Bir işletmede bütçeleme: satış bütçesinin ana göstergeleri. Bir işletmede bütçeleme süreci etkin bir şekilde nasıl organize edilir?

Tanım şirket faaliyetlerinin bütçelenmesi Fonların fonlarının cirosunun oluşumu, dağıtımı, kullanımı, yeniden dağıtımı, organizasyonu, analizi ve kontrolü süreçlerinin verimliliğini sağlamayı amaçlayan organizasyonel, stratejik ve taktiksel (operasyonel) kararların uygulanmasına yönelik bir eylem sistemi olarak formüle edilebilir. (ve bunların parasal olmayan formdaki eşdeğerleri) şirket faaliyetlerinin ana hedeflerinin uygulanması için.

Bütçeleme sisteminin ana işlevleri şunlardır:

Planlanan mali ve ekonomik hedeflerin belirlenmesi,

Gerçekleşen ve planlanan sonuçların zamanında karşılaştırılması yoluyla planlanan hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığının izlenmesi,

Sapmalara neden olan nedenlerin analizi ve planların ayarlanması.

Bütçelemenin ayırt edici özellikleri kurumsal düzeyde bir planlama aracı olarak:

- “uçtan uca” karakter. Şirketin konsolide bütçesi tüm iş bölümlerini kapsar ve bileşen olarak bir işletme bütçesi (mevcut ticari faaliyetlere ilişkin göstergeler), bir mali bütçe (mali gelir ve giderlerin miktarı ve yapısı), bir yatırım bütçesi (sermaye inşaatı ve sabit varlıkların satın alınması) içerir. );

- direktiflik. Cari döneme ait bütçe taslağı işletme başkanının emriyle onaylanır. Onaylanan bütçenin göstergeleri, şirketin tüm yapısal bölümlerinin yöneticileri ve çalışanları tarafından yürütülmesi zorunludur. Bütçe göstergelerinin uygulanmasına dayanarak, geçmiş dönem için ikramiyeler verilir, personel ve orta düzey yöneticiler sertifikalandırılır, departmanların ve yöneticilerin çalışmaları hakkında organizasyonel sonuçlar çıkarılır, vb.;

- resmileştirme(bir sayı kümesi olarak temsil). İşletmenin bütçesi, bireysel departmanların ve hizmetlerin faaliyetlerine ilişkin ayrıntılı planlar içermeyebilir; nihai sonuçlara ulaşma yöntemleri bu departmanın başkanına bırakılabilir. Ancak bütçenin mutlaka birimin faaliyetlerinin niceliksel olarak ifade edilen (planlanan) hedef sonucunu içermesi gerekir. Bütçe hazırlığı sırasında resmileştirme, bütçenin mevcut uygulamasının etkin kontrolü ve bütçe dönemi sonunda bütçe uygulamasının değerlendirilmesi için gereklidir. Şirketin bütçesi, her plan gibi, açık olmalı ve belirsiz yorumlara izin vermemelidir ve bu, niceliksel göstergeler biçiminde sunulmasıyla sağlanır;

- düzenlilik. İşletme bütçesi, yöneticinin talimatıyla bütçe dönemi olarak onaylanan her dönem için kabul edilir. Düzenlilik, işletmedeki planlama sürecinin sürekliliğini sağladığı için bütçe planlamasının etkinliğinin ön koşuludur. Sonraki her dönemin bütçesi, sonuçlara ve sona eren dönemin bütçe uygulamasının plan-gerçek analizine dayanarak geliştirilir. Dinamik olarak ele alınan bütçeleme süreci, daha önce de belirtildiği gibi, bir sonraki bütçe döngüsünün temelini bir önceki bütçe döngüsünün son aşamasının oluşturduğu üç aşamalı bir zaman döngüsüdür.

Bütçelemenin amacı karmaşık bir ekonomik sistemi temsil eden bir kuruluştur. Buna göre ve bütçeleme süreci Bir işletmenin ekonomik faaliyetlerinin modellenmesi (konsolide bütçe hazırlanırken) ve yansıtılması (konsolide bütçenin uygulanmasına ilişkin plan-gerçek analizi yapılırken) sistematik bir yaklaşımın kullanımına dayanmaktadır.

Organizasyonel görevlerŞirketin bütçeleme alanındaki ana hedefine ulaşmayı amaçlayan şirketin faaliyetleri şunları içerir:

İşletmenin faaliyetlerini bütçelemek için gerekli organizasyonel belgelerin geliştirilmesi ve uygulanması;

Bütçeleme sürecinin oluşturulması ve şirketin birleşik yönetim sistemine entegrasyonu.

Stratejik bütçeleme hedefleriŞirketin faaliyetleri şunları içerir:

Şirketin gelişim sürecinde yüksek düzeyde sürdürülebilirliğin sağlanması;

Şirketin faaliyetleri için uzun vadeli bir bütçeleme stratejisinin geliştirilmesi ve uygulanması.

Taktik (operasyonel) bütçeleme görevleri oluşmaktadır:

Şirketin finansal akışlarının etkin bir şekilde düzenlenmesi;

Şirketin finansal akışlarının optimum kullanımını sağlamak;

Şirketin sürekli ödeme gücünün sürdürülmesi;

Şirketin net finansal akışını arttırmak.

Bu görevlerin yerine getirilmesi bir dizi yönetim fonksiyonu kullanılarak sağlanır: şirketin finansal akışlarının organizasyonu, planlanması, kontrolü, muhasebesi ve analizi.

Faaliyet Bütçelemenin Önemiİşletme aşağıdaki temel hükümlerle belirlenir:

    Bütçeleme, stratejik gelişim sürecinde işletmenin mali dengesini sağlar. Bu gelişmenin hızı ve finansal istikrar, büyük ölçüde, farklı bütçeli finansal akış türlerinin hacim ve zaman açısından birbirleriyle nasıl senkronize edildiğiyle belirlenir. Bu tür bir senkronizasyonun yüksek düzeyde olması, işletmenin stratejik gelişim hedeflerinin uygulanmasında önemli bir hızlanma sağlar.

    Bir işletmenin faaliyetlerini bütçelemek, operasyonel sürecin ritmini artırmaya yardımcı olur. Ödemelerin yapılmaması, hammadde ve malzeme üretim stoklarının oluşumunu, işgücü verimliliği düzeyini, bitmiş ürünlerin satışını vb. olumsuz etkiler. Aynı zamanda, işletmenin optimum şekilde organize edilmiş finansal akışları, operasyonel sürecin ritmini artırarak, üretim hacminde ve ürünlerinin satışında artış sağlar.

    Bütçeleme, şirketin borç alınan sermaye ihtiyacını azaltmanıza olanak tanır. Kaynakları aktif bir şekilde yöneterek, iç kaynaklardan oluşturulan kendi finansal kaynaklarınızın daha rasyonel ve ekonomik kullanımını sağlayabilir, işletmenin gelişme hızının çekilen kredilere bağımlılığını azaltabilirsiniz. Yönetimin bu yönü, dış finansman kaynaklarına erişimin sınırlı olduğu, yaşam döngülerinin erken aşamalarındaki işletmeler için özellikle önemlidir.

    Bir işletmenin faaliyetlerine yönelik bütçeleme, finansal destek sağlamada ve işletmenin sermayesinin cirosunu hızlandırmada önemli bir faktördür. Bu, finansal akışların etkin yönetimi sürecinde elde edilen üretim süresinde ve finansal döngülerde bir azalmanın yanı sıra işletmenin ekonomik faaliyetlerine hizmet eden sermaye ihtiyacının azalmasıyla kolaylaştırılır. İşletme, sermaye devrini hızlandırarak, zaman içinde elde edilen kâr miktarının artmasını sağlar.

    Bütçeleme, işletmenin iflas riskinin azaltılmasını sağlar. Ticari faaliyetlerini başarılı bir şekilde yürüten ve yeterli miktarda kar elde eden işletmeler için bile, zaman içinde çeşitli finansal akış türlerindeki dengesizlik sonucunda iflas ortaya çıkabilmektedir. Bir işletmenin faaliyetlerini bütçeleme sürecinde elde edilen fon gelirleri ve ödemelerinin senkronizasyonu, iflasının ortaya çıkmasındaki faktörün belirlenmesini mümkün kılar.

    Bütçeleme faaliyetleri, bir işletmenin doğrudan finansal varlıklarından elde edilen ek kâr elde etmesine olanak tanır. Her şeyden önce, finansal yatırımların yapımında birikmiş yatırım kaynaklarının yanı sıra, dönen varlıkların bir parçası olarak geçici olarak serbest kalan nakit bakiyelerinin etkin kullanımından bahsediyoruz. Nakit tahsilat ve ödemelerin hacmi ve süresi açısından yüksek düzeyde senkronizasyon, işletmenin operasyonel sürece hizmet eden cari ve sigorta nakit bakiyelerine olan gerçek ihtiyacının azaltılmasını mümkün kılar. Böylece bir işletmenin faaliyetlerinin bütçelenmesi, kâr kaynağı olan finansal yatırımlar için ek yatırım kaynaklarının oluşmasına katkı sağlar.

