Indicatori chiave di prestazione in sanità. Indicatori chiave di prestazione di un istituto medicoKPI di un istituto medico

Se tracciamo un'analogia con la frase secondo cui il teatro inizia con un appendiabiti, allora possiamo dire che qualsiasi clinica e salone di bellezza inizia con l'amministratore. Puoi avere cosmetologi, medici e altri specialisti altamente qualificati nel tuo staff, ma è l'amministratore che “porta” loro i clienti e in molti modi crea la prima impressione del lavoro della tua organizzazione.

L'elenco dei requisiti per questa posizione è lungo. Ciò include l'attenzione al cliente, la capacità di risolvere situazioni di conflitto, la pedanteria, un aspetto gradevole e un discorso competente. Tuttavia, anche l'insieme di tutti i parametri di cui sopra non garantisce l'efficacia e, soprattutto, l'efficacia del loro lavoro.

Come possiamo valutare la qualità del lavoro di un amministratore?

Scopriamo quali criteri dovrebbero essere utilizzati per calcolare gli stipendi degli amministratori. Consideriamo diverse opzioni.

Opzione 1: stipendio fisso. Il successo è 50/50: o sei fortunato o sfortunato. Se le qualità morali e psicologiche di una persona sono sufficientemente elevate e affronta i suoi doveri con zelo e responsabilità, allora è fortunata, ma le possibilità che una persona sia sempre costantemente efficace da sola sono scarse. Ma la situazione in cui compaiono delle carenze, ma ogni commento viene percepito come un cavillo, è del tutto reale ed è stata persino testata nell'esperienza di molte aziende. C'è solo una ragione: non esistono misure oggettive della qualità del lavoro, non esiste alcuna correlazione tra il successo del salone e il successo personale del dipendente. Questa opzione è molto rara, poiché non è conveniente né per il dipendente né per il datore di lavoro.

Opzione 2: stipendio + % del profitto del salone o della clinica. Qui si perdono i compiti regolari e una persona può trascurare la funzionalità principale e selezionare e trattare solo con clienti grandi e solvibili, senza lavorare per il futuro e danneggiare l'immagine della clinica o del salone. Il sistema non è male, ma il rischio è molto alto.

Opzione 3: stipendio + bonus KPI (rapporto 50/50). L'opzione richiede molto lavoro per essere sviluppata e implementata, ma fornisce controllo e sviluppo efficaci, sia a livello di obiettivi strategici che di obiettivi operativi dell'azienda.

Processo di valutazione delle prestazioni dell'amministratore

Nel valutare il lavoro degli amministratori, il direttore di un salone di bellezza dovrebbe porsi alcune domande.

Fase 1. Determiniamo il risultato principale della posizione:

• perché questa posizione è stata introdotta nella nostra azienda;
• Quali risultati ci aspettiamo da questo dipendente?

Ogni salone di bellezza o clinica di cosmetologia è individuale nella sua strategia, concetto e obiettivi, ma cercheremo di dare le risposte più popolari:

• coordinare l'occupazione di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia;
• accompagnare il cliente alla visita;
• condurre accordi con i clienti.

Ecco gli indicatori che diventano “sintomi” di un buon lavoro:

• presenza di clienti fidelizzati;
• nessuna sovrapposizione negli orari degli specialisti;
• cancellazioni minime di visite.

Fase 2. Sulla base del risultato principale della performance, fissiamo dei KPI target: il loro peso nel bonus del dipendente dovrebbe essere compreso tra il 20 e il 50%.

1. L'occupazione di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia è del 20%;
2. Conversione appuntamento in visita – 30%.

>Fase 3. Fissiamo KPI normativi che incentivano il dipendente a rispettare i requisiti procedurali aziendali: il loro peso è pari al 5-20% del bonus.

1. Nessun reclamo da parte dei clienti – 15%;
2. Assenza di violazioni della disciplina di cassa – 10%;
3. Esecuzione di operazioni regolari – 5%.

IMPORTANTE!
Annotare un elenco delle operazioni regolari: ordinare farmaci; pagamento per Internet, elettricità, ecc.; invio di offerte promozionali, ecc. E ricevi un rapporto settimanale su questo elenco.

Fase 4. Impostiamo KPI di monitoraggio: peso - bonus 0% (misura oggettivamente il livello di carico di lavoro del dipendente).

