Organizasyonel ve yönetsel faaliyetin bir unsuru olarak yönetim. Organizasyonel yönetim yapısı ve kurumsal yönetimin organizasyonundaki rolü

Organizasyon süreci bir işletmenin organizasyon yapısını oluşturma sürecidir.

Organizasyon süreci aşağıdaki aşamalardan oluşur:

• organizasyonu stratejilere göre bölümlere ayırmak;
• güç ilişkileri.

Delegasyon görev ve yetkilerin, bunların uygulanmasının sorumluluğunu üstlenen bir kişiye devredilmesidir. Yönetici görevi devretmediyse, görevi kendisi tamamlamalıdır (M.P. Follett). Şirket büyürse girişimci yetki devriyle baş edemeyebilir.

Sorumluluk- Mevcut görevleri yerine getirme ve bunların tatmin edici bir şekilde çözümlenmesinden sorumlu olma yükümlülüğü. Sorumluluk devredilemez. Yöneticilerin maaşlarının yüksek olmasının nedeni sorumluluk miktarıdır.

Yetki- kuruluşun kaynaklarını kullanma ve çalışanlarının çabalarını belirli görevleri yerine getirmeye yönlendirme konusunda sınırlı hak. Yetki kişiye değil makama devredilmiştir. Yetkinin sınırları sınırlamalardır.

gerçek eylem yeteneğidir. Eğer güç kişinin gerçekten yapabileceği bir şeyse, o zaman otorite de yapma hakkıdır.

Hat ve personel yetkileri

Doğrusal yetki doğrudan bir üstten bir asta ve daha sonra başka bir asta aktarılır. Adım adım doğasını oluşturan bir yönetim seviyeleri hiyerarşisi oluşturulur, yani. skaler zincir.

Personel yetkileri, danışma amaçlı, kişisel bir aygıttır (başkanlık idaresi, sekreterlik). Karargahta aşağıya doğru emir komuta zinciri yoktur. Büyük güç ve otorite karargâhta toplanmıştır.

Bina organizasyonları

Yönetici hak ve yetkilerini devreder. Yapı geliştirme genellikle yukarıdan aşağıya doğru yapılır.

• organizasyonu yatay olarak geniş bloklara bölmek;
• pozisyonlar için güç dengesini kurmak;
• İş sorumluluklarını tanımlayın.

Bir yönetim yapısı oluşturmanın bir örneği, M. Weber'e göre bir organizasyonun bürokratik modelidir.

İşletmenin organizasyon yapısı

Bir işletmenin dış ortamdaki değişikliklere uyum sağlama yeteneği, işletmenin nasıl organize edildiğinden ve yönetim yapısının nasıl oluşturulduğundan etkilenir. Bir işletmenin organizasyon yapısı, aralarındaki bir dizi bağlantı (yapısal bölüm) ve bağlantılardan oluşur.

• işletmenin organizasyonel ve yasal şekli;
• faaliyet alanı (ürün türü, çeşitleri ve çeşitleri);
• işletmenin ölçeği (üretim hacmi, personel sayısı);
• işletmenin ekonomik faaliyet sürecinde girdiği pazarlar;
• kullanılan teknolojiler;
• şirket içinde ve dışında bilgi akışı;
• göreceli kaynak donatımı derecesi vb.

• olan kuruluşlar;
• organizasyonun bölümleri;
• insanlarla organizasyonlar.

Burada önemli bir rol, bu etkileşimin içinden ve aracılığıyla gerçekleştirildiği organizasyonun yapısı tarafından oynanır. Şirket yapısı- bu, iç bağlantılarının ve bölümlerinin bileşimi ve ilişkisidir.

Organizasyonel yönetim yapıları

Farklı organizasyonlar aşağıdakilerle karakterize edilir: farklı yönetim yapıları. Bununla birlikte, genellikle doğrusal, hat-personel, fonksiyonel, hat-fonksiyonel, matris gibi çeşitli evrensel organizasyonel yönetim yapısı türleri vardır. Bazen tek bir şirket içinde (genellikle büyük bir işletme), bölümlendirme adı verilen ayrı bölümler ayrılır. Daha sonra oluşturulan yapı bölünmüş olacaktır. Yönetim yapısı seçiminin kuruluşun stratejik planlarına bağlı olduğu unutulmamalıdır.

• görevlerin departmanlara ve bölümlere bölünmesi;
• belirli sorunları çözme konusundaki yeterlilikleri;
• Bu elemanların genel etkileşimi.

Böylece şirket hiyerarşik bir yapı olarak oluşturulmuştur.

• görevlerin sürecin en önemli noktalarına göre sıralanması;
• yönetim görevlerinin yeterlilik ve sorumluluk ilkelerine uygun hale getirilmesi, “çözüm alanı” ve mevcut bilgilerin koordinasyonu, yetkin fonksiyonel birimlerin yeni görevler üstlenebilme yeteneği);
• sorumluluğun zorunlu dağıtımı (alan için değil, “süreç” için);
• kısa kontrol yolları;
• istikrar ve esneklik dengesi;
• hedefe yönelik öz organizasyon ve aktivite yeteneği;
• döngüsel olarak tekrarlanan eylemlerin istikrarının arzu edilmesi.

Doğrusal yapı

Doğrusal bir organizasyon yapısını düşünelim. Dikey olarak karakterize edilir: üst düzey yönetici - bölüm yöneticisi (bölümler) - sanatçılar. Yalnızca dikey bağlantılar vardır. Basit organizasyonlarda ayrı fonksiyonel bölümler yoktur. Bu yapı, işlevler vurgulanmadan inşa edilmiştir.

Avantajları: basitlik, görevlerin ve icracıların özgüllüğü.
Kusurlar: Yöneticilerin niteliklerine yönelik yüksek gereksinimler ve yöneticilerin yüksek iş yükü. Doğrusal yapı, basit teknoloji ve minimum uzmanlığa sahip küçük işletmelerde kullanılır ve etkilidir.

Hat-personel organizasyon yapısı

Büyüdükçe işletmeler kural olarak doğrusal bir yapıya sahiptir hat personeline dönüştürüldü. Öncekine benzer ancak kontrol merkezde yoğunlaşmıştır. Sanatçılara doğrudan emir vermeyen, danışmanlık işi yürüten ve yönetim kararlarını hazırlayan bir grup işçi ortaya çıkıyor.

Fonksiyonel organizasyon yapısı

Üretimin daha da karmaşıklaşmasıyla birlikte, işçilerin, bölümlerin, atölye bölümlerinin vb. uzmanlaşmasına ihtiyaç ortaya çıkar. fonksiyonel bir yönetim yapısı oluşturuluyor. İşler fonksiyonlara göre dağıtılır.

Fonksiyonel bir yapı ile organizasyon, her birinin kendine özgü bir işlevi ve görevi olan öğelere bölünmüştür. Küçük bir terminolojiye ve istikrarlı dış koşullara sahip kuruluşlar için tipiktir. Burada bir dikey var: yönetici - fonksiyonel yöneticiler (üretim, pazarlama, finans) - icracılar. Dikey ve seviyeler arası bağlantılar vardır. Dezavantajı: Yöneticinin işlevleri bulanıktır.

Avantajları: uzmanlaşmanın derinleştirilmesi, yönetim kararlarının kalitesinin iyileştirilmesi; Çok amaçlı ve çok disiplinli faaliyetleri yönetebilme becerisi.
Kusurlar: esneklik eksikliği; fonksiyonel departmanların eylemlerinin zayıf koordinasyonu; yönetim kararlarının alınmasında düşük hız; İşletmenin nihai sonucu için fonksiyonel yöneticilerin sorumluluğunun olmaması.

Doğrusal fonksiyonel organizasyon yapısı

Doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısında ana bağlantılar doğrusal, tamamlayıcı olanlar ise işlevseldir.

Bölümsel organizasyon yapısı

Büyük şirketlerde fonksiyonel yönetim yapılarının eksikliklerini gidermek için bölümsel yönetim yapısı adı verilen yapı kullanılmaktadır. Sorumluluklar fonksiyona göre değil ürüne veya bölgeye göre dağıtılır. Buna karşılık bölüm departmanları tedarik, üretim, satış vb. için kendi birimlerini oluşturur. Bu durumda üst düzey yöneticileri mevcut sorunları çözmekten kurtararak rahatlatmanın önkoşulları ortaya çıkar. Merkezi olmayan yönetim sistemi, bireysel departmanlarda yüksek verimlilik sağlar.
Kusurlar: yönetim personeli için artan maliyetler; bilgi bağlantılarının karmaşıklığı.

Bölümsel yönetim yapısı, bölümlerin veya bölümlerin tahsisi temel alınarak oluşturulur. Büyük bir şirketin faaliyetlerini fonksiyonel bir yapıda olduğu gibi 3-4 ana departmana sıkıştırmak mümkün olmadığından bu tip günümüzde çoğu kuruluş, özellikle de büyük şirketler tarafından kullanılmaktadır. Ancak uzun bir emir zinciri kontrol edilememeye yol açabilir. Aynı zamanda büyük şirketlerde de yaratılmıştır.

• bakkal.Departmanlar ürün tipine göre oluşturulur. Çok merkezlilik ile karakterize edilir. Bu tür yapılar General Motors, General Foods ve kısmen Russian Aluminium'da oluşturuldu. Bu ürünün üretim ve pazarlama yetkisi tek bir yöneticiye devredilmiştir. Dezavantajı ise işlevlerin çoğaltılmasıdır. Bu yapı yeni ürün çeşitlerinin geliştirilmesinde etkilidir. Dikey ve yatay bağlantılar vardır;
• bölgesel yapı. Departmanlar şirket bölümlerinin bulunduğu yerde oluşturulur. Özellikle şirketin uluslararası faaliyetleri varsa. Örneğin Coca-Cola, Sberbank. Pazar alanlarının coğrafi olarak genişletilmesinde etkilidir;
• müşteri odaklı organizasyon yapısı. Bölümler belirli tüketici grupları etrafında oluşturulur. Örneğin ticari bankalar, enstitüler (ileri eğitim, ikinci yüksek öğrenim). Talebin karşılanmasında etkilidir.

Matris organizasyon yapısı

Ürün yenileme hızını hızlandırma ihtiyacıyla bağlantılı olarak, matris adı verilen program hedefli yönetim yapıları ortaya çıktı. Matris yapılarının özü, mevcut yapılarda geçici çalışma gruplarının oluşturulması, diğer departmanların kaynaklarının ve çalışanlarının ise çifte bağlılıkla grup liderine devredilmesidir.

Matris yönetim yapısı ile hedeflenen proje ve programların hayata geçirilmesi için proje grupları (geçici) oluşturulur. Bu gruplar kendilerini çifte tabiiyet içinde bulurlar ve geçici olarak yaratılırlar. Bu, personel dağıtımında esneklik ve projelerin etkili bir şekilde uygulanmasını sağlar. Dezavantajları: yapının karmaşıklığı, çatışmaların ortaya çıkması. Örnekler arasında müşteriler için büyük projeler yürüten havacılık işletmeleri ve telekomünikasyon şirketleri yer alıyor.

Avantajları: esneklik, yeniliğin hızlandırılması, proje yöneticisinin iş sonuçlarına ilişkin kişisel sorumluluğu.
Kusurlar: çifte bağımlılığın varlığı, çifte bağımlılığa bağlı çatışmalar, bilgi bağlantılarının karmaşıklığı.

Kurumsal veya ortak faaliyetleri sürecinde insanlar arasındaki özel bir ilişki sistemi olarak kabul edilir. Sosyal bir organizasyon türü olarak şirketler, sınırlı erişime sahip, maksimum merkezileşmeye sahip, otoriter liderliğe sahip, dar kurumsal çıkarları nedeniyle diğer sosyal topluluklara karşı çıkan kapalı insan gruplarıdır. Kaynakların ve her şeyden önce insanın bir havuzda toplanması sayesinde, insanların ortak faaliyetlerini organize etme biçimi olarak şirket, belirli bir sosyal grubun varlığını ve yeniden üretimini temsil eder ve sağlar. Ancak insanların şirketler halinde birleşmesi sosyal, mesleki, kast ve diğer kriterlere göre bölünmeleri yoluyla gerçekleşir.

Berezkina T.E., Petrov A.A.

BİR AVUKATIN ÖRGÜTSEL VE ​​YÖNETİM FAALİYETİ

DERS KİTABI VE UYGULAMA

Moskova 2014

DİPNOT

Ders kitabı okuyuculara organizasyon teorisi ve yönetim teorisinin temel kavramlarını, bir avukatın organizatör, lider ve yönetici olarak faaliyetlerinin özelliklerini tanıtmaktadır. Hukuk fakültesi mezunlarının örgütsel ve yönetsel yeterliliklerinin oluşumu ve geliştirilmesine yönelik içerik ve koşullar hakkında sorular yer almaktadır. Kuruluşun iç ve dış ortamında çalışmaya yönelik araçlar olarak bu yeterliliklerin uygulanmasına yönelik özel talimatlar gösterilmektedir.

Her bölümde yeterlikler ve kontrol soruları, ödevler ve testlerden oluşan bir atölye çalışması yer alıyor.

Üçüncü neslin Federal Devlet Yüksek Mesleki Eğitim Eğitim Standardına karşılık gelir.

Lisans öğrencileri, yüksek lisans öğrencileri ve yüksek öğretim kurumlarının öğretmenlerinin yanı sıra pratik çalışanlar için.

ÖNSÖZ ………………………………………………………………………………………… 5

BÖLÜM 1. Organizasyon ve yönetim faaliyetlerine giriş……………… 8

1.1. Organizasyon ve yönetim faaliyetleri kavramı……………………….. . 8

1.2. Yönetim……………………………………………………………………………………… 11

1.2.1. Bir karar verme süreci olarak yönetim ……………………………… 17

1.2.2. Bir iletişim süreci olarak yönetim …………………………………….. 21

1.3. Organizasyon……………………………………………………………………………………… 24

1.3.1. Kolektif yaşamın bir biçimi olarak örgütlenme……………………………….. 27

1.4. Kılavuz……………………………………………………………………………………… 29

1.4.1. Liderlik ve güç………………………………………………………….… 37

1.5. Organizasyonel ve yönetsel faaliyetlerin özellikleri……………………. 42

1.5.1. Modern organizasyon ve yönetim faaliyetlerine bir örnek

hukuki uygulama ……………………………………………………… 46

1.6. Yükseköğretimde organizasyonel ve yönetsel yeterliliklerin oluşumu

hukuk eğitimi ……………………………………………………… 49

1.6.1. Organizasyonel ve yönetsel yetkinliklerin içeriği…………… 58

Çalıştay…………………………………………………………………………………… 61

Edebiyat…………………………………………………………………………………. 66

BÖLÜM 2. Yasal uygulamada planlama teknolojileri…………………………... 67

2.1. Hukuk hizmetleri alanında planlama ve özellikleri……………………. 67

2.2. Stratejik planın gereklilikleri…………………………………………………………….. 71

2.3. Planlama yönetimi………………………………………………………. 78

2.3.1 Şirketin vizyonunu, misyonunu, amaçlarını ve hedeflerini oluşturmak……………… 80

2.3.2. Örnek: “Elesta” hukuk firmasının misyonu.................................................. ................ 84

2.4 Plan göstergeleri sistemi…………………………………………………………… 87.

2.5. Stratejik planlama ve SWOT analizi…………………………………….. 91

2.6. Stratejik planlama ve GAP analizi………………………………………………………. 95

2.7. Planlama ve zaman yönetimi …………………………………………… … 101

Çalıştay ………………………………………………………………………………… 109

Edebiyat ………………………………………………………………………………… 111

BÖLÜM 3. Hukuki uygulamada insan kaynakları yönetimi………………………. 112

3.1. Modern personel yönetim sisteminin özellikleri ………………………… 113

3.2. Etkin bir ekibin oluşması için sistem koşulları………………. 115

3.2.1. Örgüt kültürünün rolü……………………………………………. 116

3.2.2. Kurum kültürünün önemi……………………………………………………. 120

3.2.3. Avukatın mesleki kültürünün önemi……………………………128

3.3. Avukatın mesleki davranışı……………………………………………. 131

3.3.1. Bağımsızlık ve kendi kendine yeterlilik …………………………………………….. 135

3.3.2. Avukatın mesleki görevi………………………………………………………… 136

3.4. Avukatın mesleki deformasyonu ……………………………………………………….. 136

3.4.1. Avukatın mesleki faaliyetinin yolsuzlukla bozulması…….. 142

3.4.2. Avukatın mesleki deformasyonunun önlenmesi ………………………… 143

3.5. Tüzel personel politikasının güncel sorunları

kuruluşlar………………………………………………………………………………… 146

3.5.1. Organizasyondaki personelin adaptasyonu (sosyalleşmesi) ………………………… 155

3.5.2. Personel devri.................................................................................................................................................................. 158

Çalıştay ………………………………………………………………………………… 163

Edebiyat……………………………………………………………………………….. 168

4. BÖLÜM . Yasal bir organizasyonda bilgi yönetimi (hukuk departmanı)

4.1. Bilgi yönetimi sistemi ve temel unsurları……………………………….171

4.1.1. Yönetim nesnesi olarak bilginin özellikleri…………………………….172

4.1.2. Bilginin yapısı ve sınıflandırılması…………………………. 177

4.1.3. Organizasyon ve yönetimin bir fonksiyonu olarak bilgi yönetimi

faaliyetler………………………………………………………………………………… 181

4.2. Bilgi yönetiminin bir fonksiyonu olarak belge akışı……………………………... 187

4.2.1. Belge akışı kavramı…………………………………………….. 187

4.2.2 Belge akışı optimizasyonunun uygulanması …………………………………. 189

4.2.3. Organizasyon ve yönetim süreçlerinin düzenlenmesi…………………. 194

4.3 Kurumsal mesleki gelişim sistemi ………….. 197.

4.3.1. Kurumsal eğitim kavramı ve ilkeleri …………………………. 197

4.3.2. Kurumsal eğitimin temel formları ve yöntemleri…………………… 210

4.3.3. Kurumsal eğitim programlarının organizasyonu ve etkinliği... 216

Çalıştay ………………………………………………………………………………… 222

Edebiyat ………………………………………………………………………………… 223

BÖLÜM 5. Profesyonellerin organizasyonel ve yönetsel yeterlilikleri

avukatın faaliyetleri…………………………………………………………………. 224

5.1. Avukatın mesleki faaliyetlerine ilişkin genel hükümler ………………………… 224

5.1.1. Avukatlık mesleği kavramı…………………………………………… 225

5.1.2. Hukuk mesleği için kişisel ve nitelik gereklilikleri ………… 227

5.2. Bir avukatın faaliyetlerinde mesleki açıdan önemli nitelikler (PIQ)……………… 232

5.3. Profesyonellik ve mesleki uygunluk ……………………………… 250

5.3.1. Mesleki uygunsuzluğun nedenleri ……………………………… 252

5.4. Professionogram ve amacı ………………………………………………… 256

5.5. Profesyonel kariyerde organizasyonel ve yönetsel yetkinliklerin yeri... 265

Çalıştay ………………………………………………………………………………… 276

Edebiyat ……………………………………………………………………………… 278

UYGULAMALAR ………………………………………………………………………………… 279

Önsöz

Bu ders kitabının ortaya çıkmasının amacı, hem mesleki bilgi ve becerilere sahip, hem de organizasyonel ve yönetsel faaliyetleri gerçekleştirme becerisine sahip yetkin avukatlar yetiştirme görevinden kaynaklanmaktadır.

Örgütsel ve yönetimsel faaliyetler, bireyin ek yeterliliklerini gerçekleştirme olasılığını amaçlayan benzersiz meta-profesyonel işlevlere sahip olduğundan, bir avukatın mesleki yeterliliğini nesnel olarak tamamlar. bütünleştirici eylemlerin etkili bir şekilde uygulanmasının sağlanması, planlama ve ekip çalışması, yönetim kararlarının benimsenmesi ve uygulanması, iç ve dış iletişimin kurulması ve sürdürülmesi, mesleki ve kariyer gelişiminin değerlendirilmesi ve geliştirilmesi gibi özel özel faaliyetler şeklinde hareket edilmesi.

Bir hukuk fakültesi mezununun mesleki uzmanlığını dikkate alarak örgütsel ve yönetsel faaliyetlere hazır bulunuşluğunun geliştirilmesi, tüm öğrenme süreci boyunca gerçekleşir, ancak modern eğitim standardında örgütsel ve olarak tanımlanan teorik bilgi ve pratik becerilerin belirtilmesini gerektirir. yönetsel yeterlilikler. Özellikle, ne tür bir aktivite olduğu, hangi unsurlardan oluştuğu, hangi araçları ve araçları kullandığı, hangi nesnelerle çalıştığı konusunda uygun bir açıklama gerektirir.

Bu alaka, Rusya İçişleri Bakanlığı hukuk okulları için özel nitelikteki bölümsel pedagojik literatür hariç, ülkede avukatların örgütsel ve yönetimsel faaliyetlerine ilişkin ders kitaplarının neredeyse tamamen bulunmaması ile pekiştirilmektedir.

Bilmek

ü organizasyon teorisinin temel kavramları;

ü kontrol teorisinin temel kavramları;

ü organizatörün, liderin ve yöneticinin faaliyetlerinin özellikleri;

ü organizasyonel ve yönetimsel faaliyetlerin kapsamı dikkate alınarak avukatın görev ve sorumlulukları;

ü bir profesyonelogramın kavramı ve amacı, içeriği ve farklı uzmanlıkları dikkate alarak bir avukat için hazırlama prosedürü hakkında fikir sahibi olmak;

Yapabilmek

ü organizasyonel ve yönetimsel sorunların çözümüne yönelik araç ve yöntemleri pratikte uygulamak;

ü karar verirken durumu değerlendirmek, analiz etmek ve yönetmek, alınan kararların uygulanmasına yönelik seçeneklerin sonuçlarını dikkate almak ve hesaplamak;

ü kuruluş içinde ve dış çevreyle iletişim bağlantıları ve iş ilişkileri kurma ve geliştirme konusunda organizasyonel ve yönetimsel becerileri uygular;

ü ekibi harekete geçirmek, çalışanların faaliyetlerini motive etmek ve teşvik etmek, mesleki becerilerini ve kariyer ilerlemelerini geliştirmek için organizasyonel ve yönetimsel becerileri kullanmak;

(yeteneklere) sahip olmak:

ü ekibin çalışmasının hedef sonucuna etkili bir şekilde ulaşma uygulamasında belirli organizasyonel ve yönetimsel işlevlerin rolünü ve önemini değerlendirmek;

ü bir grup, ekip halinde çalışmak, hedefe ulaşmak için sorunları çözerken ortak faaliyetlerde katılımcılarla rasyonel bir şekilde etkileşime girmek;

ü bir ekibin, grubun veya bireysel çalışanların faaliyetlerini planlamak, koordine etmek ve izlemek için organizasyonel ve yönetim becerilerini kullanmak;

ü Bir çalışma grubuyla etkileşim halindeyken öz-organizasyon ve öz değerlendirme;

ü sürekli kendi kendine eğitim ve bilginin kendini geliştirmesi, profesyonel bir kariyer oluşturma.

Ders kitabı, her biri öğrencilere organizasyonel ve yönetimsel faaliyetin belirli nesnelerini tanıtan beş bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde örgütsel ve yönetsel faaliyet kavramının genel teorik konuları ve organizasyon, yönetim ve liderlik teorilerinin ana hükümleri özetlenmektedir. Yetkinlik bazlı yüksek mesleki eğitim kavramı ve özellikleri ile geleceğin avukatlarının hazırlanmasında temel organizasyonel ve yönetsel yeterliliklerin içeriği öğrencilerin dikkatine sunulmaktadır. İkinci bölüm hukuki uygulamada planlama kavramını ve temel teknolojilerini ortaya koymaktadır. Hizmet sektöründe yakın zamana kadar yaygın olmayan stratejik planlamanın kullanımına özellikle dikkat edilmektedir. Üçüncü bölüm, bir avukatın mesleki faaliyetinin özelliklerini dikkate alarak modern personel yönetim sisteminin özelliklerini ve personel politikalarının oluşturulmasını yansıtmaktadır. Dördüncü bölüm, örgütsel ve yönetimsel yeterliliklerin en karmaşık uygulama alanlarından biri hakkında fikir vermektedir - bilgi yönetimi, yalnızca teorik nitelikteki eğitim materyallerini değil, aynı zamanda yasal düzenlemelerin konumlandırılması ve desteklenmesi gibi yönlerde pratik uygulama da dahil olmak üzere. hizmetler, müşteri sipariş yönetim sistemi, kurumsal eğitim ilkeleri organizasyon personeli. Beşinci bölüm, mesleki profil ve kariyer gelişiminin aşamalarının dikkate alınması da dahil olmak üzere, bir avukatın faaliyetlerinde organizasyonel ve yönetimsel yeterliliklerin uygulanmasına yönelik kavramı ve talimatları belirtir.

Bu ders kitabının amacı, disiplinlerarası bilginin geliştirilmesi ve merkezileştirilmesine ve bunlara dayanarak oluşturulan organizasyonel ve yönetimsel yeterliliklerin içeriğinin açıklığa kavuşturulmasına dayalı olarak hukuk eğitiminin kalitesinin ve pratik etkinliğinin arttırılmasını teşvik etmektir. Okuyucuların dikkati, ders kitabının bir dizi bağımsız bilim ve eğitim alanından materyali entegre ettiği, bir avukatın faaliyetlerine ilişkin kilit ve önemli noktalara odaklandığı, yani bir tür pusula olduğu gerçeğine çekilmelidir. Profesyonellik ve başarıya ulaşma görevlerinde daha fazla bağımsız ustalık.

BÖLÜM 1. Organizasyon ve yönetim faaliyetlerine giriş: kavram ve ana konu alanları

Geliştirilen yeterlilikler:

Bilmek

• organizasyon ve yönetim faaliyetlerinin ana konu alanları ve işlevleri;
• kuruluşun sistem özellikleri ve işleyiş ve gelişim yasaları;
• liderin örgütsel faaliyet konusu olarak rolü;

Yapabilmek

· bir avukatın mesleki faaliyetlerini çözmede organizasyonel ve yönetimsel yeterlilikleri kullanmanın amaç ve hedeflerini formüle etmek;

· bir avukatın mesleki faaliyetlerinde organizasyonel ve yönetimsel becerilerin geliştirilmesine yönelik görevleri belirlemek ve tanımlamak;

Sahip olmak

• organizasyonel ve yönetimsel bilgilerin bağımsız olarak toplanması, sistemleştirilmesi ve analiz edilmesi becerileri;
• Yönetim kararlarını ve bunların uygulanmasının sonuçlarını mantıklı bir şekilde tartışma, eleştirel olarak değerlendirme yeteneği.

Temel konseptler

Organizasyonel ve yönetsel faaliyetler

Organizasyon

Yönetmek

Kontrol

Yönetim kararı

Güç dengesi

Yetkinlik

Yetkinlik

Organizasyon ve yönetim faaliyetleri kavramı

Organizasyonel ve yönetsel faaliyetler yalnızca 20. yüzyılın ikinci yarısında incelenmeye, tanımlanmaya ve standartlaştırılmaya başlanan özel bir faaliyet türüdür. Bu zamana kadar yönetim, bir kişinin veya bir grup insanın bireysel becerisi olan "becerikli bir eylem" olarak mevcuttu.

Belirli bir düzene uyumun veya daha doğrusu düzenliliğin eş zamanlı olarak özel bir öneme sahip olduğu organizasyonel yönetim sisteminin artan karmaşıklığı bağlamında, organizasyonel ve yönetsel faaliyetin bağımsız bir tür olarak tanımlanmasının gerekli ve mümkün hale gelmesi önemlidir. mesleki faaliyetin iç ve dış koşullarındaki dinamik değişiklikler. Sonuç olarak, organizatör ve yöneticinin işlevleri profesyonel lidere düşer ve mesleki faaliyetin belirli bir organizasyonel ve yönetsel altyapısında birleştirilir. Böyle bir altyapının ana unsurları, mesleki faaliyetin tamamlayıcı yönleri, işleyiş ve gelişim sürecini modellemektir. Özellikle aşağıdaki hususlar vurgulanabilir:

- konu-yapısal, kuruluşun faaliyet türlerinin ve buna karşılık gelen yönetim konu alanlarının (ne?) unsur unsur karakterize edilmesi;

- organizasyonel ve metodolojik faaliyet türüne göre gerçekleştirilen görevlerin sırasını karakterize eden husus (kim? nerede? nasıl?);

- fonksiyonel-zamansal devam eden süreçlerin durumunu karakterize etmek (hangisi? ne zaman?);

- kaynak ve teknolojik mesleki faaliyet sürecinde kullanılan kaynakları ve araçları karakterize eden bir husus (ne? nasıl? neyin yardımıyla? hangi sırayla?).

Ekonomik uygulamanın düzenliliği, farklı mesleki alanlardaki organizasyonel ve yönetsel faaliyetlerin temel özelliklerinin aynı olduğunu varsayar. Bu nedenle, hukuki uygulamada ele alınan faaliyet türünün özelliklerinin daha iyi anlaşılması için genel temellerinin açıklığa kavuşturulması gerekmektedir. Yönetim faaliyetlerinin özünü anlamak için bir dizi soruyu yanıtlamak gerekir: Yönetim nesnesinin özellikleri nelerdir? Yönetim faaliyetlerini diğer faaliyet türlerinden ayıran nedir? Yönetim faaliyetinin ürünü nelerden oluşur?

G.P. tarafından yönetim alanı için geliştirilen sistem-düşünce-faaliyet (bundan sonra SMA olarak anılacaktır) yaklaşımının ana hükümlerine dayanarak sorulan soruların cevaplarını formüle edelim. Shchedrovitsky ve diğer yazarlar.

Her şeyden önce, yönetim faaliyetleri aşağıdakilerin mevcudiyeti de dahil olmak üzere tüm faaliyet gereksinimlerini karşılamalıdır: yönetimin hedefleri ve amacı; yönetim konusu; yönetim faaliyetlerine ilişkin bilgi ve teknolojiler; faaliyetin nihai ürünü ve yönetim eylemlerinin kendisi.

Yönetimin amaçları ve amaçlarına gelince, bunlar, mesleki faaliyetin belirlenen hedefine ulaşma koşullarının birleştirileceği sosyo-ekonomik sistemin oluşumunun temelini oluşturur. SMD metodolojisi çerçevesinde, bu tür karmaşık nesneleri tanımlamak için şemalar geliştirildi - çok düzlemli gösterim için bir şema ve "kontrol nesnesi" ile ilgili olarak heterojen bilgi sistemlerini yapılandırmak için bir şema. Bu şemalar, yönetim faaliyetlerini özel bir şekilde - yönetim faaliyetlerinin üç boyutlu bir temsili şeklinde - düzenlemenize olanak tanır.

Yönetim faaliyetlerinin üç düzlemli temsil şemasında, üç farklı bilgi türünün yer aldığı üç düzlem ayırt edilir - “yönetim nesnesi hakkında bilgi”, “yönetim faaliyetleri hakkında bilgi” ve “yönetim araçları hakkında bilgi” etkinlik ve düşünme”.

Yönetim faaliyetlerinin, dönüşümün konusunun "petrol" veya "inşaat malzemeleri" olduğu, örneğin benzin üretimi veya ev inşaatı gibi malzemeyi dönüştüren faaliyet türlerinden farklı olduğu unutulmamalıdır. Yönetim faaliyetleri diğer kişilerin faaliyetleriyle ilişkili olarak gerçekleştirilir; yönetim faaliyetleri “faaliyetlerin üzerindeki faaliyetlerdir”. Nitekim yönetim faaliyetleri sonucunda mesleki faaliyetlerin organizasyonel ve prosedürel yapısı değişebilir; Faaliyetlerin amaçları ve kapsamı değişebilir; bilgi dönüştürülebilir (artırılabilir veya güncellenebilir), araçlar ve faaliyet araçları geliştirilebilir.

İşleyiş ve gelişim süreçlerinin dikkate alınması, “yönetim faaliyetlerinin ürünlerini” belirlememize olanak tanır. Dolayısıyla işleyen süreçlerle ilgili olarak yönetim faaliyetinin ürünü, faaliyet standartları ve normları olabilir.

Geliştirme süreçleriyle ilgili olarak yönetim faaliyetleri, faaliyetin ilerici değişimini (gelişmesini) sağlayan ürünlere odaklanır. Hukuki hizmetler alanındaki mesleki faaliyetler söz konusu olduğunda, bu, örneğin bir organizasyon geliştirme stratejisi veya faaliyetleri organize etmek için yeni koşullar veya bir içerik (ürün) serisinin geliştirme sırası olabilir veya yeni bir yönetim olabilir. Sadece departmanlar (bireysel çalışanlar) arasındaki etkileşimin sırasını değil, aynı zamanda ekonomik ve sosyal hedeflerin uygulanma kalitesini de içeren sistem.

G.P.'nin teorisinde ifade edildi. Shchedrovitsky'nin bir faaliyet türü olarak yönetim metodolojisine yaklaşımları, özellikle "üç yöntemi" veya varlığının üç yolunu (akış) ayırt etmeyi mümkün kılar:

- kontrol Bir faaliyet olarak devam eden sosyo-ekonomik süreçleri değiştirmeyi amaçlamaktadır ve belirli sosyal grupların faaliyet vektörlerini değiştirmeye odaklanmaktadır.

- organizasyon bir organizasyon yapısı (organizasyon) oluşturmaya odaklanan bir faaliyet olarak. Belirli sonuçlara yol açan gerekli faaliyetleri yürütebilme;

- yönetmek bir faaliyet olarak doğrudan "insan faaliyetlerine" yöneliktir, insan eylemlerinin düzenlenmesini, analizini, düzeltilmesini, belirli sonuçların elde edilmesini sağlar;

Bunlar farklı nesnelerle ilgilenen, farklı araçlar ve araçlar kullanan ve dolayısıyla farklı durumlarda kullanılan bağımsız faaliyetlerdir. Yazar özellikle şunları açıklamaktadır: organizasyon (yapı kategorisiyle temsil edilir), liderlik (faaliyet kategorisiyle temsil edilir) ve yönetim (süreç kategorisiyle temsil edilir). Aynı zamanda G.P. Shchedrovitsky, örgütsel ve yönetimsel faaliyetlerin bu üç varoluş biçimi arasında açık bir ilişkiye işaret ediyor. Özellikle “Yönetim Teşkilat'a dahildir, Teşkilat da Yönetime dahildir. Bu dahil etme, Organizasyonel faaliyetlerin anlam ve hedeflerinin Yönetim faaliyetleri tarafından belirlendiği anlamına gelir. Yönetim faaliyetlerinin anlam ve hedefleri ise Örgütsel faaliyetler tarafından belirlenir.

Bu organizasyonel ve yönetimsel faaliyet yöntemlerinin her birini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Kontrol

“Yönetim” kavramı uzmanlar tarafından farklı yönleriyle ele alınıyor ancak bizi ilgilendiren yönü, konusu insanlar ve onların davranışları olan sosyal yönetimle ilgilidir.

Geniş anlamda yönetimin, belirli bir sistemde, bizim durumumuzda, bir organizasyonda (biraz sonra konuşacağımız) meydana gelen süreçleri kolaylaştırma faaliyeti olarak anlaşıldığı bilinmektedir.

Yönetim işi, bir veya bir grup bilgi taşıyıcı (belge) ile alındıkları andan dönüştürülmüş bir biçimde başkalarına aktarılıncaya kadar temel eylemlerden veya işlemlerden, yani yönetim faaliyetinin homojen, mantıksal olarak bölünemez kısımlarından oluşur veya depo için.

Yönetim işlemleri şunlardır: arama, hesaplamalı, mantıksal, tanımlayıcı, grafik, kontrol, iletişim, örneğin dinleme, okuma, konuşma, iletişim kurma, çeşitli cihazların eylemlerini gözlemleme, düşünme vb.

Yönetim teknolojisinin temel hedefleri şunlardır: yönetim işini gerçekleştirmek için organizasyonel bir düzen ve rasyonel bir sıra oluşturmak; karar alırken konuların eylemlerinin birliğini, sürekliliğini ve tutarlılığını sağlamak; üst düzey yöneticilerin katılımı; tekdüze sanatçı yükü.

Herhangi bir yönetim faaliyeti birbirini izleyen birkaç aşamadan oluşur. Klasik versiyonda bu şudur: organizasyonun hedeflerini formüle etmek ve onlara ulaşmak için gerekli bir süreç olarak planlama - organizasyon - motivasyon - kontrol.

Pek çok kişi tarafından yönetim alanında önde gelen teorisyenlerden biri olarak kabul edilen Peter F. Drucker, yönetimin ilginç bir tanımını, örgütsüz bir kalabalığı etkili, odaklanmış ve üretken bir gruba dönüştüren özel bir faaliyet olarak veriyor.

Yönetsel çalışma, yönetim kararlarının hazırlanmasını ve uygulanmasını sağlayan bir dizi eylem ve operasyondur. Yönetim çalışmalarının içeriği ve sırası, kuruluşla birlikte oluşturulan, geliştirilen ve iyileştirilen bir yönetim süreci halinde birleştirilir. Aynı zamanda yönetim süreçleri her zaman amaca yöneliktir; belirli bir ekonomik durumda belirli eylemlere duyulan ihtiyaçla ilişkilidir. Kural olarak, olumlu bir sonuç elde etmek veya olumsuz sonuçları önlemek için mevcut veya ortaya çıkan koşulların korunması veya dönüştürülmesine ilişkin belirli bir hedefe ulaşılması gerekmektedir.

Yönetim sürecinin unsurları yalnızca yönetim çalışmasını değil aynı zamanda uygun işlemden sonra dönüştürülen konu bilgisini de (ilk, "ham") içerir. Yönetim kararı. İkincisi, yönetimsel emeğin bir ürünü olarak bağımsız bir varlık kazanır ve yönetim faaliyeti sürecinin yol gösterici bir unsuru (vektörü) olarak hareket eder. Sonuçta, yönetim kararlarının alınması ve uygulanmasına ilişkin yerleşik uygulama, organizasyonun işleyişinde ve gelişiminde organizasyonel düzeni (sistematikliği) oluşturur.

Günümüzde ekonomik uygulamaların artan karmaşıklığı, kaçınılmaz olarak yönetim kararlarının sayısında artışa, bunların birikmesine, uygulamada olası yavaşlamaya ve bunun sonucunda üretim faaliyetlerinin etkinliğinin azalmasına yol açmaktadır. Bu nedenle, yöneticilerin profesyonelliğine olan gereksinimlerin artması ve işlerinin giderek farklılaşmasıyla birlikte, giderek artan bir gelişme söz konusudur. özyönetimÇeşitli faaliyet alanlarında uzmanlar tarafından geliştirilen yönetim yetkinliklerinin nasıl kullanılacağı.

Her türlü amaçlı faaliyet gibi, yönetim de planlanan sonucun tamamen veya kısmen sağlanmasında somutlaşan verimliliği elde etmeye çalışır. Oldukça iyi bilinen diğer niceliksel ve niteliksel verimlilik göstergeleri ile birlikte, yönetim faaliyetlerinin bir bütün olarak ekip ve her katılımcı için bireysel olarak zamanındalık, teknolojik etkinlik ve dengeli performans ile karakterize edilmesi önemlidir. Yönetim verimliliğinin, yönetim yapısının kalitesinin birliği, rasyonelliği, mevcut yönetim yöntemleri koşullarına uygunluğu ve yönetim bilgilerinin kalitesi ile elde edilen yüksek yönetim işi kalitesiyle elde edildiği açıktır.

Bir kuruluşun yönetim sistemi, aşağıdaki gibi birbiriyle ilişkili unsurları içeren karmaşık bir varlıktır: konular veya yönetim organları(pozisyonlar ve bölümler), iletişim kanalları Ve bir dizi yöntem, teknoloji, norm, kural, prosedür, yetki,çalışanların belirli eylemleri gerçekleştirme sırasını belirlemek. İletişim kanallarıyla birbirine bağlanan belirli sayıda kontrol organı bir kontrol yapısı oluşturur. Sistem içindeki yönetimin etkili olabilmesi için konu ve faaliyet konusu etkileşiminde uyumluluk, belli bir bağımsızlık ve karşılıklı çıkar gereklidir. Sonuçta bu özellikler nesnenin kontrol edilebilirliğini sağlar; kontrol girişine uygun yanıtı.

Diğer faaliyetler gibi yönetim de belirli ilkelere uygun olarak yürütülür. Yönetimin temel ilkeleri aşağıdakileri içerir:

- bilimsel yaklaşım Zamanında ve güvenilir karar alma için derin bir bilgi birikimi olarak;

- odak her faaliyet döneminde kuruluşun hedeflerine ulaşmak için kullanılan bir dizi yöntem olarak;

-alt dizi hedeflere en iyi şekilde ulaşmayı sağlayan, zaman ve mekanda kontrol edilen bir dizi ardışık eylem olarak;

- süreklilik ekonomik süreçlerin buna karşılık gelen doğası nedeniyle;

- çok yönlülük ile bütünlüğünde uzmanlık farklı organizasyonlarda ve iş süreçlerinde uygulanmalarının özel (bireysel) koşullarını dikkate alarak, yönetime yönelik genel kabul görmüş yaklaşımlar kümesi olarak;

- merkezi düzenleme ve özyönetim kombinasyonu kuruluşun tüm departmanları tarafından verilen görevlerin en iyi şekilde uygulanmasının bir koşulu olarak;

- Her yönetim biriminin hak ve sorumluluk birliğinin sağlanması.

Yönetim ilkeleri, her kuruluşun pratik deneyimi dikkate alınarak bilimsel olarak geliştirilen temel yönetim faaliyetleri yöntemlerinde uygulanır.

İdari yöntemler Görevleri formüle ederek ve çözümleri için göstergeler oluşturarak yöneticilerin icracıların faaliyetlerine aktif müdahalesine güvenin. Kural olarak oldukça iyi bilinen (rutin) ve standart problemleri çözerken kullanılırlar. Bu yaklaşımda uygulayıcıların inisiyatifi sınırlıdır ve sonuçların sorumluluğu yöneticilere verilmektedir. İdari yöntemlerin önemli bir dezavantajı, icracıların belirlenmiş yöntemlerle belirlenmiş sonuçlara ulaşmaya odaklanmasıdır. İnisiyatif eksikliği örgütün gelişmesine izin vermez.

Ekonomik yöntemler atanan görevlerin en uygun çözümüne yönelik icracıların maddi ilgisine dayanmaktadır. Bu durumda sorumluluk, her yönetim biriminin hak ve sorumluluk birliği ilkesine uygun olarak yönetici ile icracı arasında dağıtılır. Doğal olarak, ekonomik yönetim yöntemleri yalnızca sonuçlara en verimli şekilde ulaşmayı sağlamakla kalmaz, aynı zamanda icracıları belirli bir ekonomik durumu daha esnek bir şekilde değerlendirmeye ve sonuçta profesyonelliğin gelişmesine yönlendirir.

Ancak ekonomik yöntemlerin ve yönetimin, maddi çıkarların esas olmadığı işçilerle ilgili olarak kendini gösterebilecek sınırlamaları da vardır. Onlar için işgücündeki aktivite, gelişim ve etkileşim süreci daha önemlidir. Bu durumda özel anlamlar yüklenir. sosyo-psikolojik yöntemler yönetim, işgücünde olumlu bir iklim yaratmayı, bireysel yetenekleri geliştirmeyi ve her çalışanın mesleki faaliyetlerinde kendini gerçekleştirmeyi amaçladı.

Modern yönetim bu yöntemlerin tümünü kullanır. Aynı zamanda bunların uygulanmasının hukuki yönüne de özel önem verilmektedir. Bu, yöneticilerin ve icracıların bağımsız eylemlerinin sınırlarını tanımlayan ilgili yasal normların ve kuralların kuruluşun kullanımında kendini gösterir.

Organizasyon yönetimi sistemi belirli bir şekilde uygulanır. Yönetim yapısı Organizasyonu bir yönetim nesnesi olarak oluşturan bireysel (fonksiyonel) parçalar (bölümler ve / veya pozisyonlar) arasındaki düzenli bir dizi bağlantı olarak temsil edilebilir.

Yönetim yapısının kendisi, belirli bir bağlılık ve etkileşim içinde olan belirli yönetim organlarından (bölümler, pozisyonlar, hizmetler) oluşur. Böyle bir yapının başında, paragraf 1.1.3'te rolü ve görevlerinden bahsedeceğimiz bir yönetici bulunmaktadır.

Bir yönetim yapısının oluşumu, derinliği yönetim birimlerinin özerklik derecesine bağlı olan ve aynı zamanda etkileyen iş bölümü, yetki ve sorumluluklar sürecine dayanmaktadır. Modern ekonomik koşullarda, özellikle küçük ölçekli organizasyonlarda, mesleki ve yönetsel işlevlerin aynı faaliyet konusunun elinde yoğunlaşması söz konusudur.

Yönetim yapısının unsurları arasındaki etkileşim, gerçekleştirilen görevlere bağlı olarak farklı konfigürasyonlar alabilen iletişim kanalları kullanılarak gerçekleştirilir.

İletişim kanalı- bu, mesajların göndericiden bilgi alıcısına doğru hareket ettiği gerçek veya hayali bir iletişim hattıdır. İletişim yapılarının çeşitliliği, ilgili yönetim görevlerinin yerine getirilmesi çerçevesinde yönetim yetkilerinin ve sorumluluklarının bireysel departmanlar ve yetkililer arasında uygun şekilde dağıtılmasını mümkün kılar.

Bağımsız bir bilimsel insan faaliyeti türü olarak yönetimin tüm gelişme dönemi boyunca, yönetime üç ana yaklaşım oluşturulmuştur: sistemik, durumsal ve süreç.

Yönetime yönelik temel metodolojik yaklaşım sistem yaklaşımı. Onun yardımıyla organizasyon, en karmaşık bağlantıları ve ilişkilerinin yanı sıra tüm alt sistemlerinin faaliyetlerinin koordinasyonuyla tek bir bütün olarak görülüyor.

Sistem yaklaşımı, parçalar ve bütün arasında geri bildirim ilkesinin kullanılmasını gerektirir; bütün ve çevre (yani çevre), aynı zamanda parçalar ve çevre arasında. Bu ilke, çeşitli özellikler arasındaki karşılıklı bağımlılık diyalektiğinin bir tezahürüdür.

Sistem yaklaşımındaki yönetim sorunlarıyla ilgili olarak en önemlisi aşağıdaki eylemlerin gerçekleştirilmesidir:

1) araştırma nesnesinin tanımlanması;

2) sistem hedefleri hiyerarşisinin belirlenmesi ve bunun alt sistemlerin hedeflerine yansıması;

3) alt sistemlerin her birinin, içinde çalıştıkları sistem üzerindeki etkisinin ve sistemin alt sistemin nesneleri üzerindeki ters etkisinin açıklaması;

4) incelenen alt sistemlerin faaliyetlerini iyileştirmenin olası yollarının belirlenmesi.

Yöneticiler tarafından kullanıldığında durumsal yaklaşım (diğer adı “özel yaklaşım”), belirli bir durumun olası yönetim yöntemlerinin uygulanmasının temelini oluşturduğu gerçeğinden yola çıkar. Aynı zamanda en etkili yöntemin, belirli yönetim durumuna en uygun yöntem olduğu düşünülmektedir.

Durumsal yaklaşım, optimal çözümün kuruluşun kendisindeki (iç değişkenler) ve çevredeki (dış değişkenler) çevresel faktörlerin bir fonksiyonu olduğu kavramıdır. Bu yaklaşım, belirli teknikleri birleştirerek tanınmış yönetim okullarının temel hükümlerine yoğunlaşmaktadır. Bu kavram, özellikle dış çevrenin dinamik gelişimi koşullarında kuruluşun hedeflerine daha etkin bir şekilde ulaşmanıza olanak tanır.

Süreç yaklaşımı yönetimin, birbiriyle bağlantılı eylemlerin gerçekleştirilmesi sonucunda gerçekleştirilen sürekli bir yönetim fonksiyonları zinciri olduğu kavramına dayanmaktadır.

Bana göre prosedürel yönetim şemasında önemli. GP Shchedrovitsky'ye göre, devam eden süreçlerin "kendi enerjisi" fikri - bu süreçler mevcut sosyo-ekonomik mekanizmalar ve insanların faaliyetleri tarafından desteklendiğinde. Sosyal, ekonomik ve kültürel değişim süreçlerini yönetmeyi mümkün kılan, yönetimin etkisinin bir sonucu olarak sosyo-ekonomik mekanizmalarda ve insan faaliyet vektörlerinde meydana gelen değişimdir.

İlgili bilgi.

Makale

« Organizasyonun yönetim yapısı»

1. Yönetim yapısı kavramı

Bir örgütün işaretlerinden biri, örgüt üyelerinin faaliyetlerini koordine eden ve hedeflere ulaşmada eylemlerinin birliğini sağlayan bir organizasyon merkezinin varlığıdır.

Tüm organizasyonu bir bütün olarak ve tüm kurucu unsurlarını (yapılarını) ayrı ayrı yönetme sürecini pratikte yürüten kişilerin bir araya gelme biçimleri kümesi olan “yönetim sistemi” kavramını tanıtır. Kontrol sistemi, kendisini oluşturan elemanların sıralı bir kümesinden oluşan bir yapı içerir.

Modern yönetim yapılarının oluşumunun kökenleri şüphesiz büyük sosyal işbölümü, işbirliği, sosyalleşme ve endüstri içi işbölümüdür.

Yönetim yapılarının temeli, kuruluşların etkili ve ekonomik açıdan sağlam yönetimine duyulan ihtiyaçtır. Ayrıca, yönetimin ilke ve yöntemlerini, yönetim yapılarının hem kuruluş içinde hem de dış çevre ile ilişkisini doğal olarak belirleyen sahiplik biçimleri farklı olabilir. İşletmelerin anonim formuyla ilişkili özel mülkiyet biçimlerindeki değişiklikler, kaygıların ve holdinglerin ortaya çıkışı, araştırmacıları yönetimsel bir devrim hakkında sonuca götürdü (bkz. A. Burley ve G. Means - 30'lar; J. Burnham - 40'lar). .; J. Galbraith - 70'ler). Bu teorisyenler, sermaye sahiplerinin yönetim gücünün teknokratların ve yöneticilerin eline geçtiği sonucuna varmaktadır.

Yönetim yapıları aynı zamanda niceliksel bir faktöre, belirli sayıda nesneyi yönetim faaliyetleriyle etkili bir şekilde kapsama yeteneğine dayanmaktadır. Bu durumda buna kontrol aralığı, yani etkili bir şekilde kontrol edilebilecek nesnelerin sınırlı sayısı denir. Araştırmalar, yönetilen nesnenin karmaşıklığı, çalışan sayısı, eylemlerinin karmaşıklığı ve yöneticinin veya yönetim organının yetenekleri ve yetenekleri tarafından belirlenen yönetim sürecinin karmaşıklığı arasında doğal bir ilişki olduğunu göstermektedir.

Yani örneğin basit iş türlerinde bir yönetici 40-50 kişiyi yönetebilir; daha karmaşık işler için - 7-10 ve daha yüksek yönetim seviyelerinde - üst yönetimin yalnızca 4-5 alt yöneticisi.

Etkinliği ve verimliliği kriteri, yönetim yapılarının özünü ve amacını anlamamızı sağlar. Uygulamada, oluşturulan yönetim yapılarının amacına ulaşmadığı, aynı zamanda zararlı ve gereksiz olduğu ortaya çıkan örnekler de vardır. Bu, özellikle yönetimin aşırı bürokratikleşmesinde, yönetim eylemlerini koordine etme ve gerekli kararları alma sürecini yavaşlatan ara otoritelerin ortaya çıkmasında belirgindir. İdari aygıtın "şişmesi", bakımı için gereksiz maliyetlere yol açar ve dolayısıyla üretim ve dağıtım maliyetlerinin değerini etkiler.

Dolayısıyla, “yönetimsel” yapı kavramı şunları içerir: bireysel kurucu parçaların düzenli bir kümesi olarak özü; işbölümünün kökenleri; mülkiyet biçimlerinin temelleri; niceliksel faktörler; bilimsel ve teknolojik ilerlemenin sağlanması; Yönetim faaliyetlerinin etkinliğine ilişkin kriterler. Yönetim yapısında insan faktörü önemlidir - yönetim işlerinde mesleki bilgi ve deneyime sahip sosyalistlerin varlığı.

E'deki yönetim yapılarının etkinliği, kurumsal yönetimin şunları sağlaması gerçeğine bağlıdır:

b ortak hedeflere ulaşmak için organizasyonun tüm fonksiyonel departmanlarının etkileşimi;

b yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya yönetim iletişimlerinin yanı sıra fonksiyonel departmanlar arasındaki yatay üretim bağlantılarının güvenilirliği;

b yönetimin demokratikleşmesinin bir parçası olarak sorumlulukların ve hakların bölünmesi ilkesiyle birlikte yönetimin her düzeyinde komuta birliği ilkesine bağlılık;

b liderlikte belirli bir istikrar ve süreklilik, organizasyonda geliştirilen ritim, kural ve çalışma yöntemlerine bağlılık;

b iç ve dış koşullardaki değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt verme, yönetim eylem yöntemlerini iyileştirme ve yapısını bir yük ve engelleyici faktör haline gelmeden değiştirme yeteneği.

Yönetim yapıları, işletmelerin, kurumların, eğitim kurumlarının, hükümetin ve ekonomik kurum ve kuruluşların organizasyon yapılarının değişmesi ve gelişmesiyle ilişkili sürekli gelişen sistemlerdir.

2. Organizasyon ve yönetim yapıları arasındaki ilişki

Organizasyon ve yönetim yapıları arasındaki en açık ve belirgin ilişki, işlevsel prensip üzerine kurulmuş organizasyonlarda ortaya çıkar. Görevlerini yerine getiren bireysel parça ve bölümlerin bir bütün olarak organizasyondan ayrılması, bunların uygun şekilde yönetilmesini derhal gerektirir; veya kontrol aralığının ötesine geçen kuruluşların niceliksel büyümesi, tüm yönetim nesnesini ve onun bileşen parçalarının her birini ayrı ayrı kapsayacak yönetim yapılarının oluşturulmasına yol açmıştır. Başka bir deyişle, eğer bir yönetim nesnesi ortaya çıktıysa, o zaman karşılık gelen bir konunun da ortaya çıkması gerekir - bir lider veya yönetim organı.

Organizasyon yapılarını oluşturma süreci, yönetim yapılarının oluşumuyla eş zamanlı olarak sıralı veya paralel olarak ilerleyebilir. Bölünmüş bir organizasyon yapısıyla, kural olarak ilk önce yönetim oluşturulur. Şirketi kurma sürecini organize eder, planlar ve kontrol eder.

Uyarlanabilir yönetim yapıları temel olanlardan (işlevsel ve bölümsel) türetilir. Örneğin, uyarlanabilir bir yönetim yapısı resmi olarak oluşturulmamıştır ve gerekli işleri yapmak üzere atanan sosyalistlere yalnızca bunun için gerekli yetkiler devredilmektedir.

Organizasyon türlerine (sektörler, ürün veya hizmet türleri, büyüklük, işletme sayısı, alt bölümler ve bölgesel bölümler vb.) bağlı olarak yönetim yapısı da oluşturulur; Dikey kontrol seviyeleri ve yatay koordinasyon merkezleri ortaya çıkar.

Buradaki ilişki en doğrudan ve acil olanıdır.
Her yönetim organı belirli bir yönetim nesnesine aittir - grup, tugay, atölye, departman, bina, tesis vb. Bu bağlamda, yönetim yapısı her zaman organizasyonun işlevsel, bölümsel, ürün olarak sınıflandırılan genel yapısıyla örtüşür. , program hedefli, proje, matris vb. Buna göre yönetim yapıları aynı olacaktır.

Bununla birlikte, yapıların tamamen örtüşmesiyle yönetim, dikey olarak daha karmaşık hale gelme, yönetim faaliyetlerinin sanki dikey kanallar aracılığıyla yürütüldüğü bir tür "zemin" ve "üst yapılar" oluşturma özelliğine sahiptir.

Uygulamada çok sayıda bulunan yönetim ve yürütme işlevleri arasındaki karşılıklı bağlantıyı daha net hayal etmek için, bu faaliyeti çeşitli işlevlere indirgeyelim: 1) ürün veya hizmet üretimi, 2) tedarik ve satış (hammaddeler, malzemeler) , makineler, mekanizmalar, teknolojiler, bitmiş ürünler vb.) .d.); 3) finansman sağlanması; 4) kuruluşa personel sağlanması; 5) planlama, kontrol, muhasebe ve raporlama (ekonomik faaliyetlerin bir bütün olarak analizi).

Organizasyondaki tüm bu faaliyetler birbiriyle bağlantılıdır. Bu bağlantılardan en az birinin yokluğu veya işleyişindeki başarısızlık, tüm ekonomik mekanizmanın bozulmasına yol açmaktadır. Örneğin, üretim yönetimi, çalışan makinelerin yönetimini içerir (bu da, motor makinesinin, düzenleme aygıtlarının, kontrol aygıtlarının ve makinenin çalışan kısmının yönetimini içerir). Çalışmak, yani Bir kişinin emeğin nesnesi ve araçları üzerindeki doğrudan etkisi organizasyon, koordinasyon, planlama vb. gerektirir. yukarıdan, yani yönetmek. Ve eğer böyle bir yönetim yoksa, emek faaliyetinin kendisi durabilir.

Fonksiyonel yapılar içindeki yönetim faaliyetleri de yönetimin en üst kademesinden yönetimi gerektirir, çünkü fonksiyonel birimlerin eylemlerinin koordinasyonu olmadan koordineli çalışma olmayacaktır. Prensip olarak bölümler, belirli iş türleri ve zamanlaması konusunda kendi aralarında bağımsız olarak anlaşabilirler, ancak bu, merkezi olarak yapılandan çok daha fazla zaman ve çaba gerektirecektir (belirli merkezileştirme sınırları ve olanaklarına kadar). Bu tür organizasyon ve yönetim yapıları katı veya mekanik olarak sınıflandırılır. Hareketsizdirler, istikrarlıdırlar, planlama ve kontrol sistemleri kesinlikle hiyerarşiktir ve kararlar üst yönetim tarafından alınır.

Kuruluşun iç hedeflerine ve bunların uygulanmasına yönelik dış olanaklara bağlı olarak, organizasyon ve yönetim yapıları arasında başka ilişki biçimleri de olabilir. Yönetim şeklinin daha az merkezi olduğu işletmelerde, organizasyonun ve yönetiminin daha esnek, hızla değişen bir yapısı daha sık görülür. Bu tür yönetim yapılarına organik denir.

Yönetim ve organizasyon yapıları arasındaki ilişki oldukça açık olmasına rağmen, yönetim yapılarının iyileştirilmesi ve geliştirilmesi sorunlarının bağımsız bir konu olarak incelenmesine ihtiyaç vardır. Bunun nedeni, yönetimin her düzeyinde ele alınması gereken son derece hızlı değişen zorluklardır. Bazı durumlarda, bir işletmenin yönetimini iyileştirmek, diğerlerinde - gelişimini ve diğerlerinde - eski yapıyı yıkmak ve her şeyi yeniden yaratmak gerekir.

3. Yönetim yapılarının türleri

Yönetim yapılarının ve organizasyonel yapıların tür sınıflandırması aynı özelliklere ve temellere bağlıdır.

Fonksiyonel yönetim yapısı. Tarihsel olarak ilk yönetim yapısı basit, dükkanı olmayan bir yapıydı.
Bir ürünün imalatında homojen emek veya farklı türde emekle uğraşan zanaatkarların basit bir koordinasyonundan (örneğin, bir odadaki bir grup insanın kıyafet dikmesi veya birkaç kişinin farklı odalarda bir araba veya vagon yapımında çalışması), bir işçi Görevleri yalnızca bir terzi, marangoz veya marangoz olarak çalışmayı değil, aynı zamanda birleşmiş zanaatkarların ortak işlerini yönetmeyi de içeren kişiler sürekli olarak seçilmektedir. Her 5-7 sıradan icracıya bir yöneticinin bulunduğu bir yönetim yapısı ortaya çıkıyor. Tek seviyeli denir.

Bu yapının yüzyılların derinliklerine gömüldüğünü düşünmemek gerekir. Şanslı bir "mekiğin" 3-5 satıcıyı kiraladığı ve onların eylemlerini yönettiği, satış için mal tedarik ettiği Rusya'nın küçük toptan satış pazarını ele alırsak, bunun aynı basit, dükkânsız, tek seviyeli yönetim yapısı olduğu açıkça ortaya çıkıyor. uzak köle sahibi ve feodal dönemlerin kalıntısı.

XVI-XVII yüzyıllarda endüstriyel gelişmenin imalat dönemi. insanlığa üç ana biçimi verdi: dağınık (girişimci bağımsız zanaatkarların ürünlerini alıp satarak onlara hammadde, malzeme ve araç sağladı); karışık (bir ürünün - bir ürünün - ayrı ayrı parçalarının üretimi evde veya ayrı bir odada yapıldığında ve merkezi bir atölyede montaj yapıldığında); merkezileştirilmiş (bir atölyede birleşmiş kiralık işçiler, örneğin dokumacılar vb.). Fabrikaların yönetim yapısı, işlevsel bir yönetim yapısına geçiş ve kuruluş koşullarını hazırladı.

XVII-XVIII yüzyıllarda. fabrikalar artık el emeğine değil, makinelerin çalışmasına dayanan makine ve mekanizma sistemleri olarak ortaya çıktı. Yönetim yapısı, atölyelerin ve bölümlerin yönetimini içeriyordu, iki ve daha sonra üç seviyeli hale geldi; fabrika müdürü - atölye ustabaşı - bölüm başkanı.

Üretim içi işbölümünün belirli bir aşaması tamamlandığında tamamen işlevsel bir yönetim yapısı oluşturuldu. Yani, 19. yüzyılın başında. İngiltere'de 200 makineden oluşan ilk dokuma fabrikası faaliyete geçti. Üretilen keten miktarının artması, makineleşmeyi ve patiska, boyacılık ve diğer endüstrilerin ayrı bir atölyeye ayrılmasını gerektirdi. Hammadde, boya, alet vb. tedarik hacmi arttı. Bitmiş ürünlerin taşınması ve satışı için bir grup işçi tahsis edildi. Makine üretiminin tüm fonksiyonları yavaş yavaş belirlendi: tedarik, üretim, satış, finans, personel vb. Bunlara uygun olarak sadece teknik ve teknolojik yönetim yapısı değil. operasyonlar oluşturuldu, ancak aynı zamanda atölyeler, bölümler, bölümler, hizmetler, müdürlükler, binalar vb. şeklinde işlevsel bir operasyon da oluşturuldu.

Kolordu yönetim yapısı, fonksiyonel yönetim yapısının son aşaması haline gelmiştir. Dört seviyelidir: tesis müdürü - bina müdürü - mağaza müdürü - bölüm müdürü. Yönetimin her seviyesinde, ana yöneticilerin-tek yöneticilerin (vekil, asistan, sekreter vb.) çalışmalarının etkinliğini sağlayan yapılar yavaş yavaş ortaya çıktı.

Modern koşullarda yönetim yapısı işlevsel temellere dayanmaktadır; belirli iş türlerine rehberlik etmeyi amaçlamaktadır.

İnsanların ekonomik ve diğer faaliyetlerindeki yüzyılların deneyimine dayanan, temel olarak yönetimin işlevsel yapısı, köle veya serf emeğine dayalı yönetimle karşılaştırıldığında bir dizi olumlu özellik ve nitelik geliştirmiştir. Ücretli emek, yöneticilere ve yönetilenlere resmi eşitlik sağladı; bu, her ikisine de belirli hak ve sorumlulukların verilmesini gerektiriyordu ve bunlar daha sonra kanunla resmileştirildi.

Fonksiyonel yapıya izin verildi:

merkeze bağlı tüm yapıların eylem birliğini sağlamayı mümkün kılan, yukarıdan aşağıya doğru yönetimin net bir merkezileştirilmesini gerçekleştirmek;

ana stratejik amaç ve hedefleri çözmek, etkin mevcut ve operasyonel yönetimi sağlamak için gerekli maddi, insan ve mali kaynakları ve rezervleri yoğunlaştırmak;

tüm bölümlerin, ekiplerin, atölyelerin, departmanların vb. çalışmaları ve bireysel çalışanlar üzerinde sıkı bir kontrol sistemi uygulayın. Faaliyetlerinin norm ve standartlarını belirlemek;

kuruluşun çeşitli bölümleri tarafından gerçekleştirilen işlevlere (üretim yönetimi, tedarik ve satış, finans, Ar-Ge vb.) karşılık gelen yönetim personeli oluşturmak;

Üretimin ve sermayenin yoğunlaşması ve merkezileşmesi ve kartellerin, tröstlerin, sendikaların ve kaygıların (hammadde, endüstriyel ve mali tekeller) ortaya çıkışı sırasında, serbest rekabet koşullarında, çeşitli tekelci birlik biçimleri halinde özel üretimin daha da geliştirilmesi için koşulları hazırlamak.

İşlevsel yönetim yapısı, tüm nitelikleri ve özellikleriyle, 20. yüzyılın ortalarında ortaya çıkan yönetim sorunlarının çözümüne imkan vermiyordu. Sanayi devriminden sonraki evrimsel gelişme döneminin yerini, endüstriyel üretimde temel ve uygulamalı keşif ve buluşların eşi görülmemiş derecede hızlı bir uygulama süreci aldı.

Ekipman ve teknolojide gerekli değişikliklere ilişkin kararların alınmasına yönelik katı merkezileşme ve bürokratik prosedürler nedeniyle, işlevsel yönetim ilkesi üzerine inşa edilen işletmeler artık bilimsel ve teknik ilerlemenin gereksinimlerini karşılayamıyordu. 19. yüzyılın sonlarında ve 20. yüzyılın başlarında başlayan, üretimin yoğunlaşması ve merkezileşmesi ve dev endüstriyel hammaddelerin ve mali tekellerin oluşumuyla bağlantılı olarak yönetim yetkilerinin bölünmesi süreci, konunun teknik tarafıyla desteklendi.

İşletmelerin niceliksel büyümesi ve teknolojideki niteliksel değişiklikler yeni tür yönetim yapılarına yol açmıştır.

BölümNnihai yönetim yapısı. Bu yönetim yapısı, yönetim fonksiyonlarının stratejik ve operasyonel-taktik faaliyetler ilkesine göre bölündüğü bir dizi fonksiyonel yapıdır. En üst yönetim kademelerinde yöneticiler, yatırım, finans, planlama, araştırma çalışmaları, alt yönetim yapılarının eylemlerini koordine etme ve kontrol alanlarında şirketin politikasını geliştirmeye başladı. Daha düşük yönetim seviyelerinde (departmanlar, alt departmanlar ve bölgesel departmanlar) yönetim çalışmaları mevcut ve operasyonel faaliyetleri kapsıyordu.

Farklı ülkelerde, mülkiyet biçimine, bilim ve teknolojide ulaşılan ilerleme düzeyine, ulusal özelliklere ve diğer faktörlere bağlı olarak bölümsel yönetim yapıları türleri oluşturulmuştur.

SSCB ekonomisinde, bakanlıklara ve departmanlara ek olarak, merkezde yeni yönetim yapıları ortaya çıktı - tüm Birlik sanayi birliklerinin yönetimi, üretim birlikleri, merkez ofislerin, fabrikaların, tröstlerin yönetimi. AvtoVAZ gibi büyük sanayi kuruluşları, tüm işlevsel üretim hizmetlerini merkezileştiren ayrı bir yönetim aygıtı oluşturdu.

Ülkemizde yeniden yapılanma öncesi dönem 60-70'li yıllardan itibaren karakterize edilmiştir. ulusal ekonomik kompleksler (yakıt ve enerji, mühendislik, tarımsal sanayi, inşaat vb.) düzeyinde yönetim eğitimi. Yönetim organları, yatırım ve teknik politikalar geliştirme, kompleks içi işbirliği sorunlarını çözme, kompleksin tamamı için norm ve standartlar geliştirme işlevlerini aldı.

Devasa bir ülkede merkezi yönetim için, bölünmüş yönetim yapısı konusu 20. yüzyılın ikinci yarısında özellikle önem kazandı. Ancak merkezi, sektörel, bölgesel ve yerel yönetimi birleştiren yönetim yapıları oluşturmaya yönelik tüm çabalar istenilen sonucu vermedi. Piyasa mekanizmasının olmayışı ve aşırı merkezileşme, bilimsel ve teknik dokümantasyonun kullanılmasına yönelik ortaya çıkan fırsatları yavaşlattı. Teknik ve teknolojik buluş ve buluşların binlerce bürokratik bağlantı ve onay arasında bir daha geri dönülemez bir şekilde boğulduğu bu hantal yapı tümüyle yerle bir oldu.

Ancak bugün bile Rusya'da yeni yapı niteliksel olarak yeni bir düzeyde yeniden yaratılmaya cesaret edemiyor. Bu alanda açıklanan pazar ilişkileri hala çok sınırlıdır.

Gelişmiş pazar ekonomilerine sahip Batı ülkelerinde, bölümsel yönetim yapılarının oluşma süreci de sorunsuz ve açık değildi. Böylece ABD'de İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra yönetimi sanayi sermayesinin finansal yapıların elinde merkezileştirilmesine dayanan holdinglerin hızlı büyümesi başladı. Yurt içinde ve yurt dışında sanayi üretim devleri büyüdü. Bu tür derneklerdeki yönetim yapısının çok seviyeli olduğu ve daha küçük ama daha esnek yönetim yapılarına göre çok daha fazla dış etkiye maruz kaldığı ortaya çıktı. XX yüzyılın 70'li yıllarının başındaki kriz. ABD'deki devasa çılgınlığı özetledi: holdingler çöktü.

Yönetilen işletmelerin büyüklüğünü ve ekipman ve üretim teknolojisini hızlı bir şekilde güncelleme yeteneğini ve yönetim yapısını en iyi şekilde birleştiren yönetim yapılarının, en istikrarlı olduğu ve finansal şoklara ve diğer dış felaketlere adapte olduğu ortaya çıktı.

Kaygılar piyasa rekabeti ve sektör kriz koşullarına en hızlı uyum sağlama konusunda endişe vericiydi. Çeşitlendirme aşamasından geçerek, bilimsel ve teknolojik ilerlemedeki tüm son gelişmeleri kolaylıkla kabul eden, bölümsel bir yönetim yapısı (işlevsel yapıya dayalı) oluşturdular.

Modern şirketlere bir yönetim yapısı kazandırmak kolay değildir. Mesele sadece karmaşıklığı değil, aynı zamanda bir ticari sır teşkil etmesi ve bununla ilgili yayınların 10-15 yıl geç çıkması, oysa gerçekte bu yapı zaten önemli ölçüde değişmiş ve modası geçmiş.

Ancak burada büyük bir şirketin yönetim yapısının temel bir diyagramı bulunmaktadır. Şuna benziyor:

Büyük firmaların yönetimine genel merkez ve genel müdürlük ofisi başkanlık eder. (C) Sitede yayınlanan bilgiler
Genel merkez, stratejik planlama ve yatırım konularını geliştiren ayrı işlevsel birimlerden oluşur. Finansman projeleri, pazarlama ve pazar araştırması vb. için teklifler hazırlar. Üst düzey yöneticiler, genel müdürün ofisinde - yönetim kurulu, hissedarlar kurulu vb. - yoğunlaşmıştır. Genel merkez ve diğer birimlerin hazırladığı kararlar burada nihai onayını buluyor;

Önemli bir kısmı yurt dışında yönetim faaliyetlerinde bulunan bölge müdürlüklerimiz aşağıda yer almaktadır. Bölgesel departmanların yöneticileri en üst düzey yönetime rapor verir;

ü ekonomik ve teknik-teknolojik sorunları çözmede, kaynakları ve rezervleri yönetmede, tedarik ve satışları planlamada, ürün türünü ve yelpazesini hızla değiştirmede (yerel talebe göre), yayıncılıkta ve diğer konularda belirli bir bağımsızlığa sahip alt bölümler ve departmanlar vardır. ortaya çıkan sosyal sorunlara çözüm sağlanması vb. faaliyetler;

b ve son olarak, kurumun üretim ihtiyaçlarını karşılamak için çalışan orta ve küçük ölçekli işletmelerin yönetimi, örneğin birim ve parçalar, aletler ve bileşenler, yardımcı, servis ekipmanı, demirbaşlar vb. Bu tür üretime duyulan ihtiyaç oldukça harika. Bu nedenle, modern bir yolcu uçağı, herhangi bir işletmenin üretmesi teknolojik olarak imkansız ve ekonomik olarak kârsız olan neredeyse 300 bin bileşen ve parçadan oluşur.

Böyle bir yönetim yapısının, katı ve işlevsel olana kıyasla çok sayıda avantajı vardır:

b üst düzey yönetimin, stratejik görev ve sorunları çözmek, temsil ve genel kontrol sağlamak amacıyla mevcut rutin yönetimden bağımsız hale getirilmesi;

b finans, üretim, satış ve araştırma faaliyetlerinin ana yönlerinin geliştirilmesi uzman bölümler, bölümler ve araştırma kuruluşları tarafından belirlendi;

Yönetimi "sahada", satış pazarlarına veya hammadde kaynaklarına, bölgesel, ürün, tasarım ve diğer bireysel girişimlere daha yakın bir yere yerleştirmek mümkün hale geldi.

Ancak bölünmüş yönetim yapısının avantajlarının yanı sıra dezavantajları da vardır. Bu nedenle, bazı departmanlarda diğer departmanlarda kopyalanan işlevler vardır. İdari aygıtın maliyetinde bir büyüme ve artış var. Bazı durumlarda, bölüm ve alt bölüm başkanları, üretim ve satış konularıyla daha fazla, araştırma ve geliştirme çalışmalarının koordine edilmesiyle daha az ilgilenmek zorunda kalıyor.

60'ların başından beri. Hızla değişen iç ve dış koşulların (kullanılan makinelerin ve mekanizmaların karmaşıklığı, yeni teknolojilerin hızlı gelişimi, mali durumdaki değişiklikler, artan rekabet vb.) etkisi altındaki bazı büyük kuruluşlar, yeni organizasyon türleri yaratmaya başladı. ve dolayısıyla yönetim yapıları. Ana sorunların bürokrasinin üstesinden gelmek, karar verme ve geliştirme prosedürünü hızlandırmak, üretim ve ürün satış koşullarını değiştirirken yönetimin esnekliği ve hızı olduğu ortaya çıktı. Bu tür yapılara organik veya uyarlanabilir denir.

80'lerin sonu - 90'ların başı. Ülkemizde, bir endüstrinin ve sektörler arası nitelikteki hedeflenen karmaşık programların yönetilmesi için organizasyonel formların oluşturulmasına büyük önem verilmiştir. Bunlar ana kuruluşlