osservati da un medico.

Il tasso di partecipazione al lavoro è un metodo più ampio e dettagliato per calcolare i pagamenti dei bonus medici rispetto all'utilizzo del metodo basato su KPI. Tuttavia, KPI, a differenza di KTU, consente al medico di valutare in modo pienamente oggettivo il proprio lavoro, nonché di prevedere i risultati delle sue attività, costruendo così un sistema efficace per fornire servizi medici ambulatoriali.

motivazione bonus medico chiave

Appunti

1 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. Sociologia del management: libro di testo. per le università. M., 2011.

3 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. Meccanismi moderni per la gestione del cambiamento sociale: libro di testo. manuale per le università. M., 2012.

4 Klochkov A.K. KPI e motivazione del personale. M., 2010.

5 Sull'approvazione dei criteri per valutare l'efficacia del medico di medicina generale (medico di famiglia): ordinanza del Ministero della sanità e dello sviluppo sociale della Federazione Russa dell'11 maggio 2007? 325.

6 Dobrenkov V.I., Zhabin A.P., Afonin Yu.A. Gestione delle risorse umane: un approccio socio-psicologico: libro di testo. indennità. M., 2009.

7 Afonin Yu.A., Sagdeev P.P. Problemi di motivazione del personale medico // Vestn. Samar. stato econ. un-ta. Samara, 2012. P 7 (93). pp. 10-14.

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Che tipo di personale dovrebbe avere la receptionist o il call center della tua clinica?

Come dovremmo comportarci?

Ecco le risposte più comuni che abbiamo sentito durante il nostro lavoro: da direttori di cliniche, responsabili di registro o primari medici:

Lo abbiamo chiesto anche a loro perché, a loro avviso, i loro dipendenti non soddisfano ancora tutti i requisiti.

Non discutiamo: succede. Ma la quota di tali dipendenti non supera il 10% dell'intero team. E se TUTTO il personale della reception non soddisfa i parametri desiderati, quindi molto probabilmente Il problema non riguarda solo loro.

Uno dei motivi più comuni per cui un dipendente non fa ciò che il suo manager vuole che faccia è perché il dipendente non capisce ciò che ESATTAMENTE gli viene richiesto, intende con i tuoi desideri qualcos'altro, “il tuo”.

Esempio 1: Non si sa mai, le persone come te... vengono in clinica

Ecco un esempio tratto dalla nostra esperienza:

Una volta in clinica stavamo diagnosticando il lavoro dell'accoglienza. Abbiamo analizzato il dialogo che si è creato tra l’amministratore e il paziente:

Amministratore: Presentati.
Paziente: Sidorov è il mio cognome.
Amministratore: Dammi il tuo secondo nome, per favore. Pochi di voi Sidorov vengono...

Quando abbiamo discusso di questa situazione con l'amministratore, abbiamo chiesto cosa voleva il manager da lei. Lei rispose: in modo che sia attenta ai pazienti e si comporti in modo orientato al cliente. E l'amministratore è sicuro di aver fatto proprio questo!

Secondo lei le parole rivolte alla paziente non sono offensive. Ha semplicemente affermato il fatto che molte persone con quel cognome vengono in clinica. Non le sono stati dati requisiti chiari su come esattamente avrebbe dovuto porre tali domande ai pazienti...

Esempio n.2: Leggi cosa c'è scritto!

Ecco un altro esempio su questo argomento:

Un giorno, il centro per bambini ha ospitato una master class di un famoso specialista. Siamo stati contattati dalla direzione per organizzare chiamate con pazienti segreti per scoprire come gli amministratori hanno risposto alle domande su un evento imminente.

Quando un paziente segreto si è avvicinato al centro pediatrico presentandosi come genitore, ha avuto luogo il seguente dialogo con l'amministratore:

Paziente segreto: Ciao, puoi dirmi di più sulla master class che avrai questo fine settimana?
Amministratore: La masterclass si svolgerà sabato alle ore 14.00.
Paziente segreto:E raccontateci più in dettaglio: qual è l'argomento, chi lo conduce?
Amministratore: La masterclass sarà gratuita.
Paziente segreto: Cosa accadrà in questa master class? Dimmelo per favore?
Amministratore: Come sei venuto a conoscenza della nostra masterclass?
Paziente segreto:Da un libretto che ci è stato consegnato all'asilo.
Amministratore: Ottimo, allora apri questo libretto e leggilo, lì c'è scritto tutto.
(Se il paziente segreto fosse reale, molto probabilmente avrebbe già tratto da solo conclusioni ovvie su questo centro, e quella sarebbe la fine della conversazione. Ma il compito del nostro paziente segreto è capire perché il dipendente commette questo errore , così continuò la conversazione).
Paziente segreto: Credo che non verrò nel tuo centro... grazie per le informazioni così esaurienti.(disse il paziente segreto, con un'intonazione che sottolineava la sua offesa)
Amministratore(sospira pesantemente): Sai, mi dispiace davvero, non volevo sembrare scortese. Io stesso mi sento molto a disagio, ma il mio supervisore mi ha vietato di consultare e mi ha detto di non dire nulla di superfluo, ma di dire solo che nei libretti è scritto tutto.

Chi è colpevole?

Diventa ovvio che il dipendente non è responsabile di questa situazione. L’amministratore ha semplicemente interpretato diversamente la richiesta del suo manager: “Bisogna rispondere a quello che c’è scritto nel libretto”. Il conduttore ha voluto dire che si può raccontare solo quanto riportato nel libretto e non dare altre informazioni. E l’amministratore si è accorta che aveva bisogno di dire: “Puoi leggere tutto sull’evento nel libretto”.

Ci sono statistiche che dicono che il 10% dei dipendenti avrà un rendimento scarso e il 10% dei dipendenti avrà sempre un buon rendimento, indipendentemente dalle azioni del manager. L'80% dei dipendenti lavora nel modo in cui viene guidato.

È molto importante che i desideri e i requisiti espressi dal manager per il lavoro del dipendente, fossero il più specifici e chiari possibile.

Qualsiasi requisito che possa essere letto in due modi da un dipendente sarà da lui percepito in modo tale che l'adempimento richieda uno sforzo minimo.

Non c'è nulla di riprovevole in questo: è semplicemente una caratteristica della nostra psicologia.

I responsabili del call center e della reception prestano molta attenzione e molto tempo per spiegare attentamente le cose organizzative ai dipendenti: dove e quale documentazione va posizionata, come compilarla, come deve essere organizzato il lavoro durante il pranzo, come lavorare con il software, ecc.

Allo stesso tempo, uno dei processi chiave - il processo di comunicazione con il paziente - rimane al livello di desideri vaghi: essere attivi, attenti e gentili. E questi desideri, naturalmente, possono essere letti dai dipendenti nel modo a loro conveniente.

Cosa fare?

Per evitare ciò e organizzare il lavoro nel modo più efficiente possibile, è necessario utilizzare uno degli strumenti di gestione chiave a disposizione del responsabile di una clinica commerciale. Questo strumento è un modello ideale di lavoro comunicativo dei dipendenti.

Il modello ideale fa parte degli standard (puoi saperne di più su di loro nell’articolo “Norme a favore e contro”).

Modello ideale dello strumento

Il modello ideale è quello standard, l'immagine più dettagliata, che è ottimale per il dipendente della tua clinica.

Il modello ideale di operatore o receptionist di call center è composto da:

• Moduli vocali specifici, script che il dipendente pronuncia al paziente
• Algoritmi di azione in varie situazioni
• Modellazione emotiva di questi moduli linguistici

Ora esaminiamo ogni componente del modello ideale in modo un po' più dettagliato.

Moduli vocali

È importante dare al dipendente un'idea chiara di come esattamente dovrebbe parlare con il paziente, come formulare la sua offerta per fissare un appuntamento, come chiedere al paziente di consultare un medico e come formulare correttamente un rifiuto fissare un appuntamento, ad esempio.

È anche importante tenere conto del modello emotivo: quali emozioni dovrebbe mettere nelle sue parole, come questo dovrebbe riflettersi nelle sue espressioni facciali, la postura in cui parla al paziente.

Algoritmi di azione

Un dipendente deve capire, ad esempio, esattamente come comportarsi con un paziente che chiede davvero di fissare un appuntamento per oggi o domani, ma non c'è spazio nell'orario.

