Kpi travma departmanındaki iş verimliliğinin bir göstergesidir. KPI'ları kullanarak bir tıbbi tesisi yönetme - Tıp ve sağlık

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

SAĞLIK PERSONELİNİN TEMEL PERFORMANS GÖSTERGELERİNE GÖRE MOTİVE EDİLMESİ

P.P. Sagdeev, Yu.A. Afonin

Bir işletmenin yüksek düzeydeki rekabet gücünün, tahmin dönemindeki başarı için temel bir faktör olduğu modern piyasa koşullarında, işletme yönetiminin, her çalışanın sorumluluğunu belirleyen etkili personel yönetiminin yenilikçi araçlarını ve yöntemlerini geliştirmesi ve uygulaması gerekmektedir. Şirketin refahı, çalışanların potansiyeline, mesleki okuryazarlığına ve “sizin” işinize yönelik sorumluluk derecesine bağlıdır.

Sağlık kurumlarında yetkin personel yönetiminin kullanılması özellikle önemlidir ve eğer yeterli maddi teşviklerle desteklenirse, personeli yeni başarılar için motive etmeye yardımcı olur ve gelişimlerini teşvik ederse, bu personel yönetim sistemi güvenli bir şekilde mükemmel olarak adlandırılabilir ve başarıyı garanti eder. uzun vadede şirketin.

Personel motivasyonunu artırırken ücretlendirme sisteminin gözden geçirilmesi özellikle önemlidir ve ücretlendirme metodolojisi çalışanın, yöneticinin ve mal sahibinin çıkarları doğrultusunda değişmelidir1. Bunu yapmak için, çalışanın kazancını çalışma süresine veya brüt gelir (veya mal miktarı) açısından planın yerine getirilmesine değil, emeğin ekonomik verimliliğine, yani. ortaya çıkan net kar veya tasarrufa.

İstenilen etkiyi elde etmek için verimliliği hesaplamak için bir mekanizma oluşturmanız gerekir. Bunu yapmak için maaşı iki kısma ayırmak gerekir: %70'i sabit veya temel, %30'u değişken. Ücretin değişken kısmı teşvik edicidir ve nitelik kategorileri (deneyim, profesyonellik, mentorluk), hizmet süresi, liyakat ve iş sonuçları için ek ödemeleri içerir.

Ücretin değişken kısmını çalışanlar için gerçek bir teşvik olarak kullanmak amacıyla, temel göstergelere (Anahtar Performans Göstergeleri, bundan sonra KPI olarak anılacaktır) dayalı olarak işgücü verimliliğini hesaplamak için bir mekanizma oluşturulmasına ihtiyaç vardır.

Bu göstergeler, bir çalışanın parasal ücretini belirlemek için bir mekanizma olarak kullanılır. Bazen böyle bir mekanizmaya KPI tabanlı motivasyon sistemi veya temel performans göstergesi denir.

KPI, tüketicileri (müşterileri) çekmek ve elde tutmak, çalışanların profesyonelliğini artırmak, geliri artırmak ve maliyetleri azaltmak gibi herhangi bir işletmenin ana hedeflerine ulaşmak için kullanılan bir sistemdir.

KPI'ların temel özellikleri şunlardır:

¦ bireysel alaka. Her kişi, mesleki yeterliliklerinin uygulanması sürecinde elde edilen sonuçlardan sorumludur;

¦ doğru yön. Tüm temel performans göstergeleri kesinlikle iş süreçlerine ve geliştirme projelerine odaklanmalıdır;

¦ ulaşılabilirlik. Hedefe ulaşma derecesi en az %80 olmalıdır;

¦ Değişen çevreye uyum sağlama. KPI değerleri, kuruluşun ortamında meydana gelen değişikliklere bağlı olarak kolaylıkla değiştirilebilir;

¦ öngörülebilirlik. Bu göstergeler gelecekte arzu edilen olumlu sonuçları belirler;

¦ özgüllük. Bu göstergeler hedefin niceliksel, niteliksel ve zamansal özelliklerini açıkça tanımlamalı;

¦ genel kullanılabilirlik. Temel performans göstergeleri her seviyedeki şirket çalışanlarının anlayabileceği şekilde erişilebilir olmalıdır;

¦ uyum. Bu göstergeler birbirine bağlı olmalıdır;

¦ zincirleme reaksiyon. KP1'deki değişiklikler şirkette başka olumlu değişikliklere de neden olur;

¦ personel motivasyonu;

¦ alaka düzeyi. Göstergelerin periyodik olarak gözden geçirilmesi gerekmektedir;

¦ karşılaştırılabilirlik. Aynı göstergeleri iki özdeş durumda karşılaştırmak gerekir;

¦ geçerlilik. Her gösterge makul bir şekilde gerekçelendirilmelidir.

tablo 1

Bir pratisyen hekim için planlama matrisi KPI

Şirketin temel performans göstergelerinin kullanımına dayanan çalışan motivasyon sistemi, çalışanı şirketin stratejik hedeflerine ulaşması konusunda teşvik eder ve ortak amaç için sorumluluk duygusunun artmasına yardımcı olur. Bu sistem, çalışanların memnuniyetinin işgücü verimliliğini artırmaya ve en iyi sonuçları elde etmeye yardımcı olan ihtiyaçlarının belirlenmesine dayanmaktadır.

Bir şirket çalışanı için ana motivasyon faktörleri belirlenmiştir:

¦ satın alma;

¦ anlayış;

¦ ek;

¦ güvenlik.

A.K. ile aynı fikirdeyiz. Motivasyon ve teşvik için çekici bir araç olan özelliklerin olduğunu iddia eden Klochkov 4.

Temel performans göstergelerine dayalı personel motivasyon yönteminin etkinliğini değerlendirmek için KR1 matrisi kullanılır.

Bir ay boyunca bir şehir kliniğinde randevu alan yerel bir pratisyen hekim için KR1 matrisinin kullanımını düşünelim ve hesaplama için pratisyen hekimin (aile doktoru) 5. sıraya göre etkinliğini değerlendirme kriterlerini temel alalım. . Bunu yapmak için, bir pratisyen hekimin başlangıç ​​matrisi KR1'i derleyeceğiz (Tablo 1).

