Karar vermenin psikolojik olguları - testler. Karar vermenin psikolojik olguları - testler Test "Delegasyon yöntemlerini kullanmanız gerekiyor mu?"

Ölçekler: yönetimsel karar verme stilleri: hoşgörülü, marjinal, uygulayıcı, otoriter, durumsal

Testin amacı

Bildiğiniz gibi yönetim faaliyetleri karmaşık ve çeşitlidir. Her liderin kendi etkili çalışma teknikleri ve yöntemleri vardır. Tek bir tarif yok. Liderlerin sayısı kadar sorunları çözmeye yönelik yaklaşımlar vardır. Yönetim faaliyetlerinin ayrıntıları, yöneticilerin hedeflerine ulaşma yolları hakkında daha fazla bilgi edinmek için çalışmamıza katılmanızı rica ediyoruz.

Bir takım konularda görüşlerinizi bilmek bizim için çok önemli. Lütfen aşağıdaki ifadelerin her birini okuyun ve onlara katılıp katılmadığınıza, sizin görüşünüze katılıp katılmadığına karar verin. Cevap verirken -3 ila +3 puan arasında bir ölçek kullanın.

Tamamen katıldığınız yargılara 3 puan verirsiniz;
. 2 puan - katılıyorum;
. 1 puan - Bu karara muhtemelen katılabileceğinizi düşünüyorsanız;
. 0 - kesinlikle evet ya da hayır diyemezsiniz, ne evet ne de hayır;
. -1 puan - buna pek katılamayız;
. -2 puan - katılmıyorum;
. -3 puan - kesinlikle katılmıyorum.

Araştırmanın sonuçlarının olabildiğince eksiksiz olması için ne düşündüğünüzü ve nasıl davrandığınızı öğrenmek çok önemlidir; ilginç olan genel kabul görmüş bakış açısı değil, sizin bakış açınızdır. Bu nedenle cevap verirken iş tecrübenize, pratiğinize güvenin ve hızlı cevap vermeye çalışın.

Katılımınız için şimdiden teşekkür ederiz. Her şey açıksa, anket üzerinde çalışmaya başlayabilirsiniz.

Ölçek

1. Yöneticiler astlarına göre daha yorgundur ve kendilerini bitkin hissetme olasılıkları daha yüksektir.
2. Zamanla her sorun kendi kendine çözülür.
3. İş dünyası ancak astlarının daha sık övülmesi ve daha az cezalandırılması durumunda fayda sağlayacaktır.
4. Bir hümanistin iyi bir lider olması zordur.
5. Takımın hatalarından menajer sorumlu olmalıdır.
6. Amaç, araçları gerçekten haklı çıkarır.
7. Günlük rutin, bir liderin ne kadar çabalarsa çabalasın kurtulamayacağı ağır bir yüktür.
8. Bir yönetici, sorunların tartışılmasına sıklıkla astlarını da dahil ediyorsa, bu, sorumluluklarıyla iyi başa çıkamadığı anlamına gelir.
9. Etraftaki her şeyin hızla değişmesi, bir liderin işini daha da ilginç hale getiriyor.
10. Bir liderin zayıf olmaya hakkı yoktur.
11. Yönetim faaliyetlerinde en iyi savunma yöntemi saldırıdır.
12. "Ne kadar yavaş gidersen o kadar ileri gidersin" bir liderin mutlaka uyması gereken bir kuraldır.
13. Lider yokluğunda astların performansı daha kötü olmaya başlar.
14. Lider her zaman ve her yerde lider olarak kalır.
15. Astlardan istenen tek şey çalışkanlıktır.
16. Başarılı bir kariyer için genç bir yöneticinin emredici bir ses geliştirmesi gerekir.
17. Bir astınız çok iyi bir insansa, profesyonellik eksikliğine gözlerinizi kapatabilirsiniz.
18. İşletmenin yararı için yönetici ile astları arasında sıkı bir itaat gereklidir.
19. İdeal olarak grubun tüm üyelerine uygun bir liderin başarılı olduğu düşünülebilir.
20. Stratejik, uzun vadeli sorunları çözmek, güncel, günlük sorunları çözmekten çok daha önemlidir.
21. Hemen hemen her sorun ekip tarafından tartışmaya açılmalıdır.
22. Astlar lidere hayranlık duyuyorsa, ona saygı duyuyorlar demektir.
23. Su üzerinde yüzmeyi kendi başınıza bilmeden yüzmeyi öğrenebilirsiniz.
24. Yönetimdeki risk kabul edilemez.
25. Ceza çok etkili bir eğitim yöntemidir.
26. Ülkemizde vergiler öyledir ki kısmen ödenmemede bir sakınca yoktur.
27. İnsanların çoğu tembeldir, dolayısıyla çalışmaya zorlanmaları gerekir.
28. Çoğu durumda bir lider eleştirinin dışında kalmalıdır.
29. Bir liderin astlarını dost yapması önemlidir.
30. Bir işletmenin başarılı olabilmesi için liderin sürekli yeni fikirler üretmesi gerekir.
31. Takımın sıradan üyelerine daha çok güvenmeliyiz; onlar neyi nasıl yapacaklarını biliyorlar.
32. Başarı risk alabilenlere gelir.
33. Uygulayıcılar karar alma sürecine katılmalıdır.
34. Bir liderin astlarına her konuda örnek olması hiç de gerekli değildir.
35. Bir kişiyi, bir suçu nedeniyle bile olsa cezalandırmaktansa, sebepsiz de olsa bir kez daha övmek daha iyidir.
36. Astlara ne kadar çok özgürlük verilirse o kadar iyidir.
37. Herhangi bir işin başarısının anahtarı, bu işin emanet edildiği kişiler üzerinde kontrol sahibi olmaktır.
38. Bizimki gibi zor zamanlarda neredeyse hiçbir şey liderin hangi karara bağlı olduğuna bağlı değildir.
39. Orta düzey yöneticiler yukarıdan emir bekleyerek kariyer basamaklarını yükseltme şansını kaçırırlar.
40. Arzu varsa dağlar yerinden oynatılır.
41. Bir soruna temelde yeni, alışılmadık bir çözüm çoğu zaman eski, muhafazakar bir çözüme tercih edilir.
42. Yönetimde sert önlemler kabul edilemez.
43. İşsizlik en büyük kötülüktür.
44. Şartlar bizden daha güçlü.
45. Bir yönetici karar verirken tavsiyeye ihtiyaç duyuyorsa, bu her şeyden önce bir uzmanın tavsiyesi, bağımsız bir uzmanın tavsiyesidir.
46. ​​​​Yönetim faaliyetlerinde inisiyatif gerçekten cezalandırılır.
47. Bir işin iyi gelişmesi için ordu disiplinine ihtiyacınız vardır.
48. Bir lider ancak her şeyin öngörülebilir olduğu istikrarlı bir ekonomiye sahip istikrarlı bir toplumda iyi çalışabilir.
49. İyi bir liderin zorunlu özelliği, astlarına karşı talepkar olmasıdır.
50. Majesteleri, davanın sonucunu belirleyen şey davadır.
51. Astların liderlerinin sert ve hatta zalim olduğunu düşünmeleri normaldir.

Test sonuçlarının işlenmesi ve yorumlanması

Ölçek " Yetki»:

Doğrudan noktalar: 4, 6, 8, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 18, 20, 22, 23, 25, 26, 27, 45, 47, 51.
. Dönüş noktaları: Z, 29, 31, 33, 35, 36

Ölçek " Sorunlu bir durumda davranış»:

Doğrudan noktalar: 5, 9, 30, 32, 37, 39, 40, 41, 49.
. Dönüş noktaları: 2, 7, 12, 17, 19, 21, 24, 28, 38, 42, 43, 44, 46, 48, 50.

Her ölçek için toplam puan hesaplanır. Toplam puanın hesaplanmasına ilişkin prosedür aşağıdaki gibidir. Deneklerin doğrudan anket sorularına verdiği yanıtlara aşağıdaki orana göre bir puan verilir:

cevap -3 -2 -1 0 1 2 3
nokta 1 2 3 4 5 6 7

Deneklerin anketin ters maddelerine verdikleri yanıtlara şu orana göre puanlar atanır:

cevap -3 -2 -1 0 1 2 3
nokta 7 6 5 4 3 2 1

Belirli bir liderin tarzını değerlendirmek için özelliklerin ve standart sapmaların ortalama değerlerini hesaplamak gerekir.

“Güç” ölçeği için: M = 95,5, σ = 15,5.
. “Problem Durumunda Davranış” ölçeği için: M = 117,5, σ = 13,4.

Yöneticilerin stratejik özelliklerinin daha da açıklığa kavuşturulması, tablodaki göstergeler kullanılarak gerçekleştirilir.