Inoltre, il comportamento dell’operatore in una situazione del genere dovrebbe essere considerato tenendo conto di diverse caratteristiche di questo caso:

• se il paziente è già arrivato in clinica;
• se il paziente ha chiamato la clinica;
• se ha chiamato, ma ieri ha visto il medico con cui vuole fissare un appuntamento;
• se fosse venuto da lontano appositamente per prendere un appuntamento con un determinato medico.

Cioè, ci sono tutta una serie di criteri che è molto importante tenere in considerazione, e in questo caso l'algoritmo di registrazione potrebbe cambiare. Per qualsiasi algoritmo di questo tipo, il numero di opzioni per lo sviluppo di eventi è limitato.

È un’illusione che la situazione possa evolversi in qualunque modo. In effetti, ci sono sempre 2-3 opzioni tipiche per lo sviluppo degli eventi e il dipendente deve capire chiaramente in quale caso e come dovrebbe comportarsi.

Il modello ideale dovrebbe formarsi PRIMA nella testa del direttore della clinica che inizia a pretendere qualcosa dai suoi dipendenti.

Questo modello diventerà la base per qualsiasi formazione aziendale, perché qualsiasi la formazione dovrebbe consistere nelle tecniche più specifiche possibili, frasi specifiche, algoritmi specifici. Altrimenti, i dipendenti non capiranno cosa è necessario fare esattamente.

Inoltre, il modello ideale è uno strumento senza il quale è difficile costruire un sistema di motivazione dei dipendenti di alta qualità e costruire i suoi KPI, perché senza di esso non è chiaro cosa dovrebbe essere esattamente incluso nel sistema di bonus o nella checklist di controllo. Cioè, anche il controllo è in definitiva costruito sulla base di un modello ideale.

Se lasci questo compito ai dipendenti, molto probabilmente lo faranno non nell'interesse dell'azienda, ma nel proprio interesse personale. Ad esempio per lavorare di meno e stressarsi meno, in un momento in cui, ad esempio, l'interesse dell'azienda potrebbe risiedere in una registrazione più attiva o nel creare una certa impressione. Pertanto, il compito di sviluppo Il modello ideale ricade quasi sempre sulle spalle del leader.

Assicurati di prestare attenzione a questo problema e di vedere qual è il modello di lavoro ideale per un receptionist o un impiegato di call center nella tua clinica, come è scritto, quanto bene i dipendenti lo conoscono e come viene controllato il modello ideale.

Questo è importante perché è collaterale una gestione efficace, sistematica e meno costosa, così come il buon funzionamento della tua clinica e un alto livello di registrazione.

Se tracciamo un'analogia con la frase secondo cui il teatro inizia con un appendiabiti, allora possiamo dire che qualsiasi clinica e salone di bellezza inizia con l'amministratore. Puoi avere cosmetologi, medici e altri specialisti altamente qualificati nel tuo staff, ma è l'amministratore che “porta” loro i clienti e in molti modi crea la prima impressione del lavoro della tua organizzazione.

L'elenco dei requisiti per questa posizione è lungo. Ciò include l'attenzione al cliente, la capacità di risolvere situazioni di conflitto, la pedanteria, un aspetto gradevole e un discorso competente. Tuttavia, anche l'insieme di tutti i parametri di cui sopra non garantisce l'efficacia e, soprattutto, l'efficacia del loro lavoro.

Come possiamo valutare la qualità del lavoro di un amministratore?

Scopriamo quali criteri dovrebbero essere utilizzati per calcolare gli stipendi degli amministratori. Consideriamo diverse opzioni.

Opzione 1: stipendio fisso. Il successo è 50/50: o sei fortunato o sfortunato. Se le qualità morali e psicologiche di una persona sono sufficientemente elevate e affronta i suoi doveri con zelo e responsabilità, allora è fortunata, ma le possibilità che una persona sia sempre costantemente efficace da sola sono scarse. Ma la situazione in cui compaiono delle carenze, ma ogni commento viene percepito come un cavillo, è del tutto reale ed è stata persino testata nell'esperienza di molte aziende. C'è solo una ragione: non esistono misure oggettive della qualità del lavoro, non esiste alcuna correlazione tra il successo del salone e il successo personale del dipendente. Questa opzione è molto rara, poiché non è conveniente né per il dipendente né per il datore di lavoro.

Opzione 2: stipendio + % del profitto del salone o della clinica. Qui si perdono i compiti regolari e una persona può trascurare la funzionalità principale e selezionare e trattare solo con clienti grandi e solvibili, senza lavorare per il futuro e danneggiare l'immagine della clinica o del salone. Il sistema non è male, ma il rischio è molto alto.

Opzione 3: stipendio + bonus KPI (rapporto 50/50). L'opzione richiede molto lavoro per essere sviluppata e implementata, ma fornisce controllo e sviluppo efficaci, sia a livello di obiettivi strategici che di obiettivi operativi dell'azienda.

Processo di valutazione delle prestazioni dell'amministratore

Nel valutare il lavoro degli amministratori, il direttore di un salone di bellezza dovrebbe porsi alcune domande.

Fase 1. Determiniamo il risultato principale della posizione:

• perché questa posizione è stata introdotta nella nostra azienda;
• Quali risultati ci aspettiamo da questo dipendente?

Ogni salone di bellezza o clinica di cosmetologia è individuale nella sua strategia, concetto e obiettivi, ma cercheremo di dare le risposte più popolari:

• coordinare l'occupazione di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia;
• accompagnare il cliente alla visita;
• condurre accordi con i clienti.

Ecco gli indicatori che diventano “sintomi” di un buon lavoro:

• presenza di clienti fidelizzati;
• nessuna sovrapposizione negli orari degli specialisti;
• cancellazioni minime di visite.

Fase 2. Sulla base del risultato principale della performance, fissiamo dei KPI target: il loro peso nel bonus del dipendente dovrebbe essere compreso tra il 20 e il 50%.

1. L'occupazione di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia è del 20%;
2. Conversione appuntamento in visita – 30%.

>Fase 3. Fissiamo KPI normativi che incentivano il dipendente a rispettare i requisiti procedurali aziendali: il loro peso è pari al 5-20% del bonus.

1. Nessun reclamo da parte dei clienti – 15%;
2. Assenza di violazioni della disciplina di cassa – 10%;
3. Esecuzione di operazioni regolari – 5%.

IMPORTANTE!
Annotare un elenco delle operazioni regolari: ordinare farmaci; pagamento per Internet, elettricità, ecc.; invio di offerte promozionali, ecc. E ricevi un rapporto settimanale su questo elenco.

Fase 4. Impostiamo KPI di monitoraggio: peso - bonus 0% (misura oggettivamente il livello di carico di lavoro del dipendente).

1. Numero di chiamate;
2. Numero di invii.

Utilizza questi indicatori solo se vengono calcolati automaticamente, altrimenti sia tu che il dipendente perderete tempo prezioso nel riassumere le statistiche. Ora ci sono molti modi per automatizzare questo calcolo: prodotti software specializzati, sistemi CRM universali, telefonia IP, ecc.

Fase 5. Indichiamo chiaramente il tipo di obiettivo per ciascun indicatore KPI: se il volume delle vendite è più alto, va bene, ma se si tratta di crediti, è il contrario. Esistono i seguenti tipi:

• Obiettivo "diretto": maggiore è l'indicatore effettivo, più efficientemente il dipendente ha lavorato.
• L’obiettivo “inverso” è che quanto più basso è l’indicatore effettivo, tanto più efficientemente il dipendente ha lavorato.
• L’obiettivo è del tipo “corridoio”: viene presa in considerazione la deviazione dall’indicatore pianificato che supera il “corridoio” specificato.

In questa fase, è importante assegnare tutti gli obiettivi a un tipo e fissare l'algoritmo di calcolo.

Fase 6. Impostazione di criteri a matrice “universale” – indicatori che sono rilevanti in un modo o nell’altro per tutti i dipendenti dell’organizzazione.

1. Determiniamo il peso della zona di compito speciale per una posizione specifica:

• “sì/no” per questa posizione di compito speciale;
• “molto/poco” durante un periodo di riferimento accettato nel tuo salone.

Esempi di compiti speciali per l'amministratore di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia (in formato SMART):

A) entro il 31/08/18, chiama 100 clienti partiti offrendo prezzi preferenziali per un periodo di 3 mesi, ricevi feedback dal 50%

B) riunire 20 clienti per una master class gratuita con un truccatore il 01/09/2018.

