"Dürtme": neden yanlış kararlar veriyoruz? Neden aceleci kararlar veriyoruz?

09.12.2016

Isaac Kalderon Adizes

Dünyanın en ünlü iş uzmanlarından biri. 40 yılı aşkın bir süredir şirketlerin verimliliğini artırmak için tasarlanmış metodolojiler geliştiriyor ve iyileştiriyor. 26 dile çevrilmiş 20'den fazla kitabın yazarı.

Bu yazı şurada yayınlandı:Huffington Postası 28 Kasım 2016.

Şirketler benimsediğinde süreci daha da riskli hale getiren birçok faktörle karşı karşıya kalıyorlar. Organizasyon genç ve esnekse ve kurucu ya da lider tam kontrole sahipse, şirketin büyüdüğü ve değişime uyum sağlama yeteneğinin azaldığı zamanki kadar riskli değildir. Nispeten küçük ve genç bir şirkette bir lider hata yaparsa, bunu mümkün olan en kısa sürede düzeltebilir. Yönetici organizasyonda olup biteni bilir, sorunu tespit edebilir ve her şeyi kontrol edebilme yeteneği sayesinde hızlı bir şekilde düzeltici önlemleri alabilir. Büyük uluslararası şirketlerde bu söz konusu bile olamaz.

Başlangıç ​​olarak, büyük bir şirkette yönetici veya CEO olarak sorunun kaynağından oldukça uzakta olabilirsiniz. Kuruluş, müşteriler veya hükümet tarafından dava edilinceye kadar var olduğunu bile bilmiyor olabilirsiniz. Enron'dan Kenneth Lay'in başına da tam olarak bu geldi. Şirkette neler olup bittiğini gerçekten bilmiyordu. Avukatlar ve denetçiler bile ona her şeyin yolunda olduğuna dair güvence verdi. CEO, kararının sorun yarattığını bilse bile bunu düzeltme yeteneği sınırlıdır. Şirket ne kadar büyük ve eski olursa, politik oyuna o kadar çok kapılır. CEO olarak, yanlış olduğu ortaya çıkan bir kararı düzeltmek için iç ve dış güç yapıları arasında manevra yapmalısınız. Gerçek şu ki, son derece siyasallaşmış bir organizasyonda manevra alanınız çok azdır.

Eğer mevcut güç yapıları başlangıçta kararınızı kabul etmezse ve siz bu direnci aşarsanız, karar şirketin politik yapısının bir parçası haline gelir. Onlar ne kadar çok direnirse, sonunda direnişi yendiğiniz anda kararınızın kökleri o kadar derin olur. Artık kararınızı değiştirmeye çalıştığınızda daha da fazla muhalefetle karşılaşacaktır çünkü kökleri daha da derine inmiştir. Wells Fargo'nun başına gelenin de tam olarak bu olduğuna inanıyorum. Yapının bir yerinde, çalışanları açtıkları hesap sayısına göre ödüllendirme kararı alındı. Çalışanların sahte hesap açtıkları ve bunun karşılığında ikramiye aldıkları ortaya çıktı.

Şirket bu hayali hesaplardan para kazanmayı başardı mı? Öyle düşünmüyorum. Finanse edilmeyen hesaplardan nasıl para kazanabilirsiniz? Hesap açmak ve kapatmak da, fonlanmadıkları için maliyetli oluyor. Alınan ücretlerin, bırakın ikramiyeyi, bu hesapların açılıp kapanmasıyla ilgili idari masrafları bile karşılayacağına inanmıyorum.

Peki Wells Fargo neden bunu yapmaya devam ediyor? Durumun hala böyle olduğuna inanıyorum çünkü kararı değiştirmek kolay olmadı. İnsanlar bonus sistemine güveniyor. Satış hedefleri ve bütçeler, açılacak tahmini hesap sayısına göre belirlenir. Ayrıca, muhtemelen yöneticiler için temel performans göstergelerinin (KPI) bir parçasıydı. İlgili birçok faktör var. Bu politikayı hayata geçirmek kolay bir karardı. Ancak karar "kök saldığında" ve ondan bütün bir ağaç büyüdüğünde, bu ağacı sökmenin çok zor olduğu ortaya çıktı. Gerçek yöneticiler bu prim sistemini kaldırmaya karar verebilir. Ama o zaman onu başka bir şeyle değiştirmeleri gerekirdi. Aksi takdirde bu durum insanların gelirlerini etkileyecek ve tüm iş modelinin değişmesi gerekecekti. Yapılabilir ama göründüğü kadar basit değil.

Şirket büyüdükçe ve eskidikçe kararlar daha dikkatli alınmalıdır. Bunları uygulamaya koymadan önce tüm seçeneklerin daha küçük ölçekte değerlendirilmesi ve test edilmesi gerekir.

Ne kadar büyükseniz o kadar yavaş hareket etmelisiniz. Pek çok çözüm kağıt üzerinde iyi görünür, özellikle de bu alanda deneyimi olmayan danışmanlar tarafından geliştirildiyse. Danışmanlar tavsiyelerinin başarısından veya başarısızlığından sorumlu değildir.

Umarım bu, Amerika Birleşik Devletleri Başkanı olmanın beni neden korkuttuğunu açıklar. Omzundan kesiyor. Her dakika işine geldiği zaman kararlarını değiştirir. Onu değişimin lideri olarak görüyorum. Onu kaosa öncülük eden bir adam olarak görüyorum.
Amerika sıradan bir otel projesi değil. Yüksekliğinin veya boyutunun ne olduğu önemli değil. Ancak

Nobel ödüllü psikolog ve davranışsal ekonominin kurucularından biri olan Daniel Kahneman'ın kitabının Rusça çevirisinde pek çok şey iyi ama "Yavaş Düşün... Hızlı Karar Ver" başlığı yok. Bu isim, nasıl güçlü, zengin olunacağı ve karşı cinsle başarıya nasıl ulaşılacağı gibi birçok rehberden biri için uygun olacaktır. Princeton profesörü Kahneman'ın bu tür kitaplar yazdığı görülmedi. 2011 yılında basılan ve AST Yayınevi tarafından çevirisi yapılan kitabın orijinal adı “Hızlı ve Yavaş Düşünme”dir (bu yıl ek baskısı yayımlanmıştır). Bu çok satan kitapta 80 yaşındaki Kahneman, kapsamlı bilimsel araştırmalarını popüler bir biçimde anlatıyor. Tüketici kararları da dahil olmak üzere nasıl karar verdiğimize, kararlarımızın ve eylemlerimizin hangi kalıplara tabi olduğuna, bu da düşünme ve algılamada tipik hatalara yol açtığına adanmıştır. Kahneman'ın çalışmalarının büyük bir kısmı psikolog Amos Tversky ve Chicago'lu ekonomist Richard Thaler ile birlikte yapıldı.