Yöneticileri “Yönetim Karar Verme Stili” metodolojisine göre sınıflandırmak için sayısal kriterler

Halkla İlişkiler Durumlarında Stil Otoritesi Davranışı
İşbirlikçi< 88 баллов (М-0,5σ) < 111 баллов (М-0,5σ)
Marjinal > 103 puan (M+0,5σ)< 111 баллов (М-0,5σ)
Uygulamacı< 88 баллов (М-0,5σ) >124 puan (M+0,5σ)
Otoriter > 103 puan (M+0,5σ) > 124 puan (M+0,5σ)
Durumsal 88'den 103'e kadar puan 111'den 124'e kadar puan

Kaynaklar

Eğer miktar:

9 puan – Çok kararsızsınız. Sürekli olarak ve herhangi bir nedenle, artıları ve eksileri uzun süre ve acı verici bir şekilde tartarsınız. Karar verme yetkisini başkasının omuzlarına yüklemeyi başarırsanız, büyük bir rahatlama hissedersiniz. Herhangi bir adım atmaya karar vermeden önce uzun süre danışırsınız ve çoğu zaman gönülsüz bir karar verirsiniz. Toplantılarda ve konferanslarda sessiz kalmayı tercih edersiniz, ancak kenarda cesaret ve güzel söz kazanırsınız. Seninle çalışmak zor. Ve bilginiz, bilginiz ve deneyiminiz olsa bile kararsızlık gibi bir karakter özelliği “fayda katsayınızı” büyük ölçüde azaltır. Bizi hayal kırıklığına uğratabileceğiniz için size güvenmek zor. Karakter değiştirmek elbette kolay değil ama mümkün;

10'dan 18'e kadar puan - Kararları dikkatli veriyorsunuz ancak şu anda çözülmesi gereken ciddi sorunlara teslim olmuyorsunuz. Karar vermek için yeterli zamanınız olduğunda genellikle tereddüt edersiniz. İşte o zaman çeşitli şüphelere yenilmeye başlarsınız ve bu soru sizin seviyenizde olmasına rağmen "her şeyi çözme", üstlerinizle "koordine etme" isteği ortaya çıkar. Deneyiminize daha çok güvenin, size davayı nasıl doğru bir şekilde çözeceğinizi söyleyecektir. Sonunda meslektaşlarınızdan birine, astlarınıza danışın;

19'dan 28'e kadar puan - Oldukça kararlısınız. Mantığınız, bir problemin incelenmesine yaklaşımınızdaki tutarlılık ve en önemlisi deneyiminiz, problemleri hızlı ve çoğunlukla doğru bir şekilde çözmenize yardımcı olur. Kendinize güvenerek, çok sık başvurmasanız da başkalarının tavsiyelerini göz ardı etmezsiniz. Aldığınız kararları sonuna kadar savunursunuz ama yanlış olduğu ortaya çıkarsa inatla “üniformanın onurunu” savunmaya devam etmeyin. Bütün bunlar iyi. Ancak her zaman objektif kalmaya çalışın. Yeterince yetkin olmadığınız konularda danışmayı ayıp olarak görmeyin;

29 puan ve üzeri – “kararsızlık” kavramını bilmiyorsunuz. Faaliyetinizin her alanında kendinizi yetkin buluyorsunuz ve kimsenin fikrini öğrenmenin gerekli olduğunu düşünmüyorsunuz. Komuta birliğini bireysel kararlar alma hakkı olarak anlıyorsunuz; onlar hakkındaki eleştirel açıklamalar sizi rahatsız ediyor ve bazen bunu saklamaya bile çalışmıyorsunuz. Kararlı ve iradeli bir kişi olarak adlandırıldığınızda etkilenirsiniz.

– yukarıda size söylenenler kesinlikle bu değil. Başkaları arasında bu görüşü oluşturmak için başkalarının makul tekliflerini reddedersiniz. Hataları acı verici bir şekilde yaşarsınız, onlar için başkasının suçlanacağına derinden inanırsınız, ama siz değil. Bir kişinin görüşlerinin yanılmazlığına inanmak ciddi bir kusurdur. Bu karakter özelliği, bu çalışma yöntemi, astların inisiyatifini, bağımsız eylem arzularını bastırır ve onlarda kararsızlığı teşvik eder. Bütün bunlar ekibin psikolojik iklimine ciddi zararlar veriyor ve işi sekteye uğratıyor. Acilen çalışma tarzınızı değiştirmeniz gerekiyor.

8.2. "Karar Verme" Testi

Yöneticinin verdiği kararın doğruluğunun değerlendirilmesi sadece ekonomik göstergeler değil aynı zamanda çalışanların üretim hedeflerine ulaştıklarındaki davranışları, faaliyetlerinin ölçüsü, inisiyatif ve kolektivizmdir.

V. V. Bondarenko, S.D. Reznik, S.N. Sokolov. "Kişisel yönetim. Testler ve özel durumlar: atölye çalışması"

Bu test, ne kadar kararlı olduğunuzu ve ekibinizde ne tür insanlara sahip olmanız gerektiğini değerlendirmenize yardımcı olacaktır.

Önerilen cevap seçeneklerinden (A, B, C, D, E, F) birini seçin.

1. Sizce hayatta bir insanı her şeyden önce motive eden şey nedir? A – merak; B – arzular; B- zorunluluk.

2. Sizce insanlar neden bir işten diğerine geçiyor? D – kovuldular; D-ayrılıyorum yüksek maaşlar nedeniyle;

E – başka bir işi tercih ediyorlar.

3. Başınız dertte olduğunda:

A – Kararlarını son dakikaya erteliyor musunuz?

B – Kendinizin ne kadar suçlu olduğunuzu analiz etmeniz mi gerekiyor? S – Ne olduğunu düşünmek bile istemiyor musun?

4. Bazı işleri zamanında yapacak vaktiniz olmadı ve:

E - başarısızlığınızı bilinmeden önce ilan edin; D – sonuçlar sorulduğunda korkuyla beklersiniz; D – açıklamaya iyice hazırlanın.

5. Bir hedefe ulaştığınızda şu haberi karşılıyor musunuz: B – rahatlama duygusuyla?

B – güçlü olumlu duygularla mı?

A - hedefe bağlı olarak farklı şekillerde, ama o kadar şiddetli değil mi?

E – Bir psikoloğun yardımına başvurarak bu durumdan kurtulabilir misiniz?

D - utangaçlıktan muzdarip olmayan farklı türden insanlarla mı tanışıyorsunuz?

7. Bir çatışma durumunda ne yapacaksınız:

B – Anlaşmazlığa düştüğüm kişiyle konuşacak mıyım? Ona bir mektup yazayım mı?

S – Anlaşmazlığı bir arabulucu aracılığıyla çözmeye çalışacak mıyım?

8. Bir hata yaptığınızda içinizde nasıl bir korku oluşur:

D – bir hatanın alıştığınız düzeni değiştirebileceğinden mi korkuyorsunuz? D – ceza korkusu mu?

E – prestij kaybetme korkusu mu?

9. Biriyle konuştuğunuzda: A – zaman zaman bakışlarınızı başka tarafa mı çevirirsiniz?

B – doğrudan muhatabınızın gözlerine mi bakıyorsunuz?

G – insanlar sizinle konuşurken bile bakışlarınızı başka tarafa mı çeviriyorsunuz? 10. Önemli bir konuşma yaptığınızda:

E – Konuşmanın tonu genellikle sakin mi kalıyor?

D - Anlamsız kelimeler eklemeye devam ediyor musun?

G – Kendinizi tekrarlıyor musunuz, endişeleniyor musunuz, sesiniz sizi yanıltmaya mı başlıyor?

“Karar Verme” test görevinin anahtarı

Cevaplarınızın neredeyse tamamı A ve D seçeneklerinden oluşuyorsa, o zaman özellikle (karar vermede) kararlı bir kişi değilsiniz. Ancak kararsız denemezsiniz. Her zaman yeterince aktif ve hızlı hareket etmiyorsunuz, sadece buna değmediğini düşündüğünüz için.

Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı

Devlet eğitim kurumu

yüksek mesleki eğitim-

Tüm Rusya Yazışmalar Finans ve Ekonomi Enstitüsü

Ölçek

Disiplin: “Yönetim Kararları”

“Karar vermenin psikolojik olguları” konulu

Tamamlanmış: 4. sınıf öğrencisi

MiM Fakültesi

uzmanlık MO

gündüz grupları

Nikolaeva Kristina Andreevna

LD Hayır 07mmd14157

Kontrol: Romanovskaya N. N.

Giriş………………………………………………………………………………..….3

1. Bir yöneticinin başarılı bir karar vermesi için gerekli bireysel nitelikler………………………………………………………………4

2. Vroom-Yetton karar verme modeli. Bir yöneticiye gelişme ve karar verme aşamasında nasıl yardımcı olabilir? ....... .......7

Sonuç………………………………………………………………………………….10

Testler…………………………………………………………………………………………11

Referans listesi……………………………………………………………12

Giriiş.

Bir kişinin karakteristik bir psikolojik özelliği, yüksek belirsizlik, karşılaştırılması zor kriterlerin ve örtülü alternatiflerin varlığı, zaman eksikliği ve yüksek sorumluluk ile karakterize edilen çok zor koşullarda karar verme konusundaki eşsiz yeteneğidir. Karar verme süreçlerinde, seçimin doğasında olan sınırlı rasyonellik, bilgiyi hızlı bir şekilde işleme yeteneğinin sınırlı olması, karar alternatifleri geliştirmek için kesinlikle rasyonel prosedürlerin uygulanamaması ve sosyal ve duygusal-kişisel faktörlerin etkisi nedeniyle de kendini gösterir. Ek olarak, daha önce de belirtildiği gibi, bir organizasyondaki karar alma süreçleri aslında hem bireysel hem de grup seçiminin temel özelliklerini birleştirir. Bu bakımdan yönetim kararlarının geliştirilmesinde ve benimsenmesinde temel psikolojik faktörlerin dikkate alınması gerekmektedir.