1. Determiniamo il peso della zona di valutazione del cliente interno (importante/non importante, molti/pochi clienti interni) - la valutazione che i dipendenti si danno a vicenda come risultato dell'interazione produttiva per il periodo. Questo sistema di valutazione consente di adeguare il comportamento dei dipendenti e premiarli dal punto di vista dell'attenzione al cliente interno, che è la base per costruire una cultura aziendale e un clima morale e psicologico nel team. Dopotutto, l'amministratore è il dipendente con cui ogni dipendente interagisce, dal direttore al servizio di pulizia.

   Di conseguenza, stabiliamo il peso di questo indicatore nel bonus del dipendente, dallo 0 al 30%.

Fase 7. Controlliamo una serie di indicatori:

• gli indicatori non dovrebbero essere inferiori a 3 e non superiori a 5;
• più l'indicatore è importante, maggiore è il suo peso;
• la somma dei pesi di tutti gli indicatori non dovrebbe essere né inferiore né superiore al 100%.

Pertanto, non solo monitoriamo le prestazioni del nostro amministratore, ma lo indirizziamo anche allo standard desiderato di qualità del lavoro accettato nel tuo salone. Condividiamo con lui obiettivi di sviluppo (occupazione del salone), lo indirizziamo alla corretta ed efficace comunicazione con il cliente (conversione degli appuntamenti in visite, assenza di reclami del cliente), accuratezza e diligenza dei controlli (nessuna violazione della disciplina di cassa, svolgimento di transazioni regolari) e, infine, formare un team coeso e confortevole con cui lavorare (valutazione interna del cliente). E vale la pena pagare per questo, e talvolta anche (per risultati superiori al 100%) pagare più del dovuto.

Poiché nel nostro Paese esistono diverse interpretazioni dei concetti di “efficacia” ed “efficienza” del sistema sanitario, di seguito vengono riportate le definizioni di questi termini che corrispondono ai concetti internazionali.

Efficienza(efficacia) - la capacità di raggiungere i risultati pianificati. Nell'assistenza sanitaria, questi sono indicatori della salute della popolazione, dei risultati del trattamento del paziente, della soddisfazione del paziente, ecc. L'efficacia medica molto spesso significa risultati specifici del trattamento del paziente, mentre l'efficacia sociale significa indicatori della salute pubblica della popolazione.

Efficienza(efficienza) - valutazione dell'efficacia tenendo conto dei fondi o delle risorse spesi. Si misura dal rapporto tra i risultati ottenuti, ad esempio, i volumi di servizi prodotti e gli investimenti effettuati (risorse, fondi). Nel settore sanitario, ciò può essere: il costo del trattamento di un episodio di malattia, il numero di pazienti dimessi per medico o infermiere, ecc.

Prestazione(produttività) - un indicatore dell'efficienza della produzione di prodotti (servizi) per unità di risorse utilizzate (fattori di produzione) per un certo periodo. Si misura dal numero di unità di produzione per 1 lavoratore (o mezzo di produzione) per unità di tempo.

Sistema di valutazione dell'efficacia e dell'efficienza dell'assistenza sanitaria include una metodologia per valutare il sistema sanitario in generale

i suoi livelli, compresi i criteri e gli indicatori (indicatori) di tale valutazione, nonché una descrizione della forma e della procedura di rendicontazione. Questo sistema è parte integrante del processo di gestione del sistema sanitario.

Criterio di valutazione- caratteristiche generalizzate (ampliate) delle proprietà di un prodotto o servizio, ad esempio effetto sociale, effetto economico, ILC, disponibilità di cure mediche, ecc.

Indicatore (indicatore)- una caratteristica numerica (misurabile) delle proprietà di un prodotto o servizio. Gli indicatori possono caratterizzare sia il processo di fornitura di assistenza medica che i suoi risultati.

Qualità dell'assistenza medica(CM) - il grado di conformità dell'assistenza medica agli standard, ai requisiti e alle regole pianificati, comprese le aspettative giustificate dei pazienti. Questo è uno dei criteri per valutare l’efficacia e l’efficienza del sistema sanitario nel processo di fornitura delle cure mediche (vedi anche Capitolo 12).