1. Numero di chiamate;
2. Numero di invii.

Utilizza questi indicatori solo se vengono calcolati automaticamente, altrimenti sia tu che il dipendente perderete tempo prezioso nel riassumere le statistiche. Ora ci sono molti modi per automatizzare questo calcolo: prodotti software specializzati, sistemi CRM universali, telefonia IP, ecc.

Fase 5. Indichiamo chiaramente il tipo di obiettivo per ciascun indicatore KPI: se il volume delle vendite è più alto, va bene, ma se si tratta di crediti, è il contrario. Esistono i seguenti tipi:

• Obiettivo "diretto": maggiore è l'indicatore effettivo, più efficientemente il dipendente ha lavorato.
• L’obiettivo “inverso” è che quanto più basso è l’indicatore effettivo, tanto più efficientemente il dipendente ha lavorato.
• L’obiettivo è del tipo “corridoio”: viene presa in considerazione la deviazione dall’indicatore pianificato che supera il “corridoio” specificato.

In questa fase, è importante assegnare tutti gli obiettivi a un tipo e fissare l'algoritmo di calcolo.

Fase 6. Impostazione di criteri a matrice “universale” – indicatori che sono rilevanti in un modo o nell’altro per tutti i dipendenti dell’organizzazione.

1. Determiniamo il peso della zona di compito speciale per una posizione specifica:

• “sì/no” per questa posizione di compito speciale;
• “molto/poco” durante un periodo di riferimento accettato nel tuo salone.

Esempi di compiti speciali per l'amministratore di un salone di bellezza o di una clinica di cosmetologia (in formato SMART):

A) entro il 31/08/18, chiama 100 clienti partiti offrendo prezzi preferenziali per un periodo di 3 mesi, ricevi feedback dal 50%

B) riunire 20 clienti per una master class gratuita con un truccatore il 01/09/2018.

1. Determiniamo il peso della zona di valutazione del cliente interno (importante/non importante, molti/pochi clienti interni) - la valutazione che i dipendenti si danno a vicenda come risultato dell'interazione produttiva per il periodo. Questo sistema di valutazione consente di adeguare il comportamento dei dipendenti e premiarli dal punto di vista dell'attenzione al cliente interno, che è la base per costruire una cultura aziendale e un clima morale e psicologico nel team. Dopotutto, l'amministratore è il dipendente con cui ogni dipendente interagisce, dal direttore al servizio di pulizia.

   Di conseguenza, stabiliamo il peso di questo indicatore nel bonus del dipendente, dallo 0 al 30%.

Fase 7. Controlliamo una serie di indicatori:

• gli indicatori non dovrebbero essere inferiori a 3 e non superiori a 5;
• più l'indicatore è importante, maggiore è il suo peso;
• la somma dei pesi di tutti gli indicatori non dovrebbe essere né inferiore né superiore al 100%.

Pertanto, non solo monitoriamo le prestazioni del nostro amministratore, ma lo indirizziamo anche allo standard desiderato di qualità del lavoro accettato nel tuo salone. Condividiamo con lui obiettivi di sviluppo (occupazione del salone), lo indirizziamo alla corretta ed efficace comunicazione con il cliente (conversione degli appuntamenti in visite, assenza di reclami del cliente), accuratezza e diligenza dei controlli (nessuna violazione della disciplina di cassa, svolgimento di transazioni regolari) e, infine, formare un team coeso e confortevole con cui lavorare (valutazione interna del cliente). E vale la pena pagare per questo, e talvolta anche (per risultati superiori al 100%) pagare più del dovuto.

1. Metodo basato sul principio “KPI”.

La motivazione dei dipendenti è uno degli argomenti più difficili per un manager. I manager di molte cliniche sono perplessi dalla domanda "quale sistema di motivazione è migliore", "per cosa dare i bonus", "per cosa applicare le sanzioni", ecc. Oggi, continuando il tema dell'efficienza dell'amministratore, condividerò con voi la mia esperienza riguardo all'approccio allo sviluppo di un sistema di motivazione materiale.

"Qualsiasi strumento efficace nelle mani sbagliate può causare danni irreparabili", BE WINNER

Se parliamo del sistema di motivazione materiale, questo non è altro che uno degli strumenti del manager, con l'aiuto del quale può stimolare un dipendente a lavorare meglio, a lavorare in modo più efficiente. Al contrario, i regimi più “funzionanti” possono demotivare un dipendente o addirittura portare al licenziamento se applicati in modo errato. Pertanto, prima di utilizzare lo strumento, è necessario prepararsi, ad es. imparare come usarlo e prima dotarsi di informazioni.

