Organizzazione nei lavori dei rappresentanti della scuola di management scientifico. Scuole scientifiche di management

Scuola di Management Scientifico

Il contributo della scuola classica di management (amministrativa) allo sviluppo del management.

Scuola di management scientifico, i suoi meriti nello sviluppo della teoria del management.

4. Fondamenti della scuola delle “relazioni umane”.

Nella prima metà del XX secolo si svilupparono quattro scuole di pensiero manageriale abbastanza chiaramente distinguibili. Ognuna di queste quattro scuole, come i quattro approcci al management, ha dato un contributo significativo allo sviluppo delle problematiche gestionali. SCUOLA DI MANAGEMENT SCIENTIFICO più strettamente legato alle opere di F.U. Taylor. I fondatori della scuola di management scientifico furono i primi a utilizzare osservazioni, misurazioni, logica e analisi per migliorare molte operazioni di lavoro manuale, ottenendo prestazioni più efficienti. L'applicazione dei risultati di questo tipo di ricerca ha migliorato significativamente la produttività dell'operazione.

Contributo della scuola di management scientifico alla teoria del management:

1. Utilizzare l'analisi scientifica per determinare i modi migliori per completare le attività.

2. Selezione dei lavoratori più idonei allo svolgimento delle mansioni

e fornendo loro formazione.

3. Fornire ai lavoratori le risorse necessarie per lavorare in modo efficace

completare i compiti.

4. Utilizzo sistematico degli incentivi finanziari

per aumentare la produttività del lavoro.

5. Separazione della progettazione dall'opera stessa

Studiando i fattori umani, la scuola di management scientifico ha proposto l'uso sistematico di incentivi per motivare i lavoratori ad aumentare la produttività e i volumi di produzione. Era giustificata anche l'opportunità di un breve riposo e di inevitabili interruzioni del lavoro. Ciò ha dato al management l’opportunità di stabilire standard di produzione reali e di pagare ragionevolmente un extra per superarli. Il punto chiave qui era che le persone che producevano di più venivano ricompensate di più. Gli scrittori di management scientifico riconobbero anche l’importanza di selezionare persone che fossero fisicamente e intellettualmente adatte al lavoro che stavano svolgendo. Hanno inoltre sottolineato la grande importanza dell'apprendimento. La direzione scientifica riteneva inoltre necessario separare le funzioni gestionali dall'esecuzione effettiva del lavoro, contrariamente al vecchio sistema in cui i lavoratori pianificavano il proprio lavoro.

Lo sviluppo e l'implementazione dei concetti di gestione scientifica rappresentarono un importante punto di svolta, grazie al quale la gestione iniziò ad essere ampiamente riconosciuta come un campo indipendente di ricerca scientifica. Per la prima volta, i manager in attività hanno visto che i metodi e gli approcci utilizzati nella scienza e nella tecnologia possono essere utilizzati efficacemente per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. La scuola AMMINISTRATIVA o “scuola classica di management” esamina le questioni relative al miglioramento dell'organizzazione nel suo insieme, in contrasto con la scuola di management scientifico, che studiava le singole operazioni di produzione. Questa differenza è stata in gran parte determinata dalla personalità degli sviluppatori della scuola.

Rappresentanti della scuola: il francese Henri Fayol, l'inglese Lyndall Urwick, americano

James D. Munty et al.
Pubblicato su rif.rf
In Russia, si è sviluppato attivamente negli anni 20-30 del 20 ° secolo: Ginzburg A.M., Vitke N.A., Berdyansky I.M.).

Contributo della scuola classica alla teoria del management:

1. Sviluppo di principi e funzioni di gestione.

2. Creazione di un meccanismo per la gestione dell'organizzazione.

3. L'approccio alla gestione dell'intera organizzazione è stato sistematizzato.

L'obiettivo della scuola amministrativa (classica) era creare principi universali di gestione.

Quasi tutte le aree scientifiche del management sono state coinvolte nello sviluppo dei principi generali del management. Allo stesso tempo, lo sviluppo dei principi di gestione della scuola di gestione amministrativa (classica) è diventato molto diffuso. I 14 principi di gestione formulati da Henri Fayol hanno il seguente contenuto:

1. Divisione del lavoro- specializzazione del lavoro necessaria per l'uso efficiente del lavoro.

2. Autorità e responsabilità- a ciascun lavoratore devono essere delegati poteri sufficienti per assumersi la responsabilità dell'attività svolta.

3. Disciplina- I lavoratori devono rispettare i termini dell'accordo tra loro e la direzione, i dirigenti devono applicare giuste sanzioni ai trasgressori dell'ordine.

4. Unità di comando- il dipendente riceve ordini e riferisce solo ad un diretto superiore.

5. Unità d'azione- tutte le azioni che hanno lo stesso obiettivo devono essere combinate in gruppi ed eseguite secondo un unico piano.

6. Subordinazione degli interessi- gli interessi dell'organizzazione prevalgono sugli interessi dei singoli dipendenti.

7. Retribuzione del personale- i lavoratori ricevono una giusta remunerazione per il loro lavoro.

8. Centralizzazione- ordine naturale in un'organizzazione con un centro di controllo.
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I migliori risultati si ottengono con la giusta proporzione tra centralizzazione e decentralizzazione. L’autorità (potere) deve essere delegata in proporzione alla responsabilità.

9. Catena scalare- una catena ininterrotta di comandi attraverso la quale vengono trasmessi tutti gli ordini e realizzate le comunicazioni tra tutti i livelli della gerarchia (“catena dei superiori”).

10. Ordine- un posto di lavoro per ciascun dipendente e ciascun dipendente presso il proprio posto di lavoro.

11. Giustizia- le regole e gli accordi stabiliti devono essere applicati equamente a tutti i livelli della catena scalare.

12. Stabilità del personale- impostare i dipendenti in modo che siano fedeli all'organizzazione e al lavoro a lungo termine, poiché un elevato turnover del personale riduce l'efficacia dell'organizzazione.

13. Iniziativa- incoraggiare i dipendenti a svolgere funzioni autonome, nell'ambito dei poteri loro delegati e dell'attività svolta.

14. Spirito aziendale- l'armonia degli interessi del personale e dell'organizzazione garantisce l'unità degli sforzi (nell'unione fa la forza).

Questi principi riguardano due aspetti fondamentali. Uno di questi è stato lo sviluppo di un sistema razionale per la gestione dell'organizzazione, in particolare, determinando il modo migliore per dividere l'organizzazione in divisioni o gruppi di lavoro. Il principale contributo della scuola amministrativa alla teoria del management è che considerava il management come un processo universale costituito da diverse funzioni interconnesse come la pianificazione e l’organizzazione. La seconda categoria di principi classici riguardava la costruzione della struttura dell'organizzazione e la gestione dei dipendenti. Un esempio è il principio dell'unità di comando, secondo il quale una persona dovrebbe ricevere ordini da un solo superiore e obbedire solo a lui solo. SCUOLA DI RELAZIONI UMANE E SCIENZE COMPORTAMENTALI(questa scuola è rappresentata da Elton Mayo, Mary Parker Follett. Questa direzione scientifica nella teoria del management è nata dopo che si è scoperto che operazioni di lavoro chiaramente progettate e buoni salari non sempre portavano ad un aumento della produttività, come credevano i rappresentanti della scuola di management scientifico. A volte i dipendenti hanno reagito in modo molto più forte alle pressioni dei colleghi del gruppo che ai desideri del management e agli incentivi materiali. Si è scoperto che i motivi delle azioni delle persone non sono solo fattori economici, ma anche vari bisogni che sono soddisfatti solo parzialmente e indirettamente con il denaro.

Sulla base di questi risultati, si è concluso che se la direzione mostra maggiore attenzione per i propri dipendenti, il livello di soddisfazione dovrebbe aumentare. Ciò a sua volta porterà ad un aumento della produttività. Questa scuola raccomanda l'uso di tecniche di gestione delle relazioni umane che includano una gestione più efficace da parte dei supervisori, la consultazione con i dipendenti e la fornitura di maggiori opportunità di comunicazione sul lavoro.

Contributi da varie direzioni

1. Utilizzare l'analisi scientifica per determinare i modi migliori per completare un'attività.

2. Sviluppo di norme, regole, istruzioni per eliminare l'impatto negativo dei fattori personali sui processi produttivi

3. Selezionare i lavoratori fisicamente e intellettualmente più adatti a svolgere i compiti e fornire loro la formazione.

4. Fornire ai lavoratori le risorse necessarie per svolgere efficacemente i propri compiti.

5. Utilizzo sistematico e corretto degli incentivi finanziari per aumentare la produttività.

6. Separazione della pianificazione e del pensiero dal lavoro stesso.

7. La necessità di ottimizzazione, massima meccanizzazione, standardizzazione dei processi produttivi, gestione operativa della produzione

Scuola di management scientifico: concetto e tipologie. Classificazione e caratteristiche della categoria "Scuola di Management Scientifico" 2017, 2018.

La School of Scientific Management (1885-1920) segnò l'inizio dell'emergere della scienza del management e dell'emergere del management tra la fine del XIX e l'inizio del XX secolo.

L'emergere della scuola è associato alle opere di Frederick Taylor, Lily Gilbreth e Henry Gantt. Nel 1911, F. Taylor, riassumendo la pratica della gestione delle imprese industriali, pubblicò il libro "Principles of Scientific Management". Da quel momento, la teoria e la pratica del management si sono sviluppate sotto l’influenza dei cambiamenti in corso nel sistema economico globale, del costante miglioramento dell’efficienza produttiva e della necessità di tenere conto dei cambiamenti socioeconomici.

La Scuola di Management Scientifico ha segnato una svolta importante nel riconoscimento del management come campo autonomo di attività e di ricerca. Per la prima volta è stato dimostrato che il management può migliorare significativamente l’efficacia di un’organizzazione.

Rappresentanti di questa scuola:

è stata effettuata una ricerca sul contenuto dell'opera e sui suoi elementi principali;

sono state effettuate misurazioni del tempo impiegato nell'esecuzione delle tecniche di travaglio (timing);

furono studiati i movimenti dei lavoratori e individuati quelli improduttivi;

sono stati sviluppati metodi di lavoro razionali; proposte per migliorare l'organizzazione della produzione;

è stato proposto un sistema di incentivi al lavoro per motivare i lavoratori ad aumentare la produttività del lavoro e il volume di produzione;

era giustificata la necessità di garantire ai lavoratori il riposo e le inevitabili pause dal lavoro;

furono stabiliti standard di produzione, per il superamento dei quali fu offerto un pagamento aggiuntivo;

è stata riconosciuta l'importanza di selezionare le persone per lavori adeguati e la necessità di formazione;

le funzioni gestionali sono state assegnate a una sfera separata di attività professionale.

Agli svantaggi A questa scuola va attribuita la sottovalutazione del fattore umano. Inoltre, questa scuola non ha esplorato gli aspetti sociali del comportamento umano. Sebbene la motivazione e la stimolazione del lavoro fossero considerate un fattore di efficienza gestionale, l'idea di esse era primitiva e si riduceva solo al soddisfacimento dei bisogni utilitaristici dei lavoratori (cioè fisiologici)

La School of Scientific Management sosteneva la separazione delle funzioni manageriali di deliberazione e pianificazione dall'effettiva esecuzione del lavoro.

8. Scuola amministrativa in management.

Il fondatore di questa scuola è considerato il manager francese Henri Fayol.

Fayol considerava la gestione (nella sua terminologia, amministrazione) come un insieme di principi, regole e tecniche volti a svolgere le attività aziendali nel modo più efficace, utilizzando in modo ottimale le risorse e le capacità dell'azienda.

L'obiettivo della scuola era creare principi universali di gestione , a seguito del quale porterà senza dubbio l'organizzazione al successo. Questi principi erano legati a due aspetti. Uno di questi è stato lo sviluppo di un sistema di gestione razionale per l'organizzazione. Definendo le funzioni principali di un’azienda come finanza, produzione e marketing, i classicisti erano fiduciosi di poter determinare il modo migliore per dividere un’organizzazione in divisioni o gruppi.

Fayol ha ridotto il funzionamento di qualsiasi organizzazione alle seguenti attività principali:

Tecnico, ovvero l'implementazione del processo produttivo;

Commerciale (acquisto di tutto il necessario per realizzare beni e servizi e vendita di prodotti finiti);

Finanziario (attrazione, conservazione e utilizzo efficace dei fondi);

Contabilità (osservazioni statistiche, inventario, predisposizione di bilanci);

Amministrativo (per influenzare i dipendenti);

Funzioni di protezione della vita, della personalità e dei beni delle persone.

A. Fayol formulato 14 principi di gestione :

divisione del lavoro. Lo scopo della divisione è svolgere un lavoro maggiore e migliore con lo stesso sforzo. Ciò si ottiene riducendo il numero di obiettivi verso i quali devono essere diretti attenzione e impegno;

poteri e responsabilità. L'autorità dà il diritto di dare ordini, la responsabilità è il suo contrario;

disciplina. Implica l'obbedienza e il rispetto degli accordi raggiunti tra l'organizzazione e i suoi dipendenti. La disciplina implica l'equa applicazione delle sanzioni;

unità di comando.

Un dipendente deve ricevere ordini solo da un diretto superiore;

unità di direzione. Ogni gruppo che agisce nell'ambito di un obiettivo deve essere unito da un unico piano e avere un leader;

subordinazione degli interessi personali a quelli generali. Gli interessi di un dipendente non dovrebbero prevalere sugli interessi dell’azienda;

retribuzione del personale. Per garantire la lealtà e il sostegno dei lavoratori, questi devono essere pagati equamente;

centralizzazione. È necessario garantire il più corretto equilibrio tra centralizzazione e decentralizzazione, a seconda delle condizioni specifiche;

catena scalare, cioè una serie di persone in posizioni di leadership, a partire dalla persona che occupa la posizione più alta fino al manager di livello più basso. Il sistema gerarchico non dovrebbe essere abbandonato inutilmente, ma il mantenimento della gerarchia è dannoso quando è dannoso per l’azienda;

ordine.

C'è un posto per ogni cosa, e ogni cosa è al suo posto;

la giustizia è una combinazione di gentilezza e giustizia;

stabilità lavorativa per il personale. Un elevato turnover del personale riduce l’efficacia dell’organizzazione;

Le opinioni moderne sulla teoria del management, le cui basi sono state gettate dalle scuole scientifiche di management, sono molto diverse. L'articolo ti parlerà delle principali scuole di management straniere e dei fondatori del management.

La nascita della scienza

Il management ha una storia antica, ma la teoria del management ha cominciato a svilupparsi solo all'inizio del XX secolo. L'emergere della scienza gestionale è attribuita a Frederick Taylor (1856-1915). Il fondatore della scuola di gestione scientifica, Taylor, insieme ad altri ricercatori, ha avviato lo studio dei mezzi e dei metodi di gestione.

Pensieri rivoluzionari sulla gestione e sulla motivazione sono emersi prima, ma non erano richiesti. Ad esempio, il progetto di Robert Owen (inizio XIX secolo) si è rivelato un grande successo. La sua fabbrica in Scozia era altamente redditizia poiché creava condizioni di lavoro che incoraggiavano le persone a lavorare in modo efficiente. Ai lavoratori e alle loro famiglie veniva fornito un alloggio, lavoravano in condizioni migliori e venivano incoraggiati con bonus. Ma gli uomini d’affari dell’epoca non erano pronti a seguire Owen.

Nel 1885, parallelamente alla scuola di Taylor, sorse una scuola empirica, i cui rappresentanti (Drucker, Ford, Simons) erano dell'opinione che il management fosse un'arte. E una leadership di successo può basarsi solo sull’esperienza pratica e sull’intuizione, ma non è una scienza.

Fu negli Stati Uniti, all'alba del XX secolo, che si crearono le condizioni favorevoli per l'inizio dell'evoluzione delle scuole scientifiche di management. In un paese democratico si è formato un enorme mercato del lavoro. L’accesso all’istruzione ha aiutato molte persone intelligenti a mostrare le proprie qualità. Lo sviluppo dei trasporti e dell'economia ha contribuito al rafforzamento dei monopoli con una struttura gestionale multilivello. Erano necessari nuovi modi di leadership. Nel 1911 fu pubblicato il libro di Frederick Taylor, The Principles of Scientific Management, che segnò l'inizio della ricerca sulla nuova scienza del management.

Taylor Scuola di gestione scientifica (1885-1920)

Il padre del management moderno, Frederick Taylor, propose e sistematizzò le leggi dell'organizzazione razionale del lavoro. Con l'aiuto della ricerca, ha trasmesso l'idea che il lavoro deve essere studiato

• Le innovazioni di Taylor includono metodi di motivazione, salario a cottimo, riposo e interruzioni della produzione, tempistica, razionamento, selezione professionale e formazione del personale e l'introduzione di carte con regole per l'esecuzione del lavoro.
• Insieme ai suoi seguaci, Taylor ha dimostrato che l'uso di osservazioni, misurazioni e analisi aiuterà a facilitare il lavoro manuale e a renderlo più perfetto. L’introduzione di regolamenti e standard fattibili ha permesso di aumentare i salari per i lavoratori più efficienti.
• I sostenitori della scuola non hanno ignorato il fattore umano. L'introduzione di metodi di incentivazione ha permesso di aumentare la motivazione dei lavoratori e aumentare la produttività.
• Taylor smembrò le tecniche di lavoro, separò le funzioni di leadership (organizzazione e pianificazione) dal lavoro vero e proprio. I rappresentanti della scuola di gestione scientifica ritenevano che le funzioni di gestione dovessero essere svolte da persone con questa specialità. Erano dell'opinione che concentrare diversi gruppi di dipendenti su ciò di cui sono più capaci rendesse l'organizzazione più efficace.

Il sistema creato da Taylor è considerato più applicabile al livello dirigenziale inferiore quando si diversifica ed espande la produzione. La Taylor School of Scientific Management ha creato una fondazione scientifica per sostituire metodi pratici di lavoro obsoleti. Tra i sostenitori della scuola c'erano ricercatori come F. e L. Gilbert, G. Gantt, Weber, G. Emerson, G. Ford, G. Grant, O.A. Yermanskij.

Sviluppo della Scuola di Management Scientifico

Frank e Lillian Gilbreth hanno studiato i fattori che influenzano la produttività. Per registrare i movimenti durante le operazioni, hanno utilizzato una cinepresa e un dispositivo di loro invenzione (microcronometro). La ricerca ci ha permesso di modificare il corso del lavoro, eliminando spostamenti non necessari.

I Gilbreth applicarono standard e attrezzature nella produzione, che in seguito portarono all'emergere di standard di lavoro introdotti dalle scuole scientifiche di management. F. Gilbreth ha studiato i fattori che influenzano la produttività del lavoro. Li ha divisi in tre gruppi:

1. Fattori variabili legati alla salute, allo stile di vita, alla corporatura, al livello culturale, all’istruzione.
2. Fattori variabili legati alle condizioni di lavoro, all’ambiente, ai materiali, alle attrezzature e agli strumenti.
3. Fattori variabili associati alla velocità dei movimenti: velocità, efficienza, automatismo e altri.

Come risultato della sua ricerca, Gilbert è giunto alla conclusione che i fattori di movimento sono i più significativi.

Le principali disposizioni della scuola di management scientifico furono messe a punto da Max Weber. Lo scienziato ha formulato sei principi per il funzionamento razionale di un'impresa, che consistevano in razionalità, istruzione, regolamentazione, divisione della gestione, regolamentazione delle funzioni e subordinazione a un obiettivo comune.

La scuola di management scientifico di F. Taylor e il suo lavoro furono continuati grazie al contributo di Henry Ford, che completò i principi di Taylor standardizzando tutti i processi produttivi, dividendo le operazioni in fasi. Ford ha meccanizzato e sincronizzato la produzione, organizzandola secondo il principio di un nastro trasportatore, grazie al quale il costo è diminuito di 9 volte.

Le prime scuole scientifiche di management divennero una base affidabile per lo sviluppo della scienza del management. La scuola di Taylor si distingue non solo per molti punti di forza, ma anche per gli svantaggi: lo studio della gestione dal punto di vista di un approccio meccanico, la motivazione attraverso la soddisfazione dei bisogni utilitaristici dei lavoratori.

Scuola amministrativa (classica) di gestione scientifica (1920-1950)

La scuola amministrativa ha segnato l'inizio dello sviluppo dei principi e delle funzioni di gestione, la ricerca di approcci sistematizzati per migliorare l'efficienza gestionale dell'intera impresa. Contributi significativi al suo sviluppo sono stati forniti da A. Fayol, D. Mooney, L. Urwick, A. Ginsburg, A. Sloan, A. Gastev. La nascita della scuola amministrativa è legata al nome di Henri Fayol, che lavorò per più di 50 anni a beneficio di un'azienda francese nel settore della lavorazione del carbone e del minerale di ferro. Dindall Urwick ha lavorato come consulente aziendale in Inghilterra. James Mooney ha lavorato con Alfred Sloan alla General Motors.

Le scuole di management scientifiche e amministrative si svilupparono in direzioni diverse, ma si completarono a vicenda. I sostenitori della scuola amministrativa consideravano il loro obiettivo principale quello di raggiungere l'efficacia dell'intera organizzazione nel suo insieme, utilizzando principi universali. I ricercatori hanno potuto osservare l'impresa dal punto di vista dello sviluppo a lungo termine e hanno identificato caratteristiche e modelli comuni a tutte le aziende.