16.2. Ragioni per valutare l’efficacia e l’efficienza del sistema sanitario

Negli ultimi decenni, i governi di molti paesi con economie di mercato sviluppate hanno prestato molta attenzione alla valutazione dell’efficacia e dell’efficienza dei loro sistemi sanitari, nonché alla qualità delle cure e alla sicurezza dei pazienti. Ciò è dovuto a diversi fattori.

1. Sono emerse molte tecnologie mediche costose, che hanno portato ad un aumento dei costi sanitari. Ad esempio, nei paesi OCSE, i costi sanitari raggiungono in media il 9% del PIL, negli Stati Uniti già il 16% del PIL. Un ulteriore aumento dei costi provoca grave insoddisfazione tra contribuenti e datori di lavoro, dai cui contributi vengono generati fondi per pagare le cure mediche alla popolazione. Ciò richiede il monitoraggio dell’uso razionale dei fondi pubblici e l’introduzione di politiche di riduzione dei costi nel settore sanitario.

2. Sono comparsi nuovi farmaci altamente efficaci che, da un lato, hanno un elevato effetto terapeutico, dall'altro gravi effetti collaterali, che richiedono elevata professionalità e qualificazione da parte del medico.

3. Il ruolo del paziente nel sistema di assistenza medica è aumentato: da destinatario passivo di servizi medici, diventa un partecipante attivo ed esigente in questo processo.

Pertanto, lo Stato, rappresentato dal Ministero della Salute, è costretto non solo a garantire la qualità e la sicurezza dell’assistenza medica alla popolazione, ma anche a garantire che i fondi pubblici stanziati per il suo finanziamento siano spesi in modo efficiente. A questo proposito, diversi paesi hanno stabilito un monitoraggio obbligatorio e costante delle attività del sistema sanitario e la pubblicazione annuale di rapporti che ne valutino l'efficacia e l'efficienza secondo gli indicatori approvati.

La ricerca internazionale volta a sviluppare criteri per valutare l’efficacia e l’efficienza del sistema sanitario è stata condotta attivamente a partire dalla pubblicazione del rapporto dell’Istituto di Medicina statunitense “The err is human” nel 1999. Questo rapporto ha dimostrato che circa 100.000 persone muoiono ogni anno negli Stati Uniti a causa di errori medici. Questo rapporto ha attirato l’attenzione sia sull’IHC che sulla sicurezza dei pazienti, nonché sull’efficacia complessiva degli investimenti nel settore sanitario.

Nel 2000 è stato pubblicato il rapporto dell’OMS “Lo stato della salute nel mondo: migliorare le prestazioni dei sistemi sanitari”, in cui si stabilisce che gli obiettivi chiave di qualsiasi sistema sanitario sono il miglioramento della salute della popolazione, il raggiungimento dell’equità nei pagamenti e nell’accesso all’assistenza sanitaria, e aumento della soddisfazione della popolazione nei confronti delle cure mediche. Questo rapporto ha anche confrontato i sistemi sanitari di diversi paesi in termini di efficienza, vale a dire dal rapporto tra risultati (indicatori di salute pubblica) e investimenti (risorse finanziarie).

Nel 2005, il Fondo del Commonwealth ha sviluppato 37 indicatori e ha confrontato 18 paesi in termini di prestazioni ed efficienza sanitaria. Nel 2004-2006 La Commissione Sanitaria dell’OCSE ha tenuto una riunione dei ministri della sanità di 30 paesi e ha sviluppato una metodologia unificata per valutare le prestazioni dei sistemi sanitari. Il processo di miglioramento di questa metodologia è in corso.

Oggi Regno Unito, Stati Uniti e Paesi Bassi pubblicano regolarmente rapporti che valutano l’efficacia dei loro sistemi sanitari. L’OCSE e l’OMS pubblicano rapporti con dati comparativi tra paesi.

Il sistema KPI è il meccanismo principale per motivare il personale di qualsiasi organizzazione a migliorare le prestazioni.

Da questo articolo imparerai:

Perché è necessario implementare un sistema di KPI nelle organizzazioni sanitarie

Esistono diversi argomenti a favore dell’utilizzo di un sistema KPI per motivare il personale:

1. Orientamento al risultato al 100%.. Oggi è inaccettabile “spruzzarsi” su azioni inefficaci per il cambiamento. Un dipendente può ricevere una remunerazione aggiuntiva solo se le sue azioni sono state efficaci.