Propongo di considerare due sistemi di motivazione materiale per gli amministratori:

1. Metodo basato sul principio “KPI”.

Questo sistema si basa sul principio “ottieni punti bonus”. L'amministratore guadagna punti bonus entro un mese (o in un altro periodo di riferimento) per aver soddisfatto criteri chiari: indicatori di prestazione.

Sei tu a determinare gli indicatori di prestazione (criteri) in base alle attività che assegni ai tuoi amministratori. In , abbiamo esaminato i compiti principali di un amministratore e i risultati che può ottenere un manager.

Una volta definiti i criteri, si assegna a ciascuno un peso in base al grado di importanza che somma i punti premio. È obbligatorio spiegare questi criteri ai propri amministratori, cosa che spesso viene ignorata.

L’essenza del metodo è che lo stipendio dell’amministratore è composto da due parti: fissa per turno/ora e variabile. Il secondo: la parte bonus viene calcolata in base ai punti ottenuti e viene assegnata all'amministratore in base al completamento delle attività.

Alla fine del mese ogni amministratore guadagna un certo numero di punti e riceve un premio in denaro aggiuntivo corrispondente a una delle tre categorie. Utilizziamo tre categorie di bonus nel nostro lavoro, ad esempio 100%, 85% e 70% del numero massimo di punti.

In questo modo il manager riceve un quadro dei risultati reali, grazie al quale può valutare oggettivamente l’operato dell’amministratore, allontanandosi dalla valutazione soggettiva di “buono” o “cattivo”. Potrà anche capire “cosa funziona e cosa non funziona per questo o quel dipendente, cosa deve essere migliorato, e iniziare a lavorare con il suo amministratore su questioni per lui difficili, e allo stesso tempo sviluppare specifiche competenze. Oppure influenzare il motivo per cui non funziona; non sempre dipende dal dipendente. I tuoi amministratori avranno la stessa immagine; capiranno quale risultato SPECIFICO ti aspetti da loro e come puoi influenzare il tuo livello di reddito.

Questo metodo è piuttosto laborioso da implementare, ma consente di risolvere due problemi principali: ricevere regolarmente una valutazione obiettiva del dipendente e correggere le carenze nel lavoro, che di per sé è un potente motivatore per il dipendente + premi premi secondo merito.

Un sistema di questo tipo prevede l'assegnazione di una categoria a ciascun amministratore in base ai risultati dei test.

Il principio è abbastanza semplice. Sviluppa i criteri: descrivi i risultati desiderati che desideri che i tuoi amministratori raggiungano. Quindi definisci le categorie (ne usiamo 3) e assegni un'offerta per ciascuna.

Successivamente, si sviluppa un piano di certificazione, in cui ha senso includere una valutazione globale dell'amministratore. Utilizziamo 5 blocchi di attività: una prova scritta, un ticket con una domanda per una risposta orale o una simulazione della situazione, un'analisi selettiva. delle chiamate in entrata/in uscita, una valutazione del “paziente segreto” o una valutazione basata sul feedback di pazienti reali della clinica, valutazione dei dipendenti chiave e del team di gestione.

In base ai risultati della certificazione, a ciascun amministratore viene assegnata una tariffa per turno/ora a seconda dei risultati di una valutazione globale. Di questo passo l'amministratore lavora fino alla certificazione successiva, dove ha l'opportunità di ricevere una categoria superiore. Questa estesa procedura per la certificazione degli amministratori può essere eseguita una volta ogni 3-6 mesi.

In questo approccio tutto è molto più semplice per il manager, richiede meno tempo, ma purtroppo non consente di ricevere una valutazione più spesso che durante il periodo di certificazione. Allo stesso tempo, se viene stabilito un sistema di controllo e un lavoro correttivo regolare con gli amministratori, l'effetto ti piacerà.

Cosa è importante sapere per un manager quando sceglie un sistema di motivazione:

1. Ha senso affrontare la questione della motivazione materiale dopo aver determinato i criteri per le attività dell'amministratore, "quali risultati ti aspetti", e quindi aver scelto il metodo di valutazione e ricompensa per i risultati, "quanto e per cosa".
2. Se l'amministratore non sa COSA ESATTAMENTE lo stai premiando o non premiandolo, lo stai demotivando.
3. Il principio della “equa condivisione” demotiva i dipendenti più efficienti.
4. Quando si lavora con i KPI, il manager deve discutere con l'amministratore tutti i criteri in base ai quali non ha ricevuto un punto bonus, altrimenti ti ritroverai con un dipendente demotivato.
5. Sia le ricompense materiali sottovalutate che quelle sovrastimate possono demotivare.
6. Il sistema di motivazione materiale può essere legato solo a quegli indicatori che l'amministratore può influenzare direttamente.
7. Il denaro non è la motivazione principale per le persone, concentrarsi sulla motivazione non materiale è più potente.

