Principali vantaggi competitivi. Vantaggi competitivi

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Il mondo non si ferma, le informazioni vengono costantemente aggiornate e gli operatori del mercato sono alla ricerca di idee di marketing, modi di fare affari e nuovi punti di vista sul loro prodotto. Qualsiasi azienda viene messa alla prova dalla forza dei suoi concorrenti, quindi quando si sviluppa una strategia di sviluppo, è saggio tenere conto della loro influenza, quota di mercato, posizioni e comportamento.

Cos’è il vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo è una certa superiorità di un'azienda o di un prodotto rispetto ad altri partecipanti al mercato, che viene utilizzata per rafforzare la propria posizione quando si raggiunge il livello di profitto pianificato. Il vantaggio competitivo si ottiene fornendo al cliente più servizi, prodotti di qualità superiore, relativa convenienza dei beni e altre qualità.

Un vantaggio competitivo per un’impresa è dato da:

– prospettive di crescita a lungo termine;

– stabilità del lavoro;

– ottenere un tasso di profitto più elevato dalla vendita di beni;

– creare barriere per i nuovi operatori quando entrano nel mercato.

Notiamo che i vantaggi competitivi possono sempre essere trovati per qualsiasi tipo di attività. Per fare ciò, dovresti condurre un’analisi competente del tuo prodotto e del prodotto della concorrenza.

Quali tipi di vantaggi competitivi esistono?

Cosa consente di creare vantaggi competitivi per un’impresa? Ci sono 2 opzioni per questo. Innanzitutto il prodotto stesso può fornire vantaggi competitivi. Un tipo di vantaggio competitivo è il prezzo di un prodotto. Gli acquirenti spesso preferiscono acquistare un prodotto solo perché è economico rispetto ad altre offerte con caratteristiche simili. A causa del suo basso costo, un prodotto può essere acquistato anche se non offre molto valore al consumatore per gli acquirenti.

Il secondo vantaggio competitivo è la differenziazione. Ad esempio, quando un prodotto ha caratteristiche distintive che lo rendono più attraente per il consumatore. In particolare, la differenziazione può essere ottenuta attraverso caratteristiche che non sono legate alle proprietà del consumatore. Ad esempio, a causa del marchio.

Se un’azienda crea un vantaggio competitivo per il suo prodotto, può differenziare in modo univoco la propria posizione sul mercato. Ciò può essere ottenuto monopolizzando parte del mercato. È vero, una situazione del genere contraddice le relazioni di mercato, poiché l'acquirente è privato della possibilità di scegliere. Tuttavia, in pratica, molte aziende non solo si procurano un vantaggio competitivo del prodotto, ma lo mantengono anche per un periodo piuttosto lungo.

4 criteri per valutare i vantaggi competitivi

Utilità. Il vantaggio competitivo proposto dovrebbe essere vantaggioso per le operazioni dell'azienda e dovrebbe anche migliorare la redditività e lo sviluppo della strategia.

Unicità. Un vantaggio competitivo dovrebbe differenziare un prodotto dai suoi concorrenti, non replicarli.

Sicurezza. È importante proteggere legalmente il proprio vantaggio competitivo e rendere il più difficile possibile la sua copia.

Valore per il target di riferimento dell'azienda.

Strategie per il vantaggio competitivo

1. Leadership nei costi. Grazie a questa strategia, l'azienda ottiene entrate superiori alla media del settore a causa del basso costo di produzione, nonostante l'elevata concorrenza. Quando un’azienda ottiene un tasso di profitto più elevato, può reinvestire questi fondi per supportare il prodotto, informarlo o battere la concorrenza grazie ai prezzi più bassi. I bassi costi forniscono protezione dai concorrenti, poiché il reddito viene preservato in condizioni che non sono disponibili per gli altri partecipanti al mercato. Dove puoi utilizzare una strategia di leadership di costo? Questa strategia viene utilizzata quando esistono economie di scala o quando esiste la prospettiva di ottenere costi inferiori a lungo termine. Questa strategia viene scelta dalle aziende che non possono competere nel settore a livello di prodotto e lavorano con un approccio di differenziazione, fornendo caratteristiche distintive del prodotto. Questa strategia sarà efficace quando vi è un’elevata percentuale di consumatori sensibili al prezzo.

• Informazioni sui concorrenti: 3 regole per la sua raccolta e utilizzo

Questa strategia richiede spesso l'unificazione e la semplificazione del prodotto per facilitare i processi produttivi e aumentare i volumi di produzione. Potrebbe anche richiedere un elevato livello di investimento iniziale in attrezzature e tecnologia per ridurre i costi. Affinché questa strategia sia efficace è necessario un attento controllo dei processi lavorativi, della progettazione e dello sviluppo del prodotto, con una chiara struttura organizzativa.

La leadership di costo può essere raggiunta attraverso alcune opportunità:

– accesso limitato dell’impresa all’ottenimento di risorse a basso costo;

– l’azienda ha l’opportunità di ridurre i costi di produzione grazie all’esperienza accumulata;

– la gestione della capacità produttiva aziendale è improntata al principio che favorisce le economie di scala;

– l'azienda provvede ad una scrupolosa gestione dei propri livelli di magazzino;

– controllo rigoroso dei costi generali e di produzione, abbandonando le piccole operazioni;

– disponibilità di tecnologia per la produzione più economica del settore;

– produzione standardizzata dell'azienda;

2 passi per costruire un vantaggio competitivo

Aleksandr Marenko, project manager del gruppo di società A Dan Dzo, Mosca

Non esistono istruzioni chiare per creare un vantaggio competitivo, tenendo conto dell’individualità di ciascun mercato. Tuttavia, in una situazione del genere, puoi essere guidato da un certo algoritmo logico:

Determina il pubblico target che acquisterà il tuo prodotto o influenzerà questa decisione.

Determina il reale bisogno di tali persone in relazione ai tuoi servizi o prodotti, che non è ancora soddisfatto dai fornitori.

2. Differenziazione. Quando si lavora con questa strategia, l'azienda fornisce proprietà uniche per il suo prodotto che sono importanti per il pubblico target. Di conseguenza, ti consentono di fissare un prezzo più alto per il prodotto rispetto alla concorrenza.

Una strategia di leadership di prodotto richiede:

– il prodotto deve avere proprietà uniche;

– l’opportunità di creare una reputazione per un prodotto di alta qualità;

– dipendenti altamente qualificati;

– la capacità di tutelare il vantaggio competitivo.

Il vantaggio è la possibilità di vendere il prodotto a prezzi più alti rispetto alla media del settore, evitando la concorrenza diretta. Grazie a questa strategia è possibile ottenere un migliore impegno e fedeltà al marchio, a condizione di una competente costruzione dell'assortimento e della presenza di vantaggi competitivi.

Rischi o svantaggi dell'utilizzo di una strategia di marketing differenziata:

– è possibile una differenza significativa nei prezzi, a causa della quale anche le qualità uniche del prodotto non attireranno un numero sufficiente di acquirenti;

– un prodotto può perdere la sua unicità quando i suoi vantaggi vengono copiati da prodotti più economici.

Questa strategia viene utilizzata per i mercati saturi da aziende pronte a fare investimenti elevati nella promozione. Non è necessario parlare di basso costo: sarà superiore alla media del mercato. Tuttavia, ciò è compensato dalla capacità di vendere il prodotto a prezzi più alti.

3. Leadership o focus di nicchia. La strategia prevede la protezione dai principali concorrenti e prodotti sostitutivi. In questo caso, è possibile ottenere un tasso di profitto elevato soddisfacendo in modo più efficace le esigenze di un pubblico ristretto di consumatori. Questa strategia può basarsi su vantaggi competitivi di qualsiasi tipo: sull'ampiezza dell'assortimento offerto o sul prezzo più basso del prodotto.

In questo caso l'azienda ha una quota di mercato limitata, ma non necessita di investimenti significativi per sviluppare il prodotto, che rappresenta una possibilità per la sopravvivenza delle piccole imprese.

Rischi e svantaggi dell’utilizzo di una strategia di focalizzazione:

– esiste un’alta probabilità di grandi differenze nei prezzi dei prodotti rispetto ai marchi leader sul mercato, che possono spaventare il pubblico target;

– l’attenzione dei grandi operatori del mercato si sposta sui segmenti di nicchia in cui opera l’azienda;

– il serio pericolo di ridurre il divario tra le esigenze del settore e quelle del mercato di nicchia.

Dove utilizzare una strategia di leadership di nicchia? Lavorare con questa strategia è consigliato per le piccole imprese. È più efficace quando il mercato è saturo, ci sono attori forti, quando i costi sono alti o non competitivi rispetto ai leader di mercato.