Psikologlar, yönetsel karar verme süreçlerini inceleyerek, bireysel ve grup seçim süreçlerinin karşılıklı örtüşmesiyle ilişkili insan davranışının birçok ilginç, spesifik özelliğini - karar verme süreçlerinde gözlemlenen psikolojik fenomenleri - belirlediler.

Bir yöneticinin başarılı kararlar alabilmesi için gerekli bireysel nitelikler.

Kararlar insanlar tarafından verildiğinden, karakterleri büyük ölçüde onların geliştirilmesine ve benimsenmesine katılan yöneticinin kişiliğinin izlerini taşır. Bu bağlamda yönetim kararlarını incelerken çok önemli bir genel sorun ortaya çıkıyor: Çözüm geliştirme süreci ile (karar) konusunun bireysel nitelikleri arasında nasıl bir ilişki var? Yönetim kararları verme konusunda özel bir yetenek var mı? Bir bütün olarak yönetim faaliyetleri için önemli olan bireysel nitelikler, etkili kararlar sağlayan niteliklerle nasıl ilişkilidir? Karar almaya özgü bireysel nitelikler, “organizasyonel” veya “yönetimsel” yetenekler olarak adlandırılan geleneksel genel yönetimsel niteliklerle ilişkili midir?

Bu konularla bağlantılı olarak, bir yöneticinin bireysel nitelikleri sorununun, yönetim faaliyetlerine ilişkin çalışmalarda yaygın olarak temsil edildiği, birçok yönü olduğu ve yönetimin geleneksel alanlarından biri olduğu unutulmamalıdır. Aynı zamanda, bu alan yönetim kararlarının alınması sorunuyla çok az bağlantılıdır ve bağımsız bir çalışma konusu olarak pratikte vurgulanmamaktadır. Yönetim faaliyetlerinin etkinliğinin konunun bireysel niteliklerine bağımlılığı gibi daha genel konular çok daha büyük ölçüde incelenmiştir; yönetimsel ve organizasyonel yetenek sorunu; liderlik tarzının liderin bireysel niteliklerine bağımlılığı; bir liderin kişilik yapısına ilişkin araştırma; Yönetim personelinin seçimi, değerlendirilmesi ve belgelendirilmesiyle ilgili sorunlar. Elbette, tüm bu çalışmaların sonuçlarının yönetimin karar verme süreçlerinin incelenmesinde kullanılması olasılığını önermek lehine her türlü argüman vardır. Bunlardan en önemlisi, seçim süreçlerinin yönetim faaliyetlerinin yapısında öncü bir rol oynamasıdır; Yukarıda belirtildiği gibi hem prosedürünü hem de sonucunu belirleyen karar verme sürecidir. Bu yaklaşımla, yönetim faaliyetlerinin genel etkinliğini belirleyen niteliklerin karar verme süreçlerinin başarısı için en önemli olduğu ve etkili kararlar vermek için gerekli olan belirli kişilik nitelikleri sorununun hiç ortaya çıkmadığı varsayılabilir. Bir yöneticinin çalışmasının etkinliğini sağlayan bireysel nitelikler kümesi, farklı yazarlar tarafından farklı şekilde tanımlanmaktadır. Çoğu zaman bu nitelikler şunları içerir:

pratik zihin;

psikolojik incelik;

enerji;

talepkarlık;

kritiklik;

girişim;

bağımsızlık;

sosyallik;

sebat;

verim;

insanları anlama yeteneği;

iyimserlik;

yeterlilik;

yaratıcılık;

“sağlıklı kariyercilik”;

Tek bir özellik ile birleşiyorlar: bu nitelikler genelleştirilmiştir, doğası gereği heterojendir, çünkü kişilik yapısına göre değil, faaliyet yapısına, mesleğe göre tahsis edilir. Bu nedenle bazı psikologlar böyle bir tanımlamayı temelsiz buluyor ve yönetimsel faaliyetin karar verme süreçleriyle sınırlı olmadığı gerçeğinden yola çıkarak başarılı karar vermeyle doğrudan ilişkili olan belirli kişilik niteliklerini belirlemeye çalışıyorlar. Bu yönde yapılan deneyler henüz tamamlanmaktan uzak olsa da sorunun ciddi araştırmalara ihtiyaç duyduğunu gösteriyor. Tek bir özellik ile birleşiyorlar: bu nitelikler genelleştirilmiştir, doğası gereği heterojendir, çünkü kişilik yapısına göre değil, faaliyet yapısına, mesleğe göre tahsis edilir. Bu nedenle bazı psikologlar böyle bir tanımlamayı temelsiz buluyor ve yönetim faaliyetinin yalnızca karar alma süreçleriyle sınırlı olmadığı gerçeğinden hareketle belirli nitelikleri belirlemeye çalışıyorlar.

Başarılı evlat edinmeyle doğrudan ilişkili kişilikler

kararlar. Bu yönde yapılan deneyler henüz çok uzakta

tamamlanmadan itibaren, ancak sorunun ciddi şekilde ihtiyaç duyulduğunu gösterin

araştırma

2. Vroom-Yetton karar verme modeli. Ne yapabilir

Geliştirme ve karar alma sırasında yöneticiye yardımcı oluyor musunuz?

Psikolojinin bir diğer çok önemli yönü, liderlik tarzı sorunu ve bunun gelişim ve karar verme süreciyle olan ilişkisidir. Seçim gerektiren bir durumda yönetici astlarına nasıl davranmalıdır? Ortaya çıkan sorunu ve olası çözümlerini onlarla her zaman tartışmalı mısınız? Alınan karar için astların rızasını almak gerekli midir? Victor Vroom ve Philip Yetton tarafından geliştirilen oldukça basit ve etkili durumsal liderlik modeli, bu ve benzeri soruların yanıtlanmasına yardımcı oluyor. Vroom-Yetton'un yönetici karar alma modeli, karar verme sürecine odaklanmaktadır. Modelin yazarlarına göre, astlarının karar alma sürecine katılmalarına ne ölçüde izin verildiğine bağlı olarak bir liderin kullanabileceği beş liderlik stili vardır. Şekil 2'deki modeli düşünün. 1.

Pirinç. 1 Vroom-Yetton karar verme modeli.

Aşağıda bu beş stilin açıklamaları bulunmaktadır.

A I. Şu anda elinizdeki bilgileri kullanarak kendiniz bir karar verirsiniz.

Bir II. Astlarınızdan gerekli bilgileri alıp sorunu kendiniz çözersiniz. Aynı zamanda astlarınıza sorunun ne olduğunu söyleyebilir veya söylemeyebilirsiniz. Bu durumda astların rolü yalnızca bilgi sağlamaya indirgenmiştir.

C I. Sorunu yalnızca etkilenen astlarınıza sunar, onların fikir ve önerilerini dinlersiniz. Aynı zamanda onları bir grup halinde toplayamazsınız, her biriyle ayrı ayrı konuşursunuz. Daha sonra astlarınızın görüşlerini yansıtabilecek veya yansıtmayabilecek kendi kararlarınızı verirsiniz.

CII. Çözülmesi gereken sorun tüm astların dikkatine sunulur ve grup bunu birlikte tartışarak çeşitli görüş ve önerilerde bulunur. Bundan sonra astlarınızın görüşlerini yansıtabilecek veya yansıtmayabilecek kendi kararlarınızı verirsiniz.

GII. Bir grup astınıza bir sorun sunuyorsunuz. Birlikte olası çözüm alternatiflerini bulup değerlendirir ve anlaşmaya varmaya çalışırsınız. Bu durumda liderin rolü toplantı başkanının rolüne benzer. Astlarını kararını kabul etmeleri için etkilemeye çalışmaz ve tüm grubun en kabul edilebilir olduğunu düşündüğü herhangi bir kararı kabul etmeye, onaylamaya ve uygulamaya hazırdır.

Bir liderin bu olası tarzlardan herhangi birini seçmesini ne belirler? Birincisi durumun doğası, ikincisi ise sorunun doğası. Yöneticinin durumu değerlendirmesine yardımcı olmak için Vroom ve Yetton, ast-yönetici durumunun değerlendirildiği 7 kriter ve bir karar ağacı modeli geliştirdi.

Vroom-Yetonna modelinde problem kriterleri

çözümün kalitesinin değeri;

yöneticinin kaliteli bir karar vermek için yeterli bilgi veya deneyime sahip olması;

problemin yapısının derecesi;

kararın etkili bir şekilde uygulanması için astların kuruluşun hedefleriyle anlaşmasının ve onların katılımının önemi;

astların kuruluşun hedeflerine ulaşma konusundaki motivasyon derecesi;

Bir alternatif seçerken astlar arasındaki çatışma olasılığının derecesi.