Continueremo sicuramente la conversazione sulla motivazione non materiale in uno dei seguenti articoli e da domani potrai iniziare a fare una cosa semplice: ringraziare i tuoi dipendenti.

Buona fortuna per il tuo percorso verso la cooperazione con amministratori efficaci e ricorda, il miglior motivatore sono le relazioni, che è importante costruire senza dimenticare le anime e i cuori. Unendo il tuo team con valori comuni e cultura aziendale, lavorerai non solo con dipendenti efficienti, ma anche affidabili di cui ti puoi fidare per la tua attività.

• Come aumentare la motivazione del personale medico
• Perché utilizzare il test di consapevolezza per i manager sanitari
• Come utilizzare la vanità dei dipendenti per migliorare la qualità dei servizi forniti
• Quali tre indicatori KPI possono migliorare significativamente la qualità del lavoro dei medici?

Metodo 1. Crea un senso di pace e prosperità nella tua squadra

Una clinica medica fornisce al personale medico sussidi per benzina, comunicazioni cellulari, trattamenti e procedure cosmetiche come ulteriore motivazione. Offre regolarmente assistenza per ripagare i prestiti al consumo o studiare a spese dell'azienda in Russia e all'estero. I dipendenti della clinica ricevono regali (orologi e gioielli) per un buon lavoro e, alla fine dell'anno, il miglior dipendente viene premiato con un viaggio all'estero. Gli altri dipendenti della clinica (per lo più personale infermieristico) ricevono regali e fiori in occasione dei loro compleanni e biglietti per il teatro.

I migliori dipendenti sono dipendenti intraprendenti. Sono pieni di nuove idee, sono pronti a lavorare sodo e ad assumersi la responsabilità. Ma sono anche i più pericolosi: prima o poi decidono di lavorare in proprio. Nella migliore delle ipotesi, se ne andranno semplicemente e creeranno la propria attività, nel peggiore dei casi, prenderanno le tue informazioni, il tuo pool di clienti e diventeranno concorrenti.

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L'azienda organizza feste aziendali, gite alla raccolta dei funghi, gite al bowling o una cena comune in un ristorante. L’obiettivo della leadership è unire tutti in una famiglia che vive in pace e prosperità. È importante organizzare la vita quotidiana dei dipendenti in modo che possano lavorare comodamente: la clinica paga gli abiti da lavoro e le scarpe, nella stanza dell’ospite c’è una macchina per il caffè italiano, si può anche bere il tè; anche bevande e dolci sono a carico della clinica. Naturalmente, questo da solo non è sufficiente affinché gli infermieri lavorino coscienziosamente. Pertanto hanno un buon stipendio e dopo quattro anni di lavoro l'azienda aumenta il loro stipendio del 10%.

Metodo 2: Enfatizzare la vanità di alcuni dipendenti

Proprietario e direttore di una catena di cliniche veterinarie e negozi di animali, i dipendenti nominano una nuova clinica (negozio di animali) in onore di colui che offre l'idea più brillante e interessante, e gli danno anche il 3% dei profitti di questa nuova società. E sebbene la maggior parte dei dipendenti abbia reagito piuttosto freddamente alla proposta del direttore, due dipendenti ne sono rimasti ispirati. Uno di loro invia ogni giorno 15 idee a un collega, anche mentre è in vacanza. Per evitare che la comunicazione richiedesse troppo tempo, si è deciso di inviare un elenco di idee al mattino: se il regista è interessato a qualcosa, richiamerà e chiederà maggiori dettagli. A volte tale attività stanca il titolare dell'azienda, ma non può fare a meno di ammettere che grazie alle innovazioni l'azienda si sta sviluppando in modo dinamico.

Metodo 3: utilizzare il test sulla consapevolezza del denaro per i dirigenti sanitari

Esiste un buon modo per valutare la professionalità dei gestori delle strutture sanitarie.