Aşağıdakiler ayırt edilir: bütçeleme aşamaları:

1) bütçeleme politikasının ayrıntılarının ve ana talimatların hazırlanmasından sorumlu kişilere iletilmesi;

2) Üretimi sınırlayan faktörün belirlenmesi;

3) bir satış programının hazırlanması;

4) bütçelerin ilk hazırlanması;

5) bütçelerin üst düzey yönetimle tartışılması;

6) gözden geçirilen bütçelerin koordinasyonu ve analizi;

7) bütçelerin nihai kabulü;

8) bütçelerin müteakip analizi.

Bu aşamaların her birine daha ayrıntılı olarak bakalım.

Bütçeleme politikalarının ayrıntılarının iletilmesi.Üst yönetim, cari yıl bütçelerini hazırlamaktan sorumlu olanlara, uzun vadeli planın bütçeleme politikaları üzerindeki etkisi hakkında bilgi vermelidir. Bu bilgi, satılan ürün yelpazesinde planlanan değişiklikleri veya belirli ürün türlerinin üretiminin genişletilmesini veya azaltılmasını etkileyebilir. Ayrıca, fiyat ve ücret artışlarına ilişkin ayarlamalar ve verimlilikte beklenen değişiklikler gibi bütçelerin hazırlanmasını etkileyen diğer önemli koşullar da belirlenmelidir. Endüstri talebinde ve üretimde beklenen herhangi bir değişiklik, üst yönetim tarafından bütçelerin hazırlanmasından sorumlu yöneticilere de iletilmelidir. Faaliyetin ana yönlerinin ana hatlarıyla belirlenebilmesi için tüm yöneticilerin, üst yönetimin cari yılın bütçesi aracılığıyla uzun vadeli planı uygulamaya yönelik politikasından haberdar olması gerekir. Bilginin iletilmesiyle, bütçeyi hazırlamaktan sorumlu olan yöneticilere, dış koşullarda beklenen değişikliklere nasıl yanıt vermeleri gerektiği açık hale gelir.

Ürün çıktısını sınırlayan faktörün belirlenmesi. Her kuruluşun (işletmenin) faaliyetleri bu aşamada bazı faktörlerle sınırlıdır. Çoğu kuruluş için sınırlayıcı faktör müşteri talebidir. Ancak üretim kapasitesi nedeniyle üretimin kısıtlandığı ve müşteri talebinin kapasiteyi aştığı durumlar da söz konusu olabilir. Bütçe hazırlamadan önce sınırlayıcı faktörün belirlenmesi gerekir çünkü bu, yıllık bütçenin hazırlanmasının başlangıç ​​noktasını belirler.

Satış programının hazırlanması. Satış hacmi ve karışımı, tüketici talebinin üretim hacmini sınırlayan bir faktör olduğu durumlarda şirketin üretim seviyesini belirler. Bu nedenle yıllık bütçe hazırlanırken satış programı en önemli plandır. Bu plan aynı zamanda hazırlanması en zor olanıdır çünkü satışlardan elde edilen toplam gelir alıcıların eylemlerine bağlıdır. Ayrıca tüketici talebi ekonominin durumundan ve rakiplerin hamlelerinden etkilenebilir.

Tüketici talebini değerlendirmek için çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. En basit yöntem yönetim ve satış personelinin görüşlerine dayalı bir değerlendirmedir. Örneğin, satış personeline her bir ürünün müşterilerine olan satış hacmini tahmin etmekle görevlendirilebilir veya bölge satış yöneticilerine, her bölge için toplam satış hacmini tahmin etmekle görevlendirilebilir. Alternatif bir yaklaşım ise tüketici talebini istatistiksel yöntemler kullanarak değerlendirmektir; bu yöntemlerin kullanımı işletmedeki ve pazardaki genel koşulları ve önceki dönemlere göre satış artışını hesaba katmaya olanak tanır. Bir şirketin yeni ürünler piyasaya sürmeyi veya yeni pazarlar aramayı düşünmesi durumunda pazar araştırması yapılması gerekli olabilir.

İlk hazırlıkbütçeler. Bütçe hedeflerine ulaşmaktan sorumlu yöneticilerin sorumlu oldukları faaliyet alanlarına yönelik bütçe hazırlamaları gerekmektedir. Bütçe hazırlama süreci aşağıdan yukarıya doğru ilerlemelidir. Bu, bütçenin yönetimin en alt düzeyinden kaynaklanması ve daha yüksek düzeylerde iyileştirilmesi ve koordine edilmesi gerektiği anlamına gelir. Bu yaklaşım, yöneticilerin bütçelerinin hazırlanmasına katılmalarına olanak tanır ve bütçeleri kabul etme ve planlanan hedeflere ulaşmak için çaba gösterme olasılıklarını artırır.

Belirli bir bütçe kalemini ölçmenin tek bir yolu yoktur. Geçmiş veriler bütçeleme için başlangıç ​​noktası olarak kullanılabilir ancak bu, bütçenin geçmişte bir olay meydana geldiyse gelecekte de gerçekleşeceği varsayımına dayandığı anlamına gelmez. Gelecekteki koşullardaki değişiklikler dikkate alınmalı ve geçmişe ilişkin bilgiler gelecekte yararlı bir rehber olabilir. Ayrıca yöneticiler, bütçelerini hazırlarken satın alınan malzeme ve hizmetlere ilişkin fiyat değişikliklerine ilişkin özel talimatlar gibi üst düzey yönetimin talimatlarına bağlı kalabilir. Üretim faaliyetlerinde bütçede planlanan çıktı hacminin maliyetini hesaplamak için temel olarak standart maliyetlere odaklanabilirsiniz.

Bütçelerin üst yönetimle görüşülmesi. Katılımcı bütçeleme ilkesinin uygulanabilmesi için yönetimin en alt kademesinden başlanılması gerekir. Bu seviyedeki yöneticilerin bütçelerini hazırlayıp üstlerinin onayına sunmaları, kendilerinin de sorumlu oldukları tüm bütçeleri tek bir bütçede birleştirip yöneticilerinin onayına sunmaları gerekir. Bu yönetici artık kendi düzeyinde bütçelemeden sorumlu hale gelir.

Bütçe hazırlayıcılarının nihai versiyonun kabulüne katılmaları ve yöneticinin, astlarının yeni kalemlerin eklenmesine ilişkin argümanlarını dikkatlice analiz etmeden bütçeyi revize etmemesi çok önemlidir. Aksi takdirde gerçek katılım sağlanamayacak ve astların kabul etmedikleri bir bütçenin uygulanmasıyla ilgilenmeleri pek mümkün olmayacaktır. Bütçe hazırlamaktan sorumlu olanların, kasıtlı olarak kolayca ulaşılabilir bütçelerin kabul edilmesini zorlamaya çalışmamalarına veya nihai bütçeyi karşılamanın kolayca ulaşılabilir bir hedef olduğu umuduyla bütçe hedeflerini kasıtlı olarak küçümsememelerine de dikkat edilmelidir.

İncelenen bütçelerin koordinasyonu ve analizi. Bütçeler aşağıdan yukarıya doğru (patrondan patrona) hareket ettikçe, tartışma sürecinde bütçe göstergeleri arasındaki ilişkinin incelenmesi gerekmektedir. Böyle bir inceleme, bazı bütçelerin diğer bütçelerle dengeli olmadığını ve iyileştirilmesi gerektiğini ortaya çıkarabilir; yöneticinin bilmediği veya etkileyemeyeceği diğer koşullar, kısıtlamalar ve planların dikkate alınması gerekir. Örneğin, bir işletme yöneticisi, yeterli fon olmadığında ekipmanı değiştirmeyi planlayabilir. İktisatçı bu tür tutarsızlıkları tespit etmeli ve bunları amirinin dikkatine sunmalıdır. Bütçede herhangi bir değişiklik, onu hazırlamaktan sorumlu kişi tarafından yapılmalıdır ve bu, bütçeler koordine edilene ve tüm taraflarca kabul edilene kadar bütçenin ikinci, hatta üçüncü kez yukarıdan aşağıya incelenmesini gerektirebilir.

Koordinasyon sürecinin bir parçası olarak, bütçe kar ve zarar hesabı, bilanço ve nakit akış tablosu, hepsinin kabul edilebilir bir bütün oluşturacak şekilde birbirine uymasını sağlayacak şekilde hazırlanmalıdır. Aksi takdirde, daha fazla düzeltme yapılması gerekecek ve bütçe kar ve zarar hesabı, bilanço ve nakit akış tablosu kabul edilebilir hale gelinceye kadar bütçelerin tüm düzeylerde yeniden yürütülmesi gerekecektir.

Bütçelerin nihai kabulü. Bütçeler birbiriyle uyumlu hale getirildiğinde, kar ve zarar hesabı, bilanço ve nakit akış tablosundan oluşan genel bütçe (toplam mali bütçe) halinde birleştirilir. Genelleştirilmiş bütçenin onaylanmasının ardından tüm bütçeler kuruluşun (işletmenin) tüm sorumluluk merkezlerine gönderilir. Genelleştirilmiş bir bütçenin benimsenmesi, bütçelerin tüm sorumluluk merkezlerinin başkanları tarafından yürütülmesinin temelini oluşturur.