Her kriter, yöneticinin durumu değerlendirirken kendisine sorduğu bir soruya dönüşür. Belirli bir duruma beş stilden hangisinin uygun olduğunu belirlemek için lider bir karar ağacı kullanır. Lider, modelin sol tarafındaki “kökten” başlayarak her soruyu sırayla yanıtlar, böylece sorunun kriterini bulur ve sonuçta en uygun liderlik tarzını seçer.

Çözüm.

Karar vermenin psikolojik olaylarını inceledikten sonra bazı sonuçlar çıkarabiliriz.

1. Geliştirme ve benimseme süreçlerinin analizi sonucunda

Kararlarda psikologlar birçok spesifik özellik tespit etmişlerdir.

insan davranışı - karar verme sürecinde gözlemlenen psikolojik olaylar.

2. Kararlar insanlar tarafından verildiği için onların karakterleri de

yöneticinin kişiliğinin ve dolayısıyla başarısının izlerini taşır

karar verme süreci büyük ölçüde bireysel

bir liderin nitelikleri.

3. Karar vermenin çok önemli bir psikolojik yönü

aynı zamanda bir liderlik tarzı sorunudur, yani. doğru

Bir liderin bir durumda astlarına karşı davranışı,

seçim gerektiriyor. Bunu çözmenin basit ve etkili bir yolu

Vroom-Yetton modeli.

Testler

1. “Yönetim verimliliği” ve “verimlilik” kavramları

yönetim kararı" şu şekilde ilişkilidir:

A. tamamen ilgisiz kategoriler;

B. Yönetim verimliliğinin verimliliğe bağımlılığı

alınan kararlar;

C. özdeş kavramlar.

Yönetim kararı, bir yöneticinin resmi yetkileri ve yetkileri çerçevesinde yaptığı ve örgütün hedeflerine ulaşmayı amaçlayan bir alternatif seçimidir. Yönetimin kararı ne kadar doğru ve etkili olursa, yönetim de o kadar etkili olacaktır.

2. Verilen kararın optimalliğine ilişkin kriterler şunlar olabilir:

olmak:

A. yalnızca niceliksel göstergeler (kar maksimizasyonu,

maliyet minimizasyonu);

B. yalnızca kalite göstergeleri (yüksek hizmet kalitesi, ürün tasarımı, şirket imajı vb.);

C. hem niceliksel hem de niteliksel göstergeler;

Geleneksel optimallik kriterleri: “maksimum kar”, “minimum maliyetler” her zaman niceliksel olarak değerlendirilemez.

Kullanılmış literatürün listesi.

1. Remennikov V.B. / Yönetim kararlarının geliştirilmesi: Ders kitabı. üniversiteler için el kitabı. – M.: BİRLİK-DANA, 2000.

2. Web sitesi http://e-college.ru.

3. Web sitesi http://www.iupmo.ru.

Yöneticinin verdiği kararın doğruluğunun değerlendirilmesi sadece ekonomik göstergeler değil aynı zamanda çalışanların üretim hedeflerine ulaştıklarındaki davranışları, faaliyetlerinin ölçüsü, inisiyatif ve kolektivizmdir.

Bu test, ne kadar kararlı olduğunuzu ve ekibinizde ne tür insanlara sahip olmanız gerektiğini değerlendirmenize yardımcı olacaktır.

Önerilen cevap seçeneklerinden (A, B, C, D, E, F) birini seçin.

1. Sizce hayatta bir insanı her şeyden önce motive eden şey nedir?

A – merak;

B – arzular;

B- zorunluluk.

2. Sizce insanlar neden bir işten diğerine geçiyor?

D – kovuldular;

D – daha yüksek maaş nedeniyle ayrılırlar;

E – başka bir işi tercih ediyorlar.

3. Sorunlarınız olduğunda:

A – Kararını son dakikaya ertelediniz;

B – kendinizin ne kadar suçlu olduğunuzu analiz etmeye ihtiyacınız var;

S – Ne olduğunu düşünmek bile istemiyorsun.

4. Bazı işleri zamanında yapacak vaktiniz olmadı ve:

E - başarısızlığınızı bilinmeden önce ilan edin;

D – sonuçlar sorulduğunda korkuyla beklersiniz;

D – açıklamaya iyice hazırlanın.

5. Bir hedefe ulaştığınızda onunla ilgili haberler alırsınız:

B – rahatlama hissi ile;

B – güçlü olumlu duygularla;

A - hedefe bağlı olarak farklı şekillerde, ancak o kadar şiddetli değil.

D – risk gerektiren durumlardan kaçının;

E – bir psikoloğun yardımına başvurarak bundan kurtulun;

D - utangaçlıktan muzdarip olmayan farklı türden insanlarla tanışın.

7. Bir çatışma durumunda ne yapacaksınız:

B – Anlaşmazlığa düştüğüm kişiyle konuşacağım;

A - Ona bir mektup yazacağım;

B – Anlaşmazlığı bir arabulucu aracılığıyla çözmeye çalışacağım.

8. Bir hata yaptığınızda içinizde nasıl bir korku oluşur:

D - bir hatanın alıştığınız düzeni değiştirebileceğinden korkun;

G – ceza korkusu;

E – prestij kaybetme korkusu.

9. Biriyle konuşurken şunları yapın:

A – zaman zaman başka tarafa bakın;

B – doğrudan muhatabınızın gözlerine bakın;

D – insanlar seninle konuşurken bile gözlerini başka tarafa çevir.

10. Önemli bir konuşma yaptığınızda:

E – Konuşmanın tonu genellikle sakin mi kalıyor?

D - Anlamsız kelimeler eklemeye devam ediyor musun?

Tercüme

Cevaplarınızın neredeyse tamamı seçeneklerden oluşuyorsa A Ve D , o zaman özellikle kararlı (karar vermede) bir kişi değilsiniz. Ancak kararsız denemezsiniz. Her zaman yeterince aktif ve hızlı hareket etmiyorsunuz, sadece buna değmediğini düşündüğünüz için. Cesur insanları seviyorsun. Ancak çoğu zaman kararsız olanları, eylemlerinin korkunun değil, sağduyu ve ihtiyatın sonucu olduğuna inanarak haklı çıkarırsınız.

Esas olarak seçenekleri seçtiyseniz B , e , o zaman kesinlikle (karar vermede) kararlı bir kişisiniz. Küçük ve önemsiz olduğunu düşündüğünüz şeyleri sıklıkla ihmal ediyorsunuz. Ancak buna rağmen bağımsız ve ilginç bir insan olarak takdir ediliyorsunuz. Sorumluluk duygunuz da varsa, o zaman size genellikle zor görevler verilir, ancak bu durumda grubunuzda aşırı aktivitenizi dengeleyecek başka türde insanlar bulunmalıdır. Aldığınız kararlar hakkında hâlâ daha iyi düşünmeniz gerekmiyor mu?

Cevaplarınız seçeneklerle ilgiliyse İÇİNDE , G , o zaman sadece karar vermekten değil, yaklaşan olaylardan korkarak onları düşünmekten bile korkuyorsunuz. Psikolojik durumunuzun istikrarlı veya müreffeh olduğu söylenemez. Çoğu zaman eylemlerinizin övgüden ziyade eleştirisini beklemeniz daha olasıdır.

Verimli, iyi eğitimli çalışanlarınız varsa ve onları ortak karar alma sürecine dahil etmiyorsanız, kendi zamanınızı boşa harcıyorsunuz demektir.

(Yönetim varsayımı)

Her insanın kendi amaçları ve hedefleri vardır. Onların çözümü bazen onun için devlet başkanı için - dış politika meseleleri ve bir bilim adamı için - evrenin temel sorunlarından daha az önemli değildir. Görünüşe göre bu sorunların kapsamı o kadar geniş ki aralarında ortak bir şey bulmak imkansız. Ancak insan düşüncesi açısından bakıldığında tüm sorunların doğasının aynı olduğu ve dolayısıyla karar verme sanatının öğrenilebileceği tespit edilmiştir. Karar verme, faaliyetlerinin ana sonucu olduğundan, her şeyden önce bir yöneticinin bu sanatta ustalaşması gerekir.

Kararların daha etkin uygulanabilmesi için yetki devrinin uygulanması gerekmektedir. Bu, bir yöneticinin hak ve sorumluluklarının bir kısmını astlarına devrederek yönetim yeteneklerini genişletmenin bir yöntemidir. Yetki devriyle birlikte bazı kararların hazırlanması ve benimsenmesi yönetim hiyerarşisinin daha alt seviyelerinde gerçekleşir; bunun için gerekli bilginin büyük çoğunluğunun yoğunlaştığı, dar alanda uzmanlaşmış profesyonellerin deneyim ve becerilerinin yoğunlaştığı, kararın nispeten kısa sürede hazırlanıp verilebildiği yer.

Yönetim, yönetim kararlarının geliştirilmesi ve benimsenmesiyle ilişkilidir. Doğru kararı zamanında vermek bir liderin en önemli görevidir.

Kararlar, her yönetim döngüsünde, belirli işlevlerin yerine getirilmesinin tüm aşamalarında alınır. Karar verme görevi, bireysel icracıların hedeflerini koordine etmek ve etkileşimlerini koordine etmekle ilgilidir. Çözüm, analiz, tahmin, optimizasyon, ekonomik gerekçelendirme ve çeşitli seçenekler arasından en iyinin seçilmesinin sonucu olarak değerlendirilmelidir.