Tre fasi della strategia di servizio

Fase I. Innovazione. Quando uno dei partecipanti al mercato introduce qualcosa di nuovo in termini di servizio al cliente. L'azienda si distingue in questo periodo, data la presenza di un nuovo vantaggio competitivo.

Fase II. Dipendenza. Il servizio proposto sta diventando familiare ai consumatori e un analogo viene gradualmente introdotto nelle attività dei concorrenti.

Fase III. Requisiti. Per i consumatori questa offerta diventa parte integrante di un servizio o prodotto, diventando uno standard.

Come verificare il livello di servizio nella tua azienda

• Conduzione di indagini informali. L’amministratore delegato e gli altri manager devono comprendere le opinioni dei consumatori sul servizio proposto.
• Conduzione di indagini formali (focus group). Sarebbe razionale coinvolgere in questi eventi sia i consumatori che i rappresentanti di tutti i dipartimenti della vostra azienda.
• Assumi consulenti esterni per sondare i dipendenti dell'azienda. Con i consulenti esterni il valore delle risposte aumenta (con risposte più sincere).

Come migliorare il servizio

Tatiana Grigorenko, socio amministratore di 4B Solutions, Mosca

Vediamo i consigli generali per migliorare il servizio nelle aziende.

1. Sorprendi, influenza le emozioni. In genere, ai visitatori dell'ufficio viene offerto tè confezionato o caffè solubile. Abbiamo deciso di sorprendere piacevolmente i nostri clienti: al visitatore viene offerta una scelta di 6 tipi di caffè preparati professionalmente, 6 eccellenti varietà di tè con cioccolato esclusivo per dessert.

2. Infrangi le regole. Nel mercato odierno è inefficace essere come tutti gli altri; è necessario essere migliori degli altri.

3. Ascolta i tuoi clienti. Hai bisogno di chiedere ai tuoi clienti cosa potrebbe interessargli?

Come creare un vantaggio competitivo

Quando si sviluppa un vantaggio competitivo, ci sono nove criteri da considerare per un’opzione di successo:

1) Unicità.

2) A lungo termine. Il vantaggio competitivo deve essere di interesse per almeno tre anni.

3) Unicità.

4) Credibilità.

5) Attrattiva.

6) Avere Reasonto Believe (motivo di fiducia). Ragioni specifiche che faranno credere agli acquirenti.

7) Sii migliore. Gli acquirenti devono capire perché questo prodotto è migliore di altri.

8) Avere il contrario. È necessario che sul mercato ci sia l’esatto contrario. Altrimenti non sarà un vantaggio competitivo.

9) Brevità. Deve rientrare in una frase di 30 secondi.

Passo 1. Facciamo un elenco di tutti i vantaggi

I vantaggi del prodotto sono ricercati come segue:

– chiediamo agli acquirenti quali vantaggi competitivi sperano di ottenere dal tuo prodotto;

– fare un elenco dettagliato di tutte le proprietà che il prodotto possiede, in base alle caratteristiche del modello “marketing mix”:

1) Prodotto

Cosa puoi dire del prodotto:

– funzionalità;

– simboli del marchio: logo, nome, identità aziendale;

– aspetto: packaging, design;

– qualità del prodotto richiesta: dalla posizione del mercato di riferimento;

– servizio e supporto;

– assortimento, variabilità.

2) Prezzo

Cosa puoi dire del prezzo:

– strategia di prezzo per entrare nel mercato;

– prezzo al dettaglio: il prezzo di vendita di un prodotto deve necessariamente essere correlato al prezzo al dettaglio desiderato, solo se l'azienda non diventa l'ultimo anello della catena distributiva complessiva.

– prezzi per diversi canali di vendita; si presuppongono prezzi diversi, a seconda di uno specifico anello della catena di distribuzione, di uno specifico fornitore;

– tariffazione a pacchetto: con la vendita contemporanea di più prodotti aziendali a prezzi speciali;

– policy in materia di eventi promozionali;

– disponibilità di promozioni o sconti stagionali;

– possibilità di discriminazione dei prezzi.

3) Luogo di vendita

È necessario avere il prodotto sul mercato nel posto giusto affinché l'acquirente possa vederlo e acquistarlo al momento giusto.

Cosa puoi dire del meta vendite:

– mercati di vendita, o in cui è prevista la vendita di beni;

– canali di distribuzione per la vendita di beni;

– tipologia e condizioni di distribuzione;

– condizioni e regole per l'esposizione delle merci;

– problematiche di logistica e gestione delle scorte.

4) Promozione

La promozione in questo caso coinvolge tutte le comunicazioni di marketing per attirare l'attenzione del pubblico target sul prodotto, con la formazione di conoscenze sul prodotto e sulle proprietà chiave, la formazione della necessità di acquistare il prodotto e ripetere gli acquisti.

Cosa puoi dire della promozione:

– strategia di promozione: tirare o spingere. La strategia Push prevede di spingere le merci attraverso la catena commerciale stimolando gli intermediari e il personale di vendita. Pull – “tirare” i prodotti attraverso la catena di distribuzione stimolando i consumatori, la domanda finale del loro prodotto;

– mirare a valori di conoscenza, fedeltà alla marca e consumo tra il proprio target di riferimento;

– budget di marketing richiesto, SOV nel segmento;

– geografia della tua comunicazione;

– canali di comunicazione per il contatto con i consumatori;

– partecipazione a mostre ed eventi specializzati;

– strategia mediatica del tuo brand;

– strategia di pubbliche relazioni;

– promozioni per il prossimo anno, eventi volti a stimolare le vendite.

5 persone

– dipendenti che rappresentano il vostro prodotto e la vostra azienda;

– personale di vendita a contatto con il target di consumo del prodotto;

– consumatori “opinion leader” nella propria categoria;

– produttori da cui possono dipendere la qualità e il prezzo del prodotto;

– A questo gruppo appartengono anche gruppi di consumatori privilegiati, inclusi clienti VIP e clienti fedeli che generano vendite per l'azienda.

Cosa puoi dire del lavorare con le persone:

– programmi di creazione di motivazione, con lo sviluppo di competenze e abilità rilevanti tra i dipendenti;

– metodi di lavoro con persone da cui dipende l'opinione del pubblico dei consumatori;

– programmi di formazione e fidelizzazione del proprio personale di vendita;

– modalità di raccolta dei feedback.

6) Processo

Questo vale per il mercato dei servizi e il mercato B2B. Il termine “processo” si riferisce all’interazione tra l’azienda e i consumatori. È questa interazione che costituisce la base per l'acquisto sul mercato con la formazione della fidelizzazione del consumatore.

• Proposta di vendita unica: esempi, consigli di sviluppo

Puoi parlare di programmi per migliorare il processo di fornitura di servizi ai tuoi clienti target. L'obiettivo è fornire le condizioni più confortevoli per i clienti nell'acquisto e nell'utilizzo del servizio proposto.

7) Ambiente fisico

Ciò vale anche per il mercato dei servizi e B2B. Questo termine descrive ciò che circonda l'acquirente durante l'acquisto di un servizio.

Passaggio n. 2: classifica tutti i vantaggi

Per valutare l'elenco, è più adatta una scala a tre punti dell'importanza delle caratteristiche:

1 punto - il vantaggio di questa caratteristica per i consumatori target non è prezioso;

2 punti - il beneficio non primario, che stimola in primo luogo l'acquisto del prodotto;

3 punti - il beneficio ricevuto è una delle proprietà più significative del servizio proposto.

Passaggio n.3. Confronta l'elenco dei vantaggi con quelli della concorrenza

L'elenco risultante delle caratteristiche dovrebbe essere confrontato con i tuoi concorrenti secondo due principi: la presenza di questa proprietà nel concorrente, se le condizioni del concorrente sono migliori o le tue.

Passaggio n.4. Cercare vantaggi competitivi assoluti

Tra le fonti di vantaggio competitivo assoluto si segnalano le seguenti:

– il prodotto è unico per una o più proprietà;

– unicità nella combinazione di proprietà;

– componenti speciali della composizione del prodotto, una combinazione unica di ingredienti;

– alcune azioni vengono eseguite meglio, in modo più efficiente e rapido;

– caratteristiche di aspetto, forma, confezione, modalità di vendita o consegna;

– creazione e implementazione di innovazioni;

– tecnologie uniche, metodi per creare un prodotto, brevetti;

– qualificazione del personale e unicità del proprio capitale umano;

– la capacità di fornire il costo minimo nel proprio settore, assumendo profitti più elevati;

– condizioni speciali di vendita e di servizio post-vendita per i consumatori;

– disponibilità di accesso a materie prime e risorse limitate.