In un'azienda, il manager conserva i grafici degli indicatori di profitto per l'anno precedente. E se in qualsiasi mese dell'anno in corso in una divisione (che esiste da più di tre anni) il profitto supera gli indicatori dello stesso mese di quello precedente e il manager ne informa il direttore, allora riceverà un bonus . Il fatto in sé è importante se il manager presterà attenzione o meno alle prestazioni della divisione, se chiamerà per vantarsi di aver superato le entrate dell’anno scorso. Se non lo fa significa che non ha alcun piano, non confronta gli indicatori di oggi con quelli di prima e non ha un obiettivo. Sembrerebbe sorprendente: se l'azienda ha un ordine del genere, è possibile perdere un'opportunità che ti riguarda personalmente e ti dà diritto a ricevere un bonus? Ma succede. Forse è una questione di pigrizia, disattenzione e indifferenza dei leader locali. Al contrario, questo dovrebbe essere punito: il bonus dovuto al manager personalmente può essere devoluto allo sviluppo di una divisione concorrente.

Metodo 4. Diventa un esempio personale per i dipendenti quando introducono e rispettano gli standard di servizio

Affinché le regole del servizio diventino un modello naturale di comportamento per il personale, è necessario che siano continuamente promosse.

Prima di tutto, gli standard per il personale medico dovrebbero essere formulati in dettaglio e inequivocabilmente, ad esempio: "Dopo essersi rivolto al paziente per nome e patronimico, l'amministratore suggerisce di indossare copriscarpe, indicando la loro posizione: "Per favore, mettiti dei copriscarpe". Oppure: “L'amministratore mostra l'armadio, si offre di lasciare il capospalla (ma non di “spogliarsi”) e di sedersi sul divano: “Verrò da te e redigeremo una carta”.

Tuttavia, non dovresti sperare che sia sufficiente consegnare al dipendente una cartella con le istruzioni e lui, dopo aver studiato tutto da solo, le adempirà senza i tuoi solleciti. Pertanto, fornire promemoria regolari degli standard durante le riunioni. Dare l'esempio. È importante perché gli standard non possono coprire ogni situazione possibile: a volte i dipendenti sono costretti a usare il buon senso. Per correggere gli errori, dimostrare chiaramente quanto sia ridicola questa situazione dall'esterno.

Assicurati che il rispetto degli standard di servizio influisca sulla parte bonus del premio. Se, ad esempio, l'indicatore “livello di qualità del lavoro” raggiunge il 100%, il bonus viene pagato per intero. Se uno qualsiasi degli standard viene violato (il paziente ha lasciato i copriscarpe o non ha ricevuto il regalo che gli era dovuto), questo indicatore viene ridotto al 95% e il pagamento viene ridotto di conseguenza. Anche se si tratta di una piccola detrazione, è comunque spiacevole per i dipendenti perdere parte del proprio reddito. E viceversa, se il cliente ha scritto una buona recensione, l'indicatore aumenterà al 105% per tutti coloro che hanno lavorato con lui quel giorno.

Metodo 5. Definire criteri corretti e comprensibili per valutare le prestazioni del personale

Cambiare il sistema salariale. Calcolare in base all'indicatore di produttività del lavoro (KPI). Pertanto, tra i medici, la produttività del lavoro è misurata da tre indicatori.

KPI 1 – qualità dell’assistenza medica. Condurre valutazioni della qualità trimestralmente.

KPI 3 – carico di lavoro del medico. La metrica registra quanto tempo ha a disposizione per gli appuntamenti e quanti pazienti ha visto alla fine. Viene misurato in un programma medico (ad esempio "Medialog"), dove vengono inseriti il ​​nome del medico e tutti i dati.

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Tuttavia, i medici erano diffidenti nei confronti di questo metodo di valutazione del loro lavoro. Pertanto, la co-presidente del Ministero d'Azione, l'ostetrica-ginecologa della clinica n. 180 Ekaterina Chatskaya, ha osservato che i medici non sempre possono soddisfare gli standard richiesti.

Nelle strutture ambulatoriali dove è stato introdotto il sistema EMIAS (sistema elettronico di appuntamento dal medico - Note by Life), viene impostato un intervallo ridotto per ciascun paziente. Allo stesso tempo, viene esercitata pressione sui medici affinché rispettino questo intervallo. Pertanto, a mio avviso, non è molto corretto utilizzare questo indicatore come valutazione della qualità dell'assistenza medica. - lei dice. “Dobbiamo lasciare che i medici decidano da soli quanto tempo devono dedicare alla visita di un particolare paziente”.

In generale, non tutti i tipi di statistiche sono sempre affidabili, ha aggiunto Chatskaya.

Parlando delle opinioni dei pazienti, lo specialista ha notato che da parte loro ci sono reclami sia giustificati che infondati.

Il fatto stesso di presentare un reclamo non significa sempre che qualcosa sia colpa del medico. A volte i pazienti si lamentano di cose del tutto estranee alla fornitura di cure mediche. Ad esempio, l'addetto alla reception ha trattato il paziente in modo scortese e il paziente ha scritto un reclamo. Molto spesso, in tali situazioni, il medico a cui si è rivolto il paziente viene punito, dice Chatskaya. - Ci sono lamentele da parte dei pazienti secondo cui le mani del medico sono fredde. Ad esempio, come ginecologo, capita spesso che l'acqua calda nello studio sia chiusa. Ed è semplicemente impossibile scaldarsi le mani in altro modo durante il ricevimento. I media fanno del loro meglio per propagandare che bisogna sempre lamentarsi dei medici e dare una ragione al paziente.

Con l'introduzione di un tale sistema, i medici si sforzeranno di migliorare le loro prestazioni lavorative a scapito del lavoro stesso, ritiene Chatskaya.

Ad esempio, sono stati ora introdotti pagamenti di incentivi. Inizialmente si presumeva che quanto meglio lavora il medico, tanto più alti sarebbero i pagamenti. Infatti, i pagamenti vengono ricevuti da quei medici che soddisfano gli standard, vedono più pazienti durante l'orario di lavoro e non hanno una lista d'attesa. - lei dice. - E i medici attenti ai pazienti non li vedono secondo lo standard, ma quanto è necessario in un caso particolare. Naturalmente, uno specialista del genere ha sempre la fila davanti al suo ufficio. E non gli pagheranno alcun incentivo.

Chatskaya è supportata anche dal primario della clinica “Your Doctor”, Tatyana Romanenko. Secondo lei, a A parte ulteriori problemi, l’introduzione di questa tecnica non porterà a nulla.

Innanzitutto, le opinioni dei pazienti sono sempre soggettive. E in secondo luogo, la professionalità del medico dovrebbe essere valutata dall’apposita commissione di esperti. E questo significa posti di lavoro, costi aggiuntivi, ecc.", afferma. - Ogni specialista ha un documento corrispondente che conferma le sue qualifiche. In linea di principio, questo è sufficiente. L'istituzione in cui lavora lo specialista dispone di una licenza adeguata per svolgere determinati tipi di attività. La licenza viene rilasciata in base alla professionalità degli specialisti che lavorano in questa struttura.

Secondo Tatyana Romanenko, i pazienti raramente scrivono recensioni su un buon medico. Per lo più si sentono solo gli insoddisfatti.

Se un tale sistema appare in una piccola città con un numero limitato di medici, la valutazione del lavoro dello specialista si baserà esclusivamente su opinioni soggettive.

Il lavoro di qualsiasi clinica privata inizia con l'amministratore. I tuoi dipendenti possono essere medici altamente qualificati, ma è grazie al lavoro degli amministratori del centro medico che i loro clienti arriveranno da loro. E la prima impressione che il cliente ha della tua clinica dipende in gran parte dal lavoro dell'amministratore. Comprendiamo cosa determina l’efficienza del lavoro degli amministratori, come controllarlo e migliorarlo.

L'elenco dei requisiti per qualcuno che dovrebbe lavorare come amministratore è piuttosto lungo. Un buon amministratore deve avere attenzione al cliente, capacità di risolvere situazioni complesse, precisione e attenzione. Deve avere un aspetto gradevole e deve anche parlare bene. Tuttavia, anche un insieme completo di tutte queste qualità non può sempre garantire l'efficacia e efficienza dell'amministratore clinica privata.

Opzioni di pagamento per il lavoro di un amministratore di clinica in base alla sua efficacia

L'efficacia del lavoro di un amministratore incide direttamente sulla sua retribuzione. Quali criteri devono essere presi in considerazione nel calcolo degli stipendi degli amministratori delle cliniche? Esaminiamo diversi possibili tipi di criteri.

