Monitoraggio delle prestazioni degli amministratori di saloni di bellezza e cliniche di cosmetologia. Motivazione del personale medico, testata nelle realtà russe Qualità del servizio nel centro medico

In molte aziende farmaceutiche, il dipartimento medico svolge oggi un ruolo più importante rispetto a 3-5 anni fa. Ciò crea l’urgente necessità di sviluppare metodi validi per gestire le prestazioni di questa unità.

Il ruolo e le singole funzioni del dipartimento medico devono essere chiaramente definiti e compresi da tutte le parti interessate. La definizione delle aree di responsabilità e delle modalità di valutazione delle prestazioni utilizzando gli indicatori chiave di prestazione (KPI) consentirà ai dipendenti di questo dipartimento di svilupparsi e il dipartimento nel suo insieme rimarrà una parte utile e visibile dell'azienda. Inoltre, un sistema di parametri di prestazione e la presenza dei relativi valori pianificati è un modo per garantire il controllo sull'attuazione dei progetti del dipartimento.

Lo sviluppo di KPI adeguati è possibile a condizione che venga data la priorità agli obiettivi, nonché ai fattori per raggiungerli con successo. I KPI dovrebbero basarsi non solo sulla valutazione delle attività attuali del dipartimento medico, ma in misura maggiore sulla valutazione dei risultati di queste attività.

KPI e dipartimento medico

Nella maggior parte delle aziende, il dipartimento medico è visto come una struttura funzionale, il cui compito principale è il supporto competente alle attività commerciali dell’azienda. Tradizionalmente, il dipartimento medico era responsabile della preparazione delle pubblicazioni, della formazione del personale di vendita e della risposta alle richieste mediche. Ora l'area di responsabilità del dipartimento medico non si limita più a questi compiti, perché Questa divisione sta iniziando a svolgere un ruolo sempre più importante nel lavoro delle aziende farmaceutiche.

Nonostante il cambiamento del ruolo del dipartimento medico, l’aumento del personale e la creazione di un budget separato, non sempre viene prestata sufficiente attenzione alla gestione delle prestazioni. Spesso ci sono aziende in cui l'utilizzo di KPI inadeguati non porta i risultati attesi, per cui si afferma l'opinione che le attività di questo dipartimento siano “speciali” e che non si debbano utilizzare i soliti KPI per valutarle. Allo stesso tempo, dal nostro punto di vista, sebbene le attività del dipartimento medico differiscano per alcuni aspetti dalle attività di altri dipartimenti dell'azienda, questa differenza è lungi dall'essere così significativa come si crede comunemente.

Se i principali risultati attesi dal dipartimento medico sono chiaramente definiti, ciò consentirà lo sviluppo di parametri di prestazione e di gestione adeguati delle prestazioni del dipartimento. Un sistema KPI ben studiato può fornire la piattaforma necessaria per lo sviluppo continuo e l'aumento del potenziale di un reparto e aiutare a determinare il suo vero posto nella struttura aziendale.

Cambiare approccio

Ci sono una serie di fattori per cui l’idea di sviluppare KPI che contribuiscano a prendere le giuste decisioni e a determinare la strategia di sviluppo del dipartimento medico è stata ampiamente screditata. Il motivo principale è un’eccessiva attenzione agli ovvi indicatori quantitativi con la allettante facilità di definirli, un’attenzione all’esecuzione formale del lavoro senza tenere pienamente conto dei risultati finali e una sottovalutazione del collegamento tra i risultati del dipartimento e quelli risultati della società.

Inoltre, la mancanza di una definizione precisa delle aree di responsabilità e dei criteri di prestazione porta di solito alla mancata comprensione da parte dell'azienda farmaceutica di ciò che esattamente si aspetta dal dipartimento medico in futuro. Se un dipartimento rivendica un ruolo più ampio di un semplice servizio di supporto, anche le sue attività sono soggette ad analisi e valutazioni quantitative, come le attività dell'organizzazione principale.

L'implementazione di un sistema di gestione delle prestazioni è possibile solo se i dipendenti del dipartimento medico sono direttamente coinvolti nello sviluppo dei KPI e successivamente ne garantiscono l'applicazione. I KPI dovrebbero essere trattati non come strumenti di contabilità e controllo, ma come strumenti per migliorare l’efficienza operativa e la gestione.

