Struttura finanziaria dell'impresa e sua formazione - astratto. Struttura finanziaria dell'impresa e sua formazione Interrelazione tra struttura organizzativa e finanziaria

Ordine 2884

Corso sul tema: “Il rapporto tra struttura organizzativa e finanziaria”

Introduzione…………………………..3

Capitolo 1. Struttura finanziaria e organizzativa di un'organizzazione come elemento interconnesso di gestione………………………………………...5

1.1. Costruzione della struttura finanziaria dell'organizzazione…………………5

1.2. Il rapporto tra struttura finanziaria e struttura organizzativa………...7

Capitolo 2. Considerazione pratica del rapporto tra strutture finanziarie e organizzative………………………………...9

2.1. Il rapporto tra strutture finanziarie e organizzative sull'esempio delle imprese industriali………………..9

Conclusione……………………...25

Elenco delle fonti utilizzate…………….28

introduzione

Pertinenza dell'argomento di ricerca. Le crescenti richieste dei clienti e la crescente concorrenza sul mercato costringono le aziende ad aumentare la decentralizzazione del sistema di gestione dell'organizzazione.

Poiché, insieme alla delega dell’autorità decisionale, viene delegata la responsabilità dei risultati finanziari, è necessario delineare aree di responsabilità finanziaria all’interno dell’organizzazione che, come i compartimenti di una nave, consentono di localizzare i problemi finanziari. La banca/impresa assicurativa si trova quindi di fronte alla necessità di implementare un sistema di gestione basato su business unit, il cui primo passo è la strutturazione finanziaria.

L'essenza della strutturazione finanziaria è il raggruppamento di vari elementi della struttura organizzativa (unità organizzative) in elementi della struttura finanziaria. Cioè, dallo stesso insieme di collegamenti strutturali, vengono costruiti due modelli di organizzazione: organizzativo e finanziario.

Se, quando si costruisce una struttura organizzativa, l'unificazione dei collegamenti strutturali ha, prima di tutto, un significato amministrativo, allora la struttura finanziaria si basa sul principio di unità e interconnessione dei processi aziendali nel campo della finanza, consentendo così il passaggio da dalla gestione amministrativa alla gestione finanziaria.

Per questo motivo la struttura finanziaria, nella maggior parte dei casi, differisce significativamente dalla struttura organizzativa. La maggiore somiglianza tra la struttura organizzativa e finanziaria si osserva con una struttura organizzativa divisionale, poiché i principi della sua costruzione sono molto vicini ai principi di costruzione di una struttura finanziaria.

Scopo Questo lavoro è quello di studiare la relazione tra strutture organizzative e finanziarie.

Oggetto la ricerca in questo lavoro è l’organizzazione come unità strutturale, soggetto sono le relazioni che compaiono nel processo di lavoro.

Capitolo 1. Struttura finanziaria e organizzativa di un'organizzazione come elemento interconnesso di gestione

1.1. Costruire la struttura finanziaria dell'organizzazione

Il compito principale della costruzione della struttura finanziaria di un'azienda è la distribuzione delle responsabilità e dei poteri tra i manager per la gestione delle entrate e delle spese, delle attività, delle passività e del capitale dell'impresa, nonché di una serie di indicatori non finanziari. Avendo sviluppato una struttura finanziaria, la direzione dell'azienda crea le basi per l'implementazione della contabilità di gestione, del budget e di un sistema efficace per motivare il personale dell'azienda.

La costruzione della struttura finanziaria di un’azienda comporta l’esecuzione dei seguenti passaggi sequenziali:

descrizione delle funzioni delle divisioni strutturali delle imprese: vendite, fornitura, produzione, amministrazione, ecc. Ciò consentirà di determinare voci di costo e di reddito che possono essere influenzate da determinate divisioni;

classificazione delle tipologie di centri di responsabilità (RC) a seconda dei poteri e delle responsabilità dei gestori delle CO;

determinazione della gerarchia dei centri di responsabilità e delle loro relazioni.

Un centro di responsabilità (RC) è un elemento della struttura finanziaria dell’azienda che svolge le operazioni aziendali in conformità con il proprio budget e dispone delle risorse necessarie per questo. Il budget del centro di responsabilità comprende solo le voci di costo e di reddito controllate dal capo del centro centrale. Come centro di responsabilità vengono di norma individuati l'azienda nel suo insieme, le sue singole divisioni strutturali (officine, reparti, dipendenti) o i loro gruppi.

Quando si sviluppa una struttura finanziaria, è innanzitutto necessario analizzare i percorsi dei flussi di cassa all'interno dell'azienda, chi li influenza e li controlla e come. La struttura finanziaria dell'azienda è la base per costruire un sistema di contabilità di gestione, poiché l'identificazione dei centri di responsabilità dà un'idea chiara delle fonti di informazioni affidabili e tempestive esistenti nell'azienda.

Le principali difficoltà nella costruzione di una struttura finanziaria, di regola, sono legate alla determinazione dei tipi di centri di responsabilità e alla gerarchia della loro subordinazione.

A mio avviso, nella struttura finanziaria di un'azienda, a seconda delle specificità e della struttura dell'attività, nonché delle funzioni svolte dalle divisioni, si possono distinguere cinque tipologie principali di centri di responsabilità:

Centro di costo standard (SC) - il responsabile del SC è responsabile del rispetto degli standard di costo per la produzione di prodotti, lavori o servizi (divisioni produttive, ufficio acquisti);

Centro di costo di gestione (MCC) - il responsabile del Centro di costo di gestione è responsabile del mantenimento del livello di spese pianificate nel budget (ad esempio contabilità, amministrazione, sicurezza). Di norma, TsUZ comprende divisioni le cui attività sono associate ai costi indiretti dell'impresa;

Centro di reddito (RC) - solitamente le divisioni che vendono prodotti, lavori e servizi sono identificate come centri di reddito. Il capo del centro entrate è responsabile dell'entità delle entrate dell'azienda;

Centro di profitto (CP) - il capo del centro di profitto ha l'autorità di prendere decisioni gestionali da cui dipende il profitto dell'azienda. Poiché in questo caso il controllo viene esercitato su entrate e uscite, di norma nella CPU vengono assegnate divisioni che implementano uno o più progetti;

Centro Investimenti (IC) - oltre ai poteri e alle responsabilità del capo dell'IC, il capo dell'IC è anche responsabile dell'efficacia degli investimenti.

1.2. Il rapporto tra struttura finanziaria e struttura organizzativa

Le strutture finanziarie e organizzative di un'azienda sono strettamente correlate, ma non necessariamente uguali.

Ad esempio, se un'officina ha una sezione dotata di macchine più moderne rispetto alle altre della stessa officina, allora può essere separata in un centro centrale separato: in termini di produttività, così come in termini di costi standard, può differire significativamente da quello valore medio del dipartimento.

Un altro esempio è la presenza nella struttura organizzativa di un'impresa di più divisioni responsabili della stessa voce di spese dirette. Nella struttura finanziaria, queste unità possono essere riunite in un unico centro di responsabilità.

È opportuno sottolineare che spesso la discrepanza tra la struttura finanziaria di un'azienda e quella organizzativa porta a cambiamenti di quest'ultima.

Nei casi in cui la struttura organizzativa dell'azienda non corrisponde a quella finanziaria, possono essere creati nuovi centri di responsabilità. Diciamo che, in conformità con la struttura organizzativa, nel centro di distribuzione di una catena di vendita al dettaglio non vengono allocate divisioni più piccole. Tuttavia, l'azienda ritiene necessario pianificare e tenere conto separatamente dei costi delle aree di stoccaggio, confezionamento e lavorazione dei prodotti in questo centro. In questo caso vengono creati appositi centri centrali nella struttura finanziaria (ad esempio un'area di imballaggio), diretti da persone responsabili delle spese di questi centri centrali. Un altro esempio tratto dalla pratica della stessa catena di vendita al dettaglio: le questioni relative all'approvvigionamento sono completamente controllate dal reparto logistica, le questioni relative alle vendite - dal reparto marketing. Infatti il primo è il centro di costo, il secondo è il centro di reddito, e nessuno è responsabile del profitto lordo nella rete di distribuzione. In una situazione del genere, sono necessari cambiamenti nella struttura organizzativa dell'azienda, spostando il reparto acquisti dal reparto logistica al reparto marketing, creando un sistema di gestione regionale o di categoria.

Capitolo 2. Considerazione pratica del rapporto tra strutture finanziarie e organizzative

2.1. Il rapporto tra strutture finanziarie e organizzative usando l'esempio delle imprese industriali

La gestione finanziaria ed economica fa parte del processo di gestione generale dell'impresa, pertanto la gestione in quest'area può essere costruita secondo schemi di gestione tradizionalmente legati all'impresa nel suo insieme. Questi possono essere schemi di gestione lineare-funzionale che si sono dimostrati efficaci in condizioni stabili, o schemi flessibili e adattivi focalizzati sulle mutevoli condizioni del mercato, o schemi di gestione del prodotto a matrice. La condizione principale per la scelta di uno schema di gestione è che esso soddisfi le condizioni di produzione e il tipo di organizzazione.

Consideriamo, ad esempio, la struttura organizzativa del servizio finanziario ed economico presso le imprese di Mostostroyindustry JSC. Nella fig. La Figura 1 mostra la struttura organizzativa del servizio economico di Ulan-Udestalmost CJSC. Le imprese di Kurgan e Ulan-Ude furono costruite sul modello dello stabilimento di Voronezh, ripetendone la struttura organizzativa. Nel corso del tempo, ha iniziato a cambiare in tutte le imprese.

Riso. 1. Struttura organizzativa del servizio finanziario ed economico di Ulan-Udestalmost CJSC

La struttura organizzativa del servizio finanziario ed economico dello stabilimento di Ulan-Ude ha attualmente subito i minori cambiamenti. Questo schema di gestione può essere considerato quello originale, preservato dai tempi dell'economia pianificata. Comprende gruppi tradizionali all'interno dei dipartimenti di contabilità ed economia.

Nella fig. 2, 3 mostrano i diagrammi dei servizi finanziari ed economici delle imprese Voronezhstalmost e Kurganstalmost.

Riso. 2. Struttura organizzativa del servizio finanziario ed economico di Voronezhstalmost CJSC

Riso. 3. Struttura organizzativa del servizio finanziario ed economico di JSC Kurganstalmost

Esistono molte somiglianze nelle strutture organizzative dei servizi finanziari ed economici di queste imprese. Il livello dirigenziale più alto è il direttore generale. Il secondo livello è il vicedirettore generale (tradizionalmente nell'impresa Kurgan - "per l'economia e la finanza", nello stabilimento di Voronezh - "per lo sviluppo a lungo termine"). Allo stesso tempo, il capo contabile e il suo dipartimento, secondo gli schemi della struttura organizzativa, riferiscono direttamente al direttore. In misura maggiore, questo è appropriato per un'impresa Voronezh, poiché l'attività principale del vicedirettore è legata alla pianificazione a lungo termine, alla collaborazione con i clienti e alla giustificazione dei prezzi dei prodotti. Le stesse funzioni sono tipiche del vicedirettore per l'economia e le finanze dello stabilimento di Kurgan. È sotto la sua subordinazione che si trova il dipartimento delle relazioni economiche estere, il cui lavoro è principalmente finalizzato a fornire ordini alla produzione. La subordinazione del capo contabile e del suo dipartimento direttamente al direttore generale è spiegata dalla conformità della struttura organizzativa con l'essenza di un'economia pianificata, nonché dal diritto del capo contabile di gestire i fondi nel conto corrente in base al obbligo di una seconda firma sui documenti di pagamento. Resta la responsabilità personale del capo contabile per l'utilizzo dei fondi. Oggi, la subordinazione del capo contabile direttamente al direttore generale è sancita nei documenti statutari e ufficiali delle imprese.

Uno degli elementi della struttura organizzativa dello stabilimento di Kurgan merita un'attenzione particolare: la subordinazione dell'ufficio legale al vicedirettore per l'economia. Il lavoro di questo servizio è in gran parte legato alla preparazione di contratti con organizzazioni esterne, alla valutazione della legalità delle decisioni prese dai servizi economici, all'adempimento degli obblighi dell'impresa nei confronti dello Stato e degli appaltatori. Pertanto, questa posizione del servizio legale nella struttura organizzativa, a nostro avviso, è naturale. Inoltre, a nostro avviso, la subordinazione diretta del Dipartimento delle relazioni economiche estere (EFR) al vicedirettore per l'economia dello stabilimento di Kurgan o al vicedirettore per lo sviluppo a lungo termine dello stabilimento di Voronezh è del tutto giustificata. L'attività principale di OVES è finalizzata a fornire ordini alla produzione, che è strettamente correlata all'analisi economica di un potenziale ordine. Avere un gruppo di economisti sia nel dipartimento di pianificazione che nell’OVES è poco pratico e costoso. Il consolidamento di questi servizi sotto la guida di un vicedirettore è del tutto giustificato. La prova che conferma l'adeguatezza delle disposizioni dell'OVES e del servizio di pianificazione economica sono i cambiamenti avvenuti negli ultimi anni nella struttura organizzativa dello stabilimento di Voronezh.

Dopo l'istituzione del servizio per le relazioni economiche estere presso lo stabilimento, l'ufficio dei prezzi, responsabile del costo dei prodotti e subordinato al capo economista, è stato trasferito alla struttura del dipartimento delle relazioni esterne. Successivamente è stato restituito direttamente al capo economista. Attualmente, la struttura organizzativa sembra più completa: sia gli economisti che gli specialisti di marketing sono uniti sotto un'unica leadership (nello stabilimento di Voronezh - vicedirettore per la pianificazione a lungo termine, a Kurgan - vicedirettore per l'economia e la finanza). L'Ufficio dei prezzi rimane sotto l'autorità dell'economista capo, opera nell'ambito della struttura del servizio finanziario ed economico e fa capo al vicedirettore degli affari economici.

I servizi economici delle fabbriche comprendono il dipartimento del lavoro e dei salari (LOW), che è tradizionale per la struttura del servizio finanziario ed economico.

Una particolarità della struttura del servizio economico dello stabilimento di Kurgan è l'assegnazione di un dipartimento finanziario indipendente all'interno della sua struttura. La sua posizione e la subordinazione diretta al vicedirettore dell'Economia e delle finanze soddisfano le esigenze moderne. Lo stabilimento di Voronezh non dispone di un dipartimento finanziario indipendente. Le sue funzioni sono svolte dal gruppo finanziario all'interno del dipartimento contabilità. Non c'è dubbio che il ruolo del servizio finanziario è aumentato e si sta rafforzando con lo sviluppo delle relazioni di mercato in Russia. Attualmente, sono necessari dipartimenti finanziari le cui responsabilità includono i compiti di formazione di una struttura razionale del capitale, valutazione dell'offerta di capitale circolante dell'impresa, gestione dei flussi di cassa, conduzione di analisi finanziarie, ricerca di fonti di finanziamento, definizione del budget, ecc. A questo proposito , l'esperienza dello stabilimento di Kurgan nella separazione delle funzioni contabili e del dipartimento finanziario sembra soddisfare le esigenze dell'epoca. Nello stabilimento di Voronezh, il gruppo finanziario fa parte del reparto contabilità. A questo proposito, le principali responsabilità funzionali della contabilità comprendono: gestione finanziaria, contabilità di materiali e altre proprietà, ammortamento, rendicontazione finanziaria e tasse. Allo stesso tempo, il reparto contabilità non dispone di un servizio analitico che valuti l'attuale stato finanziario ed economico dell'impresa, le fonti di finanziamento e i flussi di investimento. Non esiste un servizio di questo tipo nella struttura del dipartimento di pianificazione economica. Il calcolo del costo dei nuovi ordini, il confronto tra gli indicatori previsti e quelli effettivi sono effettuati dal servizio economico, le attività finanziarie sono controllate dal reparto contabilità, che registra l'avanzamento della movimentazione delle risorse finanziarie, le gestisce e le riassume. Mancano quindi la previsione della situazione finanziaria ed economica dell'impresa e l'analisi operativa delle sue attività produttive. La valutazione della situazione economica viene effettuata sulla base di dati reali, quando non è più possibile influenzarli. Per migliorare l'organizzazione del lavoro e il coordinamento delle attività del servizio finanziario ed economico, ciascuna delle imprese analizzate può e deve ottimizzare la struttura organizzativa di questo servizio. Non è un caso che le dimensioni del reparto contabilità dello stabilimento di Voronezh siano aumentate in modo significativo negli ultimi anni. L'aumento del numero di responsabilità funzionali all'interno di un dipartimento ha un impatto negativo sui risultati e sull'efficienza del suo lavoro. Per cambiare la situazione è necessario razionalizzare e delimitare chiaramente i compiti funzionali del servizio finanziario ed economico e rifletterli nella sua struttura organizzativa. Oggi, a nostro avviso, è importante fornire all'interno dei servizi finanziari ed economici posizioni di specialisti in pianificazione finanziaria, condurre analisi operative attuali, valutare l'attrattiva dei progetti di investimento, elaborare un budget aziendale, valutare varie fonti di finanziamento, ad es. posizioni di finanziatori o gestori finanziari.

Insieme alle imprese di Mostostroyindustriya JSC, sono state analizzate le strutture organizzative di altre imprese di Voronezh: Rudgormash OJSC e l'impianto di riparazione auto di Voronezh intitolato a Telman (VVRZ). I diagrammi delle strutture organizzative dei servizi economici di queste imprese sono mostrati di seguito in Fig. 4 e 5.

Riso. 4. Struttura organizzativa del servizio finanziario ed economico di OJSC Rudgormash

Va notato che se le prime tre imprese sono paragonabili in termini di volumi di produzione, allora lo stabilimento di Rudgormash e VVRZ sono quasi il doppio sia in termini di capacità produttiva che di numero di dipendenti. La struttura del servizio finanziario ed economico dell'impresa Rudgormash è focalizzata sui moderni requisiti della gestione finanziaria di un'organizzazione commerciale e, a nostro avviso, è piuttosto complessa. L'intero servizio è diretto dal Vicedirettore per l'Economia ed è suddiviso in dipartimenti: pianificazione economica e contabilità e analisi (che comprende i dipartimenti contabilità e finanza). Il servizio comprende anche un dipartimento fiscale.

La gestione della pianificazione economica comprende le divisioni tradizionali: economica, organizzazione del lavoro e salari. La struttura gestionale della contabilità e della finanza comprende servizi che soddisfano i requisiti moderni. Qui, oltre ai settori tradizionali, il reparto contabilità comprende servizi distinti: contabilità e analisi di gestione, bilancio, contese reciproche e collaborazione con le banche. Tuttavia, la subordinazione del dipartimento finanziario al capo contabile sembra ingiustificata. Il capo del dipartimento finanziario non ha accesso diretto al capo del servizio economico. È più opportuno, a nostro avviso, riservare a ciascuno dei servizi solo le funzioni ad esso inerenti e sottoporre ciascuno di essi direttamente alla subordinazione del vicedirettore per l'economia: contabilità, pianificazione economica e dipartimento finanziario. Il dipartimento fiscale è stato eliminato dal dipartimento contabilità, sebbene basi le sue attività sui dati contabili e, pertanto, dovrebbe far parte del dipartimento contabilità.

La struttura organizzativa del servizio economico della Telman VVRZ, al contrario, non è complicata dalla moderna divisione delle funzioni ed è simile alla struttura organizzativa di Ulan-Udestalmost CJSC. La differenza tra il servizio finanziario ed economico dello stabilimento Telman è che è diretto da un vicedirettore per l'economia. Il servizio stesso è suddiviso in un dipartimento economico e un dipartimento contabile. Ciascuna divisione comprende gruppi funzionali e uffici tradizionali. Vale la pena prestare attenzione al fatto che il dipartimento economico di questa impresa ha un settore di contabilità e analisi. Di solito, un tale settore è presente nella struttura della contabilità (nella sua parte finanziaria).

Riso. 5. Struttura organizzativa del servizio finanziario ed economico di VVRZ intitolato a Telman

Dalle conversazioni con i capi dei servizi economici, si ottiene l'opinione che gli economisti praticanti vedono il gruppo analitico nei dipartimenti finanziari o economici, tanto meno collegando le sue attività con i dipartimenti puramente contabili della contabilità. Gli autori del lavoro condividono la stessa opinione riguardo alla posizione di questo gruppo nella struttura organizzativa.

Al momento dell'ispezione delle attività del servizio finanziario ed economico della VVRZ, al reparto contabilità è stato aggiunto un ulteriore specialista fiscale. A nostro avviso, nella situazione moderna, la presenza di tali specialisti nel servizio economico dell'impresa è diventata una necessità.

Dall'analisi delle strutture organizzative considerate dei servizi finanziari ed economici, dei modelli identificati dei loro cambiamenti e dei loro requisiti, è possibile trarre conclusioni su quali condizioni lo schema di gestione finanziaria in un'impresa con una natura di produzione simile alla produzione presso le imprese di Mostostroyindustry JSC dovrebbero incontrarsi:

La gestione del servizio finanziario ed economico dell'impresa dovrebbe essere affidata al Vice Direttore Generale dell'Economia e delle Finanze, la persona che ha la piena responsabilità della gestione dei flussi di cassa dell'impresa;

Separazione dalla struttura del servizio contabile in una divisione indipendente del dipartimento finanziario, le cui funzioni sono: gestione del flusso di cassa; analisi e valutazione dello stato dell'impresa; pianificazione e previsione finanziaria; valutazione di progetti di investimento;

Organizzazione nell'ambito dei dipartimenti di pianificazione finanziaria o economica di un servizio analitico per condurre analisi periodiche comparabili della condizione finanziaria ed economica dell'impresa, confrontando gli indicatori pianificati con quelli effettivi;

Inclusione dell'OVES nel servizio economico, poiché la pianificazione delle attività a lungo termine e la fornitura di ordini alla produzione richiedono una giustificazione economica;

Poiché le attività del servizio economico di un'impresa sono progettate sia per soddisfare le esigenze interne della produzione sia per fornire una gamma molto ampia di relazioni esterne, l'inclusione di un servizio legale in questa struttura è abbastanza giustificata.

Il ruolo principale nel processo di gestione finanziaria di un'impresa è assegnato al vicedirettore dell'economia e delle finanze (altrimenti: direttore dell'economia, vicepresidente della società per le finanze), che riporta direttamente al direttore generale. Questa è la figura chiave responsabile dello sviluppo di strategie e tattiche di gestione finanziaria e della loro implementazione per raggiungere gli obiettivi dell'impresa. Le responsabilità lavorative del Vicedirettore per l'Economia e le Finanze comprendono la risoluzione di problemi che determinano la politica finanziaria e la realizzazione degli obiettivi economici dell'impresa. Citiamo alcuni di essi: selezione degli schemi di gestione del servizio, modi e mezzi per il loro miglioramento, organizzazione del lavoro efficace del servizio economico, selezione e collocamento del personale, gestione delle divisioni strutturali del servizio, fornitura di indicatori finanziari ed economici del impresa alle parti interessate, collaborazione con il sistema bancario e partner commerciali, formazione e sviluppo dei rapporti con la proprietà.

Il livello successivo di gestione del servizio finanziario ed economico è costituito dai principali specialisti e capi dipartimento, a capo dei servizi funzionali, sotto la diretta supervisione del vicedirettore per l'economia e la finanza. Si tratta di un dipartimento contabile guidato da un capo contabile; dipartimento finanziario guidato dal capo del dipartimento; dipartimento di pianificazione economica, dipartimento del lavoro e dei salari e ufficio dei prezzi sotto la guida unificata del capo economista. La struttura organizzativa della gestione finanziaria, che consente di ottimizzare i flussi finanziari derivanti dalle attività produttive e finanziarie dell'impresa, può assomigliare al diagramma mostrato in Fig. 6.

Nella struttura proposta, la contabilità è principalmente responsabile della scelta delle politiche contabili e dell'organizzazione delle attività contabili. È inoltre responsabile dell'accurata rappresentazione delle transazioni commerciali nella contabilità, della fornitura di dati contabili agli utenti interni ed esterni e della correttezza della contabilità fiscale. La sua struttura può comprendere, oltre alle unità funzionali tradizionali, settori di audit interno, di gestione e di contabilità fiscale. Il servizio fiscale fa parte del dipartimento contabilità per i seguenti motivi: in primo luogo, perché tutte le forme di rendiconto finanziario - stato patrimoniale, conto profitti e perdite, rendiconto finanziario, ecc. - sono formate nel dipartimento contabilità. In secondo luogo, per la natura delle sue attività, il servizio fiscale è un dipartimento contabile. In terzo luogo, sono necessarie restrizioni razionali sul numero delle singole unità all'interno del servizio economico. Il reparto contabilità raccoglie inoltre informazioni sui costi e li registra per tipologia per un'ulteriore presentazione nel formato “costi fissi - variabili” nell'ambito della contabilità di gestione. La differenziazione dei costi è importante per condurre analisi operative e calcolare il “punto di pareggio”. Dovrebbe essere annotata la posizione di tale analisi. Tradizionalmente si parla di contabilità di gestione, che sembra far parte delle attività contabili. In pratica, la conduzione dell'analisi operativa viene più spesso definita funzione dell'analista economico, collegandola alle attività del dipartimento di pianificazione finanziaria o economica. Si può notare che l'analisi "costi - volume - profitto" è parte integrante della gestione finanziaria, pertanto, nella struttura organizzativa presentata, la contabilità dei costi dovrebbe essere evidenziata come una funzione contabile e l'analisi dovrebbe essere assegnata agli analisti di il servizio economico. A nostro avviso, questo approccio alla divisione delle funzioni sembra più corretto, poiché la pianificazione degli indicatori di produzione e il confronto tra i loro valori pianificati ed effettivi dovrebbero essere effettuati da un unico servizio.

Nella struttura organizzativa raccomandata, il servizio finanziario, diretto dal capo del dipartimento, è separato in un'unità strutturale separata. Il dipartimento finanziario è direttamente subordinato al vicedirettore dell'Economia e delle finanze. Questa posizione del dipartimento è dettata dalle esigenze poste a questo servizio dalla natura moderna delle relazioni economiche. In un'economia di mercato, i compiti svolti dal dipartimento finanziario sono di grande importanza per l'impresa. Le competenze del dipartimento comprendono: la ricerca di fonti di finanziamento della produzione, la gestione della struttura del capitale dell'impresa, la valutazione della disponibilità e dell'adeguatezza del capitale circolante, il monitoraggio delle entrate, la gestione dei crediti e dei debiti, l'analisi della conformità dei fondi dell'azienda con le sue finanze obblighi, pianificazione e previsione finanziaria, acquisizione e gestione di prestiti a breve termine e investimenti finanziari, partecipazione alla preparazione del budget aziendale, analisi finanziaria, valutazione dell'efficienza economica dei progetti di investimento. I compiti elencati hanno un contenuto complesso e pertanto richiedono personale altamente qualificato del dipartimento finanziario. Ad esempio, la valutazione dei progetti di investimento richiede un elevato livello di conoscenza della gestione finanziaria, della contabilità, della pianificazione della produzione, della giustificazione dei costi, della conoscenza dei metodi di analisi e di calcolo dei flussi di cassa. Ecco perché è così importante disporre di un servizio separato specializzato nella gestione finanziaria. Una parvenza di tale servizio nell'ambito del reparto contabilità, come avviene nella maggior parte delle imprese, attualmente non è più accettabile.