Kahneman'ın modern bilime ve toplumsal düşünceye bir diğer önemli katkısı, insanların yaşamlarını nasıl değerlendirdikleri, bizi nelerin tatmin edip etmediğine ilişkin çalışmasıdır.

Yaşam memnuniyetine ilişkin birçok küresel ve ulusal çalışma Kahneman'ın metodolojisine dayanmaktadır.

Kahneman'ın iki favori teması iyi bir şekilde bağlantılıdır: İnsanlar mutluluklarını düşünürken de hata yaparlar. 1998'de Midwest Üniversitesi'ndeki öğrencilere yaşam memnuniyetleri ve Kaliforniya öğrencilerinin kendilerinden daha mutlu olduğuna inanıp inanmadıkları hakkında anket yaptığı bir makale yayınladı. "Bulunmadığımız yer iyi", özellikle de Kaliforniya'da değilsek: Orta Batılı öğrenciler Kaliforniyalıların kendilerinden daha mutlu olduğunu düşünüyorlardı. Bunun böyle olmadığı ortaya çıktı: İnsanlar, coğrafya faktörü de dahil olmak üzere belirli faktörlerin yaşam tatminleri üzerindeki etkisini abartma eğilimindeler.

“Igor çok utangaç ve çekingen biri, her zaman yardım etmeye hazır ama çevredeki gerçeklikle pek ilgilenmiyor. Sessiz ve düzenlidir, düzeni ve sistematikliği sever ve ayrıntılara çok dikkat eder.” Igor büyük olasılıkla nerede çalışıyor - tarımda mı yoksa kütüphaneci olarak mı? Bir saniye düşünün: nerede? Birçoğu ikinci cevabı seçiyor: Tanımlanan karakter özellikleri bir kütüphaneci olarak çalışmaya çok elverişlidir. Stereotipler yanlış cevabı akla getiriyor: Modern dünyada çok az kütüphaneci var, istatistiksel olarak kahramanımızın tarım sektöründe çalışıyor olması çok daha muhtemel. Ancak hızlı düşünme, bu durumda benzerlik analojisine güvenerek istatistikleri göz ardı eder. Hızlı düşünme, buluşsal yöntemler aynı anda birçok şey hakkında nasıl düşünüleceğini bilmez.

Kahneman'ın anlayışına göre hızlı sezgisel düşünme, tüm faktörlerin dikkatli bir şekilde tartılmasına gerek olmadığında - bir karar veya yargılama otomatik olarak, bilinçsizce, sezgisel olarak verildiğinde - zihnimizin eylemlerinden sorumludur. Kahneman, olup biteni sürekli olarak yorumlamamızdan sorumlu olan hızlı düşünmenin çok karmaşık olduğunu gösteriyor. Düşünürden herhangi bir özel çaba gerektirmez - sanki ebeveyn kontrolü işlevini yerine getiren yavaş düşünmenin aksine. Yol sakin olduğunda sürücü otomatik olarak aracı sürerken aynı zamanda kabindekilerle de bir şeyler tartışabiliyor. Durum karmaşıklaşırsa sürücü tüm dikkatini yola verecek ve konuşmayı yarıda kesmeyi isteyecektir.

Kahneman bu örnekle sınırlı bir dikkat kaynağına sahip olduğumuzu gösteriyor: örneğin cinsel ilişki sırasında 329'u 378 ile çarpmak imkansızdır. Belirli bir şeye odaklanan insanlar kör olur. Videoya kaydedilen bir deneyde, siyah formalar giyen bir takımın beyaz formalar giyen bir takıma karşı oynadığı bir basketbol maçında seyircilerden, ikinci takımın (“beyaz”) yaptığı pasları saymaları isteniyor, ikinci takımın hareketlerine dikkat edilmiyor. ilk takım. Görev konsantrasyon gerektirir. Maçın ortasında goril kostümü giymiş bir kadın sahaya koşuyor, sahayı geçiyor, göğsüne vuruyor ve oradan ayrılıyor. 9 saniye boyunca kadrajda kalıyor. Deneye katılan izleyicilerin yarısı gorili fark etmiyor. Üstelik bunun asla olmadığından eminler; kaçırmış olamazlar!

Sonuç: Tamamen apaçık olana karşı kör olabiliriz ve körlüğümüzü fark etmeyebiliriz. Bu durumda körlüğün mekanizması açıktır: Sistem 2 (yavaş düşünme), Sistem 1'in (hızlı, sezgisel düşünme) çalışmasını belirli bir görev için yeniden programlar, böylece içinde kör noktalar belirir. Buluşsal yöntemlerimiz kedilerin havlamadığını, köpeklerin uçmadığını ve gorillerin basketbol sahalarında yürümediğini biliyor. Beklenmeyen bir şeyi tespit etmek için biraz gönüllü dikkat ve çabaya ihtiyacınız var, ancak deneyde bu başka bir şeyle meşguldü.