Passaggio n.5. Cercare “falsi” vantaggi competitivi

First mover. Annunciare per primi le proprietà dei prodotti dei concorrenti, prima ancora che questi li abbiano comunicati al proprio target di riferimento;

Indicatore di prestazione. Creare il proprio indicatore di misurazione delle prestazioni;

Curiosità e interesse. Potrai distinguerti grazie ad un fattore che non è considerato determinante al momento dell'acquisto, ma che ti permetterà di attirare l'attenzione del target di riferimento.

Passaggio n.6. Elaborare un piano di sviluppo e controllo

Dopo aver identificato un vantaggio competitivo, è necessario formulare due ulteriori piani per le azioni di marketing: un piano per sviluppare il proprio vantaggio competitivo nei prossimi anni e un piano per mantenere la pertinenza del vantaggio presentato.

Come analizzare gli attuali vantaggi competitivi

Fase 1. Fare un elenco dei parametri di valutazione

Crea un elenco dei principali vantaggi competitivi del tuo prodotto e dei concorrenti.

Per la valutazione, è più adatta una scala a tre punti, sulla quale vengono valutati:

1 punto = il parametro non si riflette pienamente nei vantaggi competitivi del prodotto;

2 punti = il parametro non si riflette pienamente nel vantaggio competitivo;

3 punti = il parametro è pienamente rispecchiato.

Fase 3. Elabora un piano di sviluppo

Forma il tuo piano d'azione volto a migliorare il vantaggio competitivo dell'azienda. È necessario pianificare miglioramenti sugli elementi di valutazione che hanno ricevuto meno di tre punti.

Come sviluppare vantaggi competitivi

Il comportamento competitivo sul mercato può essere di tre tipi:

Creativo. Attuazione di misure per creare nuove componenti delle relazioni di mercato per ottenere un vantaggio competitivo sul mercato;

Adattivo. Tenendo conto dei cambiamenti innovativi nella produzione, davanti ai concorrenti in termini di modernizzazione della produzione;

Fornire e garantire. La base è il desiderio di mantenere e stabilizzare a lungo termine i vantaggi competitivi ottenuti e le posizioni di mercato attraverso l'ampliamento dell'assortimento, il miglioramento della qualità e servizi aggiuntivi per i consumatori.

La durata del mantenimento dei vantaggi competitivi dipende da:

Fonte di vantaggio competitivo. Può essere un vantaggio competitivo di ordine alto e basso. Il vantaggio di ordine inferiore è rappresentato dalla possibilità di utilizzare materie prime, manodopera, componenti, materiali, combustibili e risorse energetiche a basso costo. Allo stesso tempo, i concorrenti possono facilmente ottenere vantaggi di basso livello copiando e cercando le fonti di questi vantaggi. Il vantaggio della manodopera a basso costo può anche portare a conseguenze negative per l’impresa. Con salari bassi per riparatori e autisti, questi possono essere attirati dalla concorrenza. I vantaggi di un ordine elevato sono l'eccellente reputazione dell'azienda, il personale appositamente formato, la produzione e la base tecnica.

Il numero di ovvie fonti di vantaggio competitivo nell’impresa. Il maggior numero di vantaggi competitivi di cui dispone un'impresa complicherà più seriamente i compiti dei suoi inseguitori e concorrenti;

Costante ammodernamento della produzione.

Come sopravvivere ad una crisi e mantenere un vantaggio competitivo

Aleksandr Idrisov, socio amministratore di StrategyPartners, Mosca

1. Tieni il dito sul polso degli eventi. Uno dei dipendenti dovrebbe raccogliere e analizzare informazioni sullo stato e sulle tendenze del mercato, su come queste tendenze possono influenzare l'azienda, tenendo conto dello studio delle preferenze dei consumatori, delle dinamiche della domanda, dei dati su investitori e concorrenti.

2. Sviluppa la previsione più pessimistica per la tua azienda.

3. Concentrati sui clienti paganti.

4. Concentrarsi su una gamma ristretta di compiti. È necessario esaminare attentamente il modello di business della tua azienda. Ciò non significa che devi abolire tutte le aree della tua attività. Ma vale la pena concentrarsi su una gamma ristretta di compiti, abbandonando compiti non fondamentali o aree che possono essere esternalizzate.

• Riformulazione o come gestire le obiezioni dei clienti

5. Considera la possibilità di fondersi con i concorrenti. Molte aziende sono ora pronte per alleanze con i concorrenti a condizioni reciprocamente vantaggiose.

6. Mantenere i rapporti con potenziali investitori. Una condizione particolarmente importante durante una crisi è non perdere il contatto con gli investitori, è meglio attivarli quando possibile.

Informazioni sull'autore e sull'azienda

Aleksandr Marenko, project manager del gruppo di società A Dan Dzo, Mosca. Laureato presso la Facoltà di Finanze dell'Università statale di Nizhny Novgorod. Ha partecipato a progetti (più di 10, sei dei quali come manager) volti ad aumentare la redditività delle attività delle aziende e a risolvere i loro problemi sistemici.

Giovanni Shoal Presidente del ServiceQualityInstitute, Minneapolis (Minnesota, USA). Considerato il fondatore della strategia di servizio. All'età di 25 anni fonda un'azienda specializzata nell'insegnamento alle aziende della cultura del servizio. Autore di cinque libri best-seller sul tema del servizio, tradotti in 11 lingue e venduti in più di 40 paesi.

Istituto per la Qualità dei Servizi formato da John Schole nel 1972. È specializzato nello sviluppo e nell'implementazione di strategie di servizio nelle aziende. Gli specialisti del ServiceQualityInstitute hanno formato più di 2 milioni di persone. La sede principale si trova a Minneapolis, le filiali si trovano in tutto il mondo (in 47 paesi), la loro quota rappresenta il 70% del numero totale di uffici di rappresentanza dell'azienda. In Russia, ServiceQualityInstitute e John Shoal sono rappresentati da ServiceFirst.

Tatiana Grigorenko, socio amministratore di 4B Solutions, Mosca.

Azienda di soluzioni 4B fondata nel 2004. Fornisce servizi di outsourcing e consulenza. Aree di specializzazione: miglioramento dei sistemi di servizio al cliente, gestione delle crisi, supporto professionale legale e contabile per le imprese. Il personale dell'azienda è di oltre 20 persone. Tra i clienti figurano la Business Aviation Association, Triol Corporation, lo stabilimento di macchine utensili Rafamet (Polonia), il gruppo ANCS, IFR Monitoring, MediaArtsGroup e la catena di boutique Gaastra.

Aleksandr Idrisov, socio amministratore di StrategyPartners, Mosca.

Partner strategici. Campo di attività: consulenza strategica. Forma di organizzazione: LLC. Luogo: Mosca. Numero del personale: circa 100 persone. Principali clienti (progetti completati): aziende Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, "Tractor Plants", "Uralsvyazinform", "Tsaritsyno", case editrici "Prosveshchenie ", "Eksmo", Ministero delle tecnologie dell'informazione e delle comunicazioni della Federazione Russa, Ministero dello sviluppo regionale della Federazione Russa, porto di Murmansk, Rosprirodnadzor, amministrazioni delle regioni di Arkhangelsk, Nizhny Novgorod, Tomsk e territorio di Krasnoyarsk, società Avantix.

AGENZIA FEDERALE PER L'ISTRUZIONE

L’interpretazione più completa del concetto di “vantaggio competitivo” esistente nella ricerca economica è riflessa nella definizione di G.L. Azoeva. Secondo questa interpretazione, i vantaggi competitivi sono intesi come “manifestazioni concentrate di superiorità rispetto ai concorrenti nelle aree economiche, tecniche e organizzative dell'attività di un'impresa, che possono essere misurate da indicatori economici (profitto aggiuntivo, maggiore redditività, quota di mercato, volume delle vendite ).” Secondo G.L. Azoev, la superiorità rispetto ai concorrenti nelle sfere economica, tecnica e organizzativa dell'attività di un'impresa è un vantaggio competitivo solo se si riflette in un aumento dei volumi di vendita, dei profitti e della quota di mercato2. Pertanto, il vantaggio competitivo sono quelle caratteristiche e proprietà di un prodotto o marchio, nonché forme specifiche di organizzazione aziendale che forniscono all'azienda un certo vantaggio rispetto ai suoi concorrenti. I fattori chiave di successo che influenzano il vantaggio competitivo sono: - tecnologici: elevato potenziale di ricerca, capacità di innovazione industriale; - produzione: pieno utilizzo delle economie di scala e dell'esperienza produttiva, produzione di alta qualità, utilizzo ottimale della capacità produttiva, elevata produttività, necessaria flessibilità produttiva; - marketing: utilizzo di economie di scala e di esperienza nel marketing, elevato livello di servizio post-vendita, ampia linea di prodotti, potente rete di vendita, elevata velocità di consegna dei prodotti, bassi costi di vendita; - manageriale: la capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti dell'ambiente esterno, la presenza di esperienza manageriale; capacità di portare rapidamente un prodotto sul mercato dalla fase di ricerca e sviluppo; - altri: potente rete informativa, elevata immagine, favorevole collocazione territoriale, accesso alle risorse finanziarie, capacità di tutela della proprietà intellettuale3. Il compito principale di un'azienda nel campo della concorrenza è creare vantaggi competitivi che siano reali, espressivi e significativi. I vantaggi competitivi non sono permanenti; vengono ottenuti e mantenuti solo attraverso il miglioramento continuo in tutte le aree di attività dell'azienda, che è un processo ad alta intensità di manodopera e costoso. 1.2 Tipologie di vantaggi competitivi di un'azienda Consideriamo le tipologie di vantaggi competitivi di un'azienda. Prima tipologia (vantaggi competitivi interni ed esterni) Il vantaggio competitivo interno si basa sulla superiorità dell'azienda in termini di costi, che consente al costo dei prodotti fabbricati di essere inferiore a quello dei concorrenti. I costi inferiori danno all’azienda un vantaggio se i prodotti soddisfano lo standard di qualità medio del settore. Altrimenti, un prodotto di qualità inferiore può essere venduto riducendone il prezzo, riducendo così la quota di profitto. Di conseguenza, in questa forma di realizzazione, il vantaggio in termini di costi non fornisce benefici. Il vantaggio competitivo interno deriva da un’elevata produttività e da un’efficace gestione dei costi. I costi relativamente bassi garantiscono all’azienda una maggiore redditività e resistenza ai prezzi di vendita più bassi imposti dal mercato o dalla concorrenza. I bassi costi consentono, se necessario, di attuare una politica di pricing dumping, fissando prezzi più bassi per aumentare la quota di mercato. I bassi costi sono anche una fonte di profitto che può essere reinvestita nella produzione per migliorare la qualità del prodotto, altre forme di differenziazione del prodotto; o utilizzati per supportare altre aree di business. Inoltre, creano una protezione efficace contro le cinque forze della concorrenza (M. Porter). Come l'emergere di nuovi concorrenti, la possibilità di prodotti sostitutivi, la capacità dei consumatori di difendere i propri interessi, la capacità dei fornitori di imporre le proprie condizioni, la concorrenza tra aziende di lunga data. Il vantaggio competitivo interno si basa principalmente su un processo produttivo collaudato e su una gestione efficace delle risorse aziendali. Il vantaggio competitivo esterno si basa sulle proprietà distintive di un prodotto o servizio che hanno un “valore per il cliente” maggiore per l’acquirente rispetto a prodotti simili della concorrenza. Ciò consente di fissare prezzi di vendita più elevati rispetto ai concorrenti che non forniscono la corrispondente qualità distintiva. Qualsiasi innovazione che offra a un'organizzazione un reale aumento del suo successo sul mercato è un vantaggio competitivo. Le organizzazioni ottengono un vantaggio competitivo trovando nuovi modi per competere nel proprio settore ed entrando nel mercato con loro, che può essere chiamato in una parola: "innovazione". L'innovazione in senso lato comprende sia il miglioramento della tecnologia sia il miglioramento dei modi e dei metodi di fare impresa. L'innovazione può essere espressa in un cambiamento nel prodotto o nel processo produttivo, in nuovi approcci al marketing, in nuovi modi di distribuzione delle merci, in nuovi concetti di concorrenza, ecc. Le fonti più tipiche per ottenere vantaggi competitivi esterni includono: - nuove tecnologie; - cambiamenti nella struttura e nel costo dei singoli elementi nella catena tecnologica di produzione e vendita di beni; - nuove richieste dei consumatori; - nascita di un nuovo segmento di mercato; - cambiamenti nelle “regole del gioco” del mercato. Una fonte speciale sono le informazioni sulla tua attività e le competenze professionali che ti consentono di ottenere ed elaborare tali informazioni in modo che il prodotto finale dell'elaborazione risulti un vero vantaggio competitivo. I vantaggi competitivi basati solo sui costi generalmente non sono così durevoli quanto i vantaggi basati sulla differenziazione. (La manodopera a basso costo si riferisce al vantaggio di basso rango). I vantaggi competitivi di livello o ordine superiore, come la tecnologia proprietaria, la differenziazione basata su prodotti o servizi unici, la reputazione di un'organizzazione basata su sforzi di marketing potenziati o stretti rapporti con i clienti, possono essere mantenuti per un periodo di tempo più lungo. In genere, i benefici di alto livello si ottengono attraverso investimenti intensivi a lungo termine in capacità produttiva, formazione specializzata, ricerca e sviluppo e investimenti di marketing. Per rimanere competitiva, un'organizzazione deve creare nuovi vantaggi almeno con la stessa rapidità con cui i suoi concorrenti riescono a copiare quelli esistenti.4 Seconda tipologia (per grado di sostenibilità) Distingue tra vantaggi competitivi sostenibili e insostenibili Terza tipologia (per sfera di manifestazione) Per sfera le manifestazioni evidenziano : - vantaggi competitivi nel campo della ricerca e sviluppo, espressi nel grado di novità, nel livello scientifico e tecnico della ricerca e sviluppo applicata e della ricerca e sviluppo, nella struttura ottimale dei costi di ricerca e sviluppo e nella loro efficienza economica, nella purezza dei brevetti e nella brevettabilità degli sviluppi, nella tempestività della preparazione dei risultati della ricerca e sviluppo per lo sviluppo della produzione, completezza tenendo conto delle condizioni di consumo dei prodotti sviluppati, durata della ricerca e sviluppo; - vantaggi competitivi nella sfera della produzione, espressi in base al livello di concentrazione della produzione e al tipo di mercato (alto livello di concentrazione in condizioni di puro monopolio, concorrenza monopolistica e oligopolistica, basso livello in condizioni di mercato di libera concorrenza) , nell'uso di forme progressive di organizzazione della produzione (specializzazione, cooperazione, combinazione), nella quantità di capacità produttiva dell'impresa, nell'uso di attrezzature, tecnologie e materiali da costruzione avanzati, nell'alto livello professionale e di qualificazione del lavoro personale e organizzazione scientifica del lavoro, efficienza nell'uso delle risorse produttive, efficienza nella progettazione e preparazione tecnologica della produzione e efficienza della produzione in generale; - vantaggi competitivi nel campo delle vendite, espressi in prezzi migliori, distribuzione più efficiente dei beni e promozione delle vendite, rapporti più razionali con gli intermediari, sistemi più efficienti di accordi con i consumatori; - vantaggi competitivi nel settore dei servizi, espressi in un servizio pre-vendita e post-vendita più efficace dei prodotti, nel servizio di garanzia e post-garanzia. Quarta tipologia (per tipo di manifestazione) Per tipo di manifestazione, è necessario distinguere tra vantaggi competitivi tecnici, economici e gestionali: - i vantaggi competitivi tecnici si manifestano nella superiorità nella tecnologia di produzione, superiorità delle caratteristiche tecniche di macchine e attrezzature, tecnologie caratteristiche delle materie prime utilizzate nella produzione, parametri tecnici dei prodotti ; - i vantaggi competitivi economici consistono in una posizione economico-geografica più favorevole e una localizzazione più razionale dell'impresa, un maggiore potenziale economico dell'impresa, un uso più efficiente delle risorse dell'impresa, che consente di ridurre i costi di produzione, migliori caratteristiche economiche dell'impresa prodotti rispetto ai concorrenti, una migliore condizione finanziaria dell'impresa, rendendo più facile l'accesso alle risorse creditizie e ampliando le opportunità di investimento; - i vantaggi competitivi gestionali si manifestano nella più efficace implementazione delle funzioni di previsione, pianificazione, organizzazione, regolamentazione, contabilità, controllo e analisi delle attività produttive ed economiche. Quinta tipologia di vantaggi competitivi Si distinguono le seguenti tipologie di vantaggi competitivi: 1) vantaggi competitivi basati su fattori economici; 2) vantaggi competitivi di carattere strutturale; 3) vantaggi competitivi di natura regolatoria; 4) vantaggi competitivi associati allo sviluppo delle infrastrutture di mercato; 5) vantaggi competitivi di carattere tecnologico; 6) vantaggi competitivi associati al livello di supporto informativo; 7) vantaggi competitivi basati su fattori geografici; 8) vantaggi competitivi basati su fattori demografici; 9) vantaggi competitivi conseguiti a seguito di azioni che violano la legge. I vantaggi competitivi basati su fattori economici sono determinati da: 1) il miglior stato economico generale dei mercati in cui opera l'impresa, espresso in elevati profitti medi del settore, lunghi periodi di ammortamento degli investimenti, dinamica dei prezzi favorevoli, alti livelli di reddito disponibile pro capite , l'assenza di mancati pagamenti, processi inflazionistici, ecc.; 2) fattori oggettivi che stimolano la domanda: ampia e crescente capacità di mercato, scarsa sensibilità dei consumatori alle variazioni dei prezzi, debole ciclicità e stagionalità della domanda, mancanza di beni sostitutivi; 3) effetto della scala di produzione. 