Yönetim süreci sürekli gelişim ve karar alma ile ilgilidir. Kararlar her yönetim döngüsünde, tüm aşamalarında ve her fonksiyonun yerine getirilmesi sırasında alınır. Önerilen test, yönetimde çalışmaya uygun olup olmadığınızı, karar vermeye ne kadar hazır olduğunuzu ve bunların sonuçlarından sorumlu olduğunuzu belirlemenize yardımcı olacaktır.

Aşağıdaki sorulara “evet” veya “hayır” yanıtını verin:

1. Eski iş yerinizde alıştığınızdan oldukça farklı yeni kurallara, yeni tarza kolayca uyum sağlayabilecek misiniz?

2. Yeni bir takıma hızla uyum sağlıyor musunuz?

3. Üst yönetimin bakış açısıyla çeliştiğini bilseniz bile görüşünüzü kamuya açıklayabiliyor musunuz?

4. Başka bir kurumda size daha yüksek maaşlı bir pozisyon teklif edilse, tereddüt etmeden yeni bir işe geçmeyi kabul eder misiniz?

5. Bir hata nedeniyle suçunuzu inkar etme ve söz konusu dava için uygun bir mazeret arama eğiliminde misiniz?

6. Bir şeyi yapmayı reddetmenizin nedenini genellikle çeşitli “hafifletici” ve kamufle edici neden ve koşullarla örtbas etmeden, gerçek saiklerle açıklıyor musunuz?

7. Ciddi bir tartışma sonucunda belirli bir konu hakkındaki önceki görüşlerinizi değiştirebilecek misiniz?

8. Sen Birinin çalışmasını okuyorsunuz (görev dışında veya istek üzerine), fikri doğru, ancak sunum tarzını beğenmiyorsunuz - farklı yazarsınız. Metni düzenleyip ısrarla kendi görüşünüze göre değiştirilmesini önerecek misiniz?

9. Bir mağazada gerçekten hoşunuza giden bir şey görürseniz, bu şey çok gerekli olmasa bile onu satın alır mısınız?

10. Büyüleyici bir kişinin ikna edilmesinin etkisi altında kararınızı değiştirebilir misiniz?

11. Tatilinizi önceden planlıyor musunuz?

12. Sözlerinizi her zaman tutar mısınız?

Aldığınız puanların sayısını belirlemek için tabloyu kullanın.

Tablo 27

Test görevinin anahtarı "Sizi ikna etmek kolay mı?"

Eğer miktar:

9 puan– Çok kararsızsın. Sürekli olarak ve herhangi bir nedenle, artıları ve eksileri uzun süre ve acı verici bir şekilde tartarsınız. Karar verme yetkisini başkasının omuzlarına yüklemeyi başarırsanız, büyük bir rahatlama hissedersiniz. Herhangi bir adım atmaya karar vermeden önce uzun süre danışırsınız ve çoğu zaman gönülsüz bir karar verirsiniz. Toplantılarda ve konferanslarda sessiz kalmayı tercih edersiniz, ancak kenarda cesaret ve güzel söz kazanırsınız. Seninle çalışmak zor. Ve bilginiz, bilginiz ve deneyiminiz olsa bile kararsızlık gibi bir karakter özelliği “fayda katsayınızı” büyük ölçüde azaltır. Bizi hayal kırıklığına uğratabileceğiniz için size güvenmek zor. Karakter değiştirmek elbette kolay değil ama mümkün;

10'dan 18'e kadar puan– Kararları dikkatli veriyorsunuz ancak şu anda çözülmesi gereken ciddi sorunlara teslim olmuyorsunuz. Karar vermek için yeterli zamanınız olduğunda genellikle tereddüt edersiniz. İşte o zaman çeşitli şüphelere yenilmeye başlarsınız ve bu soru sizin seviyenizde olmasına rağmen "her şeyi çözme", üstlerinizle "koordine etme" isteği ortaya çıkar. Deneyiminize daha çok güvenin, size davayı nasıl doğru bir şekilde çözeceğinizi söyleyecektir. Sonunda meslektaşlarınızdan birine, astlarınıza danışın;

19'dan 28'e kadar puan– Oldukça kararlısın. Mantığınız, bir problemin incelenmesine yaklaşımınızdaki tutarlılık ve en önemlisi deneyiminiz, problemleri hızlı ve çoğunlukla doğru bir şekilde çözmenize yardımcı olur. Kendinize güvenerek, çok sık başvurmasanız da başkalarının tavsiyelerini göz ardı etmezsiniz. Aldığınız kararları sonuna kadar savunursunuz ama yanlış olduğu ortaya çıkarsa inatla “üniformanın onurunu” savunmaya devam etmeyin. Bütün bunlar iyi. Ancak her zaman objektif kalmaya çalışın. Yeterince yetkin olmadığınız konularda danışmayı ayıp olarak görmeyin;

29 puan ve üzeri– “Kararsızlık” kavramını bilmiyorsunuz. Faaliyetinizin her alanında kendinizi yetkin buluyorsunuz ve başka birinin fikrini öğrenmenin gerekli olduğunu düşünmüyorsunuz. Komuta birliğini bireysel kararlar alma hakkı olarak anlıyorsunuz; onlar hakkındaki eleştirel açıklamalar sizi rahatsız ediyor ve bazen bunu saklamaya bile çalışmıyorsunuz. Kararlı ve iradeli bir kişi olarak adlandırıldığınızda etkileniyorsunuz, ancak irade yukarıda sizin hakkınızda söylenenler değil. Başkaları arasında bu görüşü oluşturmak için başkalarının makul tekliflerini reddedersiniz. Hataları acı verici bir şekilde yaşarsınız, onlar için başkasının suçlanacağına derinden inanırsınız, ama siz değil. Bir kişinin görüşlerinin yanılmazlığına inanmak ciddi bir kusurdur. Bu karakter özelliği, bu çalışma yöntemi, astların inisiyatifini, bağımsız eylem arzularını bastırır ve onlarda kararsızlığı teşvik eder. Bütün bunlar ekibin psikolojik iklimine ciddi zararlar veriyor ve işi sekteye uğratıyor. Acilen çalışma tarzınızı değiştirmeniz gerekiyor.

Yöneticinin verdiği kararın doğruluğunun değerlendirilmesi sadece ekonomik göstergeler değil aynı zamanda çalışanların üretim hedeflerine ulaştıklarındaki davranışları, faaliyetlerinin ölçüsü, inisiyatif ve kolektivizmdir.

Bu test, ne kadar kararlı olduğunuzu ve ekibinizde ne tür insanlara sahip olmanız gerektiğini değerlendirmenize yardımcı olacaktır.

Önerilen cevap seçeneklerinden (A, B, C, D, E, F) birini seçin.

1. Sizce hayatta bir insanı her şeyden önce motive eden şey nedir?

A – merak;

B – arzular;

B- zorunluluk.

2. Sizce insanlar neden bir işten diğerine geçiyor?

D – kovuldular;

D – daha yüksek maaş nedeniyle ayrılırlar;

E – başka bir işi tercih ediyorlar.

3. Sorunlarınız olduğunda:

A – Kararlarını son dakikaya erteliyor musunuz?

B – ne kadar suçlu olduğunuzu analiz etmeniz gerekiyor mu?

S – Ne olduğunu düşünmek bile istemiyor musun?

4. Bazı işleri zamanında yapacak vaktiniz olmadı ve:

E - başarısızlığınızı bilinmeden önce ilan edin;

D – sonuçlar sorulduğunda korkuyla beklersiniz;

D – açıklamaya iyice hazırlanın.

5. Bir hedefe ulaştığınızda onunla ilgili haberler alırsınız:

B – rahatlama hissi ile mi?

B – güçlü olumlu duygularla mı?

A - hedefe bağlı olarak farklı şekillerde, ama o kadar şiddetli değil mi?

D – risk gerektiren durumlardan kaçınıyor musunuz?

E – Bir psikoloğun yardımına başvurarak bu durumdan kurtulabilir misiniz?

D - utangaçlıktan muzdarip olmayan farklı türden insanlarla mı tanışıyorsunuz?

7. Bir çatışma durumunda ne yapacaksınız:

B – Anlaşmazlığa düştüğüm kişiyle konuşacak mıyım?

Ona bir mektup yazayım mı?

S – Anlaşmazlığı bir arabulucu aracılığıyla çözmeye çalışacak mıyım?

8. Bir hata yaptığınızda içinizde nasıl bir korku oluşur:

D – bir hatanın alıştığınız düzeni değiştirebileceğinden mi korkuyorsunuz?

D – ceza korkusu mu?

E – prestij kaybetme korkusu mu?

9. Biriyle konuşurken şunları yapın:

Ara sıra başka tarafa mı bakıyorsunuz?

B – doğrudan muhatabınızın gözlerine mi bakıyorsunuz?

D – insanlar seninle konuşurken bile gözlerini başka tarafa mı çeviriyorsun?

10. Önemli bir konuşma yaptığınızda:

E – Konuşmanın tonu genellikle sakin mi kalıyor?