Determinazione dell'area di responsabilità del dipartimento medico

Lo sviluppo di un sistema di KPI adeguati dovrebbe essere preceduto dalla definizione della missione, dell'area di responsabilità, degli obiettivi strategici e delle priorità del dipartimento medico. Uno dei problemi significativi con questa definizione è che le attività del dipartimento medico non sono intuitive e a prima vista non sono parte integrante del processo produttivo, come le vendite o il marketing.
Nonostante il ruolo chiave del dipartimento nell'attuazione delle varie funzioni, non sempre è chiaro a tutti come venga svolto questo ruolo. Pertanto, è ottimale formulare la definizione delle attività del dipartimento medico in termini di processi aziendali esistenti: partecipazione allo sviluppo di una strategia di marketing, sviluppo di opinion leader chiave nazionali, organizzazione di consigli di esperti in conformità con la strategia medica, responsabilità per il contenuto degli eventi formativi, ecc. Se abbinata a KPI adeguati, questa definizione dell'area di responsabilità fornirà una visione più affidabile e realistica delle prestazioni del dipartimento senza sminuire l'importanza delle sue attività.

Determinazione dei fattori chiave per il raggiungimento degli obiettivi

Qualsiasi discussione su quali KPI utilizzare e come misurarli è inutile prima di discutere gli obiettivi strategici dell'azienda e collegarli agli obiettivi specifici del dipartimento. Pertanto, il primo passo per identificare le questioni chiave nel lavoro del dipartimento medico dovrebbe essere la trasformazione degli obiettivi strategici dell'azienda in obiettivi specifici della divisione. Dovrebbero poi essere identificati i fattori critici per il raggiungimento di questi obiettivi (fattori chiave di successo). Non dovrebbero essercene molti.

Un'organizzazione o un dipartimento ha in genere 5-8 fattori critici di successo che possono essere identificati ponendo a te stesso e al tuo team determinate domande con uno sguardo rivolto al futuro. Ad esempio: “Cosa dobbiamo fare per sviluppare con successo opinion leader nazionali?” oppure “Cosa dobbiamo fare per garantire che il lavoro del dipartimento medico sia integrato nelle attività complessive dell’azienda?”

Tradizionalmente, gli indicatori di prestazione aziendale si concentrano su aspetti della prestazione di un'organizzazione quali performance finanziaria, soddisfazione del cliente, sviluppo e formazione dei dipendenti, processi aziendali interni, soddisfazione dei dipendenti, ambiente e comunità. Non tutti questi aspetti sono rilevanti per lo sviluppo dei KPI del dipartimento medico, ad esempio i risultati finanziari dovrebbero essere sostituiti da parametri di performance del dipartimento medico (ad esempio, la dinamica della percezione del cliente di un prodotto farmaceutico o la “partnership di scelta”); ). Inoltre, particolare attenzione dovrebbe essere prestata alla soddisfazione del cliente, alle dinamiche della percezione del cliente del prodotto o dell'organizzazione farmaceutica, allo sviluppo e alla formazione dei dipendenti, alla soddisfazione dei dipendenti e alla comodità dei processi aziendali interni.

È ovvio che la valutazione dell’efficacia del dipartimento medico non dovrebbe limitarsi solo a parametri quantitativi, ma includere anche quelli qualitativi. La preferenza, tuttavia, dovrebbe essere data a quelle quantitative, perché sono più facili da valutare e confrontare. Indicatori qualitativi (feedback, testimonianze, suggerimenti) possono essere ottenuti, ad esempio, conducendo sondaggi o focus group di clienti interni ed esterni.

Sviluppo KPI

Utilizzando i parametri quantitativi convenzionali, può essere facile determinare quanto bene le persone pianificano ed eseguono le proprie attività, ma è molto più difficile valutare l’impatto successivo di queste attività. Tuttavia, a lungo termine, è proprio questo contributo del reparto medico che può essere di grande importanza per l’azienda. Parliamo di indicatori come, ad esempio, la dinamica di percezione di un prodotto farmaceutico da parte dei clienti esterni.

I metodi per misurare l’impatto a valle di un dipartimento medico includeranno probabilmente elementi sia quantitativi che qualitativi, quindi i KPI da soli generalmente non sono sufficienti per misurare l’impatto a valle delle attività. Pertanto, bisogna essere preparati al fatto che per valutare adeguatamente il successivo impatto delle attività del dipartimento medico, saranno necessari lo sviluppo e l'applicazione di diversi KPI. Un modello per lo sviluppo di KPI per il dipartimento medico, nonché i valori KPI pianificati, sono mostrati nella Tabella 1. Diamo un'occhiata più in dettaglio.