2. Controllabilità. Le azioni dei dipendenti devono essere dirette e adattate per raggiungere gli obiettivi dell'impresa senza grandi ristrutturazioni del sistema nella mutevole situazione del mercato dei servizi medici.

3. giustizia. Ogni specialista in un'organizzazione medica deve avere la garanzia e la fiducia che il lavoro di tutti sarà determinato secondo procedure standardizzate e valutato solo in modo obiettivo.

4. Comprensibilità. Ogni dipendente di un'organizzazione medica comprende tutti i KPI, le condizioni alle quali viene pagata una remunerazione materiale aggiuntiva e viceversa.

L'errore più comune quando si implementano i KPI

L’errore più comune nell’implementazione dei KPI è ignorare i principi fondamentali del loro calcolo. Si evidenziano i principi più significativi per il calcolo dei KPI:

1. Più importante è l’obiettivo, maggiore è il “peso” del KPI.
2. I “pesi” dovrebbero essere posizionati a partire dai KPI più importanti.
3. I KPI non dovrebbero essere “più pesanti” del 50% e “più leggeri” del 5%.
4. La somma di tutti i “pesi” KPI deve essere pari al 100% (né più né meno).

La tabella 1 fornisce esempi di calcolo del “peso” dei KPI.

Tabella 1. Calcolo del “peso” KPI

Motivazione del personale. Introduzione di un sistema universale di indicatori di performance per la gestione efficace di un'organizzazione sanitaria

Elena Stepkina Esperto dell'ES “ACTUALIS: Medicine”, autore della rivista “Head of a Medical Organization”, PharmD, capo del Centro per PKiOKU NCELS, Scienze mediche e MT del Ministero della Salute della Repubblica del Kazakistan, Almaty

La motivazione del personale di un'organizzazione sanitaria è una componente critica non solo della politica del personale, ma anche dell'attività quotidiana dei manager ai vari livelli.

Questo è un calcolo individuale per ciascuna organizzazione medica, ma puoi fare affidamento sull'esperienza dei paesi sviluppati: non più di sette KPI per i manager e 3-5 KPI per i dipendenti di un'organizzazione sanitaria. È importante capire che ciascuna organizzazione deve determinare il proprio “minimo ragionevole”.

Principali caratteristiche dei KPI efficaci

La definizione dei KPI dovrebbe essere basata sulle loro caratteristiche. Si distinguono le seguenti caratteristiche dei KPI efficaci:

• Indirizzo di appartenenza.
• Chiara focalizzazione sui risultati.
• Raggiungibilità.
• Apertura all'azione.
• Garantire la previsione delle attività.
• Limitazione.
• Facilità di percezione da parte degli artisti.
• Equilibrio e interconnessione.
• Avviare il cambiamento.
• Facile da misurare.
• Rafforzato con adeguati incentivi individuali.
• Rilevanza.
• Comparabilità.

Algoritmo per la procedura di implementazione dei KPI

È possibile utilizzare l'algoritmo seguente per ottenere il risultato desiderato:

Passo 1. Valutare le esigenze dei dipendenti che determinano il loro comportamento lavorativo e il loro atteggiamento nei confronti del lavoro.

Passo 2. Determinare i fattori che influenzano la motivazione lavorativa dei dipendenti, il loro atteggiamento nei confronti del lavoro, il grado di interesse per i risultati finali e la volontà di lavorare con piena dedizione.

Passaggio 3. Sviluppare tali misure di influenza e un ambiente di lavoro motivante che promuova un elevato interesse per i risultati finali, un atteggiamento positivo verso il lavoro svolto e verso l'organizzazione.

Passaggio 4. Influenzare la motivazione al lavoro tenendo conto delle caratteristiche individuali di ciascun dipendente.

Passaggio 5. Valutare l'efficacia delle misure di intervento selezionate; il loro adeguamento, se necessario.

Pertanto, gli approcci proposti possono stimolare lo sviluppo di un programma motivazionale completo per i dipendenti delle organizzazioni medico-sanitarie della Repubblica del Kazakistan.