4) l'effetto della scala di attività, che si manifesta nella capacità di soddisfare un'ampia varietà di esigenze dei consumatori, fissando prezzi elevati per il prodotto a causa della sua natura complessa; 5) l'effetto dell'esperienza di apprendimento, che si esprime in una maggiore efficienza del lavoro dovuta alla specializzazione in tipologie e metodi di lavoro, innovazioni tecnologiche nei processi produttivi, caricamento ottimale delle attrezzature, uso più completo delle risorse e introduzione di nuovi concetti di prodotto; 6) potenziale economico dell'impresa. I vantaggi competitivi di natura strutturale sono determinati principalmente dall'elevato livello di integrazione del processo di produzione e vendita nell'azienda, che consente di realizzare i vantaggi delle connessioni intracorporate sotto forma di prezzi di trasferimento interni, accesso all'investimento totale, materie prime materiali, produzione, innovazione e risorse informative e una rete di vendita comune. Nell'ambito delle strutture integrate, vengono create potenziali opportunità per la conclusione di accordi anticoncorrenziali e azioni coordinate dei membri del gruppo (sia orizzontali che verticali), anche con le autorità governative. Una potente fonte per rafforzare la posizione competitiva di un'azienda è l'utilizzo delle relazioni tra le sue varie divisioni e aree di business strategiche. Il fenomeno in cui il reddito derivante dall’uso congiunto delle risorse supera l’importo del reddito derivante dall’uso separato delle stesse risorse è chiamato effetto sinergico. I vantaggi competitivi strutturali includono anche la capacità di penetrare rapidamente nei segmenti di mercato non occupati. I vantaggi competitivi di natura normativa si basano su misure legislative e amministrative, nonché su politiche di incentivi statali nel campo dei volumi di investimento, del credito, delle aliquote fiscali e doganali in una determinata area di prodotto. Tali vantaggi competitivi esistono grazie a leggi, regolamenti, privilegi e altre decisioni delle autorità governative e di gestione. Questi includono: - benefici forniti alla regione o alle singole imprese dalle autorità governative; - la possibilità di importare ed esportare liberamente beni al di fuori dell'entità amministrativo-territoriale (regione, territorio); - diritti esclusivi sulla proprietà intellettuale, garantendo una posizione di monopolio per un certo periodo. I vantaggi di natura normativa differiscono dagli altri in quanto possono essere eliminati in tempi relativamente brevi mediante l'abrogazione della legislazione pertinente. I vantaggi competitivi associati allo sviluppo delle infrastrutture di mercato derivano da vari gradi: - sviluppo dei mezzi di comunicazione necessari (trasporti, comunicazioni); - organizzazione e apertura dei mercati del lavoro, dei capitali, dei beni di investimento e della tecnologia; - sviluppo di una rete di distribuzione, comprendente vendita al dettaglio, all'ingrosso, commercio di futures, servizi per la fornitura di consulenza, informazioni, leasing e altri servizi; - sviluppo della cooperazione interaziendale. I vantaggi competitivi tecnologici sono determinati dall'alto livello di scienza applicata e tecnologia nel settore, caratteristiche tecniche speciali di macchine e attrezzature, caratteristiche tecnologiche delle materie prime utilizzate nella produzione di beni e parametri tecnici dei prodotti. I vantaggi competitivi associati al livello di supporto informativo sono determinati da una buona consapevolezza e si basano sulla disponibilità di un'ampia banca dati su venditori, acquirenti, attività pubblicitarie e informazioni sull'infrastruttura del mercato. L'assenza, l'insufficienza e l'inaffidabilità delle informazioni diventa un serio ostacolo alla concorrenza. Vantaggi specifici basati su fattori geografici sono associati alla capacità di superare economicamente i confini geografici dei mercati (locali, regionali, nazionali, globali), nonché alla posizione geografica favorevole dell'impresa. Inoltre, la barriera geografica all'ingresso di potenziali concorrenti nel mercato è la difficoltà di spostare merci tra territori a causa dell'indisponibilità di veicoli per il trasporto di merci, costi aggiuntivi significativi per attraversare i confini del mercato e perdita di qualità e proprietà di consumo delle merci durante il loro trasporto. I vantaggi competitivi su base demografica derivano dai cambiamenti demografici nel segmento di mercato target. I fattori che influenzano il volume e la struttura della domanda per i prodotti offerti includono cambiamenti nella dimensione della popolazione target, nella sua composizione per genere ed età, nella migrazione della popolazione, nonché nei cambiamenti nel livello di istruzione e livello professionale. I vantaggi competitivi ottenuti a seguito di azioni che violano le norme legali includono: - concorrenza sleale; - fissare direttamente o indirettamente i prezzi di vendita o di acquisto o qualsiasi altra condizione commerciale; - limitare o controllare la produzione, i mercati, lo sviluppo tecnologico o gli investimenti; - condividere mercati o fonti di approvvigionamento; - applicare condizioni diverse ad operazioni identiche con altri soggetti, ponendoli in tal modo in una posizione di svantaggio; - subordinare la conclusione dei contratti all'accettazione da parte di altri soggetti di obblighi aggiuntivi non correlati all'oggetto di tali contratti, ecc. clausola 2. STRATEGIE PER L'IMPLEMENTAZIONE DEI VANTAGGI COMPETITIVI 2.1 Vantaggi competitivi strategici dell'azienda e modalità della loro implementazione nel mercato interno Il compito principale nell'orientamento strategico dell'azienda è la scelta di una strategia competitiva di base in relazione a una determinata area di ​affari. Una strategia competitiva deve basarsi su due condizioni essenziali: - è necessario determinare l'obiettivo strategico dell'azienda riguardo a un dato prodotto o servizio in termini di scala della concorrenza. - è necessario scegliere il tipo di vantaggio competitivo. L'obiettivo strategico dell'azienda prevede di rivolgersi all'intero mercato o a un segmento specifico. Le strategie competitive di base variano a seconda del vantaggio su cui fanno affidamento. Qui è necessario decidere a quale tipo di vantaggio competitivo privilegiare: interno, in base alla riduzione dei costi, o esterno, in base all'unicità del prodotto; che è più facile da difendere in un mercato competitivo. I principali fattori che influenzano il vantaggio competitivo sono: - tecnologici: elevato potenziale di ricerca, capacità di innovazione industriale; - produzione: pieno utilizzo delle economie di scala e dell'esperienza produttiva, produzione di alta qualità, utilizzo ottimale della capacità produttiva, elevata produttività, necessaria flessibilità produttiva; - marketing: utilizzo di economie di scala e di esperienza nel marketing, elevato livello di servizio post-vendita, ampia linea di prodotti, potente rete di vendita, elevata velocità di consegna dei prodotti, bassi costi di vendita; manageriale: capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti dell'ambiente esterno, disponibilità di esperienza manageriale; capacità di portare rapidamente un prodotto sul mercato dalla fase di ricerca e sviluppo; - altri: potente rete informativa, alta immagine, collocazione territoriale favorevole, accesso alle risorse finanziarie, capacità di tutelare la proprietà intellettuale. Le strategie competitive di base includono: - strategia di leadership di costo; - strategia di differenziazione; - strategia di focalizzazione. Strategia di leadership di costo Quando si sceglie una strategia di leadership di costo, un'azienda si rivolge all'intero mercato con lo stesso prodotto, trascurando le differenze nei segmenti, cercando il più possibile di ridurre il costo di produzione dei prodotti. Si rivolge a un mercato ampio e produce beni in grandi quantità. Allo stesso tempo, l'azienda concentra la propria attenzione e i propri sforzi non su come differiscono le esigenze dei singoli gruppi di consumatori, ma su ciò che queste esigenze hanno in comune. Inoltre, questa strategia fornisce i confini più ampi possibili del mercato potenziale. Il focus dell’intera strategia è creare un vantaggio competitivo interno, che può essere ottenuto attraverso una maggiore produttività e un’efficace gestione dei costi. L'obiettivo dell'azienda in questo caso è legato all'utilizzo della superiorità dei costi come base per aumentare la quota di mercato attraverso la leadership di prezzo o per generare profitti aggiuntivi. La leadership grazie al vantaggio di costi inferiori rispetto ai concorrenti offre all'azienda l'opportunità di resistere ai suoi diretti concorrenti anche in caso di guerra dei prezzi. I bassi costi rappresentano un’elevata barriera all’ingresso per potenziali concorrenti e una buona difesa contro prodotti sostitutivi. I principali fattori di superiorità nei costi includono: l'utilizzo di vantaggi dovuti agli effetti di scala ed esperienza; - controllo dei costi fissi; - alto livello tecnologico di produzione; - maggiore motivazione del personale; - accesso privilegiato alle fonti delle materie prime. Di norma, questi vantaggi si manifestano nella fabbricazione di prodotti standard della domanda di massa, quando le possibilità di differenziazione sono limitate e la domanda è elastica rispetto al prezzo e la probabilità che i consumatori passino ad altri è alta. La strategia di minimizzazione dei costi presenta degli svantaggi. Le tecniche di riduzione dei costi possono essere facilmente copiate dai concorrenti; le scoperte tecnologiche possono neutralizzare i vantaggi competitivi interni