Il servizio economico, guidato dal capo economista, comprende un dipartimento di pianificazione ed economia e un dipartimento per l'organizzazione del lavoro e dei salari. Le attività del dipartimento di pianificazione sono legate alla soluzione dei seguenti compiti: pianificazione delle attività di produzione e dei relativi costi, analisi dei dati effettivi sui volumi e sui costi di produzione, identificazione e analisi delle cause delle deviazioni dagli indicatori e dagli standard pianificati. Questo servizio sviluppa modi e metodi per ridurre i costi, prepara le decisioni sui prezzi per vari tipi di prodotti, insieme ad altre divisioni strutturali sviluppa piani aziendali per l'impresa, raccoglie e conserva documenti di rendicontazione sulle sue attività produttive, determina e tiene traccia dei profitti ricevuti da prodotti di produzione e vendita. I profitti pianificati ed effettivi sono oggetto di grande attenzione da parte del dipartimento di pianificazione. Ciò implica l'opportunità di condurre un'analisi dell'attuale stato economico dell'impresa in questo dipartimento. Il servizio in cui sono stati sviluppati i piani e monitorati i risultati effettivi delle attività produttive dovrebbe essere il luogo in cui condurre analisi operative, lavoro analitico per valutare gli indicatori finali rispetto a quelli pianificati. In diretto collegamento con il dipartimento di pianificazione c'è il dipartimento dell'organizzazione del lavoro e dei salari. Il suo scopo funzionale è l'organizzazione, la regolamentazione e la contabilità del costo del lavoro nell'impresa. Il dipartimento comprova i prezzi per le operazioni di produzione, tiene conto e analizza il costo del lavoro. Naturalmente il servizio economico non è in grado di effettuare autonomamente la pianificazione della produzione o di predisporre la rendicontazione. In questo lavoro è importante la comunicazione con i reparti di produzione, il marketing e i servizi tecnici dell'impresa. Nel processo di preparazione dei report e di conduzione delle analisi, gli economisti devono interagire con i dipartimenti contabilità e finanza e con il reparto vendite.

Come notato analizzando le strutture organizzative delle imprese incluse in Mostostroyindustry JSC, è consigliabile introdurre nei loro servizi economici un dipartimento per le relazioni economiche esterne e un servizio legale. Questa proposta si riflette nella struttura organizzativa, che è raccomandata per l'implementazione presso Voronezhstalmost CJSC (Fig. 7).

Le attività dell'OVES sono legate alla fattibilità economica dei progetti destinati ad essere messi in produzione. A nostro avviso, avere un gruppo di analisi economica nell'OVES è proibitivo per tali imprese. L'inclusione dell'OVES nella struttura del servizio economico, come è stato fatto nel caso Kurgan, è, a nostro avviso, una buona decisione. Una situazione simile si verifica con il servizio legale. Le sue attività sono strettamente legate al lavoro delle strutture economiche. L'unificazione dell'OVES, dei servizi giuridici e delle strutture economiche sotto la direzione del vicedirettore dell'Economia e delle Finanze sembra razionale dal punto di vista del coordinamento delle loro attività congiunte.

La struttura organizzativa consigliata del servizio finanziario ed economico, a nostro avviso, riflette nel modo più completo i requisiti di questo servizio. Tuttavia è indicativo. A seconda dell'impresa specifica, può essere adattato. Con un particolare approccio situazionale alla costruzione di una struttura organizzativa, è importante preservare la funzionalità, cioè la capacità di gestire efficacemente le attività finanziarie ed economiche. Nelle imprese di grandi dimensioni, il servizio può contenere un gran numero di gruppi, uffici e dipartimenti. Una piccola impresa può avere un servizio in cui le funzioni e le responsabilità di settori o gruppi possono essere combinate e svolte da un numero inferiore di dipendenti, ma in questo caso è comunque necessario mantenere la funzionalità di questo servizio. È progettato per garantire l'efficienza e l'efficacia della gestione aziendale e l'attuazione delle decisioni gestionali a qualsiasi livello. Un altro requisito per la struttura organizzativa del servizio economico, a nostro avviso, è la sua adattabilità all'ambiente interno ed esterno in continua evoluzione. La struttura deve essere tempestivamente modificata in un sistema che rifletta le nuove tendenze nello sviluppo dell'impresa. Il successo delle sue attività in futuro è in gran parte legato alla conformità della struttura organizzativa con gli scopi e gli obiettivi che deve affrontare.

Conclusione

Per un'organizzazione aziendale, l'importante non è svolgere determinati tipi di attività, ma realizzare un profitto. Di conseguenza, la cosa principale è identificare i centri che potranno guadagnarselo. Quindi la struttura organizzativa deve, in un certo senso, essere subordinata alla struttura finanziaria, essere un quadro organizzativo, uno dei modi per raggiungere gli obiettivi finanziari che l'azienda deve affrontare.

Il concetto, i criteri, la fattibilità dell'identificazione dei centri di contabilità finanziaria e la direzione dei flussi finanziari dell'organizzazione dovrebbero essere generati dalla strategia aziendale.

Questa strategia, infatti, è l'unico criterio più o meno oggettivo che sta alla base della selezione del Distretto Federale Centrale.

Le strutture organizzative e finanziarie sono strettamente interconnesse:

Un esempio di criterio per l'assegnazione di un Distretto Federale Centrale: diciamo che il capo di un programma è pienamente responsabile del risultato finanziario di questo programma - assegniamo questo programma al Distretto Federale Centrale. Oppure, diciamo, nella struttura organizzativa ci sono tre dipartimenti che fanno parte di un dipartimento e sono funzionalmente responsabili di una voce di spesa diretta dell'azienda. Nella struttura finanziaria, questo può essere chiamato, ad esempio, il centro di responsabilità finanziaria numero cinque. Cioè, nella struttura organizzativa queste sono tre celle separate, ma qui ce ne sarà una.

È importante fissare obiettivi per i dipartimenti quando si implementa la strutturazione finanziaria di una banca/azienda.

La discrepanza tra le strutture (organizzative e finanziarie) dovrebbe portare il manager a riflettere sulla necessità di apportare alcuni cambiamenti. Ad esempio, correggere la situazione in cui le divisioni che guadagnano il profitto principale dell'organizzazione non sono assegnate a livello organizzativo o i loro manager non hanno l'autorità necessaria per gestire il processo.

Analizzando la struttura finanziaria è possibile valutare quanto sia stata scelta correttamente la direzione di sviluppo della banca/impresa. Quando viene costruita una rete di questo tipo, è possibile pensare sistematicamente allo sviluppo dell'organizzazione, alla costruzione dell'infrastruttura, sia negli affari, sia nei servizi di supporto o nelle unità centrali, sia nelle iniziative imprenditoriali. Qui puoi immediatamente vedere quante iniziative abbiamo, quante aree abbiamo intrapreso per cercare di svilupparle, se il numero di queste iniziative è adeguato per l'organizzazione - ad esempio, se sono il doppio delle imprese, allora questo è strano. Questa struttura ci consente di dare uno sguardo più adeguato a ciò che sta realmente accadendo e se è possibile farlo.

Da qui la direzione può estrarre altre informazioni di gestione. Ad esempio, l'appartenenza delle divisioni a diversi tipi di istituti finanziari digitali presuppone diversi principi di finanziamento di tali strutture, gestione, motivazione dei dipendenti: se le persone lavorano in una divisione aziendale, allora, avendo definito chiaramente il tipo di attività, gli obiettivi di questa divisione, determiniamo il tipo di personale di cui abbiamo bisogno per raggiungere questi obiettivi aziendali. Inoltre, lo stesso sistema finanziario afferma che è necessario costruire un meccanismo non solo per contabilizzare le entrate di un determinato dipartimento, ma anche per contabilizzare le sue spese, in modo che le motivazioni principali siano il profitto. Se prendiamo una divisione che si occupa, ad esempio, delle comunicazioni, cioè puramente di bilancio, allora non ha obiettivi legati al profitto. Di conseguenza, ha una tabella del personale, un budget e piani di sviluppo propri. E qui c'è un meccanismo motivazionale più stazionario, come in tutte le organizzazioni di bilancio, dove cercano di tenere conto dell'inflazione e motivare in base ai risultati di bilancio raggiunti, cioè un approccio leggermente diverso.

Pertanto, combinando questi due tipi di strutture - organizzativa e finanziaria - si ottiene una visione stereoscopica dell'organizzazione. È inoltre necessaria la portata di tale visione nel tempo. Dopo che la struttura dei centri di responsabilità finanziaria è stata delineata, ovvero dopo aver scattato una fotografia, è necessario monitorarla ulteriormente. Qualsiasi cambiamento in questa struttura implica l'emergere di qualche nuovo programma o progetto nel mondo degli affari, e questo dovrebbe riflettersi nella pianificazione finanziaria e nell'ottenimento di informazioni a posteriori.

Quando costruisci una struttura finanziaria, devi ricordare che, in primo luogo, devi cercare regole decisive, un algoritmo di comportamento. In secondo luogo sono utili analogie e schemi utilizzati in altre banche/società. In terzo luogo, devi capire che non esiste ancora una soluzione già pronta per te. Deve essere creato utilizzando algoritmi ed esempi noti.

Elenco delle fonti utilizzate

1. Balabanov I.T. Analisi e pianificazione delle finanze di un'entità aziendale. - M.: Fis, 2000.

2. Basovsky L.E. Previsione e pianificazione in condizioni di mercato. - M.: Infra-M, 2001.

3. Goritskaya N. Strategia finanziaria.//Direttore finanziario, n. 11 – 2005.

4. Drury K. Introduzione alla contabilità di gestione e di produzione - M .: Finanza e statistica, 2007.

5. Dvoretskaya A.E. Organizzazione della gestione finanziaria dell'impresa. // Gestione in Russia e all'estero. - 2002. - N. 4.

6. Efimova 0. V. Come analizzare la posizione finanziaria di un'impresa. – M.: Finanza e Statistica, 2006.

7. Molvinsky A. Costruzione della struttura finanziaria della società // “Direttore finanziario”, n. 2 – 2006.

8. Rodionova V.M., Fedotova M.A. Stabilità finanziaria dell'impresa in condizioni di inflazione. – M.: Finanza e Statistica, 2007.

9. Sysoeva E. F. Pletnev Yu. M. Struttura organizzativa del servizio finanziario ed economico di un'impresa industriale // “Gestione in Russia e all'estero”, n. 4 – 2003.

10. Finanza./ ed. Kovaleva A.M., M., FiS, 2002.

11. Finanza delle organizzazioni: libro di testo. manuale/Ed. Dottore in Economia prof. di scienze S.S. Artemieva. - Saransk: Casa editrice Mordov. Università, 2004.

12. Economia d'impresa. /Ed. prof. Volkova O.I.: Libro di testo. - 2a ed., tradotta. e aggiuntivi - M.: INFRA-M, 2001.

Molvinsky A. Costruzione della struttura finanziaria della società // “Direttore finanziario”, n. 2 – 2006.

Economia aziendale. /Ed. prof. Volkova O.I.: Libro di testo. - 2a ed., tradotta. e aggiuntivi - M.: INFRA-M, 2001. - 520 p.

Sysoeva E. F. Pletnev Yu. M. Struttura organizzativa del servizio finanziario ed economico di un'impresa industriale // “Gestione in Russia e all'estero”, n. 4 – 2003.

Struttura finanziaria– gerarchia dei centri di responsabilità finanziaria, che determina la delega di alcuni poteri dai livelli più alti della gerarchia a quelli più bassi.

Centro per la responsabilità finanziaria– un'unità strutturale che esegue un determinato insieme di operazioni commerciali, è in grado di influenzare direttamente le spese e/o i proventi derivanti da tali operazioni ed è responsabile dell'importo di tali proventi e/o spese. 2 approcci per assegnare la responsabilità dei costi del centro: 1. La direzione del centro è responsabile dei costi diretti; 2. La responsabilità è assegnata solo per i costi controllabili.

Evidenziare: centri di costo – il livello più basso della gerarchia, varie unità produttive e servizi. Responsabile del consumo delle risorse necessarie per le proprie attività. Esistono centri di costi standardizzati (produzione principale) e non standardizzati (gestione). Centro Entrate– divisioni responsabili della vendita di prodotti, beni e servizi, che apportano entrate all'azienda (reparto vendite, catena di negozi di marca). Indicatori di valutazione delle prestazioni – indicatori di costo e naturali dei ricavi delle vendite. Se un dipartimento ha molte voci di costo controllabili (stipendi dei dipendenti, indennità di viaggio), allora è possibile allocarle centro di profitto marginale. Responsabile solo delle spese relative ai costi diretti. Reddito: prima vengono coperti i costi diretti dell'area di business stessa, poi i costi generali dell'impresa, ecc. Centro di profitto– una gerarchia superiore, un'area aziendale separata, un'impresa come parte di una holding o una società completamente indipendente. Include diversi centri di costo e almeno un centro di ricavo. Centro investimenti- il livello superiore della struttura finanziaria. Le loro decisioni influenzano il profitto dell’azienda, ricevuto non solo dalle attività correnti, ma anche come risultato delle attività di investimento. Vengono calcolati gli indicatori di ritorno sulle vendite, profitto e investimento, EVA.

Fasi di costruzione di una struttura finanziaria: 1) analisi della struttura organizzativa. Sono prescritti i compiti e le funzioni delle unità della struttura organizzativa esistente + responsabili. 2) Identificazione delle persone che influenzano il flusso di fondi e risorse materiali, assegnando la responsabilità per l'uso delle risorse. 3) distribuzione della responsabilità per la pianificazione, contabilità, controllo e analisi della performance finanziaria della società e delle divisioni, viene stabilita una gerarchia di responsabilità. 4) principi per la distribuzione dei budget tra i centri di responsabilità. 5) Viene stabilita la relazione tra i budget dei centri di responsabilità finanziaria, i budget funzionali e i budget principali.

La struttura finanziaria definisce la struttura di bilancio dell'azienda, che è una gerarchia di budget operativi, funzionali e di base.

In azienda, insieme alla normativa sulla struttura finanziaria e alla normativa sulla struttura del bilancio, deve essere elaborato un regolamento sulle politiche contabili gestionali. Principi di base delle politiche contabili di gestione: devono essere formulati i termini di riferimento necessari. i principali principi contabili della società che differiranno da quelli generalmente accettati nella contabilità.

15. Sistema di tesoreria come strumento per monitorare il flusso di cassa di un'impresa .

Sistema di tesoreriaè un sistema unificato di pianificazione, controllo e analisi dei flussi di cassa, nonché dei risultati finanziari dell'impresa. Lo scopo di creare il tesoro– controllo del flusso di cassa. Mansioni: gestione del saldo di cassa; investire fondi liberi; gestione del capitale circolante (mancanza di cassa), gestione dei conti clienti; gestione della contabilità fornitori; sviluppo di metodologie per la gestione centralizzata della liquidità. Un'impresa che è oggetto di investimento, un'attività promettente, può ricevere prestiti senza interessi. I fondi in eccesso possono essere investiti in conti centralizzati a interesse. Principi di base per la costruzione di un efficace sistema di tesoreria centralizzata– creazione di conti di entrate e uscite. Tutto il reddito sale attraverso i conti dei redditi e viene consolidato a livello di gestione. Una società può creare una tesoreria (centro di compensazione) come divisione separata o delegare le funzioni corrispondenti a un certo gruppo di dipendenti F ES (servizio finanziario ed economico). In entrambi i casi, sarà necessario strutturare i flussi di cassa, regolare i processi di base: elaborazione delle richieste di spesa, pianificazione delle entrate, creazione di un calendario di pagamenti e anche determinare il posto della tesoreria nella struttura organizzativa dell’azienda. Sul palco strutturazione dei flussi di cassa vengono gettate le basi per la costruzione della tesoreria aziendale. Nel corso di questo lavoro viene analizzata la composizione dei pagamenti e delle entrate, viene creata la loro classificazione e vengono determinati i principi per la classificazione dei pagamenti e la loro priorità. Se organizzi pagamenti e incassi per scadenza, sarà più semplice pianificarli e controllarli. In particolare, i pagamenti possono essere suddivisi in previsti, correnti (questi due gruppi rappresentano oltre l'80% di tutti i pagamenti), nonché operativi e di emergenza. Per stabilire la disciplina finanziaria, è necessario definire chiaramente priorità di pagamento, sulla base di diversi criteri: l'ordine dei pagamenti, il periodo di ritardo nel pagamento, il gruppo delle controparti e l'importanza del contratto per l'azienda. Per garantire il buon funzionamento di tutte le divisioni della società nella pianificazione dei flussi di cassa e nell'esecuzione dei piani approvati, è necessario descrivere e regolamentare i processi rilevanti, innanzitutto, elaborare le richieste di spesa, pianificare le entrate e creare un calendario dei pagamenti. L'analisi sistematica dei dati pianificati ed effettivi sui flussi di cassa in entrata consente di aumentare l'efficienza della pianificazione. Creazione di una versione di anteprima calendario dei pagamenti viene effettuata riunendo in un unico prospetto tutti i piani di entrata e le richieste di spesa che hanno superato il controllo. In genere, il calendario dei pagamenti viene generato e approvato ogni settimana, con un orizzonte di pianificazione che generalmente varia da due a quattro settimane. L'adeguamento (bilanciamento) del calendario viene effettuato quotidianamente sulla base dei risultati dell'analisi del calendario, tenendo conto delle modifiche nei piani di incassi e pagamenti. Quando si analizza il calendario dei pagamenti, è necessario assicurarsi che il saldo di cassa totale giornaliero in tutti i conti e registratori di cassa dell'azienda non sia negativo. A seconda dell'entità dei saldi, vengono adottate misure per eliminare il deficit o utilizzare i fondi disponibili.

IN in caso di mancanza di fondi Puoi escludere dal calendario alcune delle richieste di pagamento che hanno il rango più basso o utilizzare la riserva di cassa. In presenza di liquidità in eccesso superando la riserva prevista per spese impreviste, le domande presentate oltre il termine stabilito vengono inserite nel calendario dei pagamenti. Se la quantità di denaro disponibile supera le esigenze dell'azienda, viene presa una decisione sulle opzioni per utilizzarlo.

Funzioni di tesoreria secondo controllo sulla tempistica dei crediti e dei debiti sono associati all’adozione di misure adeguate: da un lato, prevenire o ridurre al minimo i ritardi nei pagamenti ai debitori e negli anticipi rilasciati e, dall’altro, realizzare la possibilità di ristrutturare i debiti verso i creditori. Coinvolto anche il Ministero del Tesoro gestione del rischio finanziario(valuta, credito, rischi di variazione dei tassi di interesse e rischi di liquidità)

Il budget dei flussi di cassa è uno dei principali strumenti per monitorare i flussi di cassa di un'impresa. L’utilizzo costante di un budget del flusso di cassa consente ai manager di analizzare le attività dell’organizzazione utilizzando il sistema “valori pianificati – dati effettivi” e fornisce strumenti efficaci per la gestione dell’organizzazione a breve e medio termine.

Grazie al meccanismo per la formazione di un budget del flusso di cassa, basato sul monitoraggio degli obblighi (contabilità clienti e fornitori), i manager dell'organizzazione si fanno un'idea della struttura e del volume delle entrate di cassa in ogni momento, determinano le lacune di cassa e la necessità per i fondi presi in prestito.

La capacità di un'azienda di generare flussi di cassa positivi per un lungo periodo indica la possibilità di sviluppo a lungo termine dell'organizzazione.

Quando si parla del meccanismo di controllo del flusso di cassa, è necessario definire chiaramente la terminologia. Si tratta di due documenti fondamentalmente diversi:

1. rendiconto finanziario, che è il documento di rendicontazione finale nella contabilità finanziaria (o contabile);

2. budget (previsione, budget di cassa) del flusso di cassa, che è un documento di pianificazione e rendicontazione nella contabilità di gestione (o budget).

Lo scopo di generare un rapporto contabile sui flussi di cassa è fornire agli utenti informazioni sulle fonti dei flussi di cassa in entrata e sulla direzione delle loro spese, sul saldo dei fondi nel conto, ad es. relativi a fatti realmente accaduti e i dati del periodo sono solo riepilogativi a partire da una specifica data di riferimento e non si prevede alcuna rettifica.

Lo scopo della formazione di un budget del flusso di cassa è la pianificazione, il monitoraggio dell'implementazione degli indicatori pianificati e l'analisi dei dati sul flusso di liquidità e mezzi equivalenti per il periodo. Il meccanismo per generare informazioni è dinamico: prevede la possibilità di adeguare i dati nel processo di esecuzione del budget e di analizzare "valori pianificati - dati effettivi".

Un budget dei flussi di cassa è uno strumento efficace per pianificare e monitorare i flussi di cassa, che dà al management dell’organizzazione un’idea di:

- attraverso quali attività l'organizzazione riceve fondi e se è in grado di ricevere costantemente fondi dalle attività correnti;

- quanto l'organizzazione dipende da fonti di finanziamento prese in prestito;

- quando si verificano gap di liquidità e come possono essere coperti, quando e a quali condizioni è possibile ottenere prestiti e prestiti;

- se l'organizzazione riceve risorse sufficienti per un'ulteriore crescita;

- le attività dell'unità, che funge da uno dei criteri per valutare il lavoro dei loro dirigenti;

- ragioni delle discrepanze nei risultati finanziari (rilevati nel conto economico) e delle variazioni nei flussi di cassa (rilevati nel rendiconto finanziario).

Inoltre, il budget del flusso di cassa consente di collegare tra loro i flussi di cassa di strutture finanziariamente interconnesse, poiché il rendiconto finanziario riflette solo i flussi finanziari di una persona giuridica.

Per gli investitori strategici (se dotati di tali informazioni), un budget dei flussi di cassa consente loro di sviluppare modelli per stimare e confrontare il valore attualizzato dei futuri flussi di cassa di diverse società e la fattibilità dei rendimenti.

Metodi per pianificare il saldo di cassa ottimale.

Le attività monetarie (partecipazioni) con cui opera l'impresa determinano il livello della sua solvibilità e influenzano l'importo delle operazioni. ciclo, carattere. le sue opportunità di investimento. La traccia è evidenziata. tipi di equilibrio del DS dell'impresa: 1. operativo (transazionale) – garantisce le esigenze attuali dell’azienda. Viene calcolata la necessità del saldo operativo: SI pl = PO od / O sì, dove PO od è il volume di denaro pianificato. fatturato per attività operative, Oh sì, il numero di fatturati del saldo medio di DS nel periodo. Inoltre, questa esigenza potrebbe stabilito sulla base dell’indicatore rendicontativo, se è accertato che assicura la puntuale ricezione di tutti i pagamenti relativi all’attività operativa: SI pl = SI av + (PO od -FO od) / O sì, dove SI av è la media dimensione del saldo del DS nel periodo precedente, PO od e FO od - saldi pianificati ed effettivi del DS nel periodo di riferimento. 2. assicurazione (riserva) - modulo al fine di ridurre il rischio di ricezione prematura di fondi dalle operazioni. attività. Il bisogno di paura. saldo: SI c = SI pl *KV pds, dove KV pds è il coefficiente di variazione dell'incasso dei DS nel periodo di rendicontazione (KV pds = σ/DA avg). 3. compenso - modulo su richiesta comm. banca per garantire prestiti a breve termine (se previsto nel contratto di servizio bancario). 4. investimento (speculativo) - allo scopo di implementare finanziamenti a breve termine. investimenti. Di norma, è pianificato in base al finanziario opportunità e solo dopo aver soddisfatto il fabbisogno di altri tipi di residui. Il criterio per la forma di questa parte è il denaro. asset è necessario garantire un tasso di rendimento più elevato sugli investimenti a breve termine rispetto al tasso di rendimento delle operazioni. asset.Dimensione totale degli ambienti. saldo del DS: SI = DA pl + DA s + DA comp + DA inv. Per calcolare il calcolo ottimale del saldo del DS sul RS vengono utilizzati anche modelli che consentono di stimare il volume totale di contanti e mezzi equivalenti, la quota da mantenere sul RS, la quota da mantenere sotto forma di titoli venduti velocemente, e valutare anche i momenti di trasformazione del VA e degli attivi venduti velocemente.

1. Modello di Baumol. Si presuppone che l'impresa inizi a operare con un livello ottimale di liquidità, per poi spenderla gradualmente per un certo periodo. La società investe tutti i fondi in entrata in titoli a breve termine. Non appena la riserva di liquidità è esaurita, la società vende titoli e riporta la riserva di liquidità al suo valore originale. I flussi di cassa sono stabili e prevedibili, non sono presenti fluttuazioni cicliche o stagionalità. Saldo di cassa massimo: dove SÌ max è la dimensione ottimale del saldo massimo di liquidità dell'impresa; Ro – spese per la conversione di contanti in titoli (per il servizio di un'operazione per ricostituire i fondi); PDO – volume pianificato del turnover di contanti (importo di contanti speso) Il saldo di cassa ottimale, secondo il modello Baumol, viene calcolato utilizzando la seguente formula: Dove SÌ – la dimensione ottimale del saldo massimo delle attività monetarie dell’impresa; Il modello è utile per le aziende i cui costi di cassa sono stabili e prevedibili. Questo praticamente non accade mai =>

2. Modello di Miller-Orr. Tiene conto del fattore di incertezza dei pagamenti e degli incassi in contanti. L'essenza del modello è determinare i limiti superiore e inferiore delle fluttuazioni dei saldi di cassa, nonché il saldo di cassa ottimale. Se il saldo effettivo raggiunge il limite superiore, la società dovrà acquistare equivalenti in contanti fino a quando rimane il saldo di cassa. non sarà ottimale. E viceversa. 3 fasi: 1. Determinazione del saldo di cassa inferiore (mediante metodo esperto) 2- Determinazione dell'intervallo tra i limiti superiore e inferiore. Formula per determinare l'intervallo di fluttuazione: , dove Dove, DKO m/m è l'intervallo di fluttuazioni dell'importo del saldo delle attività monetarie tra il suo valore minimo e massimo; Ro – spese per il servizio di un'operazione di ricostituzione dei fondi; - deviazione quadratica media (standard) del volume giornaliero del turnover di contanti; Пд – il livello medio giornaliero delle perdite di reddito alternativo durante l'immagazzinamento di fondi. Di conseguenza, i saldi di cassa massimi e medi possono essere calcolati utilizzando le seguenti formule: ; Lo svantaggio principale del modello Miller-Orr è che la dimensione del saldo di cassa massimo è fissata in base al saldo minimo, ma non esiste una metodologia chiara per calcolare questo limite inferiore, e questo complica il compito del gestore finanziario e rende questo modello è soggettivo.

Sfondo

Lo stato degli odierni sistemi di gestione delle imprese russe è caratterizzato dalla ricerca di approcci e strumenti per migliorare l'efficienza delle attività aziendali. È difficile dire se il periodo di accumulazione iniziale del capitale, caratterizzato da metodi duri di ridistribuzione della proprietà e delle sfere di influenza piuttosto che da un miglioramento della gestione, sia davvero terminato. Ma, in un modo o nell'altro, compaiono sempre più team di dirigenti che si sforzano di organizzare le attività delle imprese loro affidate con il massimo profitto. In questo senso, i manager nazionali percorrono un percorso simile a quello dei loro colleghi stranieri in retrospettiva storica, anche se in un arco di tempo molto più breve. Questo ritmo, da un lato, compensa seriamente i molti anni di ritardo nella cultura manageriale e, dall'altro, porta a una scarsa elaborazione delle più importanti tecnologie di gestione. Semplicemente non c’è tempo per ripensarli, adattarli in conformità con le realtà dell’economia e della psicologia nazionali e fondarli teoricamente. Molte metodologie e tecniche accuratamente perfezionate in altri paesi vengono testate in Russia immediatamente a livello di implementazione e funzionamento, “in combattimento”.

I primi elementi di gestione regolare nella pratica domestica facevano parte dell’approccio funzionale alla gestione, poiché questo approccio era, in linea di principio, una delle principali eredità dei sistemi di amministrazione pre-mercato (se consideriamo la gestione attuale, e non ideologica, anti-mercato). crisi nel campo dell'industrializzazione o della gestione dei progetti nel campo scientifico - questi sono argomenti separati). In questo e nei successivi articoli il concetto verrà spesso utilizzato "gestione funzionale" Si propone di comprendere un sistema per raggiungere gli obiettivi aziendali attraverso lo sviluppo e l'esecuzione di piani d'azione nell'ambito delle funzioni assegnate alla corrispondente unità organizzativa (servizio, dipartimento, filiale, ecc.). In altre parole, la principale leva di controllo nell'approccio funzionale è il controllo dell'esecuzione fisica di determinate azioni.

L'approccio funzionale stesso è necessario per ogni organizzazione, poiché le sue attività sono l'implementazione sequenziale di determinate azioni, la cui attuazione e efficacia devono essere monitorate. Questo lo si vede anche in termini storici: l’approccio funzionale è stato il primo (e già questo la dice lunga sulla sua necessità) della galassia delle tecnologie gestionali. Ma “necessario” non significa “sufficiente”. E nella storia del management, l'approccio funzionale ha cominciato a essere rapidamente integrato da visioni alternative del sistema di gestione.

Oggi possiamo citare dozzine di visioni alternative simili. Tra questi ci sono l’approccio per processi, la gestione dei progetti, l’outsourcing, la gestione della catena di fornitura, la gestione delle relazioni con i clienti, ecc. Ciascuna delle metodologie, infatti, offre i propri strumenti completi e condizionatamente “sufficienti” per la gestione aziendale. In altre parole, con un certo grado di affidabilità possiamo dire che scegliendo uno qualsiasi di essi come prioritario, potrai gestire efficacemente la tua attività.

In questa serie, vorrei evidenziare in particolare il sistema di gestione aziendale attraverso la componente finanziaria delle sue attività, la cosiddetta gestione del bilancio(O bilancio), e tra i motivi di attenzione al bilancio figurano:

1. Gli indicatori finanziari ed economici sono un linguaggio universale per valutare le prestazioni aziendali e un criterio per confrontare le imprese tra loro. Anche se non possono essere considerate inequivocabilmente sufficienti, sono senza dubbio obbligatorie.

2. Per numerose ragioni, la metodologia del budget si è rivelata la prima seria alternativa all’approccio funzionale nella nuova storia del management russo.

3. Lo sviluppo dei sistemi di budget oggi è uno dei prodotti più apprezzati nel mercato dei servizi di consulenza sia nel mondo che in Russia (e questo mercato, in una certa misura, è un indicatore di interesse generale per un particolare sistema di gestione). Pertanto, secondo i risultati di una ricerca condotta presso l’Università di Manchester, nel periodo 1996-2001 il budget era la tecnologia di gestione più popolare nella maggior parte delle aziende occidentali. (fino all'82% della domanda rispetto ad altre tecnologie nelle aziende studiate), e la stessa tendenza continuerà (almeno fino al 76% entro il 2006).

Per comprendere il posto della gestione del budget nelle visioni moderne della gestione, è necessario, tra le altre cose, comprendere la storia dello sviluppo delle tecnologie di gestione. In breve, questo sviluppo può essere presentato sotto forma di tabella. 1 (vedi “Manuale dell'Economist”, n. 8, 2006).

Tutto descritto nella tabella. 1 (in particolare l'ampiezza, la complessità e la distribuzione territoriale delle imprese) hanno anche rivalutato le opinioni su ciò che costituisce una leva gestionale efficace. Il principio di subordinazione funzionale, che si era dimostrato efficace nelle condizioni di vicinanza dell'amministrazione alla produzione e di relativa semplicità della contabilità, cominciò ora a fallire, poiché non collegava direttamente i risultati delle attività dell'impresa (indicatori finanziari ed economici ) con misure per conseguirli (azioni fisiche per attuare i piani).

Con l’espansione delle imprese e l’emergere di potenti aree di business all’interno delle strutture aziendali che richiedevano una certa indipendenza per attuare i loro piani globali a lungo termine, è diventato chiaro che una struttura organizzativa unidimensionale non garantisce più l’efficienza aziendale.

Inizialmente, questo problema è stato risolto attraverso modifiche all’interno della struttura organizzativa, vale a dire:

a) il passaggio da strutture puramente funzionali a strutture divisionali per prodotto, regione o mercato con la distinzione tra aree di business e servizi trasversali all'azienda;

b) il passaggio da strutture unidimensionali a strutture a matrice, in cui aree funzionali di attività venivano proiettate su prodotti o progetti aziendali.

Lavorare su strutture divisionali e a matrice ha notevolmente aumentato la flessibilità gestione di eventi nelle aziende occidentali, invece, il problema si pone all’estremo opposto.

Divenne evidente una contraddizione: proprietari e manager volevano vedere una serie di risultati aziendali indicatori finanziari(entrate, redditività, ritorno sull’investimento, ecc.), mentre di fatto ne controllavano l’esecuzione azioni fisiche i loro subordinati. Di fronte a ciò, i ricercatori di management negli Stati Uniti hanno sviluppato un’ideologia alternativa che, oltre a visione funzionale sull'impresa è emersa un'altra dimensione di pianificazione, controllo e analisi delle sue attività - finanziario. La ricerca di nuove tecnologie efficaci ha portato allo sviluppo del sistema bilancio- delega di poteri basati sulla pianificazione finanziaria e contabile ai vari livelli aziendali (secondo i cosiddetti centri di responsabilità finanziaria) attraverso sistemi di bilancio.

Analisi comparativa degli approcci funzionali e di bilancio alla gestione

Se immaginiamo il sistema di gestione di qualsiasi oggetto (inclusa un'impresa) come un ciclo: definizione degli obiettivi à pianificazione à esecuzione à controllo à analisi à adeguamento dell'azione (proponiamo di considerare questo ciclo universale per qualsiasi tecnologia di gestione), quindi utilizzando questo ciclo noi può fornire un'analisi comparativa dell'approccio funzionale e della gestione del budget (Tabella 2, vedere "Economist's Handbook", n. 8, 2006).

Il confronto di cui sopra non definisce in alcun modo l'approccio funzionale come obsoleto e non trovante posto nel sistema di gestione di un'impresa moderna.

Al contrario, poiché gli obiettivi funzionali dei dipartimenti, i piani d'azione per raggiungere gli obiettivi e la valutazione dell'efficacia e dell'efficienza delle attività saranno sempre parte integrante della gestione aziendale, sarà sempre necessario un approccio funzionale. La domanda è: quanto è consigliabile utilizzare l'approccio funzionale isolato dagli altri o (nella migliore delle ipotesi) come metodo di gestione delle priorità?

A nostro avviso, quando si utilizza l’approccio funzionale in modo isolato (tipico di molte imprese russe), mancata corrispondenza degli obiettivi attività dell'impresa (molto spesso sono formulate in un linguaggio finanziario ed economico: profitto, reddito, livello dei costi, liquidità, ecc.) e metodi per raggiungerli(il loro linguaggio è funzionale: "è necessario migliorare la qualità dei prodotti", "si propone di concludere questo o quell'accordo", "è necessario formare i dipendenti in determinate tecnologie", ecc.). In una situazione in cui la formulazione degli obiettivi e lo sviluppo di piani per raggiungerli suonano diversamente, l'impresa perde di vista le prospettive del suo sviluppo, quindi la controllabilità diminuisce.

Cos’è la gestione del budget?

Diamo a “gestione del budget” la definizione che utilizzeremo per la nostra serie di articoli.

Gestione del bilancio, O bilancio(Budget inglese) è una tecnologia di gestione basata sulla distribuzione della responsabilità attraverso la componente finanziaria delle attività dell'impresa.

Abbiamo già discusso il concetto di “tecnologia di gestione” sopra; tutte le sue proprietà generali si applicano anche al budget; Sistema di distribuzione delle responsabilità, a sua volta, è composto da:

UN) struttura finanziaria dell'impresa - gerarchia di collegamenti specifici (i cosiddetti Centri di Responsabilità Finanziaria (FRC));

B) struttura del budget dell'impresa - sistemi di pianificazione finanziaria e documentazione di reporting (budget) dell'impresa per varie aree della sua attività e divisioni (CFD).

Le caratteristiche distintive della gestione del budget sono:

1. Delega della responsabilità per specifici indicatori finanziari ed economici al livello dell'impresa in cui tali indicatori vengono formati direttamente.

2. Di conseguenza la scelta di vari indicatori finanziari, piuttosto che il successo delle attività (come nell'approccio funzionale).

3. Pianificare i risultati finanziari e registrare il loro effettivo raggiungimento nella stessa forma e struttura.

4. Analisi degli indicatori finanziari (principalmente attraverso deviazioni piano-effettivo) e verifica della loro conformità con gli obiettivi finanziari stabiliti.

Distretto Federale Centrale e struttura finanziaria

Centro per la responsabilità finanziaria (FRC)- si tratta di un'unità strutturale specifica di un'impresa che, nel corso delle sue attività, ha un impatto diretto sui risultati economici di tale attività ed è destinata ad essere responsabile della pianificazione e del raggiungimento

Questa definizione deve essere integrata con definizioni ausiliarie ma importanti:

· Centro di contabilità finanziaria (FAC)- un'unità strutturale specifica di un'impresa che, nel corso delle sue attività, ha un certo impatto sui risultati economici di tale attività ed è destinata alla corretta contabilizzazione di tali risultati.

· Centro di costo (centro di costo)- un oggetto separato all'interno di un'impresa, che con la sua esistenza e il suo funzionamento genera un certo livello di costi e la cui responsabilità è sopportata da un dipartimento finanziario centrale di livello superiore (o i registri sono conservati nel dipartimento finanziario centrale).

Come esempio di centro di costo possiamo citare un impianto tecnologico (linea di produzione, sottostazione elettrica, area di assemblaggio, ecc.), che ha un determinato insieme di costi, ma non è sufficientemente significativo, da un punto di vista gestionale, essere separato in un'entità strutturale indipendente: il Distretto Federale Centrale (o Distretto Federale Centrale).

Il termine “CFD” deve essere associato al concetto di “struttura finanziaria”.

Struttura finanziariaè un sistema gerarchico dei centri di responsabilità finanziaria di un'impresa, che determina la loro nidificazione e subordinazione economica ed è destinato alla gestione globale dei risultati economici dell'impresa.

Classificazione del Distretto Federale Centrale

I teorici e i professionisti del budget, grazie a molti approcci diversi, identificano diverse classificazioni delle istituzioni finanziarie centrali, ma noi vorremmo scegliere quella più universale tra loro. Il criterio per tale classificazione può essere la natura degli indicatori economici ritenuti responsabili dai centri competenti. Questo criterio sembra essere invariante rispetto alla sfera, all'industria e alla scala del business, il che ne determina l'universalità.

Evidenziamo solo 5 tipologie fondamentali di indicatori economici (affermando che tutti gli altri indicatori utilizzati nella pratica di gestione aziendale sono analitici e derivati da questi):

costi del periodo;
reddito del periodo;
risultati finanziari intermedi - "profitto" da aree di business, filiali, linee di prodotti e altre unità aziendali relativamente autonome - come differenza tra il reddito di queste aree e i loro costi diretti. Chiamiamolo convenzionalmente “reddito marginale” di periodo;
profitto come differenza tra tutti i ricavi di un'impresa (gruppo di imprese) e tutti i suoi costi per il periodo;
rendimento del capitale investito in un'impresa, espresso dal rapporto tra profitto e valore di tutte le attività dell'impresa che ha generato questo profitto.

Se accettiamo tale classificazione degli indicatori, sulla base di essa emerge la seguente divisione dei centri di responsabilità finanziaria:

1. Centro di costo (CC)è responsabile delle spese sostenute. Gli esempi più comuni: produzione, acquisti, amministrazione, reparti costosi di servizi commerciali (marketing, ecc.).

2. Centro di reddito (RC)è responsabile della generazione di reddito per una linea di business o per l'intera impresa, ad esempio un negozio, un magazzino all'ingrosso, un reparto vendite, un responsabile delle vendite.

3. Centro di reddito marginale (MCC)è responsabile del profitto (margine) di un'area di business. Il centro direzionale centrale deve essere costituito da almeno un centro direzionale centrale, dove si formano i costi diretti di una determinata direzione, e da almeno un centro direzionale centrale, che riceve le entrate della direzione (il centro direzionale centrale può anche essere costituito da più centri direzionali centrali di livello inferiore, se, ad esempio, all'interno di una direzione aziendale si distinguono gruppi di prodotti indipendenti). Dal punto di vista della struttura organizzativa, il dipartimento centrale può essere costituito sia da un'unità separata (divisione, negozio, team di vendita) sia da un insieme di unità organizzative indipendenti (parte del dipartimento di vendita collegata ai laboratori che producono uno specifico prodotto) .

4. Centro di profitto (CP)è responsabile del profitto, calcolato come tutto il reddito meno tutti i costi. Molto spesso si tratta di un'impresa separata o di un gruppo di imprese. La CPU è una raccolta di tutti i CD e CD (per aziende mono) o di più CD e CD aziendali (per un'azienda con aree di business).

5. Centro Investimenti (CI)- un'entità che ha il diritto di effettuare investimenti e disinvestimenti (vale a dire, modificare la composizione delle attività non correnti dell'impresa) e soddisfa gli indicatori dell'efficienza del proprio funzionamento, ad esempio, attraverso il coefficiente ROI (inglese Return on Investments - ritorno sull'investimento). Finanziariamente, CI è un insieme di CPU, e organizzativamente è un'impresa, un gruppo di imprese, una holding (ma, sottolineiamo, non solo la stessa società di gestione, come purtroppo spesso viene intesa, ma tutto ciò che fa parte di l'azienda). Un caso molto comune è quando il CI e il CP coincidono (un'impresa indipendente che realizza profitti e fa investimenti).

Esempio di costruzione di una struttura finanziaria

Illustriamo i principi sopra descritti per costruire una struttura finanziaria usando l'esempio di una certa impresa convenzionale.

La struttura dell’impresa è mostrata in Fig. 2 (vedi “Manuale dell'Economist”, n. 8, 2006).

In questa fase le azioni possono essere suddivise nei seguenti passaggi:

· compilazione di un elenco completo delle unità organizzative;

· costruire tutti i dipartimenti in ordine di subordinazione “dall'alto al basso”, cioè partendo dai livelli superiori della gerarchia (direttore generale, responsabili dei servizi) fino ai livelli inferiori (negozi, dipartimenti, sezioni, settori, squadre, singoli esecutori);

· numerazione di tutte le unità organizzative sotto forma di elenco multilivello indicante tutti i livelli di nidificazione:

1.1. Amministratore delegato

1.1.1. Servizio del personale

1.1.1.1. Dipartimento Risorse Umane

1.1.2. Servizio di marketing

1.1.2.1. Ufficio marketing

1.1.2.2. Reparto vendite

1.1.2.3. Ufficio acquisti

1.1.2.5. magazzino centrale

1.1.3. Servizio di produzione

1.1.3.1. Laboratorio n. 1

1.1.3.2. Laboratorio n.2

1.1.3.3. Dipartimento tecnico disposizione

1.1.3.4. Dipartimento dei trasporti

1.1.3.5. Ufficio acquisti

1.1.4. Servizio finanziario

1.1.4.1. Contabilità

1.1.4.2. Dipartimento finanziario

1.1.5. Servizio amministrativo

1.1.5.1. Dipartimento di Sicurezza

1.1.5.2. Dipartimento legale

1.1.5.3. Segreteria

1.1.5.4. Dipartimento amministrativo ed economico (AHO)

Sulla base dell'analisi della struttura organizzativa e delle attività dell'impresa, vengono identificate le aree di attività (aziende) dell'impresa.

Per distribuire le unità organizzative nel Distretto Federale Centrale è necessario:

1. Costruisci una tabella (Tabella 3) - una directory di unità organizzative con righe e colonne; inserire nelle colonne le tipologie degli istituti finanziari centrali e nelle righe le unità organizzative (secondo l'ordine dell'elenco).

Tabella 3. Elenco delle unità organizzative

2. Classificare le unità organizzative: muovendosi lungo le colonne della matrice, determinare a quale tipo di istituzione finanziaria centrale può essere classificata ciascuna unità organizzativa in base al suo scopo funzionale; nella cella all'intersezione tra “unità organizzativa/tipo CFD”, impostare il segno di conformità (+).

3. Formare la composizione del Distretto Federale Centrale.

Analizzare le unità organizzative assegnate a ciascun tipo di distretto federale centrale e raggrupparle secondo la caratteristica selezionata nel distretto federale centrale (Tabella 4). Assegna i nomi dei CFD ottenuti in questo modo:

Centri di investimento - Azienda;
Centri di profitto - Azienda;
Centri di Income - Direzione Commerciale (nell'ambito del Servizio Marketing);
Centri di costo - Servizio Marketing (ad eccezione della parte ricavi del Dipartimento Vendite), Servizio del personale, Servizio di produzione, Servizio finanziario, Servizio amministrativo.

Tabella 4. Distribuzione delle unità organizzative nel Distretto Federale Centrale

4. Formazione di un elenco gerarchico dei distretti finanziari centrali con raggruppamenti per tipologia di distretti federali centrali

Il passo successivo è compilare un elenco completo dei distretti finanziari centrali, tenendo conto della loro subordinazione reciproca:

1. CI “Società”

1.1 CPU "Azienda"

1.1.1 CD “Vendite e Marketing”