Nel libro General and Industrial Administration di Fayol, la gestione è stata descritta per la prima volta come un processo che comprende diverse funzioni (pianificazione, organizzazione, motivazione, regolamentazione e controllo).

Fayol ha formulato 14 principi universali che consentono a un'impresa di raggiungere il successo:

• divisione del lavoro;
• combinazione di autorità e responsabilità;
• mantenere la disciplina;
• unità di comando;
• comunanza di direzione;
• subordinazione dei propri interessi agli interessi collettivi;
• retribuzione dei dipendenti;
• centralizzazione;
• catena di interazione;
• ordine;
• giustizia;
• stabilità del lavoro;
• incoraggiare l'iniziativa;
• spirito aziendale.

Scuola delle Relazioni Umane (1930-1950)

Le scuole scientifiche classiche di management non tenevano conto di uno degli elementi principali del successo organizzativo: il fattore umano. Le carenze degli approcci precedenti furono risolte dalla scuola neoclassica. Il suo contributo significativo allo sviluppo della gestione è stata l'applicazione della conoscenza sulle relazioni interpersonali. I movimenti delle relazioni umane e delle scienze comportamentali sono le prime scuole scientifiche di management ad attingere alle intuizioni della psicologia e della sociologia. Lo sviluppo della scuola delle relazioni umane è iniziato grazie a due scienziati: e

La signorina Follett è stata la prima ad avere l'idea che il management consiste nel portare a termine il lavoro attraverso altre persone. Credeva che un manager non dovesse solo trattare formalmente i subordinati, ma dovesse diventare per loro un leader.

Mayo ha dimostrato attraverso esperimenti che standard chiari, istruzioni e salari dignitosi non sempre portano ad un aumento della produttività, come credeva il fondatore della scuola di gestione scientifica, Taylor. Le relazioni di squadra spesso superano gli sforzi del management. Ad esempio, l'opinione dei colleghi può diventare un incentivo più importante per un dipendente rispetto alle istruzioni del manager o alla ricompensa finanziaria. Grazie a Mayo è nata una filosofia sociale di gestione.

Mayo ha condotto i suoi esperimenti per 13 anni nello stabilimento di Horton. Ha dimostrato che l'influenza del gruppo può cambiare l'atteggiamento delle persone nei confronti del lavoro. Mayo consiglia l'uso di incentivi spirituali nella gestione, ad esempio il legame tra un dipendente e i colleghi. Ha esortato i manager a prestare attenzione alle relazioni all'interno della squadra.

Gli esperimenti Horton furono l'inizio di:

• studiare le relazioni collettive in molte imprese;
• tenendo conto dei fenomeni psicologici di gruppo;
• identificare la motivazione lavorativa;
• ricerca sulle relazioni tra le persone;
• identificare il ruolo di ciascun dipendente e del piccolo gruppo nel gruppo di lavoro.

Scuola di Scienze Comportamentali (1930-1950)

La fine degli anni '50 è il periodo della degenerazione della scuola delle relazioni umane nella scuola delle scienze comportamentali. Ciò che veniva prima di tutto non erano i metodi per costruire relazioni interpersonali, ma l'efficacia del dipendente e dell'impresa nel suo complesso. Gli approcci scientifici comportamentali e le scuole di management hanno portato all'emergere di una nuova funzione gestionale: la gestione del personale.

Figure significative in questa direzione includono: Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Chris Argyris, Rensis Likert. L'oggetto della ricerca degli scienziati erano le interazioni sociali, la motivazione, il potere, la leadership e l'autorità, le strutture organizzative, le comunicazioni, la qualità della vita lavorativa e del lavoro. Il nuovo approccio si è allontanato dai metodi di creazione di relazioni in team e si è concentrato sull'aiutare il dipendente a comprendere le proprie capacità. I concetti delle scienze comportamentali iniziarono ad essere applicati alla creazione e alla gestione delle organizzazioni. I sostenitori hanno formulato l'obiettivo della scuola: alta efficienza dell'impresa grazie all'elevata efficienza delle sue risorse umane.

L'emergere della scuola fu dovuto allo sviluppo della cibernetica e della ricerca operativa. All'interno della scuola è nata una disciplina indipendente: la teoria delle decisioni gestionali. La ricerca in questo settore è legata allo sviluppo di:

• metodi di modellazione matematica nello sviluppo di decisioni organizzative;
• algoritmi per la selezione di soluzioni ottimali utilizzando la statistica, la teoria dei giochi e altri approcci scientifici;
• modelli matematici per fenomeni applicati e astratti in economia;
• modelli su larga scala che simulano la società o una singola azienda, modelli di bilancio dei costi o della produzione, modelli per fare previsioni sullo sviluppo scientifico, tecnico ed economico.

Scuola empirica

Le moderne scuole scientifiche di management non possono essere immaginate senza i risultati della scuola empirica. I suoi rappresentanti ritenevano che il compito principale della ricerca gestionale dovesse essere la raccolta di materiali pratici e la creazione di raccomandazioni per i manager. Rappresentanti di spicco della scuola furono Peter Drucker, Ray Davis, Lawrence Newman, Don Miller.

La scuola ha contribuito alla separazione del management come professione separata e ha due direzioni. Il primo è la ricerca sui problemi della gestione aziendale e lo sviluppo di moderni concetti di gestione. Il secondo è uno studio delle responsabilità lavorative e delle funzioni dei manager. Gli “empiristi” sostenevano che un leader crea qualcosa di unificato a partire da determinate risorse. Quando prende decisioni, si concentra sul futuro dell'impresa o sulle sue prospettive.

Ogni leader è chiamato a svolgere determinate funzioni:

• definizione degli obiettivi aziendali e scelta dei percorsi di sviluppo;
• classificazione, distribuzione del lavoro, creazione di una struttura organizzativa, selezione e collocamento del personale e altro;
• stimolazione e coordinamento del personale, controllo basato sulle connessioni tra manager e squadra;
• standardizzazione, analisi del lavoro dell'impresa e di tutti i dipendenti;
• motivazione in base ai risultati del lavoro.

Pertanto, le attività di un manager moderno diventano complesse. Il manager deve possedere conoscenze provenienti da diverse aree e applicare metodi collaudati nella pratica. La scuola ha risolto una serie di importanti problemi gestionali che sorgono ovunque nella grande produzione industriale.

Scuola di Sistemi Sociali

La scuola sociale applica i risultati della scuola delle “relazioni umane” e considera il dipendente come un individuo con un orientamento sociale e bisogni che si riflettono nell'ambiente organizzativo. L’ambiente aziendale influenza anche la formazione dei bisogni dei dipendenti.

Rappresentanti di spicco della scuola includono Jane March e Amitai Etzioni. Questa tendenza nello studio della posizione e del posto di una persona in un'organizzazione è andata oltre rispetto ad altre scuole scientifiche di management. Il postulato dei “sistemi sociali” può essere brevemente espresso come segue: i bisogni dell’individuo e i bisogni della collettività sono solitamente lontani gli uni dagli altri.

Grazie al lavoro, una persona ha l'opportunità di soddisfare i propri bisogni livello dopo livello, spostandosi sempre più in alto nella gerarchia dei bisogni. Ma la natura dell'organizzazione è che spesso è in conflitto con il passaggio al livello successivo. Gli ostacoli che si presentano nel modo in cui un dipendente si muove verso i suoi obiettivi causano conflitti con l'impresa. L'obiettivo della scuola è ridurre il proprio potere attraverso la ricerca sulle organizzazioni come sistemi sociotecnici complessi.

Gestione delle risorse umane

La storia dell'emergere della "gestione delle risorse umane" risale agli anni '60 del XX secolo. Il modello del sociologo R. Milles considerava il personale come una fonte di riserve. Secondo la teoria, una gestione ben funzionante non dovrebbe diventare l’obiettivo principale, come predicavano le scuole scientifiche di management. In breve, il significato di “gestione umana” può essere espresso come segue: la soddisfazione dei bisogni dovrebbe essere il risultato dell'interesse personale di ciascun dipendente.

Un’azienda eccellente sa sempre come trattenere dipendenti eccellenti. Pertanto, il fattore umano è un importante fattore strategico per un’organizzazione. Ciò è vitale per sopravvivere in un contesto di mercato difficile. Gli obiettivi di questo tipo di gestione includono non solo l'assunzione, ma la stimolazione, lo sviluppo e la formazione di dipendenti professionisti che implementano efficacemente gli obiettivi organizzativi. L'essenza di questa filosofia è che i dipendenti sono il patrimonio dell'organizzazione, un capitale che non richiede molto controllo, ma dipende da motivazione e stimolazione.

La scuola di gestione scientifica fu finalmente fondata e divenne ampiamente conosciuta all'inizio del XX secolo. È associato, prima di tutto, ai nomi di F. Taylor, Frank e Lillian Gilbreath, G. Emerson, G. Ford.

Creatori scuole di management scientifico Siamo partiti dal fatto che, utilizzando osservazioni, misurazioni, logica e analisi, è possibile migliorare la maggior parte delle operazioni di lavoro manuale e ottenere prestazioni più efficienti.

Di base principi della scuola di management scientifico:

1. Organizzazione razionale - comporta la sostituzione dei metodi di lavoro tradizionali con una serie di regole formate sulla base dell'analisi del lavoro, e il successivo corretto posizionamento dei lavoratori e la loro formazione su metodi di lavoro ottimali.
2. Sviluppare una struttura formale per l’organizzazione.
3. Determinazione delle misure per la cooperazione tra manager e lavoratore, ovvero distinzione tra funzioni esecutive e manageriali.

I fondatori della scuola di management scientifico sono:

• FW Taylor;
• Frank e Lilia Gilbert;
• Henry Gantt.

FW Taylor- un ingegnere pratico e manager che, sulla base di un'analisi del contenuto del lavoro e determinandone gli elementi principali ha sviluppato le basi metodologiche per la standardizzazione del lavoro, operazioni di lavoro standardizzate, introdotto nella pratica approcci scientifici alla selezione, collocamento e stimolazione dei lavoratori.

Taylor ha sviluppato e implementato un complesso sistema di misure organizzative:

• tempistica;
• schede di istruzioni;
• metodi di riqualificazione dei lavoratori;
• ufficio di pianificazione;
• raccolta di informazioni sociali.

Ha attribuito notevole importanza al corretto sistema di sanzioni disciplinari e di incentivi al lavoro. nel suo sistema è la principale fonte di efficienza. Un elemento chiave di questo approccio era che le persone che producevano di più, venivano ricompensati di più.