esistenti associati all'esperienza accumulata; a causa di un'eccessiva attenzione alla riduzione dei costi - un'attenzione insufficiente ai cambiamenti nelle esigenze del mercato, è possibile una diminuzione della qualità del prodotto. Questa strategia è aggressiva e viene implementata più facilmente quando l’impresa ha accesso a risorse esclusive e a basso costo. Strategia di differenziazione per segmenti (classi) di prodotti manufatti L'obiettivo principale di ciascuna strategia di differenziazione è quello di conferire al prodotto o al servizio proprietà distintive da beni o servizi simili concorrenti, che creano "valore per il cliente" associato al vantaggio del prodotto, tempo, luogo, servizio. Il valore del cliente è l'utilità o la soddisfazione complessiva che ricevono dall'utilizzo di un prodotto, nonché i costi operativi minimi nel corso della sua vita. Il punto principale della strategia di differenziazione è comprendere le esigenze dei clienti. In questo caso, possiamo dire che con un certo insieme di qualità di un prodotto o servizio esclusivo, l'azienda crea un gruppo permanente di acquirenti in un segmento di mercato specifico, ad es. quasi un mini-monopolio. A differenza della strategia di leadership dei costi, che può essere raggiunta solo attraverso una struttura dei costi efficiente, la differenziazione può essere ottenuta in vari modi. Gli approcci principali utilizzati nella strategia di differenziazione includono: - lo sviluppo di caratteristiche del prodotto che riducono i costi totali di gestione dei prodotti del produttore sostenuti dall'acquirente (maggiore affidabilità, qualità, risparmio energetico, rispetto dell'ambiente); - creazione di caratteristiche del prodotto che aumentino l'efficacia del suo utilizzo da parte del consumatore (funzioni aggiuntive, complementarità con un altro prodotto, intercambiabilità); - conferire al prodotto caratteristiche che aumentino il livello di soddisfazione del cliente (status, immagine, stile di vita). In base alla natura del focus, è possibile distinguere le strategie di innovazione e di differenziazione del marketing. Differenziazione innovativa Una strategia di differenziazione innovativa è una reale differenziazione associata alla produzione di prodotti realmente diversi utilizzando tecnologie diverse. Questa strategia prevede l’acquisizione di vantaggi competitivi attraverso la creazione di prodotti, tecnologie fondamentalmente nuovi o aggiornamenti e modifiche di prodotti esistenti. In questo caso, la differenziazione riguarda non solo il prodotto stesso, ma anche la tecnologia implementata, che richiede di tenere conto del fattore del progresso scientifico e tecnologico. Le scoperte scientifiche e le tecnologie in evoluzione offrono nuovi modi per soddisfare le esigenze dei consumatori. La vera differenziazione è più caratteristica del mercato dei beni industriali e dei prodotti delle industrie ad alta tecnologia, dove il maggiore divario competitivo è determinato da un’efficace strategia di innovazione. Differenziazione del marketing Una strategia di differenziazione del marketing prevede il raggiungimento di vantaggi competitivi creando proprietà distintive associate non al prodotto in sé, ma al prezzo, all'imballaggio, alle modalità di consegna (senza pagamento anticipato, con fornitura di trasporto, ecc.); posizionamento, promozione, servizio post-vendita (garanzie, assistenza), un marchio che crea immagine. La presenza di qualità distintive richiede solitamente costi più elevati, che portano a prezzi più alti. Tuttavia, una differenziazione efficace consente a un’impresa di ottenere una maggiore redditività perché i consumatori sono disposti a pagare per l’unicità del prodotto. Le strategie di differenziazione richiedono investimenti significativi nel marketing funzionale e, soprattutto, nella pubblicità per trasmettere ai consumatori informazioni sulle caratteristiche distintive dichiarate del prodotto. Strategia di focus Una strategia di focus (specializzazione) è una tipica strategia aziendale che prevede la concentrazione su un segmento di mercato ristretto o un gruppo specifico di clienti, oltre alla specializzazione in una determinata parte del prodotto e/o della regione geografica. In questo caso l’obiettivo principale è soddisfare le esigenze del segmento selezionato con maggiore efficienza rispetto ai concorrenti che servono un segmento di mercato più ampio. Una strategia di focalizzazione di successo raggiunge un'elevata quota di mercato nel segmento target, ma porta sempre a una quota di mercato bassa nel mercato complessivo. Questa strategia è l’opzione di sviluppo preferita per le imprese con risorse limitate. Una strategia di focalizzazione assume la forma di una strategia mirata a basso costo se i requisiti di prezzo degli acquirenti del segmento per il prodotto differiscono da quelli del mercato primario, o di una strategia di differenziazione mirata se il segmento target richiede caratteristiche di prodotto uniche. Come altre strategie aziendali di base, una strategia di focalizzazione protegge un'azienda dalle forze competitive nei seguenti modi: concentrarsi su un segmento le consente di competere con successo con aziende che operano in segmenti diversi; le competenze e le capacità specifiche dell'impresa creano barriere all'ingresso per potenziali concorrenti e alla penetrazione di prodotti sostitutivi; la pressione da parte di acquirenti e fornitori si riduce a causa della loro stessa riluttanza a trattare con altri concorrenti meno competenti. La ragione per scegliere tale strategia è la mancanza o la mancanza di risorse, rafforzando le barriere all'ingresso nel mercato. Pertanto, la strategia di focalizzazione è, di regola, inerente alle piccole imprese5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (visitato il 15 gennaio 2011). 2.2 Problemi legati alla realizzazione di vantaggi competitivi nel mercato internazionale Tutto ciò che è stato detto sopra sulla concorrenza e sulla strategia competitiva può applicarsi ugualmente sia ai mercati esteri che a quelli nazionali. Allo stesso tempo, la concorrenza internazionale presenta alcune peculiarità. Caratteristica uno Ogni paese, in un modo o nell'altro, possiede i fattori di produzione necessari per le attività delle imprese in qualsiasi settore. La teoria del vantaggio comparato nel modello Heckscher-Ohlin è dedicata al confronto dei fattori disponibili. Il paese esporta beni nella cui produzione vengono utilizzati intensamente vari fattori. Tuttavia, i fattori, di regola, non vengono solo ereditati, ma anche creati, quindi, al fine di ottenere e sviluppare vantaggi competitivi, non è tanto importante lo stock di fattori al momento, ma la velocità della loro creazione . Inoltre, l’abbondanza di fattori può minare il vantaggio competitivo, mentre la mancanza di fattori può incoraggiare il rinnovamento, che può portare a un vantaggio competitivo a lungo termine. La combinazione dei fattori utilizzati differisce nei diversi settori. Le imprese ottengono un vantaggio competitivo quando dispongono di input a basso costo o di alta qualità che sono importanti quando competono in un particolare settore. Pertanto, la posizione di Singapore su un'importante rotta commerciale tra il Giappone e il Medio Oriente ne fece il centro dell'industria della riparazione navale. Tuttavia, l’acquisizione di un vantaggio competitivo basato sui fattori dipende non tanto dalla loro disponibilità quanto dal loro utilizzo efficace, dal momento che le multinazionali possono fornire i fattori mancanti acquistando o localizzando operazioni all’estero, e molti fattori si spostano con relativa facilità da un paese all’altro. I fattori si dividono in base e sviluppati. I fattori principali includono le risorse naturali, le condizioni climatiche, la posizione geografica, la manodopera non qualificata, ecc. Il Paese li riceve per eredità o con investimenti minori. Non sono particolarmente importanti per il vantaggio competitivo di un Paese, oppure il vantaggio che creano è insostenibile. Il ruolo dei fattori principali si riduce a causa della riduzione della loro necessità o della loro maggiore disponibilità (anche a seguito del trasferimento di attività o di appalti all'estero). Questi fattori sono importanti nelle industrie estrattive e nelle industrie legate all’agricoltura. I fattori sviluppati includono infrastrutture moderne, forza lavoro altamente qualificata, ecc. Sono questi i fattori più importanti, poiché consentono di raggiungere un livello più elevato di vantaggio competitivo. Caratteristica due Il secondo fattore determinante del vantaggio competitivo nazionale è la domanda nel mercato interno di beni o servizi offerti da questo settore. Influenzando le economie di scala, la domanda nel mercato interno determina la natura e la velocità dell’innovazione. Il volume e la natura della crescita della domanda interna consentono alle imprese di ottenere un vantaggio competitivo se: - c'è domanda all'estero per un prodotto molto richiesto nel mercato interno; - esiste un gran numero di acquirenti indipendenti, il che crea un ambiente più favorevole al rinnovamento; - la domanda interna cresce rapidamente, il che stimola l'intensificazione degli investimenti di capitale e la velocità del rinnovamento; - il mercato interno si sta rapidamente saturando, di conseguenza la concorrenza sta diventando più dura, in cui sopravvivono i più forti, che li costringe ad entrare nel mercato estero. Le imprese ottengono un vantaggio competitivo internazionalizzando la domanda nel mercato interno, vale a dire quando viene data la preferenza ai consumatori stranieri. Caratteristica Tre Il terzo fattore determinante che determina un vantaggio competitivo nazionale è la presenza nel paese di industrie fornitrici o industrie correlate che sono competitive sul mercato mondiale. In presenza di industrie fornitrici competitive è possibile: - un accesso efficace e rapido a risorse costose, ad esempio attrezzature o manodopera qualificata, ecc.; - coordinamento dei fornitori nel mercato nazionale; - assistere il processo di innovazione. Le imprese nazionali traggono maggiori benefici quando i loro fornitori sono competitivi a livello globale. La presenza di industrie correlate competitive in un paese spesso porta all'emergere di nuovi tipi di produzione altamente sviluppati. Le industrie correlate sono quelle in cui le aziende possono interagire tra loro nel