Kahneman, zihinsel enerjinin bir metafor olmadığını gösteriyor: zihinsel aktivite enerji gerektirir. Yorgunluk kararlarımızı etkiler. Bir deneyde İsrailli yargıçlar, karar başına ortalama altı dakika harcayarak şartlı tahliye kararları verdiler. Normal bir durumda olumlu kararlar %35'tir. Ancak her hakemin yemeğinden sonra, onaylanan önergelerin yüzdesi %65'e çıkıyor ve ardından monoton bir şekilde düşüyor, bir sonraki molada, hakem aç olduğunda neredeyse sıfıra düşüyor. Bu deneyin yazarları birçok olası açıklamayı test etti, ancak görünen o ki açlık, jüri üyelerinin kararlarını yönlendiriyor.

Hiç düşünmeden aşağıdaki soruya anında cevap verin. Bir top ve bir tenis raketinin fiyatı birlikte 1 dolar ve 10 senttir. Raket toptan bir dolar daha pahalıdır. Topun fiyatı ne kadar? Elbette akla gelen otomatik cevap sezgisel olarak çekici ama yanlış: 10 sent. Doğru cevap verenler bile ilk önce akıllarına sezginin önerdiği yanlış cevapla gelir, ancak onu reddetmeyi başarırlar. Bu genellikle başarısız oluyor (Harvard, Princeton ve MIT'deki öğrencilerin yarısından fazlası). Bir kişi otomatik yanıtı kontrol etmek için harekete geçmezse sıklıkla hata yapar. Birçok hatamızın doğası budur. Zihnimiz, dostane bir şekilde müdahale etmesi ve sezgisel sonuçları düzeltmesi gereken birçok duruma müdahale etmez. Bunun nedenlerinden biri aşırı güvendir. Top problemi o kadar basit görünüyor ki zihin uykuda. Zeka, yalnızca akıl yürütme yeteneği değil, aynı zamanda akıl yürütme için gerekli dikkati ve çalışma hafızasını tahsis etme yeteneğidir. Bu anlamda tembellik aklın bir özelliğidir.

Zihnin tüm bu özellikleri yalnızca sorunlara yansımaz. Hatalar kapitalizmin motorudur: Amerika Birleşik Devletleri'nde girişimciliğe hevesli olanların %81'i, 10 kişiden 7'sinin başarıdan emin olduğunu ve üçte biri başarısızlık olasılığını tamamen dışladığını belirtiyor. Pratikte yalnızca %35'i beş yıl hayatta kalabiliyor.

Sahipleri yeni restoranların %60'ının üç yıl içinde kapanacağını bilseydi yeni restoranlar açılır mıydı?

Zorlu. İyimser yöneticiler (rekabetçi bir ekonomide, yönettikleri şirkette çok sayıda hisseye sahip olmakla tanımlanırlar - bu başarıya olan inancı gösterir) risk almaya daha isteklidirler ve bu da şirketlerini özellikle birleşme ve satın almalarda olumsuz etkiler. Kendine aşırı güvenen ve iyimser CEO'ların şirketlere verdiği zarar çok büyük. Ancak agresif risk alma olmadan kapitalizmin gelişmesi imkansız olurdu.

Tembelliğin bir başka tezahürü: Tahminlerimize çok fazla güveniyoruz. Bir çalışmada büyük şirketlerin finans müdürlerinden S&P 500 endeksinin gelecek yılki davranışını tahmin etmeleri istendi. Tahminler ile gerçeklik arasındaki korelasyonun neredeyse sıfır olduğu ortaya çıktı. Neden borsayı tahmin etmek gerçekten zor. CFO'lar kendi tahminlerine şüpheyle yaklaşırlarsa hataları ölümcül olmaz. Ancak aynı çalışmada yöneticilerden S&P 500 değerinin 12 ay sonra hangi aralıkta olacağını %80 olasılıkla belirtmeleri istendi. Sınırlarını aşan gerçek endeks değerleri “sürprizdir”. Teorik olarak bunların %20'den fazla olmaması gerekirken, pratikte finans direktörleri vakaların %67'sinde endeks değerini tahmin edemedi. Sorun aşırı güvendi: CFO'ların tahminlerinde belirledikleri aralık çok dardı.

"Sürprizlerin" sıklığını istatistiksel olarak mantıksal %20'ye indirecek bir piyasa davranışı tahmini şu şekilde olacaktır: "S&P 500 endeksinin -%10 ile +%30 aralığında hareket etme olasılığı %80'dir. gelecek yıl.” Ancak böyle bir tahmin veren yönetici veya analist gülünecek: buna neden ihtiyaç var? Kamuoyu, geleceği bilmenin imkansız olduğu gerçeğini hesaba katmadan, tahminlerden kesinlik talep etmektedir.

Düşünme hataları piyasaları ve haneleri büyük kayıplara sürüklüyor. Bu nedenle emlak piyasasındaki yıkıcı krizler kısmen “bağış etkisi” ile açıklanmaktadır. Diyelim ki popüler bir grubun konserine 200 dolara bilet aldınız. Eğer onun tutkulu hayranıysanız, diyelim ki bir bilete 500 doların tamamını ödersiniz. Sonra internette zamanında bilet almayan zengin hayranların bunun için 3.000 dolar teklif ettiğini öğreniyorsunuz. Seninkini satmayı kabul eder misin? Çoğu aynı fikirde değil. Standart ekonomi teorisinin aksine, minimum satış fiyatınızın 3.000$'ın üzerinde, maksimum satın alma fiyatınızın ise 500$ olduğu ortaya çıktı. Teorik olarak yalnızca kullanışlılığına dayanması gereken bir ürünü satma veya satın alma kararının aslında bu ürüne zaten sahip olup olmadığınıza bağlı olduğu ortaya çıktı. Nesneye sahip olmayan, onu almanın hazzını düşünür, ona sahip olan ise nesneden ayrılmanın faydasını değil acısını değerlendirir.

Kahneman ve Thaler, bu modelin başlangıçta değişim amaçlı olmayan nesnelere kadar uzandığını gösterdi. Bu etkinin emlak piyasasını nasıl etkilediği Robert Shiller'in çalışmalarında gösterilmektedir. Ev sahipleri çok karlı olsa bile satmayı kabul etmiyorlar. Satıcı sayısının nispeten az olması fiyatların yükselmesine neden oluyor. Bir evi, satın almak için alınan krediden daha ucuz hale gelmişse ve bir süredir krediyi zaten ödüyorsanız, ipotek borcunu öderken bir evi satmak özellikle zordur. Ama bazen bu en iyi yoldur.