Uno sguardo al lavoro a cottimo e ai sistemi salariali bonus:

• F. Taylor: i lavoratori dovrebbero ricevere un salario proporzionale al loro contributo, cioè lavoro a cottimo. I lavoratori che producono più della quota giornaliera dovrebbero ricevere una retribuzione maggiore, vale a dire retribuzione a cottimo differenziata;
• G. Gantt: al lavoratore viene garantito uno stipendio settimanale, ma se supera la norma guadagna un bonus più un compenso più elevato per unità di produzione.

Il management scientifico è strettamente associato al lavoro di Frank e Lilia Gilbert, che si occuparono principalmente dello studio del lavoro fisico nei processi produttivi e ricercarono la capacità di aumentare la produzione riducendo lo sforzo spesi per la loro produzione.

Gilbert operazioni di lavoro studiate utilizzando cineprese in combinazione con un microcronometro. Quindi, utilizzando i fermi immagine, hanno analizzato gli elementi delle operazioni, modificato la struttura delle operazioni lavorative al fine di eliminare movimenti non necessari e improduttivi e hanno cercato di aumentare l'efficienza del lavoro.

La ricerca sulla razionalizzazione del lavoro operaio condotta da F. Gilbert ha assicurato un triplo aumento della produttività del lavoro.

L. Gilbert ha gettato le basi per il campo della gestione, che ora viene chiamato "gestione del personale". Ha esplorato questioni come il collocamento e la formazione del personale. La gestione scientifica non ha trascurato il fattore umano.

Un contributo importante di questa scuola è stato ricorso sistematico agli incentivi per interessare i lavoratori ad aumentare il volume di produzione.

Lo studente più vicino a Taylor fu G. Gantt, che fu coinvolto negli sviluppi nel campo dei metodi di pagamento dei bonus, compilò grafici per la pianificazione della produzione (diagrammi di Gantt) e contribuì anche allo sviluppo della teoria della leadership. Le opere di Gantt sono caratterizzate dalla consapevolezza del ruolo guida del fattore umano.

I rappresentanti della scuola di management scientifico hanno dedicato principalmente il loro lavoro a quella che viene chiamata gestione della produzione. È stata coinvolta nel miglioramento dell'efficienza ad un livello inferiore al management, il cosiddetto livello extra-manageriale.

Critica alla scuola di management scientifico: approccio meccanicistico alla gestione: la gestione dell'insegnamento è stata ridotta all'insegnamento dell'ingegneria industriale; ridurre la motivazione al lavoro per soddisfare i bisogni utilitaristici dei lavoratori.

Il concetto di gestione scientifica è stato un punto di svolta. Divenne quasi subito un argomento di interesse generale. Molti rami dell'attività commerciale iniziarono ad applicare la gestione scientifica non solo negli Stati Uniti, ma anche in Inghilterra, Francia e altri paesi.

G. Ford, meccanico e imprenditore, organizzatore della produzione in serie di automobili negli USA, fu un continuatore degli insegnamenti di Taylor e implementò nella pratica i suoi principi teorici.

Principi di organizzazione produttiva di G. Ford: sostituzione del lavoro manuale con lavoro meccanico; massima divisione del lavoro; specializzazione; posizionamento delle apparecchiature lungo il processo tecnologico; meccanizzazione del lavoro di trasporto; ritmo regolato della produzione.

Le idee formulate dalla scuola di management scientifico sono state sviluppate e applicate alla gestione delle organizzazioni nel loro insieme, principalmente dai rappresentanti.

Principi, vantaggi e svantaggi della scuola di management scientifico

Il fondatore della scuola di gestione scientifica, Taylor, utilizzando osservazioni, misurazioni e analisi, ha migliorato molte operazioni di lavoro manuale dei lavoratori e su questa base ha ottenuto un aumento della produttività e dell'efficienza del loro lavoro. I risultati della sua ricerca sono serviti come base per la revisione degli standard di produzione e dei salari per i lavoratori.

I seguaci di Taylor, Frank e Lillian Gilbreth, si occuparono della razionalizzazione del lavoro operaio, dello studio dei movimenti fisici nel processo produttivo e dello studio delle possibilità di aumentare la produzione aumentando la produttività del lavoro. Emerson ha dato un contributo significativo allo sviluppo del sistema Taylor, che ha esplorato il principio del personale nella gestione e nella razionalizzazione della produzione. Ford formulò i principi di base dell'organizzazione della produzione e per la prima volta separò il lavoro principale dalla sua manutenzione.

Dalle ricerche e dagli esperimenti condotti, gli autori di questa scuola hanno derivato una serie di principi generali, metodi e forme di organizzazione della produzione e di stimolazione del lavoro dei lavoratori. Principi di base della scuola di management scientifico:

• sviluppo di metodi ottimali per lo svolgimento del lavoro basati sullo studio dei costi di tempo, spostamenti, fatica, ecc.;
• assoluta aderenza agli standard sviluppati;
• selezione, formazione e collocamento dei lavoratori in quei lavori in cui possono fornire il massimo beneficio;
• pagamento basato sulla prestazione;
• separare le funzioni di gestione in un'area separata di attività professionale;
• mantenere rapporti amichevoli tra lavoratori e dirigenti.

Contributo della scuola di management scientifico alla teoria del management:

• utilizzare l'analisi scientifica per studiare il processo di lavoro e determinare i modi migliori per completare un'attività;
• selezionare i lavoratori più idonei a svolgere i compiti e fornire loro la formazione;
• fornire ai lavoratori le risorse necessarie per svolgere efficacemente i propri compiti;
• l’importanza di incentivi finanziari equi affinché i lavoratori aumentino la produttività;
• separazione delle attività progettuali e organizzative dal lavoro stesso.

Gli svantaggi di questa teoria includono quanto segue:

• l'insegnamento si basava su una comprensione meccanicistica dell'uomo, del suo posto nell'organizzazione e dell'essenza della sua attività;
• nell'operaio, Taylor e i suoi seguaci vedevano solo l'esecutore di operazioni semplici e un mezzo per raggiungere uno scopo;
• non ha riconosciuto disaccordi, contraddizioni, conflitti tra le persone;
• nell'insegnamento venivano considerati e presi in considerazione solo i bisogni materiali dei lavoratori;

Taylor tendeva a trattare i lavoratori come persone non istruite e ad ignorare le loro idee e suggerimenti.

Il fondatore di questa scuola, Taylor, dedicò molti anni all'aumento della produttività dei lavoratori. In sostanza, stava cercando di trovare una risposta alla domanda: come far funzionare un operaio come una macchina? L'insieme dei principi e delle disposizioni di questa scuola ricevette in seguito il nome di “Taylorismo”.

Allo stesso tempo, questa teoria divenne un importante punto di svolta, grazie al quale il management fu ampiamente riconosciuto come un campo indipendente di ricerca scientifica. Per la prima volta, manager e scienziati praticanti videro che i metodi e gli approcci raccomandati dalla scuola potevano essere utilizzati efficacemente per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

I rappresentanti di questa scuola hanno creato le basi scientifiche della produzione e della gestione del lavoro. Negli anni '20 Da questa direzione scientifica sono emerse scienze indipendenti: organizzazione scientifica del lavoro (SLO), teoria dell'organizzazione della produzione, ecc.

Principi, vantaggi e svantaggi della scuola di management scientifico

Il fondatore della scuola di gestione scientifica, Taylor, utilizzando osservazioni, misurazioni e analisi, ha migliorato molte operazioni di lavoro manuale dei lavoratori e su questa base ha ottenuto un aumento della produttività e dell'efficienza del loro lavoro. I risultati della sua ricerca sono serviti come base per la revisione degli standard di produzione e dei salari per i lavoratori.

I seguaci di Taylor, Frank e Lillian Gilbreth, si occuparono della razionalizzazione del lavoro operaio, dello studio dei movimenti fisici nel processo produttivo e dello studio delle possibilità di aumentare la produzione aumentando la produttività del lavoro. Ford formulò i principi di base dell'organizzazione della produzione e per la prima volta separò il lavoro principale dalla sua manutenzione.

Principi di base della scuola di management scientifico:

sviluppo di metodi ottimali per lo svolgimento del lavoro basati sullo studio dei costi di tempo, spostamenti, fatica, ecc.;

· assoluta aderenza agli standard sviluppati;

· selezione, formazione e collocamento dei lavoratori in quei lavori in cui possono fornire il massimo beneficio;

· pagamento in base ai risultati lavorativi;

· separazione delle funzioni gestionali in un'area separata di attività professionale;

· mantenere rapporti amichevoli tra lavoratori e dirigenti.

Contributo della scuola di management scientifico alla teoria del management:

· utilizzare l'analisi scientifica per studiare il processo lavorativo e determinare i modi migliori per completare un compito;

· selezionare i lavoratori più idonei a svolgere le mansioni e fornire loro la formazione;

· fornire ai dipendenti le risorse necessarie per svolgere efficacemente i propri compiti;

· l'importanza di incentivi finanziari equi affinché i dipendenti possano aumentare la produttività;

· separazione delle attività progettuali e organizzative dal lavoro stesso.

Gli svantaggi di questa teoria includono quanto segue:

· la dottrina si basava su una comprensione meccanicistica dell'uomo, del suo posto nell'organizzazione e dell'essenza della sua attività;

· nell'operaio, Taylor e i suoi seguaci vedevano solo l'esecutore di operazioni semplici e un mezzo per raggiungere uno scopo;

· non riconosceva disaccordi, contraddizioni, conflitti tra le persone;

· nell'attività didattica sono stati considerati e presi in considerazione solo i bisogni materiali dei lavoratori;

2.G. Gantt è uno dei collaboratori più stretti di Taylor

F. Taylor non era solo nelle sue attività innovative. Tra questi, innanzitutto, va segnalato Henry Lawrence Gantt (1861-1919), il più vicino allievo di Taylor, un ingegnere americano coinvolto nello sviluppo dei metodi di pagamento dei bonus, che compilò mappe diagrammatiche per la pianificazione della produzione (che , tra l'altro, ha ricevuto il suo nome - i cosiddetti schemi di Gantt) e ha anche contribuito allo sviluppo della teoria della leadership.

A differenza di Taylor, Gantt ha sottolineato la responsabilità sociale delle imprese e del management, che hanno ampi obblighi nei confronti della società. Ciò spiega il suo profondo interesse per la rivoluzione russa del 1917 e la sua filosofia sociale ed economica. Esiste un noto sistema di pagamento Gantt che fornisce bonus per alta produttività, idee per la distribuzione del reddito
in modo uniforme e proporzionato ai fattori di produzione, il ritiro dei profitti in eccesso dai monopoli a beneficio della società o a beneficio delle imprese commerciali, che tradisce l’influenza che la tradizione quacchera ha avuto su Gantt. Le opinioni democratiche sul governo e sul mondo del lavoro causarono tensioni nei rapporti tra Gantt e Taylor e la sua alienazione dagli uomini d'affari.
La disciplina e l'addestramento al duro lavoro che Gantt ricevette in questa scuola lo accompagnarono per tutta la vita. Gantt ebbe successo alla McDonagh School e ricevette il diritto di studiare alla Johns Hopkins University. Continuò a vivere a scuola e ogni giorno andava all'università su un treno pendolare. Dopo la laurea all'università nel 1880, trascorse 3 anni alla MacDonagh School, insegnando scienze naturali e fisica. Ha poi ripreso gli studi, questa volta presso lo Stevens Institute of Technology. Gantt vi entrò nel 1983, si laureò in fisica ed elettricità e si laureò in ingegnere meccanico nel 1884. Dopo la laurea alla Stevens, Gantt tornò a Baltimora e trascorse 2 anni come disegnatore per l'azienda siderurgica Poole & Hunt.
Gantt, a differenza di Taylor, non era più interessato alle singole operazioni e movimenti, ma ai processi produttivi nel loro insieme. Attribuiva la bassa produttività al fatto che i problemi e i metodi per risolverli sono formulati in base a ciò che è stato fatto prima o all'opinione di qualcun altro su come svolgere il lavoro. La filosofia gestionale di Gantt può essere riassunta con le sue stesse parole: "Le principali differenze tra i migliori sistemi di oggi e quelli del passato risiedono nel modo in cui i compiti vengono pianificati e distribuiti, e nel modo in cui vengono distribuite le ricompense per il loro completamento." Seguendo questo principio, Gantt si è posto l'obiettivo di migliorare il funzionamento delle imprese aggiornando i sistemi di formulazione degli incarichi e di distribuzione di incentivi e bonus.
È autore dei libri "Lavoro, salari e reddito" (1910), "Gestione industriale" (1916), "Organizzazione del lavoro" (1919). Il lavoro di Gantt si caratterizza per la consapevolezza del ruolo guida del fattore umano nell'industria e per la convinzione che alla persona che lavora debba essere data la possibilità di trovare nel proprio lavoro non solo una fonte di esistenza, ma anche uno stato di soddisfazione. Ha scritto: “Tutto ciò che intraprendiamo deve essere in accordo con la natura umana. Non possiamo spingere le persone; abbiamo la responsabilità di guidare il loro sviluppo”. Gantt riteneva che questo ideale potesse essere raggiunto assegnando a ciascun lavoratore uno specifico compito produttivo con la prospettiva di ricevere un bonus per il suo completamento tempestivo e accurato. Già nel 1901 Gantt sviluppò il primo sistema di bonus per pagare il completamento anticipato e di alta qualità delle attività di produzione. Con la sua attuazione in numerose imprese, la produttività del lavoro è più che raddoppiata.
Nell'articolo "Formazione dei lavoratori nelle competenze del lavoro industriale e della cooperazione" (1908), Gantt osservava che con la formazione delle competenze del lavoro industriale, il compito di acquisire conoscenze e qualifiche è notevolmente semplificato. Se i lavoratori vengono sistematicamente formati nelle competenze industriali, diventa possibile non solo migliorare le loro capacità produttive, ma anche sviluppare un efficace sistema di cooperazione tra lavoratori e impiegati.
Nel libro “Organizzazione del lavoro”, Gantt ha sviluppato anche riflessioni sulla responsabilità sociale delle imprese. Il corso del suo ragionamento è brevemente il seguente: la società ha bisogno di servizi e di beni, indipendentemente da chi trae profitto dalla loro vendita, poiché la sua stessa esistenza dipende dalla massa dei beni; gli uomini d’affari sostengono che per loro il profitto è più importante della restituzione alla società; Tuttavia, agli occhi della società, gli imprenditori non hanno altra ragione di esistere oltre ai servizi e ai beni che le forniscono. Pertanto, “il sistema imprenditoriale deve abbracciare la responsabilità sociale e dedicarsi innanzitutto a servire la società, altrimenti la società alla fine tenterà di schiacciarlo per essere libera di agire secondo i propri interessi”.
mi" .
Gantt è un pioniere nel campo della gestione operativa e della programmazione delle imprese; sviluppò un intero sistema di orari pianificati - le carte Gantt, che, grazie al loro alto contenuto informativo, permettevano di controllare il
pianificato e fare piani di calendario per il futuro. Questi orari sono un breve elenco di lavori pianificati per determinati periodi di tempo. I programmi si basano sul tempo impiegato piuttosto che sul volume prodotto. Molte aziende utilizzano ancora i diagrammi di Gantt come strumento importante per formulare e impostare le attività.
Gantt sottolineava il ruolo guida del fattore umano nell'industria ed esprimeva la convinzione che al lavoratore dovesse essere data la possibilità di trovare nel proprio lavoro non solo una fonte di esistenza, ma anche una fonte di soddisfazione.
Ma Gantt è famoso non solo per il suo diagramma, ma anche per essere stato il primo a parlare di responsabilità sociale delle imprese.
Nel 1886, Gantt, prima di unirsi alla Midvale Steel nel 1887, tornò ancora una volta alla McDonagh School, questa volta come istruttore di formazione sul lavoro. All'epoca in cui Gantt arrivò alla Midvale Steel come assistente nel dipartimento di ingegneria, F.

Taylor era già l'ingegnere capo dell'impianto. Nel 1888, Gantt fu eletto membro dell'American Society of Mechanical Engineers e divenne anche assistente di Taylor. Secondo Urwick e Brech, Gantt "era più coinvolto nel lavoro di individuazione di metodi più economici per azionare i macchinari che nel lavoro tecnico". Gantt e Taylor, molto diversi, si incontrarono, il che diede vita a un rapporto di lavoro che durò diversi anni e comprendeva il lavoro su esperimenti di metallurgia, nonché lo sviluppo dei principi della gestione scientifica. Come scrive Warren, era così: “Le idee di Gantt furono fortemente influenzate da Taylor, e c’erano elementi simili a Taylor nei primi lavori di Gantt. L'importanza tra lavoro e management, la selezione scientifica dei lavoratori, i sistemi di incentivi progettati per migliorare la produttività, le istruzioni dettagliate per il lavoro svolto e altri concetti si riflettevano nelle opere di Gantt." .
Tuttavia, Gantt aggiunse maggiore attenzione alla psicologia umana al lavoro di Taylor e si interessò più al metodo che all'opposto del metodo: la misurazione. Come Taylor, Gantt era un inventore pratico, e tra il 1901 e il 1904 i due diedero vita a sei invenzioni congiunte che riguardavano la regolazione delle temperature di controllo per la tempra dei prodotti metallici. Gantt collaborò anche con Taylor e Karp Barth allo sviluppo del regolo calcolatore, che fu brevettato nel 1904. La sua invenzione più significativa fu quella di sviluppare modelli per lingotti di acciaio, che ne riducevano la fragilità, riducendo così i costi. Asford ha commentato: Nel 1934, circa il 25%, e probabilmente quasi il 50%, di tutti i lingotti di acciaio negli Stati Uniti furono fusi secondo il modello di Gantt.
Sia Taylor che Gantt furono licenziati dalla Bethlehem Steel nel 1901. Da questo momento in poi Gantt, secondo il suo biografo, "iniziò il vero lavoro della sua vita come consulente sulla moderna gestione industriale". Nel 1901, Gantt lesse il suo lavoro all'American Society of Mechanical Engineers, vale a dire "The Premium System of Wages", che costituì la base per il suo libro "Labor, Wages and Income", pubblicato nel 1913. Poi legge il suo lavoro successivo nel 1903, questa volta riguardante un diagramma di flusso chiamato "Bilancio grafico giornaliero della produzione", che fu successivamente sviluppato nel "diagramma di Gantt". Inoltre, ha intrapreso diversi progetti con la American Locomotive Company, Briggon Mile, William Brothers, Portland e Tabor Manufacturing, stabilendo il sistema di gestione Taylor come lo aveva adottato a Midvale, Simondais e Bethlehem, ma aggiungendo i propri compiti e ricompense metodi e una procedura per presentare un bilancio giornaliero grafico. Nel 1904, divenne il primo "esperto di efficienza" impiegato in un'industria tessile mentre, su raccomandazione di Taylor, accettò incarichi presso Sales Bleachers, Salesville e Road Island.
Gantt riorganizzò anche lo stabilimento (Vendite) per eliminare i controlli informali esercitati dai supervisori di fabbrica. L'opposizione ai suoi cambiamenti alla fine portò ad uno sciopero in un reparto, che si estese al punto da chiudere l'intero stabilimento. Gantt rispose introducendo nuova forza lavoro, compreso un caposquadra, che fu formato e impiegato nello stabilimento in modo che la produzione potesse riprendere.
Ciò lo spinse a scrivere il suo lavoro successivo, “The Training of Manpower in Industry”, che lesse all’American Society of Mechanical Engineers nel dicembre 1908. Gantt avrebbe poi portato il suo manoscritto a Taylor per la sua opinione sull'opportunità di stampare l'opera. Nonostante Taylor avesse un'opinione negativa del lavoro, Gantt decise di ignorarlo e di pubblicarlo, cosa che causò la rottura definitiva tra loro. Gantt in seguito delineò le sue opinioni in Modern Methods of Training and Conditioning, scritto nel 1915.
Durante la guerra, Gantt sviluppò completamente il suo "diagramma di Gantt". Il suo incarico di coordinare il lavoro delle varie fabbriche e reparti coinvolti nella guerra lo aiutò a sviluppare uno schema a barre per un'attenta pianificazione. Gantt utilizzava i suoi grafici per riflettere graficamente il tempo piuttosto che la produzione, consentendo al manager di tracciare lo stato di avanzamento di un progetto e intraprendere le azioni appropriate se rimaneva in ritardo sulla pianificazione. Gantt ha affermato che i principi alla base dei suoi metodi grafici erano facili da comprendere.
Primo principio: tutte le azioni possono essere misurate dalla quantità di tempo necessaria per completarle.
Secondo principio: lo spazio che rappresenta il tempo impiegato in un'operazione può essere allocato sul diagramma in modo da riflettere anche il numero di azioni che devono essere eseguite durante quel periodo di tempo.
Se comprendi e ricordi questi due principi, l'intero sistema diventa chiaro: offre un mezzo universale per rappresentare su un diagramma tutti i tipi di azioni, la cui misura comune è il tempo.
Nel 1916 fondò un'organizzazione chiamata New Machine, i cui membri erano ingegneri e altri interessati a trovare le cause della limitata democrazia industriale.
Questo diagramma non fu mai brevettato e, dopo la morte di Gantt nel 1919, Wallace Clark, uno dei membri della società di consulenza Gantt, sviluppò l'idea del diagramma di Gantt, chiamandolo "strumento di lavoro del management", che fu pubblicato nel 1922. Questo libro ha fatto molto per promuovere la diffusione internazionale e l'accettazione degli aspetti pratici del lavoro di Gantt. Secondo Warren, questo libro “è stato tradotto in 8 lingue, è stato la base per la pianificazione centrale russa (il Piano quinquennale) ed è diventato un mezzo grafico per pianificare e controllare il lavoro per il mondo intero. Tutti i successivi grafici e schemi di controllo della produzione erano basati sul lavoro di Gantt.

3. Lillian e Frank Gilbreth - unione creativa

Il team di marito e moglie Frank Gilbreth (1868-1924) e Lillian Gilbreath (1878-1972) si concentrò principalmente sul lavoro fisico nei processi produttivi ed esplorò la possibilità di aumentare la produzione riducendo lo sforzo richiesto per produrli.
F.

Gilbreth sostenne l'esame di ammissione al MIT ma decise invece di dedicarsi all'attività contrattuale. Inizialmente apprendista muratore, si interessò presto ai diversi tipi di movimenti lavorativi utilizzati per formare i muratori. Sua moglie Lillian era la compagna e compagna costante dell'esploratore.
Gilbreth si chiedeva: si potevano eliminare i movimenti non necessari, riducendo così la fatica e il tempo necessari per la posa dei mattoni? Dopo aver condotto numerosi esperimenti, è riuscito a ridurre il numero di movimenti necessari per la posa dei mattoni esterni da 18 a 4,5 e da 18 a 2 per la posa dei mattoni interni. Ha progettato un supporto regolabile per eliminare la necessità di chinarsi per raccogliere i mattoni contemporaneamente. Allo stesso modo, ha insegnato ai lavoratori a utilizzare una consistenza specifica della soluzione per evitare grippaggi. In questo modo riuscì ad aumentare il numero di mattoni che un operaio poteva posare per turno da 120 a 350.
Credeva che il benessere nazionale dipendesse dalla formazione individuale dei lavoratori, dalla loro conoscenza e capacità di contribuire alla ricchezza pubblica. Per essere redditizia, qualsiasi attività produttiva deve essere pianificata e gestita, supportata dalla capacità, esperienza e conoscenza dei manager.
Nel 1904 Lilian Müller e F. Gilbreth, che divenne noto come il padre del cronometraggio del movimento operaio, si sposarono. Lillian aveva una buona formazione in management e psicologia e la coppia ha unito le proprie capacità per sviluppare nuovi metodi di lavoro. “Era il dito del destino! "Lindell Urwick ha esclamato a questo proposito" Questo è esattamente il tipo di persona di cui avevano bisogno. Lillian Gilbreth ha contribuito allo studio del fattore psicologico del processo tecnico e alla formazione della psicologia del lavoro come disciplina scientifica.
Uno dei loro metodi più famosi era l'uso di fotografie dei movimenti operai. Gilbreth ha identificato 3 fasi dei movimenti operai:
identificare le migliori pratiche;
generalizzandoli sotto forma di regole;
applicazione di queste regole per normalizzare le condizioni di lavoro al fine di aumentare la produttività. Filmando le persone mentre lavoravano e poi riavvolgendo il film, potevano analizzare i movimenti lavorativi di una persona e determinare quali erano non necessari.
Poiché all'epoca le cineprese venivano azionate manualmente, Frank Gilbreth inventò il microcronometro, cioè il microcronometro. un orologio con una grande lancetta dei minuti che registrava il tempo con una precisione di 1/2000 min. Questi orologi sono stati collocati nel campo visivo delle operazioni lavorative filmate su pellicola. (Oggi, a meno che la macchina fotografica non abbia un motore elettrico che ruota a velocità costante, per fotografare le attività lavorative si utilizza ancora un microcronometro.) Basato
Sulla base delle registrazioni dei film, sono state compilate mappe del ciclo di micromovimenti eseguiti simultaneamente: carte SIM ("mappe di movimenti simultanei").
Usando la loro invenzione, i Gilbreth potevano analizzare i movimenti individuali dei lavoratori, determinando esattamente quanto tempo ci sarebbe voluto per completare un'operazione (tempistiche). Inoltre, andarono ancora oltre e riuscirono a sistematizzare tutti i movimenti, che chiamarono therbligs (il cognome Gilbreth in ordine inverso). Inizialmente sono stati stabiliti 16 terblig: 13 elementi di azione e 3 elementi di non azione. Poi aggiunse il 17° terblig - "pianificare". Altri esperti in seguito aggiunsero il 18° terblig – “tenere”. I movimenti, secondo Gilbreath, dovrebbero essere simultanei, simmetrici, naturali, ritmici, abituali, ecc. Queste idee si sono rivelate utili in tutti i settori. Hanno guadagnato popolarità anche in medicina, soprattutto negli ospedali.
Presentarono i risultati delle loro ricerche nei libri “Study of Movements” (1911) e “Psychology of Management” (1916), “Beginnings of Scientific Management” (1912), “Fatigue Factors” (1916), “Practical Application of Movements” (1917), “ Studio dei movimenti per disabili" (1920), tradotti in russo e ristampati più volte nel 1924-1931. Questi lavori hanno sottolineato l'importanza della connessione tra la scienza del management e i dati della ricerca sociologica e psicologica. Tabella 4 Sistema Therblig
Colore nome simbolo<3>Cerca Nero<П>Trova grigio Seleziona Prendi grigio chiaro Rosso scuro 7G Muovi la mano con il peso Verde 9 Imposta blu FF Posiziona viola ed elabora viola 1+ Smonta Viola chiaro 0 Controlla Terra di Siena bruciata 6 Sposta nella posizione desiderata Blu cielo Riduci peso Rosso carminio EG Muovi la mano senza carico Verde oliva Tieni Ocra dorata dal riposo per eliminare la fatica Arancione JD Pausa non dipendente dal lavoratore
Pausa a seconda del lavoratore Giallo ocra Giallo limone R Piano Marrone Ogni therblig ha un simbolo specifico.

Per chiarezza, nella designazione dei servizi sulla carta SIM, ogni simbolo ha un colore specifico.
Gilbreth fece un rapporto sui therbligs nel 1912 in una riunione della Società per il miglioramento dell'organizzazione della produzione, fondata da F. Taylor. Allora parlavamo di studio visivo dei movimenti.
Nel 1916, all'incontro annuale dell'ABME, Gilbreth presentò una relazione sul problema dello studio dei micromovimenti. Ha preparato questo rapporto insieme a sua moglie Lillian Gilbreth. Questo rapporto parlava di tre metodi sviluppati per studiare gli standard di micromovimento:
1. mappa del processo produttivo;
2. studio diretto dei micromovimenti;
3. cronociclografia.
Gilbreth ha sottolineato che questi metodi non si escludono a vicenda, ma piuttosto si completano a vicenda e dovrebbero essere usati insieme.
Va notato che questi metodi sono ancora utilizzati in varie modifiche oggi. Lo studio dei movimenti ricevette un grande e fruttuoso sviluppo nelle opere sovietiche degli anni '20 e '30.
Dov. .
I Gilbreth erano interessati anche agli aspetti sociali della gestione scientifica. In particolare, hanno insistito sulla seguente tesi: nessuna organizzazione può sperare di essere sostenibile se non si preoccupa sia del benessere dell’organizzazione nel suo complesso sia del benessere di ciascuno dei suoi membri.
Oltre allo studio dell'attività fisica, i Gilbreth prestarono grande attenzione allo studio dell'organizzazione del luogo di lavoro nel suo complesso. Hanno sviluppato un piano di promozione per i lavoratori che comprendeva tre parti:
l'operaio ha fatto il suo lavoro;
l'operaio addestrava il suo seguace;
il lavoratore ha acquisito nuove competenze e si è preparato per l'avanzamento verso lavori più complessi.
Tutti i fattori che influenzano la produttività dei lavoratori sono stati divisi in tre gruppi:
fattori variabili del lavoratore (fisica, salute, stile di vita, qualifiche, cultura, istruzione, ecc.);
fattori variabili dell'ambiente, delle attrezzature e degli strumenti (riscaldamento, illuminazione, abbigliamento, qualità dei materiali utilizzati, monotonia e difficoltà del lavoro, grado di fatica, ecc.);
fattori variabili di movimento (velocità, quantità di lavoro svolto, automatismo, direzione dei movimenti e loro fattibilità, costo del lavoro, ecc.).
Negli anni '40 ci furono tentativi di implementare un sistema di standard di microelementi in varie imprese statunitensi. Nel 1945, sulla rivista Factory Management, gli ingegneri dell'American Radio Corporation pubblicarono i risultati dello sviluppo di un sistema di standard di microelementi. Gli autori hanno chiamato questi risultati il ​​“Sistema di fattori di lavoro”.
Nel 1948 fu pubblicato un libro intitolato “MTM”, a cura di G. B. Maynard, su un sistema per determinare il metodo e la durata del lavoro. Il libro presenta i risultati dello sviluppo di Maynard di un sistema di standard di microelementi, ottenuti, in particolare, durante la ricerca presso lo stabilimento della Westinghouse Electric Corporation nel 1940. L'Associazione nazionale per lo sviluppo di standard e la ricerca nel campo dell'MTM è stata creata nel STATI UNITI D'AMERICA. Si tengono congressi di questa associazione.
G. B. Maynard, che fu uno dei presidenti del CIOS, è noto anche come redattore dell'enciclopedia dell'organizzazione industriale, compilata da un team di 81 specialisti e pubblicata
forgiato negli Stati Uniti nel 1956. Questa enciclopedia è caratterizzata da un approccio ingegneristico a tutti i fattori di produzione e distribuzione di beni e servizi.
L. Gilbreth ha avanzato l'idea della partecipazione dei lavoratori alla pianificazione. Questa idea è stata percepita da molti manager come molto pratica e utile in quanto assicurava che i lavoratori fossero consapevoli delle decisioni prese dai vertici e rendeva loro più facile valutare le proprie prestazioni sulla base di obiettivi prestabiliti.
Molto più tardi, nel 1954, al X Congresso Internazionale di Gestione Scientifica di San Paolo, Lilian Gilbreth ricevette la medaglia d'oro del CIOS. Non c'è dubbio che, assegnando la medaglia a Lillian Gilbreath, il Congresso ha anche reso omaggio alla memoria del suo defunto marito.
Lillian lavorò a stretto contatto con il marito e, dopo la sua morte, diffuse le sue idee negli Stati Uniti e all'estero. I suoi concetti di psicologia applicata e i suoi viaggi in giro per il mondo l'hanno aiutata a guadagnare il titolo di "First Lady of Management". La prima donna a diventare dottore in psicologia difese la sua tesi nel 1915. Probabilmente, i problemi di gestione e psicologia non potevano fare a meno di interessarla, poiché era madre di 12 figli.