Temel performans göstergelerinden oluşan bu matris, pratisyen hekime aylık bir çalışma planı olarak sunulur. Raporlama döneminden sonra doktorun performansının değerlendirilmesi gerekir. Bunu yapmak için çalışmasının gerçek sonucunu değerlendirmek önemlidir (Tablo 2).

Tablo 2. Bir pratisyen hekimin aylık olarak gerçekleştirdiği gerçek çalışma düzeyi

Doktorun yapılan işin sonuçlarını sunmasının ardından çalışanın performansı hesaplanır.

Temel performans göstergelerinin endeksi aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

Böylece formülü kullanarak pratisyen hekimin temel performans göstergeleri endeksini bulacağız (Tablo 3).

Tablo 3. Bir pratisyen hekimin performansı

Daha sonra, her bir gösterge grubu için KR1 endekslerinin her bir gösterge grubunun spesifik ağırlığı ile çarpılmasının toplamı olarak tanımlanan performans katsayısını buluyoruz. Böylece, pratisyen hekimin performansını hesaplamaya yönelik formülü kullanarak %123,58'e eşit bir performans katsayısı elde ediyoruz.

Yukarıdaki tabloyu incelediğimizde şu sonuçları çıkarabiliriz:

¦ bağlı nüfusun hastaneye yatış düzeyindeki azalma, bağlı nüfusun koruyucu aşılarla kapsanması, evde ölüm oranında azalma, sosyal hastalık görülme sıklığının stabilizasyonu gibi göstergeler açısından standart aşıldı. doğa;

Standart, ilaç temini, sanatoryum-tatil yeri ve rehabilitasyon tedavisi de dahil olmak üzere bir dizi sosyal hizmet almaya hak kazanan belirli vatandaş kategorilerinin sağlık durumlarının dinamik tıbbi izlenmesi yoluyla kapsamın bütünlüğü açısından karşılanmıyor ve hedef değerden sapıyor %33 oranında. Görünüşe göre, patronunun görüşüne göre bu doktor, bu göstergenin uygulanmasına yeterince dikkat etmemiş, sosyal hizmet almaya hak kazanan hastalarla çok etkili bir şekilde çalışmamış ve görevlendirilen nüfusun hastaneye yatış düzeyinin azaltılmasına çok fazla odaklanmıştır. .

Örneğin, bir pratisyen hekimin planın% 100 yerine getirilmesi için 5.000 ruble tutarında aylık ikramiyesi varsa, o zaman performans katsayısına göre başhekim veya bölüm başkanı bu doktora 5.000 ruble ikramiye vermelidir. + %23,58. Bonus ödemesinin nihai tutarı 6179 ruble olacaktır.

KP1 sisteminin şirket yönetiminde uygulanmasındaki temel noktanın, yönetime tam bilgi ve sınırlamaları sağlayarak yönetim kararları alma sürecini kolaylaştıran bir araç olarak bu tekniğin amacının açık bir şekilde anlaşılması olduğu unutulmamalıdır. Bu nedenle, yalnızca KR1 sistemini uygulamak değil, aynı zamanda pratikte sürekli olarak kullanmak, belirlenen stratejik hedeflerin 6 uygulanmasını izlemek de önemlidir.

Temel performans göstergelerine dayalı tıbbi personelin motivasyonunun bir benzeri, personelin işgücüne katılım oranına (LCR) dayalı motivasyonudur - bu, çalışanların tüm tıbbi kurumun 7 genel performansına katılım derecesidir.

İşgücüne katılım katsayısı, KR1'e dayalı performans katsayısıyla aynı şekilde hesaplanır ancak çalışanın işgücüne katılım katsayısının artan ve azalan katsayılarına göre düzeltilir.

Hekimin işgücüne katılım oranını artıran faktörler şunlar olabilir:

¦ yeterlilik katsayısı için:

¦ eğitim düzeyi katsayısı için:

İkametin mevcudiyeti;

Ek eğitimin mevcudiyeti;

¦ akademik derece ve onursal unvan katsayısı için:

Rusya Federasyonu Onurlu Sağlık Çalışanı;

Tıp Bilimleri Adayı;

Onurlu, Halk Doktoru;

Tıp Bilimleri Doktoru;

kontrol katsayısı için:

Dispanser gözleminin eksiksizliği ve güncelliği;

Aşılama, nüfusun bağışıklanması;

Hastaneye yatış hazırlığında klinik muayenenin eksiksizliği;

EKG okuma yöntemleri bilgisi;

Florografik inceleme ile popülasyonun kapsamı;

Sitenin uzaklığı.

Azaltma faktörleri şunlardır:

¦ şikayetler, hastaların beyanları;

¦ klinik ve ayakta tedavi teşhislerindeki farklılıklar;

ilerlemiş ciddi hastalık vakaları;

¦ Doktor tarafından gözlemlenmeyen hastaların ölüm vakaları.

İşgücüne katılım oranı, hekim prim ödemelerinin hesaplanmasında KPI bazlı yönteme göre daha kapsamlı ve ayrıntılı bir yöntemdir. Ancak KPI, KTU'dan farklı olarak doktorun işini tamamen objektif bir şekilde değerlendirmesine ve faaliyetlerinin sonuçlarını tahmin etmesine olanak tanır ve böylece ayakta tedavi hizmetleri sağlamak için etkili bir sistem oluşturur.

kilit doktor bonus motivasyonu

Notlar

1 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. Yönetim sosyolojisi: ders kitabı. üniversiteler için. M., 2011.

3 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. Sosyal değişimi yönetmek için modern mekanizmalar: ders kitabı. üniversiteler için el kitabı. M., 2012.

4 Klochkov A.K. KPI'lar ve personel motivasyonu. M., 2010.

5 Pratisyen hekimin (aile hekimi) etkinliğini değerlendirmeye yönelik kriterlerin onaylanması üzerine: Rusya Federasyonu Sağlık ve Sosyal Kalkınma Bakanlığı'nın 11 Mayıs 2007 tarihli emri? 325.