• utilizzo della retribuzione fissa. L'efficacia di questo tipo di applicazione è di circa il 50%; il successo dipende piuttosto dalla fortuna con il dipendente. Se il dipendente assunto ha qualità e responsabilità morali e psicologiche sufficientemente elevate, allora sei fortunato. Tuttavia, le probabilità che questa persona sia sempre costantemente efficace senza alcuno sforzo da parte del management sono basse. Ma è sempre possibile che si verifichi una situazione in cui i commenti sulle carenze rilevate nel lavoro di un tale amministratore vengono percepiti come pignolerie infondate. La ragione principale di ciò è la mancanza di criteri oggettivi per valutare l'efficacia del lavoro dell'amministratore. Di conseguenza, i successi personali del dipendente non sono in alcun modo correlati ai risultati della clinica. Pertanto, questa opzione per remunerare gli amministratori delle cliniche sta gradualmente diventando obsoleta, poiché non è conveniente né per i dipendenti né per la direzione della clinica.
• quando una percentuale del profitto ricevuto dalla clinica viene aggiunta allo stipendio degli amministratori. Sembra buono a prima vista, ma in realtà è un'impresa piuttosto rischiosa. Con questa opzione, il dipendente può trascurare i clienti ordinari e dare priorità solo a quelli più solvibili. Potrebbe smettere di funzionare in futuro e, in ultima analisi, danneggiare l’immagine della clinica. In linea di principio il sistema in sé non è male, ma il rischio di conseguenze negative è molto significativo.
• utilizzando una combinazione di stipendio e bonus tenendo conto dei KPI (rapporto 50/50). Questa opzione è piuttosto laboriosa da sviluppare e implementare in una clinica, ma può fornire un risultato efficace per il controllo e l'ulteriore sviluppo di un centro medico, sia a livello di raggiungimento degli obiettivi strategici che di risoluzione dei problemi operativi dell'azienda .

Come valutare l'efficacia di un amministratore di un centro medico

Nel valutare l'efficacia degli amministratori della clinica, il capo di un centro medico o di una clinica deve formulare diverse domande e trovare le risposte.

Passo 1. Determinare il risultato principale del lavoro di un amministratore di un centro medico in questa posizione:

• Perché hai bisogno della posizione di amministratore medico in una clinica?
• Quali risultati dovresti aspettarti dal lavoro di un amministratore di un centro medico?

Ogni clinica ha la propria strategia, concetto e obiettivi, ma esistono diversi criteri universali per il lavoro di un amministratore di un centro medico:

• Controllo del flusso dei clienti presso la clinica;
• Assistere il paziente nelle fasi dalla fissazione dell'appuntamento alla conclusione logica - una visita alla clinica;
• Effettuare pagamenti ai pazienti.

Gli indicatori della qualità del lavoro degli amministratori della clinica saranno i seguenti:

• presenza di pazienti fedeli alla clinica;
• controllo del programma degli appuntamenti degli specialisti e notifica tempestiva dei pazienti sugli appuntamenti;
• tasso minimo di cancellazione delle visite programmate.

Passo 2. Sulla base dei risultati che riflettono la qualità del lavoro dell'amministratore della clinica, formiamo dei KPI target: il loro peso nel bonus dell'amministratore dovrebbe essere compreso tra il 20 e il 50%.

• Il tasso di occupazione della clinica da parte dei pazienti è del 20%;
• La conversione dell'appuntamento di un potenziale paziente in clinica in una visita è del 30%.

Passaggio 3. Determiniamo KPI standard interni, il cui compito è garantire che l'amministratore medico rispetti i requisiti procedurali della clinica: il loro peso è del 5-20% del bonus.

• Nessun reclamo da parte dei pazienti insoddisfatti – 15%;
• Rispetto rigoroso della disciplina di cassa in clinica – 10%;
• Esecuzione di operazioni di base da parte dell'amministratore della clinica – 5%.

Determina l'elenco delle operazioni di base che affidi all'amministratore: ordinare i farmaci necessari; pagamento utenze, ecc.; invio di offerte speciali e notifiche sulle promozioni delle cliniche, ecc. Una volta alla settimana, invia un rapporto sulla tua lista.

Passaggio 4. Impostiamo KPI di controllo: peso - bonus 0% (lo scopo di questo indicatore è misurare il livello di carico dell'amministratore).

• Numero di chiamate effettuate;
• Numero di invii effettuati.

IMPORTANTE!
Per controllare l'amministratore della clinica, questi indicatori dovrebbero essere utilizzati solo se i dati vengono calcolati automaticamente, altrimenti sia tu che l'amministratore medico dedicherete troppo tempo a riassumere e controllare i dati statistici. Per semplificare i calcoli, utilizza uno qualsiasi dei metodi di automazione della clinica: ad esempio prodotti software speciali convenienti per il tuo centro medico, sistemi CRM, prodotti di telefonia IP, ecc.