processo di formazione di una catena del valore, nonché le industrie che trattano prodotti complementari, come computer e software. L'interazione può avvenire nel campo dello sviluppo tecnologico, della produzione, del marketing e dei servizi. Se nel paese ci sono industrie collegate in grado di competere sul mercato mondiale, si apre l’accesso allo scambio di informazioni e alla cooperazione tecnica. La vicinanza geografica e la parentela culturale portano a scambi più attivi rispetto a quelli con imprese straniere. Il successo nel mercato globale di un settore può portare allo sviluppo della produzione di beni e servizi aggiuntivi. Ad esempio, la vendita di computer americani all’estero ha portato ad un aumento della domanda di periferiche e software americani e allo sviluppo di servizi di database americani. Caratteristica quarta Il quarto importante fattore determinante della competitività industriale è il fatto che le imprese vengono create, organizzate e gestite in base alla natura della concorrenza nel mercato interno, con strategie e obiettivi diversi sviluppati. Le caratteristiche nazionali influenzano la gestione delle imprese e la forma di concorrenza tra di loro. In Italia, molte aziende che operano con successo nel mercato globale sono imprese familiari di piccole o medie dimensioni. In Germania sono più diffuse le grandi aziende con un sistema di gestione gerarchica. Inoltre, possiamo ricordare i sistemi di controllo americano e giapponese. Queste caratteristiche nazionali influenzano in modo significativo le posizioni delle imprese quando mirano alla concorrenza globale. Di particolare importanza per raggiungere un’elevata competitività nel settore è la forte concorrenza nel mercato interno che crea vantaggi per l’industria nazionale nel suo complesso e non solo per le singole imprese. I concorrenti prendono in prestito idee progressiste gli uni dagli altri e le sviluppano, poiché le idee si diffondono più velocemente all’interno di una nazione che tra nazioni diverse. Questi vantaggi aumentano quando i concorrenti sono concentrati in un’unica area geografica. Il ruolo del governo Il ruolo del governo nella formazione dei vantaggi nazionali risiede nel fatto che influenza tutti e quattro i fattori determinanti: - sui parametri dei fattori - attraverso sussidi, politiche del mercato dei capitali, ecc.; - parametri su richiesta - stabilendo vari standard e eseguendo appalti pubblici; - sulle condizioni per lo sviluppo delle industrie collegate e delle industrie fornitrici - attraverso il controllo sui mezzi pubblicitari o la regolamentazione dello sviluppo delle infrastrutture; - sulla strategia delle imprese, sulla loro struttura e concorrenza - attraverso la loro politica fiscale, la legislazione antitrust, regolamentando gli investimenti e le attività del mercato mobiliare, ecc. Tutti e quattro i fattori determinanti possono anche avere l’effetto opposto sul governo. Il ruolo del governo può essere positivo o negativo. Le determinanti della competitività nazionale costituiscono un sistema complesso e in costante sviluppo. Alcuni determinanti influenzano regolarmente altri. L’azione del sistema dei determinanti porta al fatto che le industrie nazionali competitive non sono distribuite uniformemente in tutta l’economia, ma sono collegate in bundle, o “cluster”, costituiti da industrie che dipendono l’una dall’altra. 2.3 Il benchmarking come strategia per ottenere un vantaggio competitivo6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (visitato il 12 gennaio 2011) Il termine “benchmarking” deriva dalla parola inglese benchmark (benchmarking) - luogo, segnare - notare), è un modo di studiare le attività delle entità imprenditoriali, principalmente i loro concorrenti, con l'obiettivo di utilizzare l'esperienza positiva nel loro lavoro. Il benchmarking include una serie di strumenti che ti consentono di trovare, valutare e organizzare sistematicamente l'utilizzo di tutti i vantaggi positivi dell'esperienza di altre persone nel tuo lavoro. Il benchmarking si basa sull'idea di confrontare le attività non solo di imprese concorrenti, ma anche di aziende leader in altri settori. L'utilizzo corretto dell'esperienza dei concorrenti e delle aziende di successo consente di ridurre i costi, aumentare i profitti e ottimizzare la scelta della strategia per la propria organizzazione. Il benchmarking è uno studio costante delle migliori pratiche dei concorrenti, confrontando un'azienda con un modello di riferimento creato per la propria attività. Il benchmarking ti consente di identificare e utilizzare nella tua attività ciò che gli altri fanno meglio. Il benchmarking si basa sul concetto di miglioramento continuo delle prestazioni, che implica un ciclo continuo di pianificazione, coordinamento, motivazione e valutazione delle azioni con l'obiettivo del miglioramento sostenibile delle prestazioni dell'organizzazione. Il fulcro del benchmarking è trovare i migliori standard aziendali da utilizzare da parte dell'organizzazione di ricerca. Non si concentra semplicemente sulla misurazione e sul confronto dei risultati, ma su come un determinato processo può essere migliorato applicando le migliori pratiche. Il benchmarking richiede che un'azienda sia abbastanza umile da accettare che qualcun altro possa essere migliore in qualcosa, e abbastanza saggia da cercare di imparare come raggiungere e persino superare i risultati degli altri. Il benchmarking riflette gli sforzi di miglioramento continuo di un'organizzazione e aiuta a integrare miglioramenti disparati in un sistema di gestione del cambiamento unificato. Tipologie di benchmarking - interno - confronto del lavoro delle funzioni aziendali; - competitivo: confronto della tua azienda con i concorrenti secondo vari parametri; - generale - confronto dell'azienda con concorrenti indiretti secondo parametri selezionati; - funzionale - confronto per funzione (vendite, acquisti, produzione, ecc.). Il benchmarking generale è un confronto tra la performance di produzione e vendita dei propri prodotti e la performance commerciale di un numero sufficientemente ampio di produttori o venditori di un prodotto simile. Tale confronto ci consente di delineare chiare direzioni per l’attività di investimento. I parametri utilizzati per confrontare le caratteristiche del prodotto dipendono dal tipo specifico di prodotto. Il benchmarking funzionale significa confrontare i parametri prestazionali delle singole funzioni (ad esempio operazioni, processi, metodi di lavoro, ecc.) di un venditore con parametri simili delle migliori imprese (venditori) che operano in condizioni simili. Il benchmarking competitivo esamina i prodotti, i servizi e i processi dei concorrenti diretti di un'organizzazione. Il benchmarking è vicino al concetto di marketing intelligence, il che significa l'attività costante di raccolta di informazioni attuali sui cambiamenti nell'ambiente di marketing esterno, necessaria sia per lo sviluppo che per l'adeguamento dei piani di marketing. Tuttavia, la marketing intelligence mira a raccogliere informazioni riservate e il benchmarking può essere visto come l'attività di pensare alla strategia basata sulla migliore esperienza di partner e concorrenti. F. Kotler identifica il benchmarking con l'analisi di base: il processo di "ricerca, studio e padronanza delle pratiche e delle tecnologie più avanzate utilizzate dalle organizzazioni in vari paesi del mondo, con l'obiettivo di rendere la propria organizzazione più efficace". Il benchmarking sta diventando una potente leva per migliorare la competitività di un'azienda e l'arte di comprendere come e perché alcune aziende ottengono risultati significativamente migliori di altre. Con l'aiuto del benchmarking puoi migliorare le migliori tecnologie di altre aziende, ad es. ha lo scopo di padroneggiare “l’esperienza mondiale più avanzata”. CONCLUSIONE In condizioni di forte concorrenza e di una situazione in rapido cambiamento, le aziende non devono solo concentrarsi sullo stato delle cose interne, ma anche sviluppare una strategia a lungo termine volta a creare vantaggi competitivi sostenibili. L'accelerazione dei cambiamenti nell'ambiente, l'emergere di nuove domande e il cambiamento delle posizioni dei consumatori, i cambiamenti nella politica governativa e l'ingresso di nuovi concorrenti nel mercato portano alla necessità di un'analisi costante e dell'ottimizzazione dei vantaggi competitivi esistenti. Il vantaggio competitivo più significativo o a lungo termine, a mio avviso, è dato ad un’azienda dall’introduzione di nuova tecnologia o “know-how” creato dall’azienda stessa attraverso l’innovazione. Non tutte le aziende possono creare questo vantaggio competitivo (il problema principale è la mancanza di risorse finanziarie e umane sufficienti). Dallo studio possiamo concludere che non esiste un vantaggio competitivo uniforme per tutte le aziende. Ogni azienda è unica a modo suo, quindi il processo di creazione di vantaggi competitivi per ciascuna azienda è unico, poiché dipende da molti fattori: posizione dell'azienda nel mercato, dinamica del suo sviluppo, potenziale, comportamento dei concorrenti, caratteristiche dei beni prodotti o dei servizi forniti, lo stato dell'economia, l'ambiente culturale e molti altri fattori. Allo stesso tempo, ci sono alcuni punti e strategie fondamentali che ci permettono di parlare di principi generali di comportamento competitivo e di pianificazione strategica volti a creare un vantaggio competitivo sostenibile. RIFERIMENTI 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Vantaggi competitivi dell'azienda. - M.: JSC Printing House NEWS, 2007. 2. Benchmarketing [risorsa elettronica] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Fondamenti teorici per determinare i vantaggi competitivi di un'impresa costruttrice di macchine 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Competitività di un'impresa: essenza, metodi di valutazione e meccanismi di aumento 5. Porter M. “Concorrenza internazionale”: trans. dall'inglese: ed. V.D. M.: Relazioni internazionali, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Gestione strategica. 7a ed., riv. e aggiuntivi - M.: Delo, 2005. - 448 pag. 7. Shifrin M.B. Gestione strategica. - San Pietroburgo: Peter, 2008, pagina 113 8. Yagafarova E. F. Estratto della ricerca di tesi sul tema "Il ruolo del capitale intellettuale nella formazione di un vantaggio competitivo sostenibile di un'azienda"