6 Dobrenkov V.I., Zhabin A.P., Afonin Yu.A. İnsan kaynakları yönetimi: sosyo-psikolojik bir yaklaşım: ders kitabı. ödenek. M., 2009.

7 Afonin Yu.A., Sagdeev P.P. Tıbbi personelin motivasyon sorunları // Vestn. Samar. durum ekon. un-ta. Samara, 2012. S 7 (93). s. 10-14.

Allbest.ru'da yayınlandı

Benzer belgeler

Sağlık hizmetlerinde ekonomik verimlilik göstergeleri sistemi. Ust-Labinsk bölgesindeki Merkez Bölge Hastanesinin performans göstergelerinin değerlendirilmesi. Tıbbi personelin iş yoğunluğunun ve tıbbi ekipman kullanımının arttırılması.

kurs çalışması, eklendi 07/16/2011


Hemşirelerin ve asistan personelin çalışmalarında psikolojik bilgi. Göz cerrahisi bölümündeki hastalara psikolojik bakım. Hemşirelik personelinin çalışma ilkeleri. Hastanın bölümlerde kalabilmesi için en uygun ortamın yaratılması.

sunum, 23.07.2014 eklendi


Tıbbi personelin el hijyeni için kullanılan ürünler: dezenfektanlar, antiseptikler, sterilantlar, kemoterapötik ajanlar, antibiyotikler, temizleyiciler ve koruyucular. El tedavisinin olası olumsuz sonuçları ve bunların önlenmesi.

kurs çalışması, eklendi 31.03.2013


Tedavi ve önleyici kurumların tıbbi personelinin bileşimi. Sağlık çalışanlarında akut ve kronik enfeksiyon görülme oranları. Tıbbi personelin enfeksiyon kapma riski. Sağlık çalışanlarının HBV enfeksiyonuna karşı rutin aşılanması.

sunum, 25.05.2014 eklendi


Hastalar ve tıbbi personel için enfeksiyon kontrolü ve enfeksiyon güvenliği sistemi. Yıl için niteliksel ve niceliksel performans göstergeleri, ileri eğitim. Halk sağlığının korunmasında hijyenik eğitim yöntem ve araçları.

test, eklendi: 06/03/2011


Tıbbi personelin çalışma koşulları için genel gereklilikler. Binalar ve yapılar için gereksinimler; tesisin iç dekorasyonuna; su temini ve kanalizasyona; binaların ısıtma, havalandırma, mikro iklimi ve hava ortamına; aydınlatma ve ekipmanlara kadar.

özet, 28.09.2011 eklendi


Doğum öncesi kliniğinin yaklaşık organizasyon yapısı, tıbbi personel için personel standartları. Yerel bir kadın doğum uzmanı-jinekoloğun çalışmasının ana bölümleri. Doğum öncesi kliniğin temel tıbbi kayıtları, istatistiksel göstergelerin hesaplanması.

kurs çalışması, eklendi 02/05/2016


Duyguların tezahürünün bireysel psikolojik özellikleri. Duyguların işlevleri, reaktif, kişisel kaygı. Bağışçıların kişisel ve reaktif kaygı düzeylerinin incelenmesi. Sağlık personeli arasında mesleki tükenmişliğin varlığının incelenmesi.

tez, 24.09.2009 eklendi


Sağlık sigortasının düzenlenmesinde hemşirelerin rolü. Sağlık sigortası organizasyonunda hemşirelik temsilcilerinin mesleki tercihleri. Ulyanovsk bölgesinde sağlık sigortası: durum ve beklentiler.

tez, 30.10.2008 eklendi


Hemşirelik personelinin psikoterapinin yürütülmesindeki rolü, psikiyatri kliniğinde sağlık çalışanının taktikleri. Psikiyatri hastanesinin psikolojik yönleri, hastalıktan kaynaklanan duygusal stresin hafifletilmesi ve kaynakların harekete geçirilmesi.

Kliniğinizin resepsiyon görevlisi veya çağrı merkezinin nasıl bir kadroya sahip olması gerekir?

Nasıl davranmalıyız?

İşte çalışmalarımız sırasında duyduğumuz en yaygın cevaplar: klinik müdürlerinden, kayıt müdürlerinden veya başhekimlerden:

Biz de onlara sorduk neden onlara göre çalışanları hala tüm gereksinimlerini karşılamıyor.

Tartışmıyoruz - bu olur. Ancak bu tür çalışanların payı tüm ekibin %10'undan fazla değildir. Ve eğer TÜM resepsiyon personeli istenen parametreleri karşılamıyorsa, büyük olasılıkla Sorun sadece onlarla ilgili değil.

Bir çalışanın, yöneticisinin kendisinden yapmasını istediği şeyi yapmamasının en yaygın nedenlerinden biri, çalışanın onu anlamamasıdır. ondan tam olarak ne isteniyor, sizin istekleriniz başka bir şeyi, "kendinizin" anlamına gelir.

Örnek 1: Asla bilemezsin, senin gibi insanlar... kliniğe gelirler

İşte deneyimlerimizden bir örnek:

Kliniğe geldiğimizde resepsiyonun çalışmasını teşhis ediyorduk. Yönetici ile hasta arasında çıkan diyaloğu analiz ettik:

Yönetici: Kendinizi tanıtın.
Hasta: Sidorov benim soyadım.
Yönetici: Lütfen bana adınızı ve göbek adınızı verin. Siz Sidorov'lardan çok azınız geliyor...

Bu durumu yöneticiyle görüştüğümüzde yöneticinin kendisinden ne istediğini sorduk. Cevap verdi: böylece hastalarla ilgilenir ve müşteri odaklı davranır. Ve yönetici tam da bunu yaptığından emin!

Ona göre hastaya söylenen sözler rahatsız edici değil. Sadece bu soyadına sahip pek çok kişinin kliniğe geldiğini belirtti. Bu tür soruları hastalara tam olarak nasıl sorması gerektiği konusunda kendisine net gereksinimler verilmedi...