4. I famosi 12 principi di produttività di H. Emerson

Uno dei temi ricorrenti nel management sono i principi di efficienza, sviluppati in modo più approfondito da Emerson nel suo libro Efficiency as the Basis of Management and Remuneration. La nostra inefficienza, in contrasto con l’elevata efficienza della natura, è la causa della nostra povertà, credeva Emerson.

Esistono due modi per superare l’inefficienza: formare le persone a lavorare correttamente analizzando gli elementi del lavoro e impostare i compiti in modo tale da motivare la massima produttività.
Perché, si è chiesto, le piccole imprese, che producono un’ampia varietà di prodotti su piccola scala, competono con successo con le grandi aziende, alle quali, a quanto pare, viene fornita una maggiore competitività semplicemente grazie alle economie di scala? Queste aziende sono in grado di acquistare grandi quantità di beni, ottenere sconti significativi sui prezzi e meccanizzare ampiamente i processi produttivi. Emerson vedeva la ragione del successo delle piccole imprese nell’inefficienza delle grandi aziende, derivante dall’incontrollabilità delle aziende troppo grandi e dalla loro eccessiva burocratizzazione. Allo stesso tempo, oltre ai parametri di scala, viene attribuita particolare importanza all’interazione ottimale tra la sede centrale, i tecnici esperti e il personale di linea. Sebbene il personale di linea abbia il diritto di iniziativa predominante, il successo dell'azienda è in gran parte determinato dalla competenza del personale tecnico esperto in termini di allocazione ottimale delle risorse, delle attrezzature tecniche o dell'organizzazione del lavoro.
Emerson conosceva le attività del gruppo di Taylor e il lavoro dei Gilbreth, sebbene Taylor non si fidasse mai della nuova generazione di ingegneri dell'efficienza allevati da Emerson. Per questo motivo, i contributi di Emerson erano indipendenti da quelli di altri studiosi di management scientifico, nonostante il fatto che Emerson condividesse molte (se non la maggior parte) delle loro convinzioni.
Di particolare importanza per Emerson era il fatto di dover difendere le idee della gestione scientifica davanti ai lavoratori. Nel 1921 fu nominato membro del Comitato Hoover per l'eliminazione dei prodotti di scarto nell'industria.
Emerson, come Taylor, credeva che la maggior parte delle persone lavorasse con un’efficienza non superiore al 60% nel raggiungere i propri obiettivi lavorativi. Credeva che dovessero essere sviluppati modi per fissare obiettivi che richiedono la massima prestazione. Emerson ritiene che le nostre attività siano così inefficienti che non produciamo nemmeno l’1% di ciò che potremmo.
Una delle differenze più significative tra le idee di Emerson e quelle di altri autori della scuola di management scientifico è la sua visione del rapporto tra efficienza e struttura organizzativa.
Emerson raccomanda l'uso di standard di contabilità dei costi per valutare le prestazioni di un'organizzazione. Il contabile dei costi, lavorando a stretto contatto con l'ingegnere dell'efficienza (tecnologo), svolge le seguenti funzioni:
dà al "mondo industriale e commerciale" determinati standard e sistemi di dollari applicabili alla valutazione di tutti i servizi, materiali e attrezzature;
Conduce accurate analisi quantitative e determina il valore di mercato di tutte le operazioni correnti al fine di informare il grado di efficienza economica;
mette a disposizione dei lavoratori i mezzi e i metodi che garantiscano una produttività al 100%.
Dall'inizio della vita sul nostro pianeta ci sono stati e ci sono solo due tipi di organizzazione. Sono quelli che Frederick Winslow Taylor definisce tipi funzionali e militari. Il primo tipo può essere altrimenti chiamato l'organizzazione della creazione e il secondo l'organizzazione della distruzione. La vita economica primitiva (che include il nostro commercio americano con il Madagascar) era così strettamente connessa con incursioni, incursioni, rapine marittime e terrestri, con la tratta degli schiavi che l'organizzazione economica aziendale era ovunque e inevitabilmente costruita su un modello militare, eppure ora sappiamo che questo tipo non può in alcun modo essere coerente con l'essenza e gli obiettivi di un'impresa moderna. Il colossale vantaggio offerto al mondo dal feldmaresciallo Moltke è che lui, un militare legato alle tradizioni militari, ha tuttavia organizzato l'esercito secondo un nuovo tipo, un tipo funzionale, lo stesso che dovrebbe sempre essere utilizzato nelle imprese economiche.
Poiché l’unica possibilità di successo nel grande gioco che aveva iniziato con Bismarck risiedeva in una produttività superiore, fu costretto a comprendere da solo tutti i principi su cui era costruita questa produttività. Allo stesso modo è stato costretto a realizzare l'unico tipo di organizzazione che ne consente l'utilizzo. E tutto ciò fu fatto così inosservato che anche il più perspicace degli avversari di Moltke non vide nulla nell'intero esercito tedesco tranne gli stessi elmetti, spalline, corde d'oro e sciabole tintinnanti a cui erano abituati da tempo a prestare attenzione; nessuno capì che, senza cambiare nome, senza toccare ranghi e ordini, Moltke, per i suoi scopi predatori, distrusse la vecchia organizzazione predatoria e la sostituì con una nuova: funzionale, creativa, produttiva. Cosa valgono tutte le magnifiche conquiste delle grandi compagnie ferroviarie americane rispetto ai piani calmi e predeterminati di Moltke, che hanno superato senza intoppi la grande prova dell'attuazione pratica? Che cosa rappresenta come unità di lavoro la più grande impresa americana rispetto alla perfetta organizzazione di Moltke, alla perfetta organizzazione di quel pugno di leader che hanno fatto del Giappone una grande potenza mondiale?
I capi delle grandi imprese manifatturiere e delle ferrovie in Inghilterra, Francia, Germania, America sono tutte persone di enorme volontà, capacità eccezionali, energia inesauribile e, inoltre, persone interamente dedite agli interessi che vengono loro affidati. Ma queste persone conoscono i principi della produttività solo empiricamente, li applicano solo casualmente e in modo irregolare, e quindi le fabbriche, gli stabilimenti e le ferrovie a cui dedicano così tanto impegno e talento sono incredibilmente dispendiosi. Le spese improduttive delle ferrovie americane ammontano a un milione di dollari al giorno; nel frattempo, tenere conto, riconoscere e applicare con perseveranza i principi della produttività ci salverebbe da queste perdite, perché sono eliminabili come la febbre gialla sull’istmo di Panama, come le perdite di carburante con macchine, caldaie e forni ben progettati.
Pur possedendo una tecnologia di prima classe, l'industria americana non può utilizzarla adeguatamente, perché l'organizzazione stessa, copiata da modelli inglesi obsoleti, è così imperfetta nella sua essenza da escludere ogni possibilità di applicare principi veri e utilizzare tecnologia eccellente (pp. 97-98). .
Trent'anni fa, una strada si estendeva dalle pianure del Texas ai contrafforti della catena montuosa del Platte, lunga fino a 800 miglia. Ho riconosciuto facilmente questa strada dalle sue profonde buche anche dentro
le notti più buie. Ogni anno, fino a mezzo milione di tori del Texas dalle lunghe corna, feroci e dai fianchi stretti, passavano lentamente verso nord lungo il suo percorso, portando con sé la febbre del Texas. Le mucche rimasero in Texas e diedero alla luce nuovi tori dalle lunghe corna della stessa brutta razza. Ora tutto questo è cambiato. I tori Hereford e Galloway a gambe corte produssero un'eccellente prole a gambe corte, ben nutrita e calma. Questi nuovi tori vengono trasportati al nord nelle carrozze più magnifiche e viene istituita una severa quarantena contro la febbre del Texas.
La migliore base per relazioni pacifiche e armoniose, per un'elevata produttività del lavoro, è l'attenta selezione di materiale umano di prima classe e la completa esclusione dei "tori del Texas dalle lunghe corna" nella forma umana.
È in questo modo che vengono reclutati i quadri ufficiali dell’esercito e della marina. In primo luogo, i candidati vengono accuratamente selezionati, tenendo conto dell'istruzione, della salute e persino di una biografia che dia indicazioni su determinate qualità morali, e poi quelli accettati vengono trattati in modo giusto ed equo. Sono proprio questi metodi elementari e chiaramente insufficienti che dobbiamo al fatto che nell'esercito e nella marina c'è molta meno disonestà, maleducazione e evidente disonestà che in altre organizzazioni: sia statali che municipali, e in quelle private. Se un ufficiale si comporta bene, rimarrà in servizio e salirà lentamente ma inesorabilmente di grado. La sua posizione sociale è molto alta, è un ospite gradito in ogni società, nel club più esigente.
Perché, ci si potrebbe chiedere, la nostra produzione trascura così sistematicamente il metodo elementare di selezione, che ha alle spalle un'esperienza millenaria?
Il capitano di una nave baleniera recluta il suo variegato equipaggio con l'inganno e la violenza, e poi lo gestisce con l'aiuto della disciplina dell'Antico Testamento: occhio per occhio, dente per dente, mano per mano, piede per piede, bruciatura per bruciatura, ferita per ferita, colpo su colpo. In una parola, qui vediamo la lex talionis in tutta la sua nuda bruttezza. Un amministratore che recluta lavoratori con la stessa indifferenza, che non cerca nemmeno di sapere se il giovane candidato è adatto al lavoro che lo aspetta in termini di inclinazioni, sviluppo fisico e, soprattutto, capacità, che non vuole Per determinare se la persona venuta per l'incarico è idonea a far parte dell'organizzazione del lavoro e possiede i principi morali, le conoscenze e le competenze adeguate, un tale amministratore è necessariamente costretto ad affidarsi interamente a padroni ostinati e indisciplinati quanto lui. Inevitabilmente deve fare affidamento non tanto sull'influenza morale, ma su quella fisica.
Vedendo i bambini che si comportano male, non diamo la colpa a loro, ma ai loro genitori. Durante il rigido inverno del 1900, mentre attraversavano le terribili strade dello Yukon, alcuni cercatori d'oro picchiarono e mutilarono i loro cani ribelli così duramente che la polizia a cavallo dovette intervenire in loro favore. Ma un buon proprietario aveva selezionato con cura i cani che obbedivano ad ogni parola. Mostrando quella natura avida e affettuosa che Maeterlinck attribuisce loro, saltavano allegramente attorno al loro padrone ed erano pronti a morire per lui (pp. 148-149).
I colibrì svernano in America Centrale e in primavera costruiscono nidi in Alaska, il che non impedisce loro di allevare una prole bella, coraggiosa e forte. La procellaria vola per 4mila miglia nella nebbia e va dritta al suo nido; in Sud America è capitato di catturare cicogne notate in Norvegia; Si ritiene che gli murici e i trampolieri volino a 4 miglia al minuto.
Se spaventi un pollame, sbatte freneticamente le ali, vola oltre un basso recinto e cade a terra completamente esausto.