Bütçelerin sonraki analizi. Bütçe hazırlama süreci onların onaylanmasıyla bitmemelidir. Fiili sonuçlar, planlanan sonuçlarla periyodik olarak karşılaştırılmalıdır. Karşılaştırmanın aylık olarak yapılması ve bütçe hazırlayıcılarının faaliyetlerini canlandırmak amacıyla karşılaştırma sonuçlarına ilişkin bir raporun bir sonraki ayın ortasına kadar bütçe hazırlayıcılarına sunulması gerekmektedir. Bu, yönetimin hangi bütçe kalemlerinin karşılanmadığını belirlemesine ve sapmaların nedenlerini bulmasına olanak tanıyacaktır. Sapma sorunu yönetimin kontrolünde ise gelecekte benzer sapmaların önlenmesi için uygun önlemler alınabilir. Ancak bütçenin en başından itibaren gerçekçi olmaması ya da bütçe yılının fiili koşullarının öngörülenlerden farklı olması sonucunda da sapmalar ortaya çıkabilir; bu durumda yılın geri kalanına ait bütçe geçersiz hale gelir.

Bütçe yılı boyunca bütçe komitesi, fiili sonuçları periyodik olarak değerlendirmeli ve şirketin geleceğe yönelik planlarını gözden geçirmelidir. Gerçek koşullarda beklenenden herhangi bir değişiklik olması durumunda, bu genellikle bütçenin ayarlanması gerektiği anlamına gelir. Bu revize edilmiş bütçe, bütçe döneminin geri kalan kısmı için revize edilmiş üretim programlarını temsil edecektir. Cari yılın bütçelemesinin bütçe döneminin bitimiyle bitmediğine dikkat etmek önemlidir; Bütçeleme sürekli ve dinamik bir süreç olarak görülmelidir.

Çoğu bütçeleme sistemi birden fazla amaca hizmet eder ve bazıları birbiriyle çelişebilir. Örneğin planlama ve uyarım işlevleri çatışabilir. Uygulanamayan önerilen bütçeler, teşvik hedeflerini en iyi şekilde karşılayabilir ve planlama hedeflerinin gerisinde kalabilir. Planlama amacıyla bütçelemenin gerçekçi hedefler akılda tutularak yapılması gerekir.

Planlama ve performans değerlendirme işlevleri arasında da bir çelişki vardır. Planlama amacıyla, beklenen koşul veya koşullara göre planlama dönemi başlamadan önce bir bütçe hazırlanır. Etkililiğin değerlendirilmesi, gerçek sonuçların düzeltilmiş verilerle karşılaştırılmasına dayanmalıdır. Yöneticilerin gerçekte çalıştığı koşulları veya koşulları yansıtan bütçe. Uygulamada birçok firma fiili sonuçları orijinal bütçeyle karşılaştırır, ancak bütçeyi hazırlarken varsayılan koşullar değiştiyse planlama ile performans değerlendirmesi arasında bir çelişki ortaya çıkar.

Bir işletmede bütçelemenin nasıl kurulduğunu gösterecek pratik ipuçlarını ve tavsiyeleri kapsamlı bir şekilde düşünmeden ve aynı zamanda modern ve dinamik olarak gelişen bir piyasa katılımcısının neden bir bütçeleme sistemine ihtiyaç duyduğunu daha derinlemesine anlamadan önce, şu temel öneme dikkat etmek gerekir: şirketin kendi kaderini tayin etme yolundaki bu adım. Sonuçta, bir bütçeleme sistemi oluşturmak, organizasyonun gelişiminde son derece önemli bir aşamadır ve birçok yönden şirketin geleceğini etkileyebilecektir.

Aynı zamanda, bir işletmede bütçeleme sisteminin uygulanmasının yalnızca otomatik bilgi sisteminin uygun şekilde yapılandırılmasını ve yeni raporları sonuçlandırabilecek bir programcının varlığını gerektireceğini varsaymamalısınız. Elbette bu zor süreçte büyük ölçüde işletmenin bilgi gelişimine bağlıdır, ancak her şey değil. Mali yönetimin profesyonelliği ve katılımı, bir işletmede bütçeleme sisteminin kurulmasında ve mevcut bütçeleme sisteminin iyileştirilmesinde belirleyici bir rol oynar.

Etkin bir bütçeleme sisteminin kurulması, yönetimin ve çalışanların ciddi, doğrulanmış, koordineli ve odaklanmış çalışmasını gerektirdiğinden, bir şirkette tam teşekküllü bir bütçeleme sistemine ve bütçe yönetim sistemine geçiş, tüm organizasyonda büyük bir yapısal değişiklik olmadan imkansızdır. .

Bir işletmede bütçelemenin kurulması ve bir işletmede bütçeleme sisteminin rolü

Bütçeleme sistemi kurma aşamaları birbirini aşabilir ancak genel olarak sıralı bir yaklaşım kullanıldığında sıraları pek değişmez. Bir işletmede bütçeleme sistemi kurmanın ana aşamalarını ele alalım.

İşletmede bütçeleme sisteminin kurulması için şirketin doğru organizasyon yapısının geliştirilmesi ve uygulanması

Yeni bir organizasyon yapısı oluşturmanın en basit ama aynı zamanda en pahalı yolu, üçüncü taraf bir uzmanı veya daha doğrusu, duruma "dışarıdan" bakarak darboğazları anında tespit edebilecek özel bir ekibi işe dahil etmektir. Ancak bu sorun, etkili bütçelemeye geçişle kişisel olarak ilgilenen yüksek vasıflı iç uzmanlardan oluşan bir çalışma grubu tarafından en etkili ve ucuz şekilde çözülebilir.

Genel olarak, doğru bir bütçeleme sisteminin etkisi kuruluşun her düzeyinde hızlı bir şekilde hissedilecektir, bu nedenle işin son derece önemli bir aşaması, personeli yeni sistemin uygulanmasından elde edecekleri faydalar konusunda bilgilendirmektir. Doğal olarak sıradan çalışanlar, şirketin küresel verimliliğinden çok, ikramiye ve kârların bağlı olduğu kişisel verimlilikleriyle ilgileniyorlar. Bu nedenle, bir çalışanın genel verimlilik sisteminin özellikle işi üzerinde olumlu bir etki yaratacağını anlaması için, belirli bir çalışanın bir bütçeleme sistemi kurmaktan ne gibi faydalar elde edeceğini personele ayrıntılı olarak açıklamak gerekir. .

Kural olarak organizasyonlar, büyük ölçüde tarihsel düzensizliğin bir sonucu olan, idealden daha az bir organizasyonel yapı geliştirirler. Anahtar süreçler az ya da çok ayarlanmış olabilir, ancak daha küçük olanlar, örneğin işlevsel bağlantılar, hiyerarşinin netliği, departmanlar arasındaki etkileşim ve itaat düzenlemeleri kendi kendine gider. Neden?

Mantık açısından bakıldığında, bütçeleme sistemiyle yapılan herhangi bir çalışmanın şirketlere "burada ve şimdi" para getirmediği gerçeği, bu nedenle, yetersiz nitelikli yönetim düzeyinde, söylenmemiş "dikkat etmemek" kuralı sıklıkla benimsenir. Bu soru, stratejik planlamanın ufkuna ve şirketin ulaşmak istediği gelişmenin ölçeğine bağlıdır.

Bir şirketin örneğin on ila on beş çalışanı varsa ve her birinin eylemleri basit iletişim düzeyinde kontrol edilebiliyorsa, kusurlu bir organizasyon yapısı faaliyetlere çok fazla zarar vermeyecektir. Ancak gelişme belirli bir dönüm noktasına ulaşır ulaşmaz, örneğin, çok sayıda süreç ve personel işinin ara bağlantılarıyla birlikte dağıtılmış bir şube ağı ve çok düzeyli bir hiyerarşi ortaya çıkar; eğer organizasyon yapısı mantıklı değilse, açıkça düzenlenmemişse ve çoğu zaman; Daha da önemlisi tek bir mekanizma olarak çalışmaz, işletmede kaos ortaya çıkar.

Dışarıdan bir yönetim uzmanı, kural olarak, sorunlu alanları derhal görür ve en azından yönetime ilk önce neye dikkat edilmesi gerektiğini "bulanık bir gözle" gösterebilir. Genellikle organizasyon yapısının iç kullanıcılarının önemsiz hataları görmediği görülür, çünkü genel olarak süreçler çalışır, ancak kimse bunların optimizasyonunu düşünmez, özellikle de kimsenin sonuçlara ulaşmak için motive olmadığı bir şirketten bahsediyorsak. . Ve şaşırtıcı bir şekilde, bugün piyasada bu tür şirketlerin ezici bir çoğunluğu var.