D - Anlamsız kelimeler eklemeye devam ediyor musun?

Cevaplarınızın neredeyse tamamı A ve D seçeneklerinden oluşuyorsa, o zaman özellikle (karar vermede) kararlı bir kişi değilsiniz. Ancak kararsız denemezsiniz. Her zaman yeterince aktif ve hızlı hareket etmiyorsunuz, sadece buna değmediğini düşündüğünüz için. Cesur insanları seviyorsun. Ancak çoğu zaman kararsız olanları, eylemlerinin korkunun değil, sağduyu ve ihtiyatın sonucu olduğuna inanarak haklı çıkarırsınız.

Esas olarak B, E seçeneklerini seçtiyseniz, o zaman kesinlikle kararlı (karar vermede) bir kişisiniz. Küçük ve önemsiz olduğunu düşündüğünüz şeyleri sıklıkla ihmal ediyorsunuz. Ancak buna rağmen bağımsız ve ilginç bir insan olarak takdir ediliyorsunuz. Sorumluluk duygunuz da varsa, o zaman size genellikle zor görevler verilir, ancak bu durumda grubunuzda aşırı aktivitenizi dengeleyecek başka türde insanlar bulunmalıdır. Aldığınız kararlar hakkında hâlâ daha iyi düşünmeniz gerekmiyor mu?

Cevaplarınız C, D seçenekleriyle ilgiliyse, o zaman sadece karar vermekten değil, yaklaşan olaylardan korkarak onlar hakkında düşünmekten bile korkuyorsunuz. Psikolojik durumunuzun istikrarlı veya müreffeh olduğu söylenemez. Çoğu zaman eylemlerinizin övgüden ziyade eleştirisini beklemeniz daha olasıdır.

İnsanların hatalarından ders çıkardığı sıklıkla söylenir. Ancak "Aynı tırmığa bastım..." ifadesini daha az sıklıkta söylüyorlar. Bu test, geçmişteki hataları ne kadar dikkate alıp doğru kararları verebildiğinizi gösterecektir.

Bu testteki soruların “evet”, “hayır”, “bilmiyorum” şeklinde yanıtlanması gerekmektedir.

1. Hayatta sonuçlarını aylarca, yıllarca hissettiğiniz bir hata yaptınız mı?

2. Bu hatadan kaçınılabilir miydi?

3. Doğruluğundan %100 emin olmadığınız durumlarda bazen kendi fikrinizde ısrar ettiğiniz oluyor mu?

4. Hayattaki en büyük hatanızı en yakınınızdaki birine anlattınız mı?

5. Belli bir yaştan sonra insanın karakterinin değişemeyeceğini mi düşünüyorsunuz?

6. Birisi size biraz acı verirse, bunu hemen unutabilir misiniz?

7. Bazen kendinizi başarısız olarak mı görüyorsunuz?

8. Kendinizi harika bir mizah anlayışına sahip biri olarak görüyor musunuz?

9. Geçmişte yaşanan en önemli olayları değiştirebilseydiniz hayatınızı farklı bir şekilde kurar mıydınız?

10. Günlük kişisel kararlarınızı alırken, duygulardan çok mantığa göre mi yönlendiriliyorsunuz?

11. Hayatın her gün karşılaştığı sorunlar hakkında küçük kararlar vermekte zorlanıyor musunuz?

12. Hayati kararlar alırken birinci dereceden ailenizin dışındaki kişilerden tavsiye veya yardım aldınız mı?

13. Anılarınızda sizin için hoş olmayan anlara sık sık geri dönüyor musunuz?

14. Karakterinizi seviyor musunuz?

15. Kendinizi suçlu görmediğiniz halde hiç birinden af ​​dilediniz mi?

1, 3, 5, 7, 9, 11, 13. sorulara her "evet" cevabı ve 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15. sorulara "hayır" cevabı için 10 puan alırsınız. Her “Bilmiyorum” yanıtı için – 5 puan.

100'den 150'ye kadar puan– Hayatı kendiniz için zorlaştırma konusunda olağanüstü bir yeteneğiniz var. Belki de zaten kendi hatalarınızı başarı olarak değerlendireceğiniz aşamadasınız. Başka bir yaşam hatası yapma yolundasınız! Bir daha ne sizin ne de çevrenizdekilerin mutlu olmayacağı bir yanlış karar vermeden önce, hemen kendinize bir danışman bulun.

50'den 99'a kadar puan– Belki de bir zamanlar hayatınızda yaptığınız büyük hata dediğiniz şey, bugün kendinize ve geçmişinize farklı bir bakış açısıyla bağlantılıdır. Dikkatiniz her zaman hayatta tam şansın garantisi değildir.

0'dan 49'a kadar puan– Yakın gelecekte hayatınızda bir hata yapma tehlikesiyle karşı karşıya değilsiniz. Doğal olarak bunun garantisi sizsiniz. İyi planlama ve kendi geleceğini öngörme konusunda büyük yeteneklere sahip insanların sahip olduğu birçok özelliğe sahipsiniz. Görünüşe göre tamamen hayatınızın yaratıcısı gibi hissediyorsunuz.

1. Test sonuçlarına dayanarak bireysel bir karar verme modeli geliştirin.

2. Aşağıdaki soruları kullanarak bir kendi kendine test yapın:

“Yönetim kararı” ile kastedilen nedir?

Yönetim kararları almanın önemi nedir?

Karar vermede önemli noktalar nelerdir?

Karar verme algoritması nasıl modellenir?

Satış ve reklam departmanları ortak çalışma gerektiren bir konuda fikir birliğine varamıyorlar. Müdürün yanına gelirler ve mevcut durumu ona anlatırlar. Her iki tarafın da ikna edici argümanlarıyla uzun bir tartışma başlar. Konuşmanın tüm katılımcıları çok geçmeden nihai amacın en uygun çözümü geliştirmek değil, kendi bakış açılarını savunmak olduğunu anlıyor. Bir yönetici bu durumda doğru kararı verebilmek için ne yapmalıdır?

Satış departmanının başkanı olarak siz, bağımsız olarak, yöneticinizin bilgisi olmadan ve meslektaşlarınıza danışmadan, size uygun bir fiyat teklif edildiği için ürünlerinizin tamamen yeni bir tüketiciye gönderilmesi emrini verdiniz. Ancak yeni ortağınızın "görünmez bir şirket" olduğu ortaya çıktı ve ürünler için ödeme alamadınız. Yöneticiniz şirket büyük zarara uğradığı için kızgın. Hatanız nedir ve yöneticinizle açıklamanızı nasıl yapılandıracaksınız?

Yönetici olarak size önemli bir soruna daha kısa sürede çözüm sunulur ve hatta bunun sonucunda kar elde edilir, ancak bu çözümün uygulanması başlı başına oldukça risklidir. Ne yapacaksın?

Bir şirketin başkanısınız. Uzun bir iş gezisine çıkmanız gerekiyor. Yerinize iki milletvekili kalacak. Birincisi bir takımda iyi çalışır ancak hedefe ulaşmaktan kaçınır, diğeri ise her zaman belirlenen hedefe ulaşır ancak yetki devredemekte zorluk çeker. Aralarında bir çatışma var. Bunlardan hangisi kıdemli olarak atanmalı?

Yetkin bir çalışan olduğunu düşündüğünüz kişiye önemli bir görevi emanet ediyorsunuz. Ama bir anda bu konuda daha yetkin ve bu görevi çok daha iyi yapabilecek bir kişinin varlığını öğreniyorsunuz. Bu durumda ne yapacaksınız?

Önemli bir projenin geliştirilmesini emanet ettiğiniz çalışanın aynı anda başka bir şirkette aynı konu üzerinde çalıştığını birdenbire öğreniyorsunuz. Bu durumda hangi kararı vereceksiniz?

Yetki devri, yönetimdeki en önemli sorunlardan biri ve aynı zamanda en zor ve konuyla ilgili sorunlardan biri olarak görülmelidir. Genel anlamda yetki devri, bir görevin yöneticinin etki alanından bir asta devredilmesi olarak anlaşılabilir.

Yetki devri, bir yöneticinin hak ve sorumluluklarının bir kısmını astlarına devrederek yönetsel yeteneklerini genişletme yöntemidir.

Yetki devrinin en önemli avantajlarından biri, astlara işlerinde belirli bir bağımsızlık sağlayarak, onların yönetim faaliyetleri için gerekli eğilimlere sahip olup olmadıklarının anlaşılmasına olanak sağlaması ve eğer varsa, yetkilendirmenin onlara işlerinde belirli bir bağımsızlık sağlamasına olanak sağlamasıdır. geliştirmek.

Eğer işinizi yapmaya zamanınız yoksa, sürekli olarak yeterli zamanınız yoksa mevcut işlerinizin bir kısmını astlarınıza aktarmanız gerekiyor demektir. Aşağıdaki test bu soruların cevaplarını bulmanıza yardımcı olacaktır.

Soruları “evet” veya “hayır” olarak yanıtlayın.

1. İş gününün bitiminden sonra çalışmaya devam ediyor musunuz?

2. Çalışanlarınızdan daha uzun süre mi çalışıyorsunuz?