1. Yagafarova E. F. Abstract della ricerca di tesi sull'argomento "Il ruolo del capitale intellettuale nella formazione di un vantaggio competitivo sostenibile di un'azienda" [risorsa elettronica] URL:
2. SA Golovichin, S.M. Shipilova. Fondamenti teorici per determinare i vantaggi competitivi di un'impresa costruttrice di macchine [risorsa elettronica] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (data di accesso 18/12/2010)
3. Shifrin M.B. Gestione strategica. - San Pietroburgo: Pietro, 2008, p
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Vantaggi competitivi dell'azienda. - M.: JSC “Tipografia “NEWS”, 2007.
5. UN. Zakharov, A.A. Zokin, Competitività di un'impresa: essenza, metodi di valutazione e meccanismi per aumentare [risorsa elettronica] URL:

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Sostituisci le frasi generiche con informazioni specifiche.

Elenca punto per punto tutto ciò su cui fai affidamento quando sviluppi un progetto o completi un ordine. Spiega cosa intendi con il concetto di “approccio individuale”.

Sicuramente mettere al primo posto la soddisfazione dei desideri del cliente. Ma capisci che gli altri stanno facendo la stessa cosa. D'accordo, è difficile immaginare un designer che realizza una cucina rossa per i clienti che ne sognano una verde.

Scrivere, cosa è compreso nel tuo sistema di relazioni con i clienti →

• Come soddisfare le esigenze di ciascun cliente in base alle specificità dei compiti loro assegnati. Di cosa tieni esattamente conto quando sviluppi un progetto o completi un ordine?

• Quali termini aggiuntivi di cooperazione puoi includere in un contratto standard a discrezione del cliente: diversi schemi di pagamento, sconti individuali, consegna, assemblaggio.

• Quanto sono ampi i poteri del cliente che desidera partecipare al processo o osservarlo con possibilità di adeguamento. A che punto i desideri non vengono più accettati?

Prezzi bassi e/o ottimi affari

Un altro francobollo “niente”. E se si considera che non solo i prezzi bassi, ma anche quelli elevati possono incrementare le vendite con uguale successo, allora questo vantaggio diventa completamente inutile.

Invece di parole vuote usa numeri onesti.

Ad esempio: offriamo cucine in stile scandinavo a prezzi a partire da 20.000 rubli al metro quadrato; il pacchetto base comprende elementi standard, un piano di lavoro, un lavello e uno asciugapiatti;

Oppure: a gennaio riduciamo del 30% il costo della collezione “Chicardos”: ordinando una cucina lunga 3 metri risparmi 25.000 rubli.

Molto spesso, le aziende che non hanno nient'altro con cui attrarre un cliente parlano di prezzi bassi. Non negare all'acquirente competenze matematiche minime. Credimi, farà un ottimo lavoro nel confrontare i prezzi da solo.

Quando sceglie un prodotto, l'acquirente confronta diverse opzioni alternative (non identiche!):

• case in legno - con mattoni e cemento cellulare
• gioielli in oro bianco - con argento e platino
• mesoterapia facciale - con massaggio scultoreo e lifting al plasma.

Crea una tabella comparativa, in base ai risultati in cui la tua offerta vince come la più sicura, più veloce da realizzare, duratura (calda, prestigiosa, confortevole - seleziona i vantaggi del tuo prodotto o servizio). E poi il prezzo passerà in secondo piano.

Una vasta gamma di

Questi 18 caratteri senza spazi diventeranno un vantaggio solo quando il cliente li vedrà come una soluzione ai suoi problemi →

• Possibilità di scelta da una specifica gamma di prodotti. Puoi offrire dozzine o addirittura centinaia di anelli d'oro, ma l'acquirente è interessato a una dimensione specifica. E se non è sul display del negozio online, per il cliente lo slogan sulla ricchezza dell'assortimento rimarrà zero. Un visitatore inizialmente fedele andrà dai concorrenti la prossima volta, per non rimanere di nuovo deluso.

• Possibilità di acquistare prodotti correlati- un coperchio per la padella, una spazzola per raccogliere i peli degli animali - per l'aspirapolvere, salviette per pulire lo schermo - per il monitor. Ciò è vantaggioso per entrambe le parti. Il cliente acquista tutto in un unico posto e risparmia sulla consegna, il venditore aumenta i profitti del 5-15%.

• Possibilità di ordinare un servizio chiavi in ​​mano. Quando parli dell'ampia gamma di servizi di un'azienda, elencali. Indica quali fornisci separatamente e quali solo come pacchetto. Ad esempio, una società di consulenza esegue la denominazione esclusivamente nell'ambito di un servizio di registrazione aziendale in più fasi, mentre l'assistenza nella preparazione dei documenti potrebbe non rientrare nel suo ambito.

Spesso un elenco di vantaggi inutili viene pubblicato nella sezione "Chi siamo". Già risolto? Grande! Ora controlla se hai utilizzato tutti i modi per persuadere i clienti nella pagina “Informazioni”. Esamina gli argomenti che colpiscono nel segno.

E ammettilo nei commenti, hai spesso professionisti con un approccio individuale che lavorano nelle tue aziende? 😉

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