Örnek #2: Yazılanları okuyun!

Bu konuyla ilgili başka bir örnek:

Bir gün çocuk merkezi ünlü bir uzmanın ustalık dersine ev sahipliği yaptı. Yöneticilerin yaklaşan bir etkinlikle ilgili soruları nasıl yanıtladığını öğrenmek için gizli hastalarla görüşmeler düzenlemek üzere yönetim bizimle iletişime geçti.

Gizli bir hasta çocuk merkezine yaklaşıp kendisini ebeveyn olarak tanıtınca yöneticiyle şu diyalog yaşandı:

Gizli hasta: Merhaba, bu hafta sonu alacağınız ustalık sınıfı hakkında bize daha fazla bilgi verebilir misiniz?
Yönetici: Ustalık sınıfı cumartesi günü saat 14.00'te gerçekleşecek.
Gizli hasta:Ve bize daha ayrıntılı olarak anlatın: Konu nedir, onu kim yürütüyor?
Yönetici: Ana sınıf ücretsiz olacak.
Gizli hasta: Bu ana sınıfta neler olacak? Lütfen bana söyle?
Yönetici: Master sınıfımızı nasıl duydunuz?
Gizli hasta:Anaokulunda bize dağıtılan bir kitapçıktan.
Yönetici: Harika, o zaman bu kitapçığı açın ve okuyun, her şey orada yazıyor.
(Gizli hasta gerçek olsaydı, büyük olasılıkla bu merkez hakkında zaten kendisi için bariz sonuçlara varırdı ve bu da konuşmanın sonu olurdu. Ancak gizli hastamızın görevi, çalışanın neden bu hatayı yaptığını anlamaktır. , böylece konuşmaya devam etti).
Gizli hasta: Sanırım merkezinize gelmeyeceğim... bu kadar kapsamlı bilgi için teşekkür ederim.(dedi gizli hasta, suçunu vurgulayan bir tonlamayla)
Yönetici(yoğun bir şekilde iç çeker): Biliyor musun, gerçekten üzgünüm, kaba görünmek istememiştim. Ben de çok rahatsızım ama amirim danışmanlık yapmamı yasakladı ve bana gereksiz hiçbir şey söylemememi, sadece her şeyin kitapçıklarda yazıldığını söylememi söyledi.

Kim suçlu?

Bu durumda çalışanın suçlu olmadığı açıkça ortaya çıkıyor. Yönetici sadece yöneticisinin talebini farklı yorumladı: "Kitapçıkta yazılanlara cevap vermen gerekiyor." Yönetici, yalnızca kitapçıkta belirtilenleri söyleyebileceğinizi, başka bilgi vermeyeceğinizi kastetmişti. Yönetici de şunu söylemesi gerektiğini fark etti: “Etkinlikle ilgili her şeyi kitapçıkta okuyabilirsiniz.”

Yöneticinin eylemleri ne olursa olsun, çalışanların %10'unun kötü performans göstereceğini, %10'unun ise her zaman iyi performans göstereceğini söyleyen istatistikler var. Çalışanların %80'i kendilerine yönlendirildikleri şekilde çalışır.

Yöneticinin çalışanın çalışmasıyla ilgili dilek ve gereksinimlerinin karşılanması çok önemlidir. mümkün olduğu kadar spesifik ve açıktı.

Bir çalışan tarafından iki şekilde okunabilecek herhangi bir gereklilik, kendisi tarafından yerine getirilmesinin minimum çaba gerektireceği şekilde algılanacaktır.

Bunda kınanacak bir şey yok - bu sadece psikolojimizin bir özelliği.

Çağrı merkezi ve resepsiyon yöneticileri, organizasyonel konuları çalışanlara dikkatlice açıklamak için çok dikkat ve çok zaman harcıyor: nerede ve hangi belgelerin bulunması gerektiği, nasıl doldurulacağı, öğle yemeği sırasında işin nasıl organize edilmesi gerektiği, nasıl yapılacağı. yazılım vb. ile çalışın.

Aynı zamanda en önemli süreçlerden biri olan hastayla iletişim süreci belirsiz istekler düzeyinde kalır: aktif, özenli ve nazik olmak. Ve bu dilekler elbette çalışanlar tarafından kendilerine uygun şekilde okunabilir.

Ne yapalım?

Bundan kaçınmak ve işi olabildiğince verimli bir şekilde organize etmek için ticari bir kliniğin başkanının kullanabileceği temel yönetim araçlarından birini kullanmanız gerekir. Bu araç, çalışanların iletişimsel çalışmasının ideal bir modelidir.

İdeal model standartların bir parçasıdır (bunlar hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz “Lehinde ve aleyhinde standartlar” makalesinde).

İdeal Takım Modeli

İdeal model standarttır, en detaylı görüntüdür, klinik çalışanınız için en uygun olanıdır.

Bir çağrı merkezi operatörü veya resepsiyon görevlisi için ideal model aşağıdakilerden oluşur:

• Çalışanın hastaya söylediği özel konuşma modülleri, komut dosyaları
• Çeşitli durumlarda eylem algoritmaları
• Bu konuşma modüllerinin duygusal modellemesi

Şimdi ideal modelin her bileşenine biraz daha detaylı bakalım.

Konuşma modülleri

Çalışana hastayla tam olarak nasıl konuşması gerektiği, randevu alma teklifini nasıl formüle edeceği, hastadan bir doktora görünmesini nasıl isteyeceği ve randevuyu reddetmeyi nasıl doğru bir şekilde formüle edeceği konusunda net bir fikir vermek önemlidir. örneğin randevu alın.

Duygusal modellemeyi de hesaba katmak önemlidir: Sözlerine hangi duyguları koymalı, bunun yüz ifadelerine nasıl yansıması gerekir, hastayla konuştuğu duruş.

Eylem algoritmaları

Örneğin bir çalışanın, gerçekten bugün veya yarın için randevu almak isteyen ancak programda yer olmayan bir hastayla nasıl başa çıkılacağını tam olarak anlaması gerekir.