3. Katılımınız olmadan kolaylıkla yapabileceğiniz işleri başkaları için sıklıkla yapıyor musunuz?

4. Gerekirse size yardımcı olacak bir astınızı veya meslektaşınızı bulabiliyor musunuz?

5. Astınız, uzun bir iş gezisine çıktığınızda sizin yerinize geçecek kadar görevlerinizi ve faaliyet kapsamınızı biliyor mu?

6. Plan yapmak için yeterli zamanınız var mı?

7. Bir iş gezisinden döndüğünüzde masanız dağınık mı oluyor?

8. Terfinizden önce size verilen sorumluluk alanıyla ilgili konu veya sorunlarla hâlâ ilgileniyor musunuz?

9. Başkalarını tamamlamak için sık sık önemli bir görevi ertelemek zorunda mı kalıyorsunuz?

10. Teslim tarihlerine yetişmek için sık sık çaba harcamanız mı gerekiyor?

11. Notlarınızın, yazışmalarınızın ve raporlarınızın çoğunu sekreterinize sıklıkla yazdırıyor musunuz?

12. Başkalarının yapabileceği rutin işlerle zaman mı harcıyorsunuz?

13. Astlarınızın tamamlamadığı görevler hakkında sık sık sizinle iletişime geçiliyor mu?

14. Kamusal ve temsili çalışmalar için yeterli zamanınız var mı?

15. Her şeyden haberdar olmak, her konuda bilgi sahibi olmak için çabalıyor musunuz?

16. Öncelikli görevler listesine bağlı kalmak sizin için çok çaba harcamaya değer mi?

“Evet” ve “hayır” cevaplarının sayısını sayın. Eğer:

0 – 3 “evet” cevabı– İyi bir şekilde yetki veriyorsunuz;

4 – 7 “evet” yanıtı– Delegasyon için rezerviniz var mı;

8 Ve daha fazla “evet” cevabı – Delegasyon sizin için ciddi bir sorun gibi görünüyor. Bu sorunun çözümüne öncelikli önem vermelisiniz.

İşin verimli ve etkili olabilmesi için her yöneticinin meslektaşlarının görüşlerini dikkate alması gerekir. İyi bir uzman zamanında kurtarmaya gelebilir ve durum gerektirmedikçe yabancı konulara müdahale etmeyebilir.

1. Yurt dışına tatile çıkıyorsunuz ama herhangi bir yabancı dil konuşmuyorsunuz. Eylemleriniz:

a) bir tercüman tutmak;

b) sözlüğü elinizden bırakmayın ve kendinizi açıklamaya çalışmayın;

c) otelden ayrılmayın.

2. Patron kaldığı otelin telefon numarasını bırakarak iş gezisine çıktı. Eylemleriniz:

a) çeşitli konuları koordine etmesi için sürekli olarak onu arayın;

b) oraya nasıl gittiğinizi öğrenmek için arayın;

c) Ona ne zaman döneceğini sorun.

3. Uçuşunuz rötar yapar ve yolcular uçakta oturmak zorunda kalır. Eylemleriniz:

a) çevredeki yolcuları tanımak ve şakalar yapmak;

b) duruma boyun eğmek, ancak manevi zararın telafisi olarak ek bir öğle yemeği istemek;

c) bir uçuş görevlisini rehin almak.

4. Arkadaşınızla yürüyüş yaparken ana grubun gerisinde kalırsınız. Eylemleriniz:

a) komutayı al, sen değilsen o zaman yolu kim bulacak;

b) birini haritayı incelemesi için verirsiniz, diğerini alanı incelemeye gönderirsiniz: bir kafa iyidir, ancak iki kafa daha iyidir;

c) endişelenmeyin, kaybolmazsınız.

5. Öncelikle yurttaki komşunuza sorun:

a) yalnızca isim;

b) ortak arkadaşlarınız var mı?

c) Hiçbir şey sorma: Bir şeye ihtiyacın olursa, kendisi yapacak.

6. Birkaç gündür hastaydınız ve işler biraz halsizleşti. İşe döndüğünüzde:

a) başınızı kaldırmadan işleri halledersiniz;

b) meslektaşlarınızdan yardım isteyin;

c) paniğe kapılmayın: herkes hasta olduğunuzu biliyor.

7. Bir daire almaya karar verdiniz. Eylemleriniz:

a) emlak acentesini arayın;

b) bir gazete ilanı satın alın;

c) Yeni eve taşınma partisinin nasıl gideceğine karar verin.

8. Bir arkadaşınız parti veriyor, sizi davet etti. Eylemleriniz:

a) nasıl yardım edebileceğinizle ilgileniyorlar;

b) bu ​​fikri memnuniyetle karşılayın;

c) İhtiyacınız olan her şeyi satın alın, gereksiz olmayacaktır.

Tablo 28

8'den 14'e kadar puan– Gerçekten çok fazla yükleniyorsun. Dikkatli olun, bunun sağlığınız üzerinde kötü bir etkisi olabilir. Doğru karar vermeyi ve yetkileri dağıtmayı öğrenin.

15'ten 17'ye kadar puan– Güçlü ve zayıf yönlerinizi kullanma yeteneğiniz taklit edilmeye değer! Harika bir takım oyuncususunuz ve ortak çalışmanın kişisel zaferden daha büyük sonuçlar getirdiğini anlıyorsunuz. Başkalarına karşı dikkatlisiniz ve hayal kırıklığına uğramaktan korkmuyorsunuz; güvenebileceğiniz kişileri siz seçiyorsunuz. Gerektiğinde öne çıkarsın, gerektiğinde yol verirsin. Fazla söz vermeyin, dengeli. Bütün bunlar yalnızca lider olarak konumunuzu güçlendirir.

18'den 24'e kadar puan– Karar verirken çok pasif olmayın. Bunun kesinlikle faaliyetlerinizin sonuçları üzerinde olumlu bir etkisi olmayacaktır!

Bağımsız çalışmaya uygunluğunuzu belirlemek için soruları yanıtlamanızı öneririz. Cevaplar şu şekilde puanlanmaktadır: “evet” – 1; “Cevap vermekte zorlanıyorum” – 2; "Numara 3.

1. Seçtiğiniz faaliyet alanında yeterli mesleki bilgiye sahip misiniz?

2. En önemlisini kendinize bırakarak astlarınız arasında iş dağıtabiliyor musunuz?

3. Çeşitli yönetim sorunlarını çözebilecek misiniz (bir sipariş portföyü oluşturmak, bireysel ürünlerin mali durumunu ve karlılığını tahmin etmek, rasyonel bir ücret sistemi uygulamak vb.)?

4. Kendinize tamamen güveniyor musunuz yoksa bazı konularda uzmanların yardımına mı başvuracaksınız?

5. Emirlerin yerine getirilmesini kontrol edecek misiniz?

6. İşin yapılma yöntemini seçme konusunda astlarınıza güvenecek misiniz?

7. İleri düzey eğitime para harcamanın karlı bir yatırım olduğunu düşünüyor musunuz?

8. Gelecek bir veya iki yıl için faaliyetleriniz hakkında oldukça net bir fikriniz var mı?

9. Gelirinizi arkadaşınız ve partnerinizle paylaşmak zorunda kalırsanız, onunla dostane ilişkiler sürdüreceğinizden emin misiniz?

10. Eğer yerine getirebileceğinizden emin değilseniz kesin bir söz verir misiniz?

11. Akrabalarınız ve arkadaşlarınız girişimcilik veya yönetimsel faaliyetlerde bulunma niyetinize katılıyor mu?

12. Yoğun iş temposunda uzun vadeli konuları düşünmeye zaman ayırabiliyor musunuz?

13. Yeni bir iş açmak veya yeni bir faaliyet türüne başlamak için gerekli paraya sahip misiniz?

14. Yapmayı planladığınız şeylerle ilgili not alıyor musunuz?

15. Çalışma gününüzü planlıyor musunuz?

16. Astlarınızın başarılarını kutlayacak mısınız yoksa onları fark etmemeye mi çalışacaksınız?

17. Sinirinizi gizleyebiliyor musunuz?

18. Benzer davalara ilişkin soruşturma yaptınız mı?

19. Rakiplerinizden daha fazla kar elde edebilir misiniz?

20. Şirketinizin yasal şeklini seçerken vergi sistemini incelediniz mi?

21. İş ortaklarınızın her zaman samimi olmayabileceğini hesaba katıyor musunuz?

Tablo 29

80'den 124'e kadar puan– kendi başınıza işe koyulmaktan çekinmeyin;

40'tan 80'e kadar puan– Yetki verme becerilerinizin yeterince gelişip gelişmediğini bir kez daha düşünün.

40 puan veya daha az– Uygun asistanlarla işe başlamak daha iyidir.

Delegasyon bir liderin işinin çok önemli bir parçasıdır. Ancak yetkinin doğru şekilde devredilmesi gerekir. Bu test görevi, belgelerle çalışma örneğini kullanarak yetkiyi ne kadar doğru şekilde devredebileceğinizi belirlemenize yardımcı olacaktır.

Test her biri 3 soru içeren 4 gruptan oluşmaktadır. “Tamamen adil” cevabı 3 puan değerindedir; “Belki adil” yanıtı için – 2; “Pek sayılmaz” cevabı için – 1; “Hiç” yanıtı için – 0 puan. Puanlarınızı hesaplayın.