Prima di tutto, dovresti determinare a quale degli obiettivi strategici del dipartimento si riferirà l’indicatore in fase di sviluppo. Successivamente, è necessario capire a quale domanda chiave sull'efficienza del dipartimento l'indicatore in fase di sviluppo aiuta a rispondere. Ciò fornirà la motivazione per introdurre questo indicatore di prestazione nel sistema. Quindi è necessario determinare chi ha bisogno delle informazioni trasmesse da questo indicatore di prestazione. Diversi livelli di gestione in un'azienda richiedono indicatori di prestazione diversi. È molto importante come verranno utilizzate le informazioni, come verranno utilizzati i dati ottenuti in futuro e per quale scopo. Ciò avrà un impatto su come dovrebbe essere questo indicatore. In questo caso è necessario assegnare un nome all’indicatore di performance che spieghi in modo chiaro e chiaro il motivo per cui è stato sviluppato. Successivamente, è necessario indicare la persona o il gruppo di persone responsabili del raggiungimento di questo indicatore.

In genere si tratta degli stessi individui responsabili del raggiungimento dell'obiettivo strategico. Il metodo di raccolta dei dati, ad esempio sondaggi, interviste, rapporti, ecc., nonché le fonti dei dati: da dove provengono, quanto è conveniente raccoglierli da queste fonti e una valutazione dell'obiettività dei dati i dati raccolti sono essenziali.

Il modo in cui verrà calcolato l'indicatore dipende dal metodo di valutazione scelto. Prima di tutto, devi rispondere alle domande: è possibile sviluppare una formula di calcolo e quale scala è ottimale da utilizzare? L'uso più popolare della classica scala Likert e molte delle sue modifiche:

1 = Completamente in disaccordo
2 = Non sono d'accordo
3 = Non lo so
4 = D'accordo
5 = Completamente d'accordo.

Dovrebbero essere determinate le tempistiche: in quale periodo di tempo e con quale frequenza i dati dovrebbero essere raccolti. Uno degli svantaggi più significativi della valutazione delle prestazioni nelle organizzazioni è la frequenza troppo rara della valutazione: una volta all'anno o 1,5 anni. È ottimale valutare un campione rappresentativo di dipendenti (ad esempio il 10%) con una frequenza di 1 volta al mese. Ciò consentirà all'organizzazione di rispondere più rapidamente alla dinamica dei risultati (o alla loro mancanza).

Nella fase successiva, è necessario determinare i valori pianificati degli indicatori di prestazione. Per analizzare la dinamica di un KPI nell'ambito dei suoi valori, è necessario distribuire punti di controllo, che consentiranno di interpretare i cambiamenti dei KPI in termini generalmente accettati. Ad esempio, la soddisfazione dei clienti esterni è scesa dall'85 all'80%. Cosa significa questo per il dipartimento? Sviluppare un valore target (o un intervallo di valori) aiuterà a rispondere a queste domande. Nel determinare i valori obiettivo, si dovrebbe tenere conto del fatto che essi devono essere specifici, limitati nel tempo, realistici e basati su informazioni sufficienti. Gli obiettivi possono essere espressi in unità assolute (ad esempio, un aumento di 5 punti) o come frazioni di unità (ad esempio, un aumento di 5 punti) e sono collegati a traguardi (ad esempio, essere uno dei primi tre dipartimenti medici del settore ).

Forniamo esempi di valori KPI pianificati con successo e senza successo del dipartimento medico.
Valori KPI pianificati non riusciti:

“Il nostro obiettivo è diventare il miglior dipartimento medico”.
“Stiamo lavorando per migliorare la cultura nel dipartimento medico”.
“Il nostro obiettivo è lavorare per espandere la forza lavoro degli specialisti dell’informazione sanitaria”.
“Il nostro obiettivo è formare e sviluppare opinion leader regionali nel 2013”.

Valori KPI pianificati con successo:

“L’anno prossimo, la percentuale di opinion leader che preferiranno il farmaco X come farmaco preferito sarà superiore del 10% rispetto a quest’anno”.
“Ridurremo i tempi di attesa per le risposte alle domande mediche da 10 giorni a 5 entro la fine del 2013.
"Entro la fine del 2013 saremo tra le prime tre aziende per numero di progetti formativi nel settore farmaceutico."
“Entro la fine del 2013 aumenteremo il numero dei consigli nazionali di esperti del 10%”.

Così…

Attualmente è necessario migliorare il sistema di gestione delle prestazioni dei dipartimenti medici di molte aziende farmaceutiche. Devono avere la stessa responsabilità per le prestazioni complessive dell'organizzazione degli altri dipartimenti. Allo stesso tempo, in molti casi, è prima necessario definire chiaramente le aree di loro responsabilità e come verranno valutati i risultati finali. Ciò consentirà un'adeguata valutazione delle attività del dipartimento medico e aiuterà a realizzarne tutto il potenziale.
I risultati del dipartimento medico non sono meno importanti per i dirigenti aziendali. Prendendo l'iniziativa di formulare gli obiettivi e la strategia del dipartimento, nonché sviluppando un sistema di KPI adeguati, il dipartimento medico sarà in grado di valutare in modo più accurato il proprio contributo all'organizzazione e di informare i manager al riguardo, il che a sua volta aiuterà a ottimizzare la decisione. -fare investimenti per lo sviluppo dell'azienda.

Tabella nel file allegato

Letteratura

1. Gestione delle prestazioni negli affari medici, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com, Comunicare il valore degli affari medici
3. Bernard Marr, Libro bianco API “Come progettare indicatori chiave di prestazione”, www.ap-institute.com
4. Robert S. Katan, David P. Norton. Carta di punteggio equilibrata. Dalla strategia all'azione / Trad. dall'inglese M.: Olimp-Business, 2003.
5. Oleg Danilin. Principi per lo sviluppo di indicatori chiave di prestazione (KPI) per le imprese industriali e la pratica della loro applicazione. — Gestione aziendale, 2003, n. 2 (21)

Tuttavia, i medici erano diffidenti nei confronti di questo metodo di valutazione del loro lavoro. Pertanto, la co-presidente del Ministero d'Azione, l'ostetrica-ginecologa della clinica n. 180 Ekaterina Chatskaya, ha osservato che i medici non sempre possono soddisfare gli standard richiesti.

Nelle strutture ambulatoriali dove è stato introdotto il sistema EMIAS (sistema elettronico di appuntamento dal medico - Note by Life), viene impostato un intervallo ridotto per ciascun paziente. Allo stesso tempo, viene esercitata pressione sui medici affinché rispettino questo intervallo. Pertanto, a mio avviso, non è molto corretto utilizzare questo indicatore come valutazione della qualità dell'assistenza medica. - lei dice. “Dobbiamo lasciare che i medici decidano da soli quanto tempo devono dedicare alla visita di un particolare paziente”.

In generale, non tutti i tipi di statistiche sono sempre affidabili, ha aggiunto Chatskaya.

Parlando delle opinioni dei pazienti, lo specialista ha notato che da parte loro ci sono reclami sia giustificati che infondati.

Il fatto stesso di presentare un reclamo non significa sempre che qualcosa sia colpa del medico. A volte i pazienti si lamentano di cose del tutto estranee alla fornitura di cure mediche. Ad esempio, l'addetto alla reception ha trattato il paziente in modo scortese e il paziente ha scritto un reclamo. Molto spesso, in tali situazioni, il medico a cui si è rivolto il paziente viene punito, dice Chatskaya. - Ci sono lamentele da parte dei pazienti secondo cui le mani del medico sono fredde. Ad esempio, come ginecologo, capita spesso che l'acqua calda nello studio sia chiusa. Ed è semplicemente impossibile scaldarsi le mani in altro modo durante il ricevimento. I media fanno del loro meglio per propagandare che bisogna sempre lamentarsi dei medici e dare una ragione al paziente.

Con l'introduzione di un tale sistema, i medici si sforzeranno di migliorare le loro prestazioni lavorative a scapito del lavoro stesso, ritiene Chatskaya.

Ad esempio, sono stati ora introdotti pagamenti di incentivi. Inizialmente si presumeva che quanto meglio lavora il medico, tanto più alti sarebbero i pagamenti. Infatti, i pagamenti vengono ricevuti da quei medici che soddisfano gli standard, vedono più pazienti durante l'orario di lavoro e non hanno una lista d'attesa. - lei dice. - E i medici attenti ai pazienti non li vedono secondo lo standard, ma quanto è necessario in un caso particolare. Naturalmente, uno specialista del genere ha sempre la fila davanti al suo ufficio. E non gli pagheranno alcun incentivo.

Chatskaya è supportata anche dal primario della clinica “Your Doctor”, Tatyana Romanenko. Secondo lei, a A parte ulteriori problemi, l’introduzione di questa tecnica non porterà a nulla.

Innanzitutto, le opinioni dei pazienti sono sempre soggettive. E in secondo luogo, la professionalità del medico dovrebbe essere valutata dall’apposita commissione di esperti. E questo significa posti di lavoro, costi aggiuntivi, ecc.", afferma. - Ogni specialista ha un documento corrispondente che conferma le sue qualifiche. In linea di principio, questo è sufficiente. L'istituzione in cui lavora lo specialista dispone di una licenza adeguata per svolgere determinati tipi di attività. La licenza viene rilasciata in base alla professionalità degli specialisti che lavorano in questa struttura.

Secondo Tatyana Romanenko, i pazienti raramente scrivono recensioni su un buon medico. Per lo più si sentono solo gli insoddisfatti.

Se un tale sistema appare in una piccola città con un numero limitato di medici, la valutazione del lavoro dello specialista si baserà esclusivamente su opinioni soggettive.

Il processo di gestione di un'organizzazione medica è certamente complesso, poiché oltre a risolvere i problemi legali e finanziari quotidiani, oltre a introdurre un buon marketing e monitorare la qualità dei servizi medici forniti, il primario deve organizzare adeguatamente il processo di gestione del personale di un istituto medico. Come ha dimostrato la pratica, un processo di gestione adeguatamente strutturato porta ad un aumento delle vendite di servizi medici e quindi ad un aumento dei profitti, nonché della reputazione della clinica. Pertanto, sempre più spesso i dirigenti delle istituzioni mediche introducono un sistema per valutare la qualità del lavoro di ciascun dipendente.

I componenti principali di tale processo di gestione sono gli indicatori chiave di prestazione (KPI). I KPI sono indicatori che aiutano a determinare il rendimento di tutti i dipendenti di un'istituzione medica, nonché l'efficienza della clinica nel suo insieme.

L’implementazione di un sistema KPI consente di valutare indicatori difficili da misurare come l’efficacia delle consultazioni mediche, l’attività operativa di un chirurgo, la tecnica di comunicazione telefonica dell’amministratore della clinica o la fedeltà del paziente. Pertanto, diventa possibile scoprire quali dipartimenti di un istituto medico o anche specifici servizi medici generano il maggior profitto e, soprattutto, capire cosa influenza l'aumento o la diminuzione del profitto complessivo o della reputazione della clinica.

Sono stati sviluppati diversi concetti per definire gli obiettivi KPI, ma uno dei più comuni si chiama SMART. L'acronimo SMART nasconde i criteri che il risultato KPI desiderato deve soddisfare.

È decifrato come segue:

• S - specifico (certezza del risultato);
• M - misurabile (misurabilità del risultato);
• A - realizzabile (risultato raggiungibile);
• R — rilevante (rilevanza del risultato prestazionale del dipendente);
• T - limitato nel tempo.

La popolarità di questo concetto è dovuta al fatto che può essere adattato molto facilmente ai compiti specifici di un'istituzione medica.

Esempio: La clinica deve aumentare le vendite di alcuni servizi medici. Per i dipendenti delle aree interessate viene stabilito il numero richiesto di vendite mensili di questi servizi. Questa quantità viene misurata (M), servizio medico (S) e il periodo di riferimento è il mese (T).

Per analizzare le prestazioni del personale, è necessario calcolare le prestazioni di uno specialista specifico su scala universale in punti condizionali. Ciò consente di correlare i livelli di raggiungimento dei valori indipendentemente dalle unità di misura e dalla complessità dei piani. Per ciascuno dei livelli target (“minimo”, “medio, pianificato”, “massimo”) vengono fissati i corrispondenti valori in punti. Quindi, ad esempio, per il livello medio, vengono solitamente presi 100 punti, per il "minimo" - 70 punti, per il "massimo" - 110 punti. Va inoltre notato che nella fase iniziale, quando vengono introdotti gli indicatori di prestazione, ciò stimola il personale, aumentando così l'efficienza del lavoro. Ma col passare del tempo, l'effetto motivante di questi indicatori si indebolisce, quindi diventa necessario rivederli e sostituirli. È necessario modificare non pianificato il sistema KPI e impostare nuovi indicatori per i seguenti motivi:

• quando cambiano le funzioni del dipendente;
• quando si adeguano le priorità strategiche dell'azienda;
• se necessario, migliorare gli indicatori di prestazione utilizzati.

Sempre più spesso, il sistema di indicatori KPI ha iniziato ad essere implementato nelle istituzioni mediche sia pubbliche che private di tutto il mondo. Con l'aiuto di questo sistema di valutazione, i dirigenti delle istituzioni mediche non solo possono analizzare adeguatamente il lavoro dei propri dipendenti, ma anche motivarli a sviluppare e raggiungere gli obiettivi generali della clinica. Con questo sistema, i dipendenti capiranno non solo gli obiettivi della clinica, ma anche le modalità per raggiungerli. Ogni dipendente conosce in anticipo i propri compiti, può monitorare la percentuale di obiettivi raggiunti e apportare modifiche tempestive.

Pertanto, il vantaggio principale dell’implementazione dei KPI è la trasparenza. Sia i medici che il direttore della clinica vedono chi lavora, quanto e guadagna. Questo approccio aiuta il responsabile della clinica a motivare i dipendenti e a monitorare la situazione sul campo.

Tuttavia, anche il processo di implementazione dei KPI nelle istituzioni mediche presenta i suoi inconvenienti. Alcuni medici sostengono che la fornitura di servizi medici è un processo complesso e non standard ed è impossibile valutare l’efficacia del personale medico utilizzando i KPI.