Bir gün Kahneman'ın büyüleyici bir şekilde bahsettiği davranışsal ekonomi ve psikoloji okullarda öğretilecek. Ancak zihnimizin hangi yolları izlediğini, hangi hatalara yatkın olduğunu bilmek sizi hata yapmaktan kurtarmayacaktır. Muhtemelen onlar olmasaydı kişi, kişi olmazdı.

Her gün birçok önemli karar alıyoruz. Araba mı almalıyım, yeni bir işe mi taşınmalıyım yoksa erkek arkadaşımdan ayrılmalı mıyım? Astımı kovmalı mıyım? Kendi işimi mi açmalıyım? En yaygın yaklaşımlardan biri artıları ve eksileri analiz etmektir. Ancak psikologlar bu yöntemin etkisizliğini kanıtladılar. Hepimizin kötü seçimler yapmamıza neden olan aynı önyargılara eğilimli olduğumuz ortaya çıktı.

Neden hata yaparız ve doğru kararları almayı nasıl öğreneceğimizi kitaptan öğreneceksiniz."Düşünme Tuzakları" . Aşağıda ondan birkaç fikir var.

Alternatifler

“Partnerimden ayrılmalı mıyım, ayrılmamalı mıyım?” diye soruyoruz. - ama şunu sormalılar: "İlişkimizi nasıl daha iyi hale getirebilirim?" “Yeni bir araba almalı mıyım, almamalı mıyım?” diye soruyoruz. - ve değil: "Aileye en büyük faydayı sağlamak için para nasıl harcanır?" Dar bir seçim aralığını ima eden çerçeveler karar vermemizi engelliyor. Bilimsel araştırmalar bunu doğruluyor.

Her zaman düşündüğünüzden daha fazla seçeneğiniz vardır.

Bazı iktisatçılar tüketicilerin fırsat maliyetlerini hesaplamasını doğal karşılıyor. Bir dergi makalesinde şunlar yazıyordu: “Beluga havyarı sergisine bakarken karar veren insanlar, aynı parayla kaç tane hamburger alabileceklerini düşünürler. Fırsat maliyetlerini sezgisel olarak hesaba katıyorlar.”

Ancak pazarlama profesörü Frederick Schein bundan şüpheliydi. Kendisi ve meslektaşları, tüketicilerin fırsat maliyetlerini gerçekten otomatik olarak hesaplayıp hesaplamadığını test etmek için bir çalışma tasarladı.

Çalışmadaki sorulardan biri şuydu: “Ekstra para kazanmayı başardığınızı ve bu parayı belirli şeylere harcamaya karar verdiğinizi hayal edin. Ancak mağazaya yaptığınız bir gezi sırasında yeni bir filmde indirimle karşılaşırsınız. En sevdiğiniz aktörlerden birinin rol aldığı film, en sevdiğiniz film türüdür (örn. komedi, dram, gerilim, vb.). Uzun zamandır bu filmi almayı düşünüyordunuz. 14,99$ özel fiyatıyla satışta. Böyle bir durumda ne yapardınız? Aşağıdaki seçeneklerden birini daire içine alın.

2. Eğlenceli bir film satın almayın.

Bu alternatifle %75'i videoyu satın aldı ve yalnızca %25'i geçti. Muhtemelen bir süreliğine onu satın almayı düşünür ve olumlu bir karar verirsiniz: Sonuçta, bu en sevdiğiniz aktör (Leonardo DiCaprio!) ve en sevdiğiniz konu (batan gemi!).

Daha sonra araştırmacılar aynı soruyu başka bir gruba da sordular, ancak küçük bir değişiklikle (burada kalın harflerle):

1. Eğlenceli bir film satın alın.

2. Eğlenceli bir film satın almayın.Diğer satın alımlarda 14,99 $ tasarruf edin.

Elbette kalın harflerle vurgulananlar basılamazdı. Bu çok açık ve hatırlatma biraz da rahatsız edici. İnsanlara paralarını film dışında başka şeyler satın almak için de kullanabileceklerini hatırlatmamız gerekiyor mu gerçekten? Ancak insanlara bu basit ve açık alternatif gösterildiğinde insanların %45'i satın almamaya karar verdi. Alternatif, bir kişinin sinemaya uğrama olasılığını neredeyse iki katına çıkardı!

Bu çalışmanın çok iyi haberleri var. En ufak bir alternatif ipucunun bile doğru kararı vermeniz için yeterli olabileceğini gösteriyor. Her seçim yaptığınızda, seçenek sayısını nasıl artırabileceğinizi düşünün.

Ön yargı

Artıları ve eksileri kafamızda yaratıldığı için tartışmaları etkilemek bizim için çok kolay olabilir. Karşılaştırmanın objektif olduğunu düşünüyoruz ama aslında beyin, sezgilerimizden gelen özel bir emri yerine getiriyor.

Hayatta, bir durumu hızlı bir şekilde anlamaya ve ardından anlayışımızı doğrulayacak bilgileri aramaya alışkınız. Onay yanlılığı adı verilen bu yıkıcı alışkanlık ise, doğru kararlar vermenizi engelleyen ikinci düşmandır.

İşte birçok araştırmadan birinden çıkan tipik bir sonuç: Sigara içmenin tehlikeleri hakkındaki tıbbi araştırmaların henüz bu kadar net olmadığı 1960'larda, sigara içenler "Sigara Akciğer Kanserine Neden Olmaz" başlıklı makaleleri okumakla "Sigara İçmek Akciğer Kanserine Neden Olmaz" başlıklı makalelerden daha fazla ilgileniyorlardı. "Sigara içmek akciğer kanserine yol açıyor."

Yakınınızda yeni bir restoranın açıldığını hayal edin. En sevdiğiniz yemekleri servis ederek sizi heyecanlı ve umutlu bırakıyor. İnternette bir restoranın yorumlarını ararsınız ve bir avuç dolusu iyi (beş yıldızdan dördü) ve bir avuç kötü (iki yıldız) bulursunuz. Hangi yorumları okuyacaksınız? Neredeyse kesinlikle olumlu. Restoranın harika olmasını istiyorsun.

Psikologların gözlemleri bu etkinin çok güçlü olduğunu doğruladı. 8.000 kişiyi kapsayan 90 çalışmaya dayanarak, doğrulayıcı bilgileri, doğrulayıcı olmayan bilgilere göre iki kat daha fazla tercih ettiğimiz sonucuna varabiliriz. Onay yanlılığı politika gibi duygusal alanlarda daha güçlüdür. Aynı şey, insanların birine inanma konusunda güçlü bir temel arzuya sahip olduklarında da görülebilir. İnsanların konuya zaten zaman veya çaba harcamış olması durumunda önyargıların doğrulanması da artar.

O halde seçenekler nasıl değerlendirilecek? İlk adım, GM'nin eski CEO'su Alfred Sloan'ın tavsiyelerine kulak vermek ve disiplini geliştirmektir. Yapıcı bir şekilde aynı fikirde olmama isteğiyle başlar. İlk içgüdünüze aykırı olasılıkları düşünün.

Hatta “tersini düşünmek” prensibini kişisel hayatınıza bile uygulayabilirsiniz. Bir araştırma ekibi, neden bazı insanların hayat arkadaşını kolayca bulduğu, diğerlerinin ise bulamadığı sorusuyla ilgilenmeye başladı. Bu amaçla evlenmeye hazırlanan kadınlar arasında bir anket yaptılar. Şaşırtıcı bir şekilde, kadınların %20'si müstakbel eşleriyle ilk tanıştıklarında ondan hoşlanmadıklarını bildirdi (bu, müstakbel eşleriyle tanışan ve ön yargıların onların da ilişkiden vazgeçmesine neden olması nedeniyle ayrılan milyonlarca insan olduğu anlamına geliyor) erken) .

Duygular

Kararların üçüncü düşmanı anlık duygulardır. Zor seçimler yapmak zorunda kaldığımızda duygularımız yükselir. Sürekli aynı tartışmaları kafamızda tekrarlıyoruz. Bazı koşullar yüzünden eziyet çekiyoruz. Her gün fikirlerimizi değiştiriyoruz. Çözüm bir tablo olsaydı sayıların hiçbiri değişmezdi (çünkü yeni bir bilgi gelmiyordu), ama kafamızda farklı görünüyor. O kadar çok toz kaldırdık ki önümüzü göremiyoruz. Bakış açısına en çok ihtiyaç duyduğumuz zamanlar bunlar.

İnsanlar hayatlarındaki en kötü kararlardan bahsederken genellikle o anda bir duygunun (öfke, şehvet, kaygı veya açgözlülük) pençesinde olduklarını hatırlarlar. Ama biz köle değiliz. Duygular oldukça çabuk geçer. Bu yüzden halk bilgeliği şöyle der: "Sabah akşamdan daha akıllıdır."

"Rüzgar Gibi Geçti" romanının kahramanı "Bunu yarın düşüneceğim" dedi. Bu oldukça mantıklı.

Ancak “sorunla uyumak” her zaman yeterli değildir. Bu strateji gerektirir. Uzun vadeli değer adına anlık duygularımızı ve arzularımızı bastırmalıyız. Bunu başarabileceğimiz araç, iş dünyası üzerine makaleler yazan Susie Welch tarafından icat edildi. Buna 10/10/10 denir.

10/10/10 yöntemini kullanmak için kararlarımızı üç farklı çerçevede ele almamız gerekir. 10 dakika sonra onlar hakkında ne hissedeceğiz? Peki 10 ay içinde? Peki 10 yıl içinde? Üç zaman dilimi, bizi kararlarımızdan biraz uzaklaşmaya zorlamanın zarif bir yoludur.

Carl'la olan ilişkisinden dolayı acı çeken Annie adında bir kadının hikayesini düşünün. Dokuz aydır çıkıyorlardı. Annie şöyle düşündü:“O harika bir insan ve birçok açıdan tam olarak aradığım türden bir hayat arkadaşı.” Ancak ilişkilerinin gelişmediğinden endişeleniyordu.

Karl'la ilk uzun tatiline çıkmak üzereydi ve yolculuk sırasında "bir sonraki adımı atması" gerekip gerekmediğini merak ediyordu. Karl'ın karar vermek için acelesi olmadığını biliyordu. "Seni seviyorum" diyen ilk kişi o mu olmalı?

Annie 10/10/10 yöntemini kullandı. “İtiraf ettikten sonraki 10 dakika içinde gergin olurdum, ancak bu tehlikeye atıldığım ve riski aldığım için kendimle gurur duyardım. On ay sonra bundan pek pişman olmayacaktım. Bunun işe yaramasını gerçekten istiyorum. Sonuçta risk almayanlar şampanya içmez. Peki 10 yıl? Tepkisi ne olursa olsun, bunca zaman sonra bunun bir önemi olması pek mümkün değil. Ya birlikte mutlu olacağız ya da başka biriyle mutlu bir ilişki içinde olacağım."

10/10/10 aracıyla çözümün oldukça basit olduğunu unutmayın: Annie liderliği ele almalı. Bunu yaptığında kendisiyle gurur duyacak ve ilişki kötüye gitse bile pişman olmayacağına inanacaktır. Ancak 10/10/10'un bilinçli analizi olmadan karar zor görünüyordu. Kısa vadeli duygular (sinirlilik, endişe ve olumsuz bir tepki korkusu) dikkat dağıtıcı ve kısıtlayıcıydı.