1. Yapmam gereken çok sayıda acil işim olduğunda sıklıkla yeni kağıtları bir kenara bırakırım.

2. Başka şeylerle çok meşgul olmadığımda evrak işlerinin çoğunu kendim hallederim.

3. Yazışmaları kişisel olarak hallediyorum çünkü bunu başka kimse halledemez ve okunmamış kağıtların görüntüsü beni rahatsız eder.

1. Astımdan birine önemli bir belge hazırlaması talimatını verdiğimde içsel direncin üstesinden gelmem gerekiyor.

2. Daha az önemli konulara ilişkin belgelerin çoğu astlarım tarafından hazırlanmaktadır.

3. Yalnızca işle ilgili sorunlar yaşama ihtimalim iyice ortaya çıktığında başkalarından yardım isterim.

1. Evrak işleriyle zaman harcamak zorunda kalmam ve meşgul olduğumda evrakların bir kenara itilmesi beni rahatsız ediyor.

2. Bana gönderilen her kağıt parçasına yanıt vermek zorunda olduğumu düşünmüyorum.

3. Resmi yazışmaların hacminin ve niteliğinin işimin başarısını ve organizasyondaki konumumu yansıttığına inanmıyorum.

1. Bir kriz durumuyla karşılaştığımda tüm belgeleri okumaya yetecek kadar zamanım olmuyor.

2. Yalnızca işten atılma düşüncesi beni resmi raporumu yazmayı bitirmeye zorlayabilir.

3. Her zaman yapacak daha önemli işlerim olduğundan rutin dokümantasyonu bir kenara koyuyorum.

1. grupta 7 veya daha fazla puan aldıysanız, o zaman büyük olasılıkla bir "süper performansçı"sınız ve bu nedenle astlarınıza gereğinden az yük vererek gereğinden fazla evrak işini kendiniz yapma eğilimindesiniz. Doğru, üst yönetimin bazılarının sürekli istihdamınızdan hoşlandığı doğrudur, ancak "gerçek hizmetçi" etiketi, meslektaşlarınızdan ve astlarınızdan terfi ve saygıyı hiçbir şekilde garanti etmez.

2. grupta 7 veya daha fazla puan aldıysanız, o zaman büyük olasılıkla bir “şifre çözücü”sünüz. Elbette sorumlulukların devredilmesi modern yönetim biliminin en önemli kurallarından biridir ve (tabii ki doğru şekilde devrederseniz) işinizi çok daha kolaylaştırabilir. Elbette zamanla yetki verme sanatında ustalaşacaksınız ancak yönetim konularıyla ilgili literatürü inceleyerek bu süreci kısaltmak daha iyidir.

3. grupta 7 ve üzeri puan aldıysanız, Bu, “anti-bürokrat” özelliklerine sahip olduğunuz ve evrak işlerinin önemini göz ardı etme eğiliminde olduğunuz anlamına gelir. Kuruluşunuzun çok fazla evrak işi varsa ve buna yüksek değer veriyorsa, bu tür alışkanlıklar maliyetli olabilir. Bu nedenle “evrak işlerine” karşı tutumunuzu yeniden gözden geçirmeli veya daha az evrak işlerinin olduğu bir organizasyonda yer aramalısınız.

4. grupta 7 ve üzeri puan aldıysanız, Bu, içinizde çok fazla "bürokrasi" olduğu ve çeşitli belgelerin gecikmesi nedeniyle sürekli olarak üstlerinizin sitemlerini dinlemeye mahkum olduğunuz anlamına gelir. Yalnızca gelen belgelere yönelik daha farklı bir yaklaşım ve yetkilendirmenin daha geniş bir şekilde kullanılması size yardımcı olabilir.

Son olarak 4. grupta 3 veya daha az puan aldıysanız, o zaman kişisel varlığınızı gerektiren daha önemli konuların olduğunu unutarak evrak işlerine çok gayretli davranırsınız.

1. Yetki devretme becerilerini geliştirmek için, belirli görevleri (ABC önceliğine uygun olarak), son teslim tarihlerini ve kontrol sonuçlarını girmenin gerekli olduğu, verilen örneğe göre sözde talimat kaydını doldurun.

2. Çalışılan “Yetki Devri” materyaline ve “Yönetici Sekreteri” materyaline dayanarak, aşağıdaki bölümlere uygun olarak ticari bir kuruluş başkanının sekreteri için bir iş tanımı hazırlayın:

Bölüm Adı;

İş unvanı;

Egitim gereksinimleri;

İş tecrübesi şartı;

Gerçekleştirilen işlevlerin listesi;

Mesleki nitelikler için gereklilikler;

Haklar ve yükümlülükler.

Önemli bir kararın uygulanmasını izlemesi talimatını verdiğiniz bir astınız görüşme için size geldi. Mevcut işiyle aynı anda diğer kişilerin faaliyetlerini takip edecek vaktinin olmadığını iddia ediyor ve bu ek iş için kendisine ikramiye ödenmesini talep ediyor. Bu çalışanın ana faaliyetinin toplam çalışma süresinin yarısından azını kapladığını kesinlikle biliyorsunuz. Sen:

a) iddialarını kabul edin ve ikramiyeyi ödeyin;

b) ona yardım etmeleri için birkaç kişi daha verin ve ikramiyeyi aralarında paylaştırın;

c) ikramiyeyi hak etmediğini öne sürerek talebini reddedebilir;

d) işini başka bir çalışana emanet etmek.

Yukarıdakilerden en uygun çözümü seçin veya kendinizinkini önerin.

Genç işçilerin eğitimi sorumluluğunu bir onarım organizasyonunun ustabaşı olan astınıza emanet ettiniz. Bunu yapmak için ona bazı haklar verdiniz. Bir süre sonra oradan geçerken, farkında olmadan onun yeni gelen biriyle nasıl çalıştığına tanık oluyorsunuz ve onun bunu tamamen yanlış yaptığını keşfediyorsunuz. Ne yapacaksın?

Acilen ilgilenilmesi gereken önemli bir konu var. Bu durumda ne yapardınız:

a) Bu konunun kendisi için en büyük önem taşıdığı çalışanı bulmak ve onu icradan sorumlu olarak atamak;

b) görevi daha az meşgul bir çalışana mı atayacaksınız?

Görevi yalnızca onun iyi bir şekilde tamamlayabileceğini bilerek astınıza emanet edersiniz. Ancak birdenbire görevi başka bir kişiye devrettiğini ve bunun sonucunda görevin zamanında tamamlanmadığını öğreniyorsunuz.

İkisini de ofisinize çağırıp şöyle diyorsunuz: ...

Sorunun çözülmesi için talimat verdiniz. Astınız bu emre uymadı, ancak sorunu başka yollarla çözdü. Onun çözümünün sizinkinden daha iyi olduğunu anlıyorsunuz.

Bu durumda ne yapmalısınız?

Bir amiriniz sizi atlayarak, zaten sizin önemli görevinizi tamamlamakla meşgul olan astınıza acil bir görev verir. Siz ve patronunuz görevlerinizin acil olduğunu düşünüyorsunuz.

Size en uygun çözümü seçin:

a) Patronun görevine itiraz etmeden, resmi emir komuta zincirine sıkı sıkıya bağlı kalacağım ve astımı mevcut işi ertelemeye davet edeceğim;

b) her şey patronun benim için ne kadar yetkili olduğuna bağlı;

c) Astımı, patronun göreviyle ilgili anlaşmazlığımı ifade edeceğim, gelecekte bu gibi durumlarda kendisine verilen görevleri rızam olmadan iptal edeceğim konusunda onu uyaracağım;

d) işin çıkarları doğrultusunda, astıma başlatılan işi tamamlamasını teklif edeceğim.

Büyük bir şirketin yöneticisi, görevlerini bir astına devretti; bu ast, müşteriyle önemli bir toplantıya gitmek ve çok önemli bir sözleşme imzalamak zorunda kaldı. Yönetmen bu çalışanın yetkinliğine ve yeteneklerine güveniyordu, ancak birdenbire yönetici astının aşırı hevesli olduğunu ve her şeyi mahvettiğini fark etti.

Yönetmen onu çağırır ve şöyle der: ...

Siz delegasyon tekniklerini oldukça başarılı kullanan bir lidersiniz. Astlarınızdan biri her şeyi kendisi yapıyor, kimseye hiçbir konuda güvenmiyor ve bu nedenle çoğu zaman işe geç kalıyor ve çok yoruluyor.

Onu bir sohbete davet ediyorsunuz, yetki verme konusunu ayrıntılı ve ikna edici bir şekilde anlatıyorsunuz ve yüksek performansınızı ve mükemmel kalitenizi gerekçe göstererek bu yöntemi denemesini istiyorsunuz.

Bir ay sonra, işin sonuçlarının tartışıldığı bir üretim toplantısı yapılıyor ve daha önce tam tersi olmasına rağmen bu astın sitesinin en düşük sonuçlara sahip olduğu ortaya çıkıyor. Yönetmen bu konudaki memnuniyetsizliğini dile getiriyor ve ast şu cevabı veriyor: "Bana bunu sen önerdin."