Un gallo usa le ali per sbattere le ali quando canta, e una gallina usa le ali per far schiudere i pulcini.
"Chi ha mai sentito parlare di una donna che, dopo essersi divertita, si lamentava di essere stanca, anche se aveva ballato tutta la notte fino all'alba?" - chiese Nietzsche. Il 20 marzo 1910 la polizia, su richiesta dei medici, interruppe con la forza le danze dopo che sei persone, in competizione tra loro, ballarono ininterrottamente per 15 ore e 6 minuti.
Il professor William James sostiene che dopo la prima fatica si verifica un recupero secondario: dapprima il pollo si limita a sbattere le ali fino allo sfinimento, e poi in lui può sorgere la forza per volare.
Norme e orari! Essi sono di due tipi: da un lato gli standard fisici e chimici, riconosciuti e stabiliti nel secolo scorso, caratterizzati da precisione matematica, e dall'altro gli schemi che si basano su standard o norme, i cui limiti sono a noi ancora sconosciuto. Abbiamo cinque sensi esterni. Con l'aiuto del gusto distinguiamo chiaramente la minima impurità nel cibo,
sentiamo l'odore di un milionesimo di granello di muschio, sentiamo un decimillesimo di pollice al tatto, l'eruzione del Krakatoa è stata ascoltata da una persona a 2.390 miglia di distanza, vediamo le stelle nel cielo bruciare a miliardi di chilometri di distanza. Ma c'è un'area a nemmeno dieci miglia da noi, e di questa zona sappiamo meno che delle nebulose stellari, perché né i nostri sensi esterni né la nostra fisica e matematica vi penetrano. Quest'area è sotto i nostri piedi, a dieci miglia di profondità o meno.
Utilizzando strumenti precisi: barometri che misurano un milionesimo di grado di calore, ultramicroscopi che permettono quasi di vedere i singoli atomi, diapason la cui vibrazione cattura un milionesimo di secondo, utilizzando tutte le sottigliezze della fisica e della chimica, penetriamo nel vero essenza della natura materiale. Utilizzando un cronometro, cronometramo e studiamo con precisione il funzionamento delle macchine. Ma quando vogliamo introdurre il lavoro di persone intelligenti nel quadro di un programma esatto, allora tutta la nostra matematica risulta impotente e dobbiamo rivolgerci a esperimenti ispirati dalla fede. La velocità di volo di un uccellino è di 4 miglia al minuto; nel volo della lucciola: prestazione del 99% o più; un pipistrello cieco ha una sorta di sesto senso che non capiamo; un orso grigio corre a tutta velocità nella notte più buia - e all'improvviso si ferma di colpo, correndo per trenta centimetri fino al filo più sottile collegato a un apparecchio fotografico per scattare foto con un flash al magnesio.
Tutto ciò che ci circonda, tutta la natura, insegna che i risultati elevati si ottengono riducendo, non aumentando, lo sforzo. Ma non siamo ancora abbastanza intelligenti per comprendere queste lezioni. Un cavallo utilizza una libbra di carbone e 2 cavalli ne utilizzano 2; saltare 4 piedi è più difficile che saltare 2 piedi, e saltare 5 piedi è ancora più difficile che saltarne 4. Su questa base abbiamo completamente torto nel pensare che lo sforzo sia misurato dal risultato. Questa opinione è coerente con un certo numero di dati sperimentali, ma un'esperienza più ampia ci costringe ad accettare un'opinione completamente opposta. Quando misuriamo qualunque tipo di sforzo in base ai suoi risultati, vediamo che esso cade da un massimo a un minimo, e poi risale fino a un nuovo massimo, così che lungo tutta la lunghezza di questa curva c'è un solo punto in cui il risultato massimo coincide con lo sforzo minimo. Questo punto corrisponde al cento per cento della produttività (p. 172-173).
Consideriamo infine il principio della ricompensa per la prestazione. Per produrre i massimi risultati ed essere accompagnato da un sano ed elevante gioioso, tutto il lavoro umano richiede tre condizioni.
Il lavoro dovrebbe essere divertente; non dovrebbe essere un duro lavoro, ma un gioco. Una persona deve lavorare come un ragazzo impara ad andare in bicicletta o sui pattini, come una ragazza impara a ballare, come un vecchio impara a giocare a golf, come un automobilista impara ad accelerare.
Qualsiasi lavoro dovrebbe avere in mente uno scopo definito, non dovrebbe essere un peso indefinito e infinito, ma richiedere tali e tali risultati in un determinato periodo. Non possiamo sopportare né un giorno senza fine né una notte senza fine; entrambi ci opprimono e ci irritano, come il tempo invariabilmente bello, un mare sempre calmo. Una persona ha bisogno di cambiamenti costanti, ha bisogno di pioggia e uragano, ma solo così che alla fine della transizione lo aspettino un accampamento, un fuoco e una cena. È molto difficile per una persona inesperta trattenere il respiro per un minuto intero, ma non appena si pone un certo obiettivo, si riprende, fin dalla prima lezione impara a non respirare per un anno e mezzo, due , tre e anche quattro minuti. Lui, come dicono gli atleti, acquisisce "classe".
La “classe” è l’ultima cosa necessaria per un lavoro facile, aggraziato e divertente. Confronta un pattinatore di velocità esperto con un principiante; confronta i movimenti di un buon cavaliere o ciclista, che tende magari non più di un muscolo alla volta, con gli sforzi disperati di un principiante. Infine, confronta la facilità di un giocoliere professionista con la goffaggine di un dilettante.
La Steel Trust aveva introdotto un sistema di partecipazione agli utili, ma aveva tenuto conto della piena necessità di premiare la produttività del suo vasto esercito di lavoratori? Ha stabilito standard di prestazione per le operazioni? Ha reso il lavoro divertente? I suoi lavoratori mostrano un’elevata “classe” nel loro lavoro?
Se il lavoro viene svolto con il minimo sforzo e nel migliore dei modi, rispettando la norma specificata entro un certo tempo, allora diventa gioioso e questa gioia è ulteriormente aumentata da ricompense speciali per l'elevata produttività. Come
In quali condizioni lavorano i lavoratori della Steel Trust? In caso contrario, il loro lavoro non può essere pienamente produttivo ed è inevitabilmente associato a perdite.
Sia che si consideri la realizzazione di un singolo spillo o il lavoro svolto dalla più grande impresa del mondo nel corso di interi decenni, i punti deboli e la necessità di miglioramento si rivelano con lo stesso metodo. In uno stabilimento produttivo, i principi della produttività svolgono lo stesso ruolo che l’igiene svolge nella vita. Se una persona, uomo, donna o bambino, non respira abbastanza aria fresca, non ha abbastanza cibo e bevande salutari, esercizio fisico, riposo e sonno sufficienti, interessi vivaci e varietà di ambienti, allora qualunque cosa faccia quella persona , la sua salute ne risentirà inevitabilmente.
Qualunque cosa faccia un'impresa, se manca dei principi su cui si basa la produttività, nessuna singola azione può essere pienamente produttiva.
Franklin ha sviluppato 13 principi di piccole virtù quotidiane. Questi principi sono: moderazione, silenzio, ordine, determinazione, frugalità, attività, franchezza, giustizia, moderazione, pulizia, calma, castità e modestia. Per ogni settimana prendeva una di queste virtù e la praticava con insistenza tutta la settimana per farla diventare un'abitudine. Ogni tre mesi dedicava una settimana intera a tutte le virtù, tanto che in totale c'erano quattro settimane all'anno per ciascuna di esse. È così che si è mantenuto per molti anni consecutivi. E l'assurdo ed eccentrico giovane Franklin, che litigò con sua moglie perché lei gli serviva il latte non in una tazza di argilla, ma in una tazza di porcellana, e, inoltre, non con un peltro, ma con un cucchiaio d'argento, questo eccentrico divenne un mondo statista che meritava il rispetto degli inglesi, l'ammirazione dei francesi e la gratitudine degli americani. Allo stesso modo, tutti i principi della produttività dovrebbero essere applicati e riapplicati (pp. 220-221).
"Dodici principi di produttività". Garrington Emerson // Il management è una scienza e un'arte: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford M. Republic Publishing House 1992- 351 p.
Emerson ha sviluppato le idee sugli standard temporali e sui bonus. Per qualsiasi professione, come credeva Emerson, dovrebbe esserci un tempo standard per il completamento di un'attività lavorativa.
Nel 1900 fu pubblicato il suo libro "L'efficienza come base per la gestione e la remunerazione" e nel 1912 l'opera principale della sua vita, "I dodici principi della produttività". In questo lavoro, ha formulato i seguenti 12 principi di gestione che garantiscono una maggiore produttività del lavoro, che non hanno perso il loro significato fino ad oggi:
Stabilire chiaramente gli obiettivi come punto di partenza della gestione.
Il buon senso, compreso il riconoscimento degli errori individuali e la ricerca delle loro cause.
Consultazione competente di professionisti e miglioramento del processo di gestione sulla base delle loro raccomandazioni.
Disciplina assicurata da una chiara regolamentazione delle attività delle persone, dal controllo su di esse e da un tempestivo incoraggiamento.
Trattamento equo del personale.
Contabilità veloce, affidabile, accurata, completa e permanente.
Dispacciamento secondo il principio “è meglio spedire almeno il lavoro non pianificato piuttosto che pianificare il lavoro senza spedizione”.
Norme e programmi che facilitano la ricerca e l'implementazione delle riserve.
Normalizzazione delle condizioni di lavoro.
Razionamento delle operazioni, che consiste nella standardizzazione delle modalità della loro attuazione e nella regolazione dei tempi.
Disponibilità di istruzioni standard scritte.
Premio per la prestazione.
Secondo Emerson, “lavorare duro significa mettere il massimo impegno in un compito; Lavorare in modo produttivo significa dedicare il minimo sforzo al proprio compito”.
Emerson ha prestato grande attenzione alla selezione del personale, inoltre, ha ritenuto necessario gestirlo, come se anticipasse l'emergere in futuro della professione di responsabile del personale: “È estremamente importante avere almeno alcuni specialisti che abbiano intuito , osservazione, comprensione da un lato, e tutta la ricchezza del sapere scientifico fisiologico, psicologico e antropologico, dall'altro. Solo uno specialista del genere può fornire all’amministrazione e al candidato una consulenza veramente competente, solo lui può dire veramente se il candidato è adatto al posto”.