Facciamo un esempio: Il capo della clinica deve valutare il lavoro dei medici. Al che un medico può dire che i casi clinici sono coincisi in modo tale questo mese che in medicina è impossibile saperlo con certezza e pianificare in anticipo. E un altro, ad esempio, un dentista ortopedico, dirà che la protesi è un'arte e che il lavoro creativo può essere tradotto in numeri. Pertanto, l’implementazione dei KPI in un istituto medico è spesso percepita con diffidenza da parte del personale medico, poiché ritiene che sia difficile quantificare quegli aspetti del lavoro dei medici che semplicemente non possono essere misurati.

Inoltre, non dimenticare il fatto che qualsiasi innovazione richiede costi di implementazione e adattamento.

In generale, il KPI in un istituto medico al momento si riduce alla formazione di piani per la clinica, per ciascuno dei suoi dipendenti e all'ulteriore controllo sull'attuazione di questo piano. Inoltre, sulla base di questo piano, è in fase di sviluppo un sistema di motivazione del personale, nonché un programma di certificazione sia per il personale dirigente che per quello medico.

Pertanto, il KPI aiuta non solo ad aumentare l'efficienza del personale, ma anche, in base ai suoi risultati, a valutare lo stato della clinica in questo momento.

KPI di un'istituzione medica

In questa analisi cercheremo di analizzare possibili modi per misurare e confrontare i principali indicatori che influenzano funzionamento efficiente delle istituzioni mediche in tutta la Russia.

Fattori principali incidendo sull’efficienza possono essere riassunti nei seguenti punti:

1. prestazione
2. popolarità
3. qualità del servizio
4. costo dei servizi (per istituti medici a pagamento)
5. ubicazione/vicinanza dei trasporti pubblici e delle stazioni della metropolitana

Prestazioni del centro medico

Questo indicatore può essere misurato disponendo di dati sul numero di ore di lavoro di un istituto medico, sul numero di ore di lavoro dei medici e sul numero di uffici disponibili. Sono importanti anche il tempo in cui un paziente attende un medico e il tempo in cui viene servito da un medico.

Tempo di attesa per un medico = ora di inizio appuntamento – ora di registrazione

Orario del servizio = ora di fine ricezione - ora di inizio ricezione

Tempo di attesa del medico + tempo di servizio = tempo totale di servizio al paziente

Ciò che conta per noi non è un caso particolare, ma un valore statistico medio, quindi è necessario calcolare questo valore per giorno (settimana, mese)

Ore di funzionamento della struttura/tempo totale di servizio dei pazienti = numero ideale di pazienti serviti al giorno

Tuttavia, ciò a condizione che sia disponibile un solo medico e un solo ambulatorio. La maggior parte delle istituzioni mediche ha diversi medici e studi, quindi dovrebbero essere prese in considerazione condizioni aggiuntive:

Numero di ore di lavoro dei medici = ore di lavoro di un medico * numero di medici

Numero di ore lavorative delle stanze disponibili = numero di ore lavorative di un istituto medico * numero di stanze

Utilizzando questi valori è facile scoprirlo Cosa riduce esattamente le prestazioni? istituzioni mediche:

Se il numero di ore di lavoro dei medici è maggiore del numero di ore di lavoro degli uffici disponibili, l'istituto medico non dispone di attrezzature sufficienti (studi medici) e richiede l'acquisto di attrezzature aggiuntive e/o la creazione di studi medici aggiuntivi.

Se il numero di ore di lavoro dei medici è inferiore al numero di ore di lavoro degli uffici disponibili, significa che l'istituto medico non ha abbastanza dipendenti (medici), è necessario contattare la borsa del lavoro / pubblicizzare per assumere ulteriori dipendenti.

Popolarità della struttura medica

Se il numero di ore di lavoro dei medici o di un istituto medico / (il numero di pazienti che hanno presentato domanda * il tempo medio totale di assistenza del paziente) è maggiore o uguale a 1, ciò significa che questo istituto medico necessita di ulteriore pubblicità e/o una campagna di pubbliche relazioni.

Se il numero di ore di lavoro dei medici o di un istituto medico / (il numero di pazienti che hanno presentato domanda * il tempo medio totale di cura del paziente) è inferiore a 1, ciò significa che questo istituto medico necessita di risorse aggiuntive (vedi efficienza).

Qualità del servizio nel centro medico

Questo fattore è fortemente influenza la popolarità istituzione medica. Può essere misurato utilizzando i dati sui pazienti che hanno presentato domanda (ad eccezione delle consultazioni, dopo le quali i pazienti raramente tornano) e il numero di pazienti che hanno visitato una determinata clinica più di 2 volte.