Organizasyon yapısının optimize edilmesi, bir şirkette bütçeleme sisteminin kurulmasının yanı sıra bütçeleme sisteminin sürekli bir döngü halinde daha sonra iyileştirilmesinin ilk ve en önemli adımıdır. Mevcut organizasyonel yapının değerlendirilmesi ve daha sonra dış danışmanlar aracılığıyla veya dahili bir çalışma grubunun oluşturulması yoluyla yeni bir yapının uygulanması yöntemi ne olursa olsun, hedefler aynı olacaktır.

Özleri şu şekilde formüle edilebilir:

  • Mevcut durumun analizi;
  • Etkili iyileştirmelerin geliştirilmesi;
  • Uygulamada uygulama;
  • Uygulanan yeniliklerin kontrolü.

Aynı zamanda organizasyon yapısının geliştirilmesi açısından aşırılıklardan kaçınılmalı, bu nedenle onu oluştururken etkili yönetimin temel ilkelerine bağlı kalmalısınız:

  • Organizasyon yapısı seviyelerinin yürütülmesi kolaylığı;
  • Personel için net yapı;
  • İlişkilerde düzen ve işlevsel itaat.

Şekil 1. Şirketin organizasyon yapısı.

İşletmenin gelecekteki uyumlu gelişimi için yapının mümkün olduğunca en büyük şeffaflığını sağlamak amacıyla bu ilkelere uymak gerekir. Organizasyon yapısı ne kadar basit olursa bütçe yönetim sisteminin geliştirilmesinin de o kadar kolay olacağını unutmayalım.

Örnek olarak, daha fazla gelişme süreci için en uygun organizasyon yapısının blok diyagramını veriyoruz.


Şekil 2. Şirketin organizasyon yapısının akış şeması.

İşletmede uygulanan bütçeleme sistemini iyileştirmek için mali yapının oluşturulması

Verimli bütçeleme elde etmek için şirkete, bütçeleri yürütme sorumluluğunu, kaynakların harcama verimliliğini dağıtacak ve işletmede gider ve gelirin ortaya çıkma yollarını kontrol etmeyi ve analiz etmeyi mümkün kılacak bir modelin tanıtılması gerekir. . Bunu yapmak için, onaylanmış organizasyon yapısına dayanarak, şirketin birbirine bağlı mali sorumluluk merkezleri formatında temsil edildiği bir mali yapı oluşturulur.

Mali sorumluluk merkezlerine, söz konusu iş biriminin iş görevine bağlı olarak sınıflandırma türleri atanmaktadır. Her iş birimi, mali yapıdaki mali kurum türlerinden birine aittir:

  • Yatırım merkezleri (CI - yatırım merkezleri)
  • Gelir merkezleri (IC – gelir merkezleri)
  • Marj merkezleri (MCD – marjinal gelir merkezleri)
  • Kâr merkezleri (CP - kâr merkezleri)
  • Maliyet merkezleri (CZ - maliyet merkezleri)

Her merkezi finans bölgesi, aynı zamanda kendi bütçesi formatında bir iş birimi ve bir mali sorumluluk merkezi olarak hareket ederek “çifte hayat” yaşamaktadır. Bu durumla birlikte etkin bir organizasyon için gereken denge sağlanmış olur: Bölüm, bütçenin belirlediği sınırlar dahilinde, işletme fonksiyonları çerçevesinde görevlerini yerine getirmekten sorumlu olmaya başlar.

İşletmenin mali yapısındaki her merkezi finans bölgesinde, çalışmalarının sonuçlarından sorumlu bir kişi bulunur. Genellikle bu yerel bir departman başkanıdır; örneğin satış departmanı başkanı, depo müdürü, satın alma müdürü vb. Bazen Merkezi Federal Bölgenin sonuçlarından sorumlu çalışan, örneğin baş mimar gibi doğrudan yerel iş fonksiyonlarının uygulanmasıyla ilgili olmayabilir.

Kurumsal bütçe sisteminin geliştirilmesi

Şirketin mali yapısına bağlı olarak, yönetim ve bütçe yönetim sistemini uygulayan çalışma grubu, belirli bir işletmenin ne tür bütçelere ihtiyaç duyduğu konusunda karşılıklı olarak mutabakata varılan kararlar alır. Bütçe sistemi bütçe ilişkilerini, bütçe oluşum düzeylerini ve bütçe kalemlerinin dizinlerine göre bütçelerin iç yapısını kurar. Merkezi Federal Bölgedeki bütçe sisteminin yerelleştirilmesi ve yerel bütçelerin tek bir işletme bütçesinde (konsolide bütçe) birleştirilmesine karar verildi. Her yaklaşımın artıları ve eksileri vardır ve durumun mantığına ve belirli bir işletmedeki uygulanabilirliğine göre belirli bir yöntem seçilir.

Her Merkezi Federal Bölge, bütçesini faaliyetlerinin planlanan ve fiili verilerine dayanarak yönetir ve bunlara dayalı olarak finansal hizmet, konsolide tahmin bütçeleri oluşturur:

  • Likidite yönetimi için nakit akışı bütçesi;
  • Şirketin karlılığını planlanan düzeyde desteklemek ve yönetmek için gelir ve gider bütçesi;
  • İş değerini yönetmek için yönetim bilançosu.

Bu bütçelerden elde edilen veriler toplu olarak yönetimin işletmenin faaliyet durumunu değerlendirmesine, hedef değerleri sunmasına, kısa vadeli ve uzun vadeli eğilimleri tahmin etmesine ve gerekirse hedeflere ulaşılmasına yardımcı olabilecek eylemleri planlamasına olanak tanır. Planlama ve tahmin analizi, hedeflerin ulaşılabilir olduğunu ve şirketin verimliliğinin planlanan seviyeye uygun olduğunu gösteriyorsa, yerel düzeydeki bütçeler onaylanır ve uygulanmaya başlanır. Veriler ve planlar tam olarak örtüşmüyorsa bütçeler ayarlanır ve şirketin faaliyetleri için en uygun planın araştırılması yapılır.

Tahmin bütçesi oluşturulduktan ve onaylandıktan sonra, tüm merkezi finans bölgeleri ve bir bütün olarak şirket tarafından yürütülmesi zorunlu olan merkezi yönetim belgesi işlevini yerine getirdiğini söyleyebiliriz. Bundan kelimenin geniş anlamıyla bahsedersek, herhangi bir bütçenin nihai gerçek olmadığını, daha ziyade planlanmış, tahmin edilen ve aynı zamanda bize dinamik olarak neler olduğunu gösteren doğrusal olmayan bir değer olduğunu anlamalısınız. her düzeyde iş. Bütçe tahmininin ve gerçeğinin derinlemesine analizi, iş verimliliğini önemli ölçüde artırabilecek ve bazı küresel mali ve yönetimsel sorunların gelişimini öngörebilecek önemli kararların önceden alınmasına yardımcı olur.

Muhasebe politikalarının, analiz sistemlerinin geliştirilmesi ve uygulanması, düzenleyici belgelerin hazırlanması ve uygulanması

Şirketteki muhasebe politikası, kuruluşun bu konudaki iç politikasına bağlı olarak muhasebenin yönetim ve üretim muhasebesi ile uygulanmasına ve entegrasyonuna ilişkin kuralları belirlemeyi amaçlamaktadır. Muhasebe politikalarını tutarlı bir şekilde uygulamak, departman düzeyinde tutarsızlıklardan kaçınmak ve bütçe faaliyetiyle ilgili tüm konularda konsolidasyonu sağlamak rasyoneldir.

Düzenleyici belgeler, tartışmalı konuların önlenmesine yardımcı olan, net yorum sağlayan açık gereksinimleri ve kuralları kaydetmek için kullanılır. Farklı şirketlerde belgelerin bileşimi büyük ölçüde farklılık gösterebilir, ancak çalışma versiyonunda bütçe sürecinin tüm konularına ilişkin hükümleri, alt süreçlerin yürütülmesine ilişkin düzenlemeleri ve personelin iş işlevlerini içermelidir:

  • Mali sorumluluk merkezlerinin çalışmalarına ilişkin düzenlemeler;
  • Muhasebe Politikası Düzenlemeleri;
  • Her seviyedeki bütçelere ilişkin düzenlemeler;
  • Mali hizmetin çalışmalarına ilişkin düzenlemeler;
  • Bütçe alıcıları için yönergeler;
  • Performans değerlendirmesine ilişkin düzenlemeler;
  • Mali analiz düzenlemeleri.

Dokümantasyon bir kez geliştirilir ancak onunla ilgili çalışmalar sürekli olarak devam eder. Yerleşik prosedürleri optimize etmeye yardımcı olan rasyonel değişiklikler ve eklemeler, organizasyonda norm haline gelmelidir.

Aynı zamanda, personel değişikliği sırasında düzenleyici belgelerin kompozisyonunun değiştirilmesinden kaçınmak da çok önemlidir. İşletme bütçeleme sisteminde “yeni süpürge” ilkesi hiçbir durumda geçerli değildir. Sıradan çalışanlardan Merkezi Federal Bölge yöneticilerine kadar tüm yeni çalışanlar, onaylanmış bütçe sistemine entegre edilir (doğal olarak, dikkate alınmak üzere rasyonel iyileştirmeler sunma yeteneği ile birlikte).

Bütçeleme sistemi kurmanın ana yolları

Bir işletmedeki bütçeleme süreci aslında üç olası yol (yöntem) şeklinde sunulabilir:

  • Üst – Alt (Yukarı – Aşağı)
  • Alt – Üst (Alt – Yukarı)
  • Dairesel rota (Yukarıdan aşağıya + Aşağıdan yukarıya)

Yukarıdan aşağıya bütçeleme rotası, bütçe politikasını seçme ayrıcalığının üst düzey yönetime verildiğini varsayar.

Bu yöntem, bütçe sisteminin böyle bir organizasyonuyla alt kademelerden gelen tekliflerin tamamen göz ardı edilmesi veya asgari düzeyde dikkate alınması nedeniyle en başarılı yöntem olarak adlandırılamaz. Bir yandan, böyle bir bütçeleme rotasının bütçeleri kuruluşun stratejisi ve küresel hedefleriyle tam olarak ilişkilendirmesi gerekir, ancak bu, kuruluşun üst ve alt departmanları arasındaki iletişim eksikliği nedeniyle gerçekleşmez.

Aynı zamanda, bu yaklaşımın bariz dezavantajı, kişisel ilginin tamamen yokluğu nedeniyle alt düzey yöneticilerin herhangi bir hedefe ulaşmada tamamen yokluğu veya son derece düşük motivasyonudur.

Daha düşük bütçeleri birinci düzey bir bütçede birleştirme ihtiyacı duyan, çok düzeyli veya dağıtılmış yapıya sahip işletmeler için tipik bir durumdur. Diyelim ki şube ağına sahip bir sigorta şirketi, bu model kapsamında, her ek ofis tarafından hazırlanan bütçeleri bir ofis grubunun (ilçedeki) bütçesine, ardından şehrin, bölgenin bütçesine ve daha sonra da ofislerin bütçesine toplayacak. , benzetme yoluyla, merkeze. Böyle bir sistemde maddelerin özdeşliğini ve göstergelerin tutarlılığını sağlamak zorunda olan orta yönetimin işlevi ve sorumluluğu artar.

Bu bütçeleme rotasının ciddi dezavantajlarından biri, yerel göstergelerin sık sık tutarsızlığı, bütçe sürecinin süresinin artması ve aynı zamanda, sonuçta uygulamadan kar elde etmek için yerel düzeyde göstergelerin manipüle edilmesi olasılığıdır. taraflı göstergeler

Bütçe süreç rotası olarak adlandırılabilecek döngüsel yöntemle yerel göstergeler ve merkezden gelen görevler arasında en büyük denge sağlanıyor.

Merkez, öncelikle alt düzeylere amaç ve hedefler konusunda talimatlar verir, genellikle tarihsel ve analitik bilgileri kendi gereksinimlerinde kullanır, ardından yerel birimler bütçelerini formüle ederek bunları üst yönetimin görevlerini yerine getirme becerisiyle karşılaştırır. Son aşamada bütçeler ayarlanır ve bütçe zincirindeki tüm halkalar üzerinde anlaşmaya varılan bir dizi gösterge ve değer alınır. İç tutarlılık bu bütçeleme yönteminin en büyük avantajıdır.


Şekil 3. Bütçe süreci rotası.

Tek bütçe veya Temel bütçe

Birleşik bütçe, bütçeleme sisteminin ana belgesidir. Ana görevi farklı seviyelerdeki yöneticilerin rasyonel yönetim kararları almasını sağlamaktır.

Tek veya aynı zamanda adlandırıldığı gibi ana veya genel bütçe, tüm konsolide bilgileri blok formatında içerir, işletmenin tamamını kapsar ve tüm iç ilişkileri gösterir.

Büyük bütçe, iş dünyasında yaygın olarak adlandırıldığı şekliyle, şirketin hedeflerine ulaşmasını ve refahını sağlamaya yönelik tüm bütçe sürecinin, çalışma gruplarının, toplantıların, planların ve kararların tamamının çalışmalarının nihai özetidir. yapı. Ayrıca, kaynakların yeniden dağıtılması ve rezervlerin yeniden hesaplanması olasılığından, planlanmamış kredi kaynaklarının bulunmasına ilişkin kararların alınmasına kadar tüm operasyonel sorunların çözülmesine de yardımcı olur.

Zamanla ana bütçenin işlevi de değişir: Dönemin başında bir gider ve gelir planını temsil ediyorsa, sonunda elde edilen sonuçları değerlendirmenize ve çizmenize olanak tanıyan bir kontrol ve muhasebe aracı olarak hizmet eder. önemli yönetim sonuçları.

İşletmenin birleşik (ana) bütçesinin temel özellikleri

  • Spesifik bütçe dönemi Bütçe sisteminin sonuçlarının planlanması, yürütülmesi ve izlenmesi için net bir zaman çerçevesi anlamına gelir.
  • Tahmin bileşeni– şirket yönetiminin odaklandığı eğilimler ve tahminler hakkında bilgi.
  • Güncelleme sıklığı– bütçe duruma, departmanların yaptığı bilgi güncellemelerine ve düzenlemelere göre sürekli değişiyor. Örneğin, bir dönemin kontrol noktasının sona ermesi üzerine - bir hafta, bir ay veya üç ay.
  • Durum gelişiminin değişkenliği– değeri piyasa durumuna (hammadde fiyatları, döviz kurları vb.) bağlı olarak farklılık gösterebilen, aralık olarak tek bir bütçeye dahil edilen bir parametre.
  • Bilginin gerçekliği– bütçe, yönetimin hoşuna gidecek rakamları değil, gerçek gider kalemlerini içeriyor. Görevi şirket hakkındaki gerçek konsolide bilgileri yansıtmaktır.
  • Dış faktörlerin analizi– iç süreçler veya bir bütün olarak iş üzerinde önemli etkisi olabilecek dış bilgilerin dikkate alınması.
  • Organizasyonun seviyeleri arasındaki tutarlılık– Süreçteki tüm katılımcılar tarafından anlamların ve görevlerin netliği ve net bir şekilde yorumlanması, eşit katılım ve motivasyon.
  • Karar verme yetkinliği. Bütçe normatif bir belge değildir; bileşimi ve biçimi mali raporlama biçimlerinden büyük ölçüde farklılık gösterebilir. Bu nedenle, bilginin bütçeleme planına sistematik olarak dahil edilmesini ve yalnızca yönetim kararlarının alınması için gerekli olanın sağlanmasını sağlayan bütçe formunun özgürlüğü onun avantajı olmalıdır.

Şekil 4. Tek bütçenin özellikleri.

WA'ya bütçe girme örneği: Finansör

“Bir İşletmede Bütçeleme Sistemi” makalemiz, bir işletmede bütçeleme sürecinin genel ilkelerinin bir tanımını sunmaktadır. Bu durumda “WA: Finansçı”nın bütçe raporları oluşturma yeteneklerine bakacağız.. Bunu yapmak için örnek olarak basit bir bütçe planı uyguluyoruz:


“WA: Finansçı”daki bütçeler ilgili “Bütçe” belgesi kullanılarak girilir:



Plan verilerinin girişini hızlandırmak ve basitleştirmek için aşağıdaki seçenekler mevcuttur:

  • Doldurma şablonlarının ayarlanması;


    • Sözleşmelerdeki ödeme planlarının doldurulması;
    • Çeşitli dönemler, kalemler ve bunların analizleri için bir Bütçe verisinin doldurulması;

    • Bağımlı devirlerin ayarlanması.

    Yukarıda verilen ayarların sonuçlarına göre aşağıdaki bağımlı planlı devirler otomatik olarak oluşturuldu:


    Tamamlanan bütçeler onaya tabidir. “WA: Financier”, kullanıcı modunda programlamaya gerek kalmadan çeşitli “Onay Yollarını” yapılandırma yeteneğini uygular. Farklı koşullara bağlı olarak farklı rota seçenekleri yapılandırılır.


    Onaylanan bütçenin yukarıda gösterilen koşulları karşılayıp karşılamadığına bağlı olarak otomatik olarak belirlenen her onaylayan için, rotayı ayarlarken onayına ilişkin parametreler belirtilir:


    Daha sonra, belirli bir bütçe için onay rotasını başlattığınızda mevcut onay durumuna ilişkin bilgiler tüm kullanıcıların kullanımına sunulur:


    Böylece, girilen planlı verilere göre - bir şirketin farklı merkezi finans bölgeleri için çeşitli bütçeler - farklı sistem mekanizmalarını kullanarak nihai bir konsolide bütçe oluşturmak mümkündür:

    • “Bütçe Uygulama (Konsolide Rapor)” raporu, çeşitli merkezi finans bölgeleri, kuruluşlar, dönemler vb. için gerekli seçimlere ilişkin verilerin çıktısını yapılandırmanıza olanak tanır;
    • "Özel raporlar" mekanizması, örneğin "Konsolide BDR"yi yapılandırmanıza olanak tanır.

    Çözüm

    Makalede tartışılan bu konunun bileşenlerinden de görülebileceği gibi bütçeleme sisteminin getirilmesi işin sadece başlangıcıdır. Bunun, kaynaklar açısından bir kuruluş için verimli bir finansal ve iş yönetim sistemi oluşumunun temelinin ilk taşı olduğunu söyleyebiliriz. Daha sonra, bütçeleme sistemini ve zaman içinde modernizasyonunu sürekli olarak iyileştirmek gerekecektir, çünkü bütçeleme dinamikleri ile çalışmakta olup bu, ana garantidir veya daha doğrusu, etkili yönetim için çabalayan bir şirketin başarısının ön koşuludur.

    Bir bütçeleme sistemi oluşturmanın, şirketin iç özelliklerine, yönetim ve yönetici seviyesinin bileşimine ve iş birimlerinin özelliklerine bağlı olarak yeterli değişkenliğe sahip, son derece karmaşık, çok yönlü bir süreç olduğu açıktır.

    Büyük şirketlerde, dev şirketin her kademesi için geçerli olan daha dikkatli bütçe planlamasına ihtiyaç duyulması nedeniyle daha karmaşık bütçeleme sistemlerinin uygulanması mantıklıdır.

    Orta segment şirketler, şirket içi verimliliği ve üretim süreçlerinin optimizasyonunu hedefleyen küçük fonksiyonel sistemlerle bütçeleme uygulamalarına başlayabilirler. Bu nedenle, bütçeleme sisteminin kurulması, iş alanı veya şirketin büyüklüğü ne olursa olsun, herhangi bir işletme için geçerli olabilir.

    İş dünyasında bütçeleme önemli bir yönetim aracıdır. Bütçelemeyi maddi bir nesneyle karşılaştırırsanız, bıçağın yanı sıra her duruma uygun her türlü aksesuara sahip bir İsviçre bıçağı seçmelisiniz. Aynı şey bütçeleme için de geçerlidir: yalnızca işin planlanmasına ve şirketin işinin kontrol edilmesine olanak sağlamakla kalmaz, aynı zamanda zamanında analiz, modelleme, tahmin etme ve verimliliği artırma fırsatları da yaratır. Sonuçta, bir işletmedeki yüksek kaliteli bir bütçeleme sistemi, bir işletmenin yüksek rekabet gücünün anahtarı haline gelir.

    Bir işletmenin faaliyetlerini planlarken, işletmenin bölümlerinin tüm özel bütçelerini özetleyen konsolide bir bütçe hazırlanır. Neden bir bütçeye ihtiyacınız var? Yöneticilerin fiili maliyetleri ve finansal sonuçları planlanan göstergelerle karşılaştırmasına ve şirketin performansını değerlendirmesine olanak tanır.

    İşletmede hazırlanan tüm bütçeler iki gruba ayrılabilir:

    1. işletme bütçeleri (satış bütçesi, işçilik maliyeti bütçesi, malzeme maliyeti bütçesi, üretim bütçesi ve diğerleri);
    2. mali bütçeler (sermaye yatırım bütçesi, nakit akışı bütçesi, tahmin dengesi).

    Ticari bir işletmenin faaliyetlerini planlamak, bu işletmenin ürünlerine olan talebin değerlendirilmesi ile başlar. İlk aşamada iki gösterge belirlenir: planlanan satış hacmi ve ürünün birim fiyatı. Bu göstergelere dayanarak bir satış bütçesi hazırlanır ve işletmenin tahmini geliri belirlenir. Bu bütçe formunu hazırlarken talepteki mevsimsel dalgalanmalar dikkate alınmalıdır.

    Satış bütçesinden elde edilen verilere dayanarak bir üretim bütçesi hazırlanır. Bu bütçe formu, her dönemin başındaki bitmiş ürün bakiyeleri dikkate alınarak planlanan üretim hacmini yansıtır.

    Maliyet bütçelemesine özellikle dikkat edilir; bunun için işletme şunları hazırlar: malzeme maliyetleri için bir bütçe, idari ve ticari giderler için bütçeler ve doğrudan işçilik maliyetleri için bir bütçe.

    Bireysel işletme bütçelerine dayanarak, işletmenin planlanan gelir ve giderleriyle ilgili tüm bilgileri toplayan bir gelir ve gider planı hazırlanır. Bu bütçe formu çok önemli bir gösterge olan planlanan karı yansıtacaktır.

    Sermaye yatırımı bütçesi, yatırım maliyetlerini hesaba katmak için gereklidir; bu, sermaye inşaatı, şirketin sabit varlıklarının satın alınması ve onarımı maliyetlerini içerir.

    Nakit akışı bütçesi ana bütçelerden biridir; yöneticiler şirketin nakit akışlarını analiz eder. Tahmin dengesi, işletmenin mali durumunun gelecekte nasıl değişeceğini analiz etmenizi sağlar.

    İşletmede bütçeleme organizasyonu

    Genellikle genel bütçe bir takvim yılı için hazırlanır. Bütçe dönemi aylara bölünmüştür. Bazı bütçelerin on yıl veya bir hafta gibi daha kısa bir planlama aralığı olabilir.

    Bir şirketteki bütçe sürecinin aşağıdaki aşamaları ayırt edilebilir:

    1. bir genel bütçe taslağının geliştirilmesi;
    2. konsolide bütçenin onaylanması;
    3. bütçe uygulaması;
    4. cari döneme ilişkin bütçe uygulamasının analizi.

    Bütçeleme ile basit planlama arasındaki fark, bütçe göstergelerine ilişkin mali sorumluluğun bireysel yapısal birimler arasında dağıtılmış olmasıdır. Bu amaçlar için bir mali yapı hazırlanır. Bir dizi mali sorumluluk merkezini temsil eder. Belirli operasyonları gerçekleştiren ve belirli bütçe göstergelerinden sorumlu olan bir şirket bölümü, ayrı bir mali sorumluluk merkezi olarak hareket edebilir.

    Yetkin bir mali yapı geliştirmek oldukça zordur; bunun için iş süreçlerini detaylı bir şekilde analiz etmek gerekir.

    Bütçeleme neden bir finansal planlama aracı olarak görülüyor? Proaktif sonuç odaklı bütçeleme nedir? CFD kullanarak bütçeleme otomasyonunu kim sunuyor?

    Her iş adamı periyodik olarak kendisine veya çalışanlarına şu acil soruyu sorar: "Şirketin parası nereye gidiyor?" Retorik bir yana, bu soru iş dünyasının temel sorunlarından biri olarak düşünülebilir.

    Buna “bir anda” cevap vermek mümkün olmayacak. Şirketin gelirinin nasıl dağıtıldığını anlayın, Profesyonel bütçeleme yardımcı olacaktır. Bu süreç şirketin finansal faaliyetlerini şeffaf ve anlaşılır kılmakla kalmıyor, aynı zamanda maliyetleri optimize etmeye yardımcı olur ve kârı artırın.

    Hakkında, bütçeleme nasıl organize edilir ve hangi spesifik görevleri yerine getirdiğini, ekonomik konularda uzman olan ben Denis Kuderin bu makalede size anlatacağım.

    Sonuna kadar okuduğunuzdan emin olun; sonunda şirketinizin bütçesini en etkili şekilde yönetmenize yardımcı olacak şirketlere ilişkin bir genel bakış bulacaksınız.

    1. Bütçeleme nedir

    Başlangıçta bir bütçe vardı. Ve büyüklüğüne ve hedeflerine bağlı olarak diğer her şey ortaya çıktı. Her şeyin bir bütçesi var, şu anda okuduğunuz makalenin bile. Ve elbette ticari işletmenin de bir bütçesi vardır.

    Bütçe- bu, belirli bir süre için oluşturulmuş belirli bir nesnenin gelir ve gider planıdır. Ailenin, devletin, işletmelerin ve diğer kuruluşların bir bütçesi vardır.

    – bütçenin planlanması, geliştirilmesi ve dağıtımı. Bu, amacı bir ticari kuruluşun kaynaklarını zamana dağıtmak olan finansal yönetimin ayrılmaz ve en önemli parçasıdır.

    Basitçe söylemek gerekirse, bütçeleme şunları anlamanıza olanak tanır: Şirketin fonları nasıl ve neye harcanacak? bir yıl veya başka bir zaman dilimi içinde.

    Bütçeleme şirketin özel departmanları tarafından yürütülür. Arandılar Mali Sorumluluk Merkezleri(CFD). Bu tür yapılar, kaynakların en uygun ve verimli tahsisi yoluyla hedeflerinize ulaşmanıza olanak tanır.

    Terim genellikle özel literatürde bulunur. proaktif bütçeleme. Sıradan vatandaşların inisiyatifiyle kamu finansmanının bir bölgenin, şehrin, belirli bir federal veya belediye kuruluşunun yerel ihtiyaçları için dağıtılması olarak anlaşılmalıdır.

    İktisatçılar bütçelemeye geniş ve dar anlamda bakarlar. İlk durumda bir metodoloji olarak, ikinci durumda ise bir süreç olarak.

    Bütçeleme metodolojisi, konunun maliyetlerine ilişkin ilkeleri ve gerekçeleri içerir. Bütçeleme süreci, fon tahsisine yönelik aşamaların, prosedürlerin ve yöntemlerin geliştirilmesinin yanı sıra tüm kurumsal bütçe sisteminin daha sonra kontrol edilmesidir.

    Bütçeleme hedefleri:

    • işletmenin planlanan ve fiili mali sonuçlarının değerlendirilmesi ve karşılaştırılması temelinde yönetim kararlarının planlanması ve onaylanması;
    • şirketin mevcut ve gelecekteki mali durumunun değerlendirilmesi;
    • işletmenin mali disiplininin güçlendirilmesi;
    • kuruluşun kaynak potansiyelinin etkin kullanımı;
    • yatırım faaliyetlerinin optimizasyonu;
    • yeni projelerin ticari fizibilitesinin değerlendirilmesi.

    CFO'lar finansal sonuçları tahmin eder ve hedefleri tanımlar, şirketin bireysel bölümleri için bütçe limitleri belirler, şirketin mali durumunu kontrol eder ve etkili bir yönetim sistemi oluşturur.

    İşletmelerin çeşitli mali sorumluluk merkezleri vardır - örneğin bir satın alma departmanı, bir satış departmanı, bir depo, bir pazarlama departmanı. Her bölümün farklı işlevleri vardır: Bazıları gelirlerden, diğerleri giderlerden sorumludur.

    Küçük şirketlerde bütçe planlama, yalnızca bir gelir-gider bütçesi hazırlamaktan ibarettir. Ekip küçükse, ciro uygunsa ve şirketin kendisi tek tür ürün satıyorsa, çok ayrıntılı bütçeleme yalnızca üretim sürecini yavaşlatacaktır.

    Ancak işletme geliştikçe daha karmaşık hale gelir ve finansal akış yönetimi kârlar daha az öngörülebilir hale gelir ve uygun bütçe tahsisi ve maliyet kontrolüne acil ihtiyaç duyulur. Genellikle bu an, personel sayısı 50 - 100 kişiye ulaştığında gelir.

    Bu arada HeatherBeaver dergimizin de kendi üretim bütçesi var!

    İyi organize edilmiş bir sistem, yönetime şirketin her bölümünde ve bir bütün olarak organizasyonda işlerin nasıl gittiğini, çekilen yatırımların nasıl kullanıldığını ve mali açıdan zayıf alanların nerede bulunduğunu ayık bir şekilde değerlendirme fırsatı verir.

    “Neden bütçelemeye ihtiyacınız var?” sorusunun yanıtını verecek videoyu izleyin.

    2. Bütçeleme hangi görevleri çözer - 5 ana görev

    Bütçelemenin temel görevi muhasebe yapmak ve şirketin mali kararlarını düşünmektir. Mevcut durumu analiz etmek, gelecekte daha etkili kararlar vermenizi sağlar ve planlanan ve gerçekleşen sonuçların karşılaştırılması, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkarır.

    Uzmanlar vurguluyor beş yerel bütçeleme görevi. Hadi onlarla ilgilenelim.

    Görev 1. Devamlı planlamanın sağlanması

    Her şeyden önce bütçeleme mevcut planlamanın bir aracıdır. Uzmanlar, bunun yardımıyla piyasa gerçeklerini dikkate alarak mevcut kaynakları kullanmanın en akılcı ve umut verici yollarını arıyorlar.

    Planlama olmadan başarılı faaliyetler mümkün değildir. Ancak plan profesyonel, ayrıntılı olmalı ve işletmenin belirli hedeflerini dikkate almalıdır. Plan, yetkin ve etkili yönetim kararlarının temelini oluşturur.

    Bütçe planlaması, bir işletmenin hedeflerinin gerekli ve mevcut kaynaklar açısından değerlendirilmesidir. Başka bir deyişle plan, şirketin işi başarılı bir şekilde yürütmek için ne kadar paraya ihtiyaç duyacağını göstermelidir.

    Birkaç tür planlama vardır:

    Kapsamlı finansal muhasebe ideal olarak işletmenin hem uzun vadeli hem de acil hedeflerini kapsamalıdır.

    Görev 2. Kuruluşun maliyetlerinin gerekçelendirilmesi

    Bu görev çerçevesinde yazının en başında sorulan soru çözümleniyor: “ Şirketin parası nereye gidiyor?» İşletme giderlerinin her kalemi Gerekçeli ve uygun olmalı. Aksi takdirde şirket basitçe kanalizasyona gidecek.

    Hayattan örnek

    Bir zamanlar çalıştığım büyük bir matbaanın İK müdürü, tüm çalışanlar için tek tip form. Bir dikiş atölyesinden 150 takım elbise sipariş ettik ve işçilere üniforma dağıttık.

    Birkaç ay boyunca düzenli olarak tulum ve ceket giydiler, sonra başka bir kıyafete geçtiler. daha rahat kıyafetler daha önce nerede çalıştılar? Yeni form ortaya çıktı rahatsız Ve pratik değil. Aynı zamanda deneyimli şirket çalışanları, çalışma koşullarında şort ve tişörtün tulumdan daha rahat olduğu konusunda önceden uyarıda bulundu.

    İş kıyafeti dikmenin maliyetinin boşa harcanan para olduğu ortaya çıktı

    Bu durumda üniforma satın almanın maliyeti, işletmenin karını azaltan gereksiz harcamalara bir örnektir.

    Görev 3. Kuruluşun planlarını değerlendirmek ve izlemek için bir temel oluşturmak

    Bütçeleme, kontrol ve planlama için bir temel oluşturmanıza olanak tanır. Finansal muhasebenin yardımıyla hangi projelerin başarılı olduğunu, hangilerinin sadece zarar getirdiğini anlamak kolaydır. Ve işletmenin çalışmalarında gerekli ayarlamaları yapın.

    Hedef 4. Organizasyonun verimliliğini artırmak

    Profesyonel bütçeleme verimliliği artırır, gereksiz harcamaları azaltır ve en karlı faaliyet alanlarını geliştirmenize olanak tanır. Çalışanların şirketin mali işlerinden ve planlarından haberdar olması tavsiye edilir.

    Yukarıya ve aşağıya doğru bilgi akışının kontrol edilebilmesi için işletmede iletişim ortamının doğru bir şekilde kurulması önemlidir. Bu, üst düzey uzmanların bölüm yöneticilerine ve daha alt düzeydeki organizasyonel düzeylere bilgi aktarması gerektiği anlamına gelir. Geri bildirim de oluşturulmalıdır.

    Görev 5. Risklerin belirlenmesi ve seviyelerinin azaltılması

    Bütçeleme iş risklerini tanımlar ve bunları en aza indirmenize veya tamamen ortadan kaldırmanıza olanak tanır. Bu görevin yerine getirilmesi özellikle şirket yatırımları alanında önemlidir. Hangi alanların geliştirilmeye değer, hangilerinin bütçe açısından fazla riskli olduğunu bilmeniz gerekir.

    3. Bütçeleme sistemi Merkezi Federal Bölgenin yardımıyla nasıl kurulur - 6 ana aşama

    Pratiğe geçmenin zamanı geldi. Şirketin mali sorumluluk merkezleri aracılığıyla bütçeleme sisteminin nasıl uygulanacağına bakalım.

    Aşağıda sunulan algoritma katı bir şema değildir. Bütçeleme mutlaka şirketin özellikleri, ölçeği ve kaynakları ile tutarlıdır.

    Aşama 1. Şirketin bütçeleme sisteminin temel ilkelerinin geliştirilmesi

    Önce kendimizi geliştirmemiz lazım bütçeleme ilkeleri veya benzer şirketlerin hazır çözümlerini kullanın. Bunun için de şirketin etkili bir organizasyon yapısını oluşturmanız gerekiyor.

    Nasıl yapılır:

    • belgeleri inceleyin, departmanlar arasındaki etkileşim mekanizmaları gerekirse eksiklikleri giderir;
    • mevcut standartları gözden geçirin finansal akışlarla çalışın ve bunları yeni gereksinimlere göre değiştirin;
    • özel yazılım satın alın (veya geliştirin) ve yükleyin;
    • çalışanları eğitmek Doğru bütçelemenin temelleri.

    Avan proje üzerinde şirket yönetimi ile anlaşmaya varılır.

    Aşama 2. Şirketin mali yapısının geliştirilmesi

    Gelir ve giderlerin kontrol altına alınmasına yardımcı olacak bir modelin geliştirilmesi gerekiyor. Bu modelin pratikte hayata geçirilmesi için de sorumlu kişilerin atanması gerekmektedir.

    Gelir ve gider türlerine göre CFD'ler oluşturulur - kar merkezleri, yatırım, maliyet vb. Bu merkezler tek bir yapıda birleşerek birbirleriyle etkileşime girmelerine yardımcı olur.

    Aşama 3. Şirketin bütçe modelinin oluşturulması

    Bu aşama, metodolojinin geliştirilmesini, ayarlamaları ve kurumsal bütçelerin analizini içerir. Şirketin sürdürmesi gereken bütçe türleri belirlenir (örneğin dış, iç, sektörler arası, satış bütçesi, üretim bütçesi). Kuruluşun konsolide bütçesinin oluşumuna yönelik genel bir plan geliştirilmektedir.

    Aşama 4. Şirkette bütçelemeyi düzenleyen düzenleyici çerçevenin geliştirilmesi

    Gerekli belgelerin örnek listesi:

    • şirketin mali yapısına ilişkin düzenlemeler;
    • Merkezi Federal Bölgeye ilişkin düzenlemeler;
    • muhasebe politikası beyanı;
    • İşletme bütçelerine ilişkin düzenlemeler.

    Dokümantasyonun hazırlanmasında zorluklar ortaya çıkarsa, işin bu bölümünü profesyonel şirketlere devretme seçeneği vardır. Bir sonraki bölümde yalnızca evrak işlerinde değil aynı zamanda bütçelemenin pratikte uygulanmasında da yardımcı olacak şirketlere genel bir bakış bulacaksınız.

    Aşama 5. Bütçeleme sisteminin otomasyonu

    Otomasyon, profesyonel sanatçıların katılımını da gerektiren çok seviyeli bir süreçtir. Buna özellikle şirketin dahili ağına yeni yazılım yüklenmesi de dahildir.

    Bütçeleme sürecinin otomasyonu işi kolaylaştırır

    Otomasyon ne kadar başarılı olursa bütçeleme ilkelerinin pratikte uygulanması da o kadar kolay olur.

    Aşama 6. Bütçeleme sisteminin getirilmesi nedeniyle organizasyonel değişikliklerin gerçekleştirilmesi

    Bütçelemenin uygulamaya konması, şirketin yapısında organizasyonel değişiklikler yapılmasını gerektirir. Finansal yönetim aygıtı, işletmenin faaliyetlerinin tüm alanlarına erişebilmelidir. Merkezi Federal Bölge başkanları ve bütçelemeden sorumlu kişiler atanır.

    4. Bütçeleme sisteminin kurulmasında profesyonel yardım - TOP-3 hizmet şirketlerinin incelenmesi

    Bir şirket piyasada uzun süredir faaliyet göstermiyorsa, ne yöneticiler ne de çalışanlar büyük bir işletmede bütçe yönetimi konusunda deneyime sahip değilse, sistemi kendiniz uygulamamak, hata yapma riskini almak daha iyidir, ancak profesyonel finansçı uygulayıcıları davet edin.

    İnceleme, bu alandaki en iyilerin en iyisini seçmenize yardımcı olacaktır.

    1) İlk BİT

    Şirket 1997 yılında ekonomi, uygulamalı matematik ve fizik alanlarındaki genç ve enerjik uzmanlar tarafından kuruldu. Kuruluşun faaliyetlerinin yönünü - en son BT teknolojilerine dayalı iş geliştirme - belirlediler. Bugün şirketin Rusya Federasyonu, Kazakistan, Ukrayna ve Kanada'da 80 ofisi bulunmaktadır.

    First BIT, bütçeleme, finansal vb. dahil olmak üzere tüm alanlarda işletmenin tam otomasyonu için her müşteriye kendi çözümlerini sunmaya hazırdır. Bütçe optimizasyonunun bir parçası olarak şirket bir plan hazırlamaya, bir mali kontrol yapısı geliştirmeye ve mali durumuna ilişkin bir tahmin yapmaya hazırdır.

    1C-Rarus şirketi Rusya genelinde faaliyet göstermektedir. Bu şirketten hizmet sipariş etmeden önce bölgenizi seçin ve ilk ücretsiz danışmanlık hizmetinden yararlanın; yöneticiyi arayın ve sorununuzu onunla görüşün.

    Organizasyon şunları sunmaktadır:

    • bütçe sürecine ilişkin mevcut prosedür ve düzenlemelerin geliştirilmesi;
    • bütçe formlarının hazırlanması;
    • mali göstergelerin tasarımı;
    • Müşteri şirketinin çalışanlarını otomatik bütçeleme becerileri konusunda eğitmek.

    1C temelinde oluşturulan optimum bütçe modeli, bütçe yönetimi sürecini otomatikleştirecek ve şirketin günlük çalışmalarına uygulayacaktır.

    Öncelikli faaliyet alanı şirket bütçelemesinin otomasyonudur. SoftProm, müşteri organizasyonunun finansal yönetimi için evrensel ürünler uygular. Örnek: Evrensel UPE platformu, bütçeleme ve alanında uygulama çözümleri oluşturmanıza olanak tanıyan bir dizi esnek arayüz, bir rapor oluşturucu ve mantıksal bir tasarımcıdan oluşur.

    5. Merkezi Federal Bölge yardımıyla bütçelemenin zorlukları nelerdir - temel zorluklara genel bakış

    Merkezi Federal Bölgeye dayalı bütçeleme zahmetli ve karmaşık bir iştir. Bir günde yetkin bir bütçe oluşturamazsınız. Bu, günlük dikkat ve nitelikli çalışanların katılımını gerektiren uzun bir süreçtir.

    Bütçe sistemini belirli aralıklarla denetleyecek olan üçüncü taraf uzmanların sürekli olarak sürece dahil edilmesi, zorlukların önlenmesine yardımcı olacaktır. İkinci seçenek ise mesleki eğitim almaktır.

    Kurumsal bütçeleme, ekonomik planlamanın en önemli bileşenlerinden biridir ve bu da finansal yönetimin bir parçasıdır. Aslında bütçelerin yürütülmesi, derlenmesi, kontrol edilmesi, değerlendirilmesi ve ayarlanması ilke ve yöntemlerine dayanan, belirli bir plan biçimi şeklinde sunulan özel bir planlama türüdür. Başka bir deyişle, bir işletmede bütçelemenin, bir kuruluşun gelecekteki ekonomik faaliyetlerinin planlanması ve sonuçlarının bir bütçe sistemi kullanılarak resmileştirilmesi olduğunu söyleyebiliriz.

    Temel amacı her türlü yönetim kararının geçerliliğini ve etkinliğini geliştirmek ve iyileştirmektir. Kurumsal bütçelemenin sahip olduğu mekanizmalar, iş sürecini daha verimli hale getirmeye, yeni kaynaklar elde etmeye, planlanan göstergeleri artırmaya çalışırken etkili olabilir. Faydaları açıktır.

    Bir kuruluşta bütçeleme şunları yapmanızı sağlar:

    • karları ve maliyetleri optimize etmek;
    • işletmenin farklı bölümlerinin faaliyetlerini koordine etmek;
    • hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğunu ve hangilerinin terk edilebileceğini belirlemek;
    • işletmenin bir kısmını veya tamamını analiz etmek;
    • İşletme içindeki disiplini güçlendirin.

    Bir işletmede bütçelemenin vergi ve muhasebeden ayrıldığı unutulmamalıdır. Bütçeler genellikle devam eden planlamanın bir parçası olarak oluşturulur. Bu, stratejik planlara göre koşulluluklarının önemli olduğu anlamına gelir.

    • giderler ve gelirler;
    • yatırımlar;
    • her türlü kaynağı kullanmak;
    • yeni finansman kaynaklarının çekilmesi.

    Bütçenin geliştirildiği döneme bütçe dönemi denir. İşletmedeki mevcut planlama ile belirlenir. Planlama ufku (süresi) ise tahmin ufku ile doğrudan bağlantılıdır ve aynı zamanda işletmenin dış tarafının istikrarsızlığına da bağlıdır.

    Bütçeyle doğrudan ilgili süreçlerin (oluşturma, onay ve kontrol anlamına gelir) birleşimidir. İşletmenin iç durumuna uygun olarak geliştirilmiştir.

    Bütçeleme sistemi, bütçe sürecini uygulamak için kullanılan bir dizi önlemdir. Aşağıdaki unsurlardan oluşur:

    • sorumluluk merkezleri;
    • mali yönetim yapısı;
    • bütçe oluşturma teknikleri;
    • bütçe yönetimi;
    • bütçelerin konsolidasyonu.

    Bir işletmede bütçelemenin organizasyonu aşağıdaki durumlarda mümkündür:

    • sorumluluk ve yetki sistemleri;
    • çalışanlar arasındaki ilişkilere ilişkin katı düzenlemeler;
    • nitelikli personel;
    • Bölümlerin kabul edilmiş ve belirlenmiş işlevleri.

    Mali bütçe süreci şunları içerir:

    • yönetim aygıtında ana ve ikincil işlevlerin dağılımı;
    • uygun bir motivasyon sistemi oluşturmak;
    • yüksek kaliteli bilgi altyapısının oluşturulması;
    • zorunlu muhasebe merkezlerinin belirlenmesi;
    • sorumluluk merkezlerinin belirlenmesi;
    • iç kuralların yanı sıra kendi düzenleyici belgelerin oluşturulması.


    İlgili yayınlar