Passaggio 5. Indicare chiaramente il tipo di obiettivo di cui la clinica ha bisogno per ciascuno dei criteri KPI: ad esempio, se il volume delle vendite dei servizi della clinica è più alto, questo è positivo, ma se la clinica ha crediti commerciali, questo è negativo. Sono possibili le seguenti opzioni di destinazione:

• Obiettivo "diretto".- in questo caso, più indicatori concreti del lavoro svolto ha l'amministratore della clinica, più efficacemente ha adempiuto ai suoi doveri;
• Obiettivo "inverso".- quanto più bassi sono gli indicatori effettivi dell'amministratore della clinica, tanto più efficacemente ha adempiuto ai suoi doveri;
• Lo scopo del cosiddetto tipo "corridoio".– nel riassumere i risultati del lavoro, viene presa in considerazione la deviazione degli indicatori effettivi da quelli pianificati, che supera un determinato “corridoio” specificato.

Nel pianificare i criteri di valutazione e gli obiettivi ad essi associati, per il controllo dell'amministratore della clinica, è importante differenziare gli obiettivi rispetto alla loro attribuzione a qualsiasi tipologia e fissare un possibile algoritmo per il calcolo dei bonus per gli amministratori della clinica.

Passaggio 6. Disposizione dei criteri "universali" per la qualità del lavoro di un amministratore di un centro medico - indicatori importanti non solo per l'amministratore medico, ma anche per tutti i dipendenti della vostra clinica.

Determiniamo l'importanza di compiti speciali per uno specifico amministratore di centro medico:

• “c'è/non c'è” un compito speciale per questa posizione?
• “molto/poco” durante un periodo di riferimento accettato nel vostro centro medico?

Di conseguenza, impostiamo il peso dell'indicatore ottenuto nel bonus dell'amministratore medico, dallo 0 al 30%.

Esempi di possibili compiti speciali per un amministratore di clinica (in formato SMART):

1. prima del 15/10/18, chiama 100 pazienti che non visitano la clinica da molto tempo, offrendo prezzi preferenziali per il servizio per il mese successivo, ricevi feedback dal 50%;
2. trova 20 candidati a cui sottoporsi ad un esame diagnostico gratuito il giorno 01/11/2018.

Successivamente analizziamo il peso della cosiddetta zona di Valutazione del Cliente Interno (importante/non importante, molti/pochi clienti interni) - questo indicatore è la valutazione che i dipendenti della clinica si assegnano reciprocamente a seguito della comunicazione interna per la rendicontazione periodo. Il sistema di valutazione adottato consente di adeguare il comportamento degli amministratori dei centri medici e premiarli dal punto di vista dell'attenzione al cliente interno, che diventa la base per la formazione di una cultura aziendale e il miglioramento del clima morale e psicologico generale nell'azienda. clinica. Dopotutto, l'amministratore della clinica è il dipendente con cui interagisce ogni dipendente dell'organizzazione, dal direttore allo staff medico junior.

Come risultato del lavoro in questa direzione, abbiamo fissato il peso dell'indicatore risultante nel bonus dell'amministratore della clinica, dallo 0 al 30%.

Perché una clinica ha bisogno della telefonia IP?

Passaggio 7 Controlliamo l'insieme degli indicatori risultanti:

Dovrebbero esserci almeno 3 indicatori e un massimo di 5. Più importante è il criterio, maggiore è il suo peso.

La somma dei pesi di tutti i criteri deve essere esattamente 100%.

Pertanto, grazie a questo sistema, non solo possiamo capire come monitorare l'efficacia dell'amministratore del centro medico, ma anche portare il suo lavoro nel quadro dello standard desiderato di qualità del lavoro stabilito nella vostra clinica.

Come controllare l'amministratore: noi:

• condividiamo con lui gli obiettivi e le prospettive di sviluppo (preoccupazione per l’occupazione della clinica);
• Indirizziamo le sue energie verso una comunicazione efficace con il paziente (aumentando la conversione della prenotazione di appuntamenti fissati in una visita, aumentando il numero di pazienti soddisfatti);
• controlliamo l'accuratezza e la diligenza del dipendente (rispetto delle regole di disciplina di cassa da parte dell'amministratore medico e esecuzione delle operazioni basilari da parte dell'amministratore della clinica);
• Di conseguenza, formiamo un team unificato di dipendenti del centro medico (valutazione del cliente interno).

Tutto ciò merita chiaramente un'elevata valutazione finanziaria da parte della direzione.