Pazienti che hanno presentato domanda più di 2 volte * 100 / numero di pazienti che hanno presentato domanda = % di pazienti soddisfatti della qualità del servizio

Per un'analisi comparativa è necessario misurare la percentuale media di pazienti soddisfatti della qualità del servizio in istituti medici simili a Mosca. Se la percentuale di una determinata clinica è inferiore alla media statistica, è necessario condurre un'analisi qualitativa (questionari, questionari, ecc.) Per scoprire di cosa esattamente i pazienti sono insoddisfatti ed eliminare questo fattore.

Costo dei servizi in un istituto medico

Questo fattore è importante per le cliniche a pagamento. Dovresti confrontare il costo medio di un servizio nelle cliniche di Mosca e il costo di questo servizio in un istituto medico.

Se il costo dei servizi medici in una determinata clinica è significativamente più alto della media statistica, allora la campagna pubblicitaria/PR dovrebbe concentrarsi sulla qualità del servizio, è tempo di prestare maggiore attenzione alla sua analisi prima di iniziare a lavorare per attirare nuovi clienti;

Ubicazione della clinica

La posizione dovrebbe essere considerata come fattore aggiuntivo influenzare la popolarità di un'istituzione medica.

Se ci sono molte altre istituzioni mediche nelle vicinanze, dovresti prestare maggiore attenzione all'analisi dei 4 punti precedenti.

Se è difficile raggiungere una struttura medica con i mezzi pubblici, è necessario porre l'accento sui servizi aggiuntivi (medici che visitano la vostra casa, ambulanza, consultazioni mediche online, ecc.).

Se tracciamo un'analogia con la frase secondo cui il teatro inizia con un appendiabiti, allora possiamo dire che qualsiasi clinica e salone di bellezza inizia con l'amministratore. Puoi avere cosmetologi, medici e altri specialisti altamente qualificati nel tuo staff, ma è l'amministratore che “porta” loro i clienti e in molti modi crea la prima impressione del lavoro della tua organizzazione.

L'elenco dei requisiti per questa posizione è lungo. Ciò include l'attenzione al cliente, la capacità di risolvere situazioni di conflitto, la pedanteria, un aspetto gradevole e un discorso competente. Tuttavia, anche l'insieme di tutti i parametri di cui sopra non garantisce l'efficacia e, soprattutto, l'efficacia del loro lavoro.

Come possiamo valutare la qualità del lavoro di un amministratore?

Scopriamo quali criteri dovrebbero essere utilizzati per calcolare gli stipendi degli amministratori. Consideriamo diverse opzioni.

Opzione 1: stipendio fisso. Il successo è 50/50: o sei fortunato o sfortunato. Se le qualità morali e psicologiche di una persona sono sufficientemente elevate e affronta i suoi doveri con zelo e responsabilità, allora è fortunata, ma le possibilità che una persona sia sempre costantemente efficace da sola sono scarse. Ma la situazione in cui compaiono delle carenze, ma ogni commento viene percepito come un cavillo, è del tutto reale ed è stata persino testata nell'esperienza di molte aziende. C'è solo una ragione: non esistono misure oggettive della qualità del lavoro, non esiste alcuna correlazione tra il successo del salone e il successo personale del dipendente. Questa opzione è molto rara, poiché non è conveniente né per il dipendente né per il datore di lavoro.

Opzione 2: stipendio + % del profitto del salone o della clinica. Qui si perdono i compiti regolari e una persona può trascurare la funzionalità principale e selezionare e trattare solo con clienti grandi e solvibili, senza lavorare per il futuro e danneggiare l'immagine della clinica o del salone. Il sistema non è male, ma il rischio è molto alto.

Opzione 3: stipendio + bonus in base al KPI (rapporto 50/50). L'opzione richiede molto lavoro per essere sviluppata e implementata, ma fornisce controllo e sviluppo efficaci, sia a livello di obiettivi strategici che di obiettivi operativi dell'azienda.

Processo di valutazione delle prestazioni dell'amministratore

Nel valutare il lavoro degli amministratori, il capo del salone di bellezza dovrebbe porsi alcune domande.

Fase 1. Determiniamo il risultato principale della posizione:

• perché questa posizione è stata introdotta nella nostra azienda;
• Quali risultati ci aspettiamo da questo dipendente?

Ogni salone di bellezza o clinica di cosmetologia è individuale nella sua strategia, concetto e obiettivi, ma cercheremo di dare le risposte più popolari:

• coordinare l'occupazione di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia;
• accompagnare il cliente alla visita;
• condurre accordi con i clienti.

Ecco gli indicatori che diventano “sintomi” di un buon lavoro:

• presenza di clienti fidelizzati;
• nessuna sovrapposizione negli orari degli specialisti;
• cancellazioni minime di visite.

Fase 2. Sulla base del risultato principale della performance, fissiamo dei KPI target: il loro peso nel bonus del dipendente dovrebbe essere compreso tra il 20 e il 50%.

1. L'occupazione di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia è del 20%;
2. Conversione appuntamento in visita – 30%.

>Fase 3. Fissiamo KPI normativi che incentivano il dipendente a rispettare i requisiti procedurali aziendali: il loro peso è pari al 5-20% del bonus.

1. Nessun reclamo da parte dei clienti – 15%;
2. Assenza di violazioni della disciplina di cassa – 10%;
3. Esecuzione di operazioni regolari – 5%.

IMPORTANTE!
Annotare un elenco delle operazioni regolari: ordinare farmaci; pagamento per Internet, elettricità, ecc.; invio di offerte promozionali, ecc. E ricevi un rapporto settimanale su questo elenco.

Fase 4. Impostiamo KPI di monitoraggio: peso - bonus 0% (misura oggettivamente il livello di carico di lavoro del dipendente).

1. Numero di chiamate;
2. Numero di invii.

Utilizza questi indicatori solo se vengono calcolati automaticamente, altrimenti sia tu che il dipendente perderete tempo prezioso nel riassumere le statistiche. Ora ci sono molti modi per automatizzare questo calcolo: prodotti software specializzati, sistemi CRM universali, telefonia IP, ecc.

Fase 5. Indichiamo chiaramente il tipo di obiettivo per ciascun indicatore KPI: se il volume delle vendite è più alto, va bene, ma se si tratta di crediti, è il contrario. Esistono i seguenti tipi:

• Obiettivo "diretto": maggiore è l'indicatore effettivo, più efficientemente il dipendente ha lavorato.
• L’obiettivo “inverso” è che quanto più basso è l’indicatore effettivo, tanto più efficientemente il dipendente ha lavorato.
• L’obiettivo è del tipo “corridoio”: viene presa in considerazione la deviazione dall’indicatore pianificato che supera il “corridoio” specificato.

In questa fase, è importante assegnare tutti gli obiettivi a un tipo e fissare l'algoritmo di calcolo.

Fase 6. Impostazione di criteri a matrice “universale” – indicatori che sono rilevanti in un modo o nell’altro per tutti i dipendenti dell’organizzazione.

1. Determiniamo il peso della zona di compito speciale per una posizione specifica:

• “sì/no” per questa posizione di compito speciale;
• “molto/poco” durante un periodo di riferimento accettato nel tuo salone.

Esempi di compiti speciali per l'amministratore di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia (in formato SMART):

A) entro il 31 agosto 2018, chiama 100 clienti partiti offrendo prezzi preferenziali per un periodo di 3 mesi, ricevi feedback dal 50%

B) riunire 20 clienti per una master class gratuita con un truccatore il 01/09/2018.

1. Determiniamo il peso della zona di valutazione del cliente interno (importante/non importante, molti/pochi clienti interni) - la valutazione che i dipendenti si danno a vicenda come risultato dell'interazione produttiva per il periodo. Questo sistema di valutazione consente di adeguare il comportamento dei dipendenti e premiarli dal punto di vista dell'attenzione al cliente interno, che è la base per costruire una cultura aziendale e un clima morale e psicologico nel team. Dopotutto, l'amministratore è il dipendente con cui interagisce ogni dipendente, dal direttore al servizio di pulizia.

   Di conseguenza, stabiliamo il peso di questo indicatore nel bonus del dipendente, dallo 0 al 30%.

Fase 7. Controlliamo una serie di indicatori:

• gli indicatori non dovrebbero essere inferiori a 3 e non superiori a 5;
• più l'indicatore è importante, maggiore è il suo peso;
• la somma dei pesi di tutti gli indicatori non dovrebbe essere né inferiore né superiore al 100%.

Pertanto, non solo monitoriamo le prestazioni del nostro amministratore, ma lo indirizziamo anche allo standard desiderato di qualità del lavoro accettato nel tuo salone. Condividiamo con lui obiettivi di sviluppo (occupazione del salone), lo indirizziamo alla corretta ed efficace comunicazione con il cliente (conversione degli appuntamenti in visite, assenza di reclami del cliente), accuratezza e diligenza dei controlli (nessuna violazione della disciplina di cassa, svolgimento di transazioni regolari) e, infine, formare un team coeso e confortevole con cui lavorare (valutazione interna del cliente). E vale la pena pagare per questo, e talvolta anche (per risultati superiori al 100%) pagare più del dovuto.