Ayrıca, böyle bir durumda operatörün davranışı, bu durumun çeşitli özellikleri dikkate alınarak değerlendirilmelidir:

• hasta zaten kliniğe geldiyse;
• hasta kliniği aradıysa;
• aradıysa ama randevu almak istediği doktoru dün gördüyse;
• özellikle belirli bir doktorla randevu almak için uzaktan gelmişse.

Yani dikkate alınması çok önemli olan bir dizi kriter vardır ve bu durumda kayıt algoritması değişebilir. Bu tür herhangi bir algoritma için olayların geliştirilmesine yönelik seçeneklerin sayısı sınırlıdır.

Durumun her şekilde sonuçlanabileceği bir yanılsamadır. Aslında olayların gelişimi için her zaman tipik 2-3 seçenek vardır ve çalışanın hangi durumda ve nasıl davranması gerektiğini açıkça anlaması gerekir.

ÖNCE klinik yöneticisinin kafasında ideal model oluşturulmalıdır.çalışanlarından bir şeyler talep etmeye başlar.

Böyle bir model herhangi bir kurumsal eğitimin temeli olacaktır, çünkü herhangi bir Eğitim mümkün olan en spesifik tekniklerden oluşmalıdır, belirli ifadeler, belirli algoritmalar. Aksi takdirde çalışanlar tam olarak ne yapılması gerektiğini anlayamayacaktır.

Ek olarak, ideal model, yüksek kaliteli bir çalışan motivasyon sistemi oluşturmanın ve KPI'larını oluşturmanın zor olduğu bir araçtır, çünkü bu olmadan, prim sistemine veya kontrol kontrol listesine tam olarak neyin dahil edilmesi gerektiği açık değildir. Yani kontrol bile sonuçta ideal bir model temelinde inşa edilir.

Bunu çalışanlara bırakırsanız, büyük olasılıkla bunu işletmenin çıkarları doğrultusunda değil, kendi kişisel çıkarları doğrultusunda yapacaklardır. Örneğin, işletmenin çıkarının daha aktif kayıt yapmak veya belirli bir izlenim yaratmak olduğu bir zamanda, daha az çalışır ve daha az stres yaparsınız. Bu nedenle geliştirme görevi İdeal model neredeyse her zaman liderin omuzlarına düşer.

Bu konuya mutlaka dikkat edin ve kliniğinizde bir resepsiyonist veya çağrı merkezi çalışanı için ideal çalışma modelinin ne olduğunu, nasıl yazıldığını, çalışanların buna ne kadar aşina olduğunu ve İdeal Modelin nasıl kontrol edildiğini görün.

Bu önemlidir çünkü teminattır Başarılı, sistematik ve en az maliyetli yönetim, kliniğinizin başarılı bir şekilde çalışması ve yüksek düzeyde kayıt altına alınmasının yanı sıra.

Tiyatronun portmantoyla başladığı ifadesiyle bir benzetme yaparsak, herhangi bir klinik ve güzellik salonunun yöneticiyle başladığını söyleyebiliriz. Personelinizde yüksek nitelikli güzellik uzmanları, doktorlar ve diğer uzmanlar bulunabilir, ancak müşterileri onlara "getiren" ve birçok yönden kuruluşunuzun çalışmalarına ilişkin ilk izlenimi yaratan yöneticidir.

Bu pozisyon için gerekenler listesi uzundur. Buna müşteri odaklılık, çatışma durumlarını çözme yeteneği, bilgiçlik, hoş bir görünüm ve yetkin konuşma dahildir. Bununla birlikte, yukarıdaki parametrelerin tümünün bir seti bile çalışmalarının etkinliğini ve en önemlisi etkinliğini garanti etmez.

Bir yöneticinin yaptığı işin kalitesini nasıl değerlendirebiliriz?

Yönetici maaşlarını hesaplamak için hangi kriterlerin kullanılması gerektiğini bulalım. Birkaç seçeneği düşünelim.

Seçenek 1: Sabit maaş. Başarı 50/50'dir; ya şanslısınız ya da şanssızsınız. Bir kişinin ahlaki ve psikolojik nitelikleri yeterince yüksekse ve görevlerine şevk ve sorumlulukla yaklaşıyorsa o zaman şanslıdır, ancak bir kişinin her zaman kendi başına tutarlı bir şekilde etkili olma şansı azdır. Ancak eksikliklerin ortaya çıktığı, ancak her yorumun bir kelime oyunu olarak algılandığı durum oldukça gerçektir ve hatta birçok şirketin deneyimiyle test edilmiştir. Bunun tek bir nedeni var - kaliteli işin objektif bir ölçüsü yok, salonun başarısı ile çalışanın kişisel başarısı arasında bir ilişki yok. Bu seçenek çok nadirdir çünkü ne çalışan ne de işveren için uygun değildir.

Seçenek 2: maaş + salon veya kliniğin kârının yüzdesi. Burada düzenli görevler kaybolur ve kişi ana işlevselliği ihmal edebilir ve yalnızca büyük ve çözücü müşterileri seçip onlarla ilgilenebilir, gelecek için çalışmayabilir ve klinik veya salonun imajına zarar verebilir. Sistem kötü değil ama risk çok yüksek.

Seçenek 3: KPI'ya göre maaş + ikramiye (50/50 oranı). Bu seçeneğin geliştirilmesi ve uygulanması emek yoğundur ancak şirketin hem stratejik hedefleri hem de operasyonel hedefleri düzeyinde etkin kontrol ve geliştirme sağlar.

Yönetici Performans Değerlendirme Süreci

Yöneticilerin çalışmalarını değerlendirirken güzellik salonu yöneticisinin kendisine birkaç soru sorması gerekir.

1. Aşama. Pozisyonun ana sonucunu belirliyoruz:

• bu pozisyonun işletmemizde neden başlatıldığı;
• Bu çalışandan ne gibi sonuçlar bekliyoruz?

Her güzellik salonu veya kozmetoloji kliniği kendi stratejisi, konsepti ve hedefleri bakımından bireyseldir, ancak en popüler cevapları vermeye çalışacağız:

• bir güzellik salonunun veya kozmetoloji kliniğinin doluluğunu koordine etmek;
• müşteriyi ziyarete getirmek;
• müşterilerle anlaşmalar yapmak.

İyi çalışmanın “semptomları” haline gelen göstergeler şunlardır:

• sadık müşterilerin varlığı;
• uzmanların programlarında çakışma yok;
• minimum ziyaret iptali.

2. aşama. Ana performans sonucunu temel alarak hedef KPI'lar belirliyoruz: bunların çalışanın primindeki ağırlığı %20 ile %50 arasında olmalıdır.

1. Güzellik salonu veya kozmetoloji kliniğinin doluluk oranı %20'dir;
2. Randevunun ziyarete dönüştürülmesi – %30.

>Aşama 3.Çalışanı şirketin prosedür gerekliliklerine uymaya teşvik eden düzenleyici KPI'lar belirliyoruz: bunların ağırlığı ikramiyenin %5-20'sidir.

1. Müşteri şikayeti yok – %15;
2. Nakit disiplini ihlallerinin olmaması – %10;
3. Düzenli operasyonların gerçekleştirilmesi – %5.

ÖNEMLİ!
Düzenli operasyonların bir listesini yazın: ilaç siparişi vermek; İnternet, elektrik vb. için ödeme; Promosyon teklifleri göndermek vb. Ve bu listeyle ilgili haftalık bir rapor alın.

Aşama 4.İzleme KPI'larını belirledik: ağırlık - %0 bonus (çalışan üzerindeki iş yükü düzeyini objektif olarak "ölçer").

1. Çağrı sayısı;
2. Posta sayısı.

Bu göstergeleri yalnızca otomatik olarak hesaplanıyorlarsa kullanın, aksi takdirde hem siz hem de çalışanınız, istatistikleri özetlemek için değerli çalışma zamanınızı boşa harcarsınız. Artık bu hesaplamayı otomatikleştirmenin birçok yolu var: özel yazılım ürünleri, evrensel CRM sistemleri, IP telefonu vb.

Aşama 5. Her KPI göstergesi için hedef türünü açıkça belirtiyoruz: satış hacmi daha yüksekse bu iyidir, ancak alacak hesapları ise tam tersidir. Aşağıdaki türler mevcuttur:

• “Doğrudan” hedef - gerçek gösterge ne kadar yüksek olursa, çalışan o kadar verimli çalışır.
• "Tersine" hedef ise, gerçek gösterge ne kadar düşük olursa çalışanın o kadar verimli çalışmasıdır.
• Hedef “koridor” tipindedir; planlanan göstergeden belirtilen “koridor”u aşan sapma dikkate alınır.

Bu aşamada tüm hedeflerin bir türe atanması ve hesaplama algoritmasının sabitlenmesi önemlidir.

Aşama 6."Evrensel" matris kriterlerinin belirlenmesi - kuruluşun tüm çalışanları için bir dereceye kadar ilgili olan göstergeler.

1. Belirli bir pozisyon için özel görev bölgesinin ağırlığını belirliyoruz:

• özel bir görevin bu pozisyonu için “evet/hayır”;
• Salonunuzda bir raporlama döneminde "çok/az" kabul edilir.

Bir güzellik salonu veya kozmetoloji kliniğinin yöneticisi için özel görev örnekleri (SMART formatında):

A) 31.08.2018 tarihinden önce, 3 ay süreyle avantajlı fiyatlar sunan ayrılan 100 müşteriyi arayın, %50'sinden geri bildirim alın

B) 09/01/2018 tarihinde bir makyaj sanatçısı ile ücretsiz bir ustalık sınıfı için 20 müşteriyi bir araya getirin.

1. Dönem içi üretim etkileşimi sonucunda çalışanların birbirlerine verdikleri değerlendirme olan İç Müşteri Değerlendirme bölgesinin ağırlığını (önemli/önemsiz, çok/az iç müşteri) belirliyoruz. Bu değerlendirme sistemi, çalışanların davranışlarını ayarlamanıza ve onları ekipte bir kurum kültürü ve ahlaki ve psikolojik iklim oluşturmanın temeli olan iç müşteri odaklılık açısından ödüllendirmenize olanak tanır. Sonuçta yönetici, müdürden temizlik servisine kadar her çalışanın etkileşimde bulunduğu çalışandır.

   Sonuç olarak, bu göstergenin çalışan ikramiyesindeki ağırlığını %0'dan %30'a kadar belirledik.

Aşama 7. Bir dizi göstergeyi kontrol ediyoruz:

• göstergeler 3'ten az ve 5'ten fazla olmamalıdır;
• Gösterge ne kadar önemliyse ağırlığı da o kadar büyük olur;
• tüm göstergelerin ağırlıklarının toplamı %100'den az ve fazla olmamalıdır.

Böylece hem yöneticimizin performansını takip ediyoruz, hem de onu salonunuzda kabul gören, istenilen kalitede çalışma standardına yönlendiriyoruz. Gelişim hedeflerini kendisiyle paylaşıyor (salon doluluğu), müşteriyle doğru ve etkili iletişime yönlendiriyor (randevuların ziyarete dönüştürülmesi, müşteri şikayetlerinin olmaması), doğruluk ve titizliği kontrol ediyoruz (nakit disiplininin ihlal edilmemesi, düzenli operasyonların gerçekleştirilmesi) ve son olarak birlikte çalışılacak uyumlu ve rahat bir ekip oluşturun (dahili müşteri değerlendirmesi). Ve bunun için ödeme yapmaya, hatta bazen (%100'ün üzerindeki sonuçlar için) fazla ödeme yapmaya değer.

Ülkemizde sağlık sisteminin “etkililiği” ve “verimliliği” kavramlarının farklı yorumları bulunduğundan bu terimlerin uluslararası kavramlara karşılık gelen tanımları aşağıda verilmiştir.

Yeterlik(etkinlik) - planlanan sonuçlara ulaşma yeteneği. Sağlık hizmetlerinde bunlar toplum sağlığının, hasta tedavi sonuçlarının, hasta memnuniyetinin vb. göstergeleridir. Tıbbi etkililik çoğu zaman hasta tedavisinin belirli sonuçları anlamına gelir ve sosyal etkililik ise nüfusun halk sağlığı göstergeleri anlamına gelir.

Yeterlik(verimlilik) - harcanan fon veya kaynaklar dikkate alınarak etkinliğin değerlendirilmesi. Elde edilen sonuçların, örneğin üretilen hizmetlerin hacimlerinin ve yapılan yatırımların (kaynaklar, fonlar) oranıyla ölçülür. Sağlık hizmetlerinde bu şu şekilde olabilir: bir hastalığın tedavisinin maliyeti, doktor veya hemşire başına taburcu edilen hasta sayısı vb.

Verim(üretkenlik) - belirli bir süre için kullanılan kaynak birimi (üretim faktörleri) başına ürün (hizmet) çıktısının verimliliğinin bir göstergesi. Birim zaman başına 1 işçi (veya üretim aracı) başına çıktı birimi sayısıyla ölçülür.

Sağlık hizmetlerinin etkinliğini ve verimliliğini değerlendirme sistemi sağlık sistemini değerlendirmek için bir metodoloji içerir

Bu değerlendirmenin kriterleri ve göstergeleri (göstergeleri) dahil olmak üzere seviyeleri ve ayrıca raporlama formu ve prosedürünün açıklaması. Bu sistem sağlık sistemi yönetim sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Değerlendirme kriteri- Bir ürün veya hizmetin özelliklerinin genelleştirilmiş (genişletilmiş) özellikleri; örneğin, sosyal etki, ekonomik etki, ILC, tıbbi bakımın mevcudiyeti vb.

Gösterge (gösterge)- Bir ürün veya hizmetin özelliklerinin sayısal (ölçülebilir) bir özelliği. Göstergeler hem tıbbi bakım sağlama sürecini hem de sonuçlarını karakterize edebilir.

Tıbbi bakımın kalitesi(CM) - hastaların haklı beklentileri de dahil olmak üzere tıbbi bakımın planlanan standartlara, gereksinimlere ve kurallara uygunluk derecesi. Bu, tıbbi bakımın sağlanması sürecinde sağlık sisteminin etkinliğini ve verimliliğini değerlendirmeye yönelik kriterlerden biridir (ayrıca bkz. Bölüm 12).

16.2. Sağlık sisteminin etkinliğini ve verimliliğini değerlendirmenin mantığı

Son yıllarda, gelişmiş piyasa ekonomisine sahip birçok ülkenin hükümetleri, sağlık bakım sistemlerinin etkililiği ve verimliliğinin yanı sıra bakım kalitesi ve hasta güvenliğinin değerlendirilmesine de büyük önem verdi. Bunun nedeni çeşitli faktörlerdir.

1. Sağlık bakım maliyetlerinin artmasına yol açan birçok pahalı tıbbi teknoloji ortaya çıktı. Örneğin, OECD ülkelerinde sağlık hizmetleri maliyetleri ortalama GSYİH'nın %9'una ulaşırken, ABD'de halihazırda GSYİH'nın %16'sına ulaşıyor. Maliyetlerdeki daha fazla artış, vergi mükellefleri ve işverenler arasında ciddi bir memnuniyetsizliğe neden oluyor; bu kişilerin katkı fonları, nüfusun tıbbi bakım masraflarını ödemek için üretiliyor. Bunun için kamu kaynaklarının akılcı kullanımının izlenmesi ve sağlıkta maliyet düşürücü politikaların hayata geçirilmesi gerekiyor.

2. Bir yandan yüksek terapötik etkiye sahip, diğer yandan doktordan yüksek profesyonellik ve nitelik gerektiren ciddi yan etkilere sahip, oldukça etkili yeni ilaçlar ortaya çıktı.

3. Hastanın tıbbi bakım sistemindeki rolü arttı - tıbbi hizmetlerin pasif bir alıcısından bu sürecin aktif ve talepkar bir katılımcısı haline geldi.

Bu nedenle, Sağlık Bakanlığı tarafından temsil edilen devlet, yalnızca halka yönelik tıbbi bakımın kalitesini ve güvenliğini garanti etmekle kalmayıp, aynı zamanda finansmanı için ayrılan kamu fonlarının verimli bir şekilde harcanmasını da sağlamak zorunda kalıyor. Bu bağlamda, bazı ülkeler sağlık sistemi faaliyetlerinin zorunlu ve sürekli olarak izlenmesini ve onaylanmış göstergelere uygun olarak etkinliğini ve verimliliğini değerlendiren raporların yıllık olarak yayınlanmasını sağlamıştır.

Sağlık sisteminin etkinliğini ve verimliliğini değerlendirmeye yönelik kriterleri geliştirmeyi amaçlayan uluslararası araştırmalar, ABD Tıp Enstitüsü'nün 1999 yılında “Hata insandır” raporunun yayınlanmasından bu yana aktif olarak yürütülmektedir. Bu rapor, Amerika Birleşik Devletleri'nde her yıl yaklaşık 100.000 kişinin tıbbi hatalar nedeniyle öldüğünü gösterdi. Bu rapor, hem ESK hem de hasta güvenliğinin yanı sıra sağlık yatırımlarının genel etkinliğine de ciddi bir dikkat çekmiştir.

2000 yılında, herhangi bir sağlık sisteminin temel hedeflerinin toplum sağlığını iyileştirmek, ödemede eşitliği sağlamak ve sağlık hizmetlerine erişim olduğunu belirleyen "Dünya Sağlığının Durumu: Sağlık Sistemlerinin Performansının İyileştirilmesi" adlı DSÖ raporu yayınlandı. Nüfusun tıbbi bakımdan memnuniyetini arttırmak. Bu rapor aynı zamanda farklı ülkelerin sağlık sistemlerini verimlilik açısından da karşılaştırdı; sonuçların (halk sağlığı göstergeleri) ve yatırımların (finansal kaynaklar) oranına göre.

2005 yılında Commonwealth Fund 37 gösterge geliştirdi ve 18 ülkeyi sağlık performansı ve verimliliği açısından karşılaştırdı. 2004-2006'da OECD Sağlık Komisyonu, 30 ülkenin sağlık bakanlarının katılımıyla bir toplantı düzenledi ve sağlık sistemlerinin performansını değerlendirmek için birleşik bir metodoloji geliştirdi. Bu metodolojiyi geliştirme süreci devam etmektedir.

Bugün İngiltere, ABD ve Hollanda düzenli olarak sağlık sistemlerinin etkinliğini değerlendiren raporlar yayınlıyor. OECD ve WHO, ülkeler arasında karşılaştırmalı veriler içeren raporlar yayınlamaktadır.

KPI sistemi, herhangi bir kuruluşun personelini performansı artırmaya motive eden ana mekanizmadır.

Bu makaleden şunları öğreneceksiniz:

Sağlık kuruluşlarında KPI sisteminin uygulanması neden gereklidir?

Personeli motive etmek için KPI sisteminin kullanılması lehine çeşitli argümanlar vardır:

1. %100 sonuç odaklılık. Bugün değişim için etkisiz eylemlere "kendimize sprey sıkmak" kabul edilemez. Bir çalışan, yalnızca eylemlerinin etkili olması durumunda ek ücret alabilir.

2. Kontrol edilebilirlik. Çalışanların eylemleri, tıbbi hizmetler pazarındaki değişen durumda sistemde büyük bir yeniden yapılanma olmaksızın işletmenin hedeflerine ulaşacak şekilde yönlendirilmeli ve ayarlanmalıdır.

3. Adalet. Bir tıbbi kuruluştaki her uzman, herkesin çalışmasının standart prosedürlere göre belirleneceğine ve yalnızca objektif olarak değerlendirileceğine dair güvence ve güvene sahip olmalıdır.

4. Anlaşılabilirlik. Bir tıbbi kuruluşun her çalışanı, tüm KPI'ları, ek maddi ücretin ödendiği koşulları ve bunun tersini anlar.

KPI'ları uygularken en yaygın hata

KPI'ları uygularken en yaygın hata, hesaplamalarının temel ilkelerini göz ardı etmektir. KPI'ların hesaplanmasına ilişkin en önemli ilkeler vurgulanmaktadır:

1. Hedef ne kadar önemliyse, KPI'nın "ağırlığı" da o kadar büyük olur.
2. “Ağırlıklar” en önemli KPI'lardan başlayarak yerleştirilmelidir.
3. KPI'lar %50'den "ağır" ve %5'ten "hafif" olmamalıdır.
4. Tüm KPI “ağırlıklarının” toplamı %100'e eşit olmalıdır (ne fazla ne de az).

Tablo 1'de KPI'ların "ağırlığının" hesaplanmasına ilişkin örnekler verilmektedir.

Tablo 1. KPI “ağırlığının” hesaplanması

Personel motivasyonu. Bir sağlık kuruluşunun etkin yönetimi için evrensel bir performans göstergeleri sisteminin tanıtılması

Elena Stepkina ES “ACTUALIS: Tıp” uzmanı, “Tıbbi Organizasyon Başkanı” dergisinin yazarı, PharmD, PKiOKU NCELS Merkezi Başkanı, Kazakistan Cumhuriyeti Sağlık Bakanlığı Tıp Bilimleri ve MT, Almatı

Bir sağlık kuruluşunun personelinin motive edilmesi, yalnızca personel politikasının değil aynı zamanda çeşitli düzeylerdeki yöneticilerin günlük faaliyetlerinin de kritik bir bileşenidir.

Bu, her tıbbi kuruluş için ayrı bir hesaplamadır, ancak gelişmiş ülkelerin deneyimlerine güvenebilirsiniz: bir sağlık kuruluşunun yöneticileri için en fazla yedi KPI ve çalışanları için 3-5 KPI. Her kuruluşun kendi "makul minimumunu" belirlemesi gerektiğini anlamak önemlidir.

Etkili KPI'ların temel özellikleri

KPI'ların tanımı özelliklerine göre yapılmalıdır. Etkili KPI'ların aşağıdaki özellikleri ayırt edilir:

• Adres bağlantısı.
• Sonuçlara net bir şekilde odaklanın.
• Erişilebilirlik.
• Eyleme açıklık.
• Faaliyet tahmininin sağlanması.
• Sınırlama.
• Sanatçılar tarafından algı kolaylığı.
• Denge ve birbirine bağlılık.
• Değişim başlatılıyor.
• Ölçülmesi kolaydır.
• Uygun bireysel teşviklerle güçlendirilmiştir.
• Alaka düzeyi.
• Karşılaştırılabilirlik.

KPI uygulama prosedürü için algoritma

İstediğiniz sonucu elde etmek için aşağıdaki algoritmayı kullanabilirsiniz:

Aşama 1.Çalışanların iş davranışlarını ve işe karşı tutumlarını belirleyen ihtiyaçlarını değerlendirin.

Adım 2.Çalışanların iş motivasyonunu, işe karşı tutumlarını, nihai sonuçlara olan ilgi derecesini ve tam özveriyle çalışma istekliliğini etkileyen faktörleri belirleyin.

Aşama 3. Nihai sonuçlara yüksek ilgiyi, yapılan işe ve kuruluşa karşı olumlu bir tutumu teşvik edecek bu tür etki önlemleri ve motive edici bir çalışma ortamı geliştirin.

Adım 4. Her çalışanın bireysel özelliklerini dikkate alarak iş motivasyonunu etkileyin.

Adım 5. Seçilen müdahale tedbirlerinin etkililiğini değerlendirin; gerekirse bunların ayarlanması.

Dolayısıyla önerilen yaklaşımlar, Kazakistan Cumhuriyeti tıbbi sağlık kuruluşlarının çalışanları için kapsamlı bir motivasyon programının geliştirilmesini teşvik edebilir.