Kitaptaki materyallere dayanarak"Düşünme Tuzakları"

Beyin gelişimi için birkaç kitaba daha göz atabilirsiniz

P.S.: Bültenimize abone olun. Her iki haftada bir MYTH blogundan en ilginç ve faydalı 10 materyali göndereceğiz

Ulusal Araştırma Üniversitesi İktisat Yüksek Okulu Disiplinlerarası Deneysel Araştırma Bilimsel ve Eğitim Laboratuvarı'nın kıdemli çalışanı - Perm, PhD Sofya Kulikova, Properm.ru ile yaptığı röportajda beynimizin nasıl çalıştığı, oksitosin hormonunun neden bizi daha güvenilir hale getirdiği ve ucuz şaraptan hiçbir farkı olmasa da pahalı şarap içmeyi daha çok seviyoruz. Nöroekonomi tüm bunları inceliyor.

- Sophia, nöroekonomi hangi bilime daha yakın?

Nöroekonomi üç disiplinin (ekonomi, psikoloji ve nörobiyoloji) özelliklerini birleştirir. Nörobiyoloji elbette gelişiminde önemli bir rol oynadı. Bu nedenle sinir bilimcilerin bilimsel makaleleri anlaması psikologlara veya ekonomistlere göre çok daha kolaydır.

- Nöroekonomi neyi inceliyor?

Karar vermenin temelinde yalnızca ekonomik mekanizmaların değil, hangi nörobiyolojik mekanizmaların yattığını açıklamaya çalışıyor. Ancak yön ekonomiden çıktığı için çözümler sıklıkla bu bağlamda inceleniyor.

İktisatçılar her zaman insanların nasıl karar verdiklerini anlamak istediler. Sonuçta bu, ortakların, rakiplerin ve müşterilerin davranışlarını tahmin etmenize olanak tanır. İnsanların bir ürünü satın alıp almayacağını, bu ürüne ne kadar makul bir fiyat belirleneceğini ve özelliklerinin nasıl optimize edileceğini anlamanızı sağlar.

İnsan davranışı her zaman rasyonel değildir ve katı ekonomik formüllerle tanımlanır. Psikologlar davranışları gözlemliyor, kalıpları çıkarsıyor ve gelecekteki davranışları tahmin ediyor; sinir bilimciler ise belirli davranış ve karar verme süreçlerinden hangi beyin yapılarının sorumlu olduğunu anlamaya çalışıyor.

Yanlış hatırlamıyorsam insanın beyninin üç katmanı vardır.

Evet, Amerikalı fizyolog Paul MacLean'ın önerdiği bir hipotez var; buna göre beynimiz kabaca üç bölümden oluşuyor. Bunlardan ilki ve en eskisi sürüngen beynidir. Bazı reflekslerden ve hızlı davranışsal tepkilerden sorumludur. İkinci bölüm, memelilerin duygulardan sorumlu beyni olan limbik sistemdir. Üçüncüsü, geçmişi primatlara kadar uzanan ve akıllı ve mantıklı karar vermekten sorumlu olan neokortekstir. Neokorteks önemli bir rol oynar, ancak yalnızca ona güvenmek her zaman yararlı değildir.

Düşünün: genç bir adam yanınıza geliyor ve sizi akşam yemeğine davet ediyor. Eğer neokorteks kararı tek başına vermiş olsaydı, her şeyi analiz etmeye, artıları ve eksileri tartmaya, kafe seçeneklerini gözden geçirmeye, bir elbise seçmeye başlayacaktı. Ancak bu durumda duygular daha hızlı ve daha doğru bir karar vermenizi sağlar - akşam yemeğine çıkmayı kabul edin. Tabii davet eden hoşsa.

Bu arada duyguları algılama ve ifade etme konusunda sorun yaşayan kişiler en basit kararları vermekte bile zorluk çekerler. Çok uzun sürüyor.

- Yani diyelim ki bir kişi sinemaya gitmek istiyor. Duyguları işe yarayan herkes, ilgisini çeken filmi alıp gidecektir. Ve aşırı rasyonel olan tüm seçenekleri gözden geçirmeye, düşünmeye, şu ya da bu filmi izlemeye başlayacak...

- ...evet, seans fiyatlarını karşılaştırın, arka arkaya uygun bir yer seçin.

- Sonunda oturum seçtiği saatte sona erecek.

Öte yandan, yatırım gibi riskli kararlar söz konusu olduğunda duygular acımasız bir şaka oynayabilir. Yatırım yapmaya başlarız, kazanırız, kaybederiz, duygular yükselir ve olumsuz deneyimler nedeniyle risk almayı bırakırız. Duyguları algılamakta güçlük çekenler daha az üzülür ve yatırım yapmaya devam ederek sonuçta kazanırlar. Etkili bir yatırımcının duygusallığının daha düşük olması gerektiğini söyleyebiliriz.

- İnsanların her zaman rasyonel kararlar alamadıklarını söylediniz. Bilim insanları bu noktaya nasıl geldi?

Böyle bir deney vardı. Birkaç kişi var. Bunlardan birine 100 dolar verilir ve bu parayı ikincisine istediği oranda bölme hakkı vardır. 99 dolarını saklayabilir ve birini verebilir. İkincisinin bir seçeneği var - bu bölünmeyi kabul etmek ve payını almak. Veya reddedin. Bu durumda kimse bir şey alamaz. Mantıklı bir bakış açısından bakıldığında, kişinin anlaşmayı yine de kabul etmesi gerekir. Gerçekte insanlar reddetti.

- Adalet duygusu kendini hissettirir.

Evet, benzer bir deneyi Perm öğrencileri arasında yaptım. O biraz farklıydı. Öncelikle kendinizi para veren biri olarak hayal etmenizi ve onun ne kadar vermeye istekli olduğunu yazmanızı önerdim. Daha sonra kağıt parçaları karıştırıldı ve seyirciler arasında rastgele dağıtıldı. Herkesin böyle bir miktarı kabul etmeye hazır olup olmadığına karar vermesi gerekiyordu. Bir kişi reddederse çift, kazancı nakit ödül olan oyundan çekildi.

Temelde öğrenciler 50'ye 50'ye, 60'a 40'a bölünüyor. Hatta bazen diğerine yüzde 50'den fazlasını bile teklif ediyorlar. Ama çok az şey teklif edenler de vardı. Doğal olarak diğerlerinin adalet duygusu vardı ve reddettiler. Her ne kadar rasyonel bir bakış açısıyla bir kuruş bile hiç yoktan iyidir.

Sadece insanların değil hayvanların da adalet duygusunun olması ilginçtir. Yiyecek karşılığında jeton takası için iki kapuçinin teklif edildiği bir deney vardı. Ancak bir maymuna salatalık verildi, diğerine ise üzüm ikram edildi. Bir süre sonra salatalığı alan maymun onu reddetmeye başladı. Sadece deneyciye geri attı ve üzüm istedi. Dolayısıyla adalet duygusunun tamamen insana ait bir özellik olduğunu söylemek mümkün değildir.

- Mantıksız bir kararın alınmasında adalet duygusunun yanı sıra neler etkili olur?

Örneğin hormonlarımız, oksitosin seviyeleri. Bir çiftte anne ile çocuk arasında sıcak ve güvene dayalı bir ilişki kurmaktan sorumludur. Oksitosin, güvene dayalı riskli kararların alınmasında da rol oynar.

Para değişimi ile değiştirilmiş bir oyun var. Birincisi ikinciye para teklif eder, ikincisi parayı üçe katlar ve bir miktar parayı birinciye geri verebilir. Ama buna gerek yok. İlk oyuncunun ikinciye yatırım yapmakla ilgilendiği ortaya çıktı, ancak hiçbir şeyin kalmaması riski var. Oksitosin seviyeleri yüksekse, ikinci oyuncu ve niyeti hakkında hiçbir şey bilmese bile, ilk oyuncunun daha fazla para verme olasılığı daha yüksektir.

Araştırmacılar ayrıca oyuncunun parayı iade etmemesi durumunda tutumların nasıl değiştiğine de baktı. Oksitosin seviyesi yükselirse kızgınlık yaşanır, ancak bu küçük olacaktır ve gelecekteki yatırımların büyüklüğü üzerinde neredeyse hiçbir etkisi olmayacaktır.

- Oksitosin kanda yapay olarak artırılabilir mi?

Aynı deney sırasında, bir sprey kullanılarak seviyesi arttırıldı. Teorik olarak elbette püskürtebilirsiniz. Ancak gerçek koşullarda bu teknik olarak zordur ve etik bir soru ortaya çıkar.

- Karar almayı başka hangi faktörler etkileyebilir?

Birçoğu. Örneğin fiyat. İyi bilinen bir deney - profesyonel tadımcılara aynı şarabı denemeleri teklif edildi, ancak sözde farklı fiyatlar için. Tadımcılar tat yoğunluğunu eşit olarak değerlendirdiler, ancak öznel olarak neyi daha çok sevdiklerini değerlendirmeleri istendiğinde "pahalı" şarabı seçtiler. Hoşluğu kodlayan beyin merkezi, “daha ​​pahalı” olan şarapta daha aktifti, yani insanlar fiyattan keyif alıyordu.

Marka da bir rol oynuyor. Bir başka ünlü örnek ise Pepsi ve Coca'dır. Deneye katılanlardan körü körüne tatmaları ve en çok sevdikleri şeyi seçmeleri istendi. Başlangıçta insanlar kendilerini şu veya bu içeceğin bariz taraftarları olarak tanımladılar. Ancak buna rağmen içecekler arasında ayrım yapamadılar ve ikisini de eşit oranda tercih ettiler.

- Bilginin sunumu karar almayı etkiliyor mu?

Kesinlikle! Bilgiyi olumlu bir şekilde sunarsak, insanlar riskli bir sonuç yerine garantili bir sonucu seçecektir. Ve tam tersi.

Nobel ödüllü ekonomist Daniel Kahneman ve ortak yazarı Amos Tversky'nin önerdiği bir deney var. Deneklerden 600 kişinin ölebileceği korkunç bir virüsün yaklaştığını hayal etmeleri istendi. İki grup vardı. İlkinden seçim yapması istendi: ya 200 kişiyi kurtaracak A ilacını üretin ya da ⅓ olasılıkla herkesi kurtaracak ve 2/3 olasılıkla kimseyi kurtarmayacak B ilacını üretin. İkinci gruba yönelik talimatlar farklı geliyordu. A ilacını kullanırsanız 400 kişi ölecek, B ilacını kullanırsanız ⅓ olasılıkla kimse ölmeyecek ve 2/3 olasılıkla herkes ölecek.

Bilginin sunumundaki farklılıklar farklı sonuçlara yol açtı. Bilginin olumlu bir şekilde formüle edildiği yerde, A ilacını, yani garantili sonucu seçtiler. Bilginin olumsuz bir şekilde sunulduğu durumlarda riskli seçeneği tercih etme eğilimindeydiler.

Maymunlarda da benzer bir etki görülüyor. Deneyciler onlara elma ikram etti. Ama önce içlerinden biri iki elma gösterdi ve maymuna bir buçuk verdi. Diğeri bir şeyi gösterdi ama bir buçukunu da verdi. Maymunun her zaman 1,5 elma almasına rağmen, ona bir elma teklif edene gidecektir. Başka bir deneyciden alınmayan yarısını kaybı olarak algılıyor.

- Beyin nasıl karar verir?

Bu konuda tutarlı bir teori yok ama bilinen bir şey var. Önce dış dünyadan bilgi alırız. Ürünü gördük, dokunduk, kokladık, denedik. Çekirdek accumbens daha sonra o üründen beklenen faydanın büyüklüğü ve olasılığı hakkındaki bilgileri kodlar. Ne kadar büyük olursa çekirdekteki aktivite de o kadar yüksek olur. Aktivite, sinir uyarılarının ortalama sıklığını ifade eder.

Yararlılığın yanında her zaman kayıplar vardır. Onlar için başka bir beyin yapısı daha var: amigdala. Olumsuz olayların büyüklüğü ve olasılığı hakkındaki bilgileri kodlar.

Daha sonra beynin ön korteksi seçenekleri karşılaştırır. Bir seçeneğin lehine daha fazla kanıt varsa o zaman bir karar veririz. Ancak duygusal merkezle de bir bağlantı var. Veto edebilir veya tam tersine bazı seçenekleri öne çıkarabilir.

- Beynin bizim için her şeye zaten karar verdiği durumlar var mı?

Bir dereceye kadar cevap evet. Araştırmacıların insanlara şeker gösterdiği, ardından fiyatını söylediği ve satın almayı teklif ettiği deneyler vardı. Ve bunca zaman boyunca akümbens çekirdeğinde bir reaksiyon gözlemledik. Eğer etkinlik başlangıçta yüksekse, o zaman kişinin kendisine fiyat gösterilmeden ve bir seçim yapması istenmeden önce bile satın alma kararı vermesi ihtimali yüksekti. Bir karar mı vereceğiz yoksa her şey önceden belirlenmiş mi? Soruyu açık bırakacaktım.

Her gün yüzlerce karar veriyoruz ve ne yazık ki bunların hepsi doğru değil. Kötü yatırımlar yapıyoruz, doğaya ve doğal kaynaklara bakmayı unutuyoruz, kalitesiz gıda tüketiyoruz... Bunu önlemenin bir yolu var mı?

MIF yayınevi bir kitap yayınladı"Dürtmek" Yazarlarından biri de 2017 yılında "davranışsal ekonomi çalışmalarına yaptığı katkılardan dolayı" Nobel Ödülü'nü alan Richard Thaler'dir. Kitapta nasıl seçimler yaptığımız ve doğru kararı verme koşullarının nasıl yaratılacağı ayrıntılı olarak anlatılıyor. Aşağıda olağan seçim stratejilerimizle ilgili bazı ilginç gerçekler bulunmaktadır.

En az dirençli yol

Birçok kişi en az çaba gerektiren seçimi yapar. Dolayısıyla, herhangi bir değişiklik gerektirmeyen varsayılan bir seçenek varsa çoğu kişi bunu kabul edecektir. Kârlı olmasa bile. Davranışsal eğilimler, belirli bir varsayılan eylem planının normal veya hatta tavsiye edildiğine dair iç ve dış ipuçlarıyla güçlendirilir.

Birçok özel şirket ve devlet kuruluşu, standart seçeneklerin muazzam potansiyelinden başarıyla yararlanmıştır. Dergi aboneliklerinin otomatik olarak yenilenmesini hatırlıyor musunuz? Pek çok kişi, yayınları açmadan bu şekilde alıyor. Dergi satış elemanları da şüphesiz bunun farkındadır. Programı indirdikten sonra birçok karar vermeniz gerekecek. Standart mı yoksa özel kurulum mu? Genellikle seçeneklerden birinin yanında bir onay işareti bulunur ve başka birini seçmeniz gerekirse fareye tekrar tıklamanız gerekir. Yazılım satıcıları standart bir kurulum oluştururken nelere dikkat ediyor? Bunlar iki prensibe dayanmaktadır: kolaylık ve fayda. Ve bu tür "varsayılan" değerler çoğu zaman seçimlerimizi etkiler.

Ayrıca okuyun:

Temelsiz iyimserlik

Temelsiz iyimserlik çoğu zaman büyük başarısızlıklara yol açar. Tüm bunlar, riskler yüksek olsa bile insanların mantıksız derecede iyimser olması nedeniyle daha da karmaşık hale geliyor. Evliliklerin yaklaşık %50'si boşanmayla sonuçlanıyor, bu çoğu insanın bildiği bir istatistik. Ancak tören sırasında neredeyse tüm çiftler, kendi durumlarında boşanma şansının sıfır olduğuna inanıyor. Zaten boşanmış olanlar bile! Yeniden evlenme, Samuel Johnson'ın zekice gözlemlediği gibi, "umudun deneyime karşı zaferidir." Aynı şey yeni bir işe başlayan girişimciler için de söylenebilir. Bu durumda başarısız sonuç olasılığı %50'yi aşmaktadır. Kendi işini açmak isteyenlere (genellikle küçük bir işletme - müteahhitlik firması, restoran veya kuaför) iki soru soruldu: a) ortalama bir şirketin bu sektörde başarılı olma yeteneğini nasıl değerlendiriyorsunuz; b) işinizin şansı nedir? En yaygın seçenekler sırasıyla %50 ve %90 idi. Birçoğu ikinci soruyu yanıtladı: “%100.”

Bu ortak bir insan özelliğidir. Farklı sosyal gruplardan çoğu insan için tipiktir. Kendimizin zarar görmez olduğuna inandığımızdan, çoğu zaman zararı önlemek için makul adımları atmayı başaramayız. Önemli bir karar vermeden önce ara vermek ve olaylara gerçekçi bir şekilde bakmak için kendinizi eğitin.

Başkalarının etkisi

Ekranda gülen insanları gördüğünüzde sizin de gülümseme olasılığınız artar (film komik olsa da olmasa da). Esneme de bulaşıcıdır. Yaygın inanışa göre iki kişi yeterince uzun süre birlikte yaşarsa birbirlerine benzerler. Ve bu halk bilgeliğinde bir miktar doğruluk vardır. Benzerlikler kısmen aynı yeme düzeninden (diyet ve yeme alışkanlıklarından) kaynaklanmaktadır. Ancak temel olarak eşler birbirlerinin yüz ifadelerini kopyalarlar. Aslında insanların benzer özellikler kazandığı çiftler genellikle mutludur!

Sosyal etkinin iki ana biçimi vardır. Öncelikle bilgi önemlidir. Çoğu insan işleri belirli bir şekilde düşünür veya yapar. Eylemleri ve düşünceleri bize en iyi nasıl akıl yürüteceğimize veya hareket edeceğimize dair bir örnek verir. İkincisi çevreden gelen baskıyı ima eder. Başkalarının görüşlerini önemsiyorsanız, öfkeyi kışkırtmamak için kalabalığın arasından sıyrılmamak, hatta onunla oynamamak daha iyidir. Ve tahmin edebileceğiniz gibi, tüm bunlar şu veya bu konudaki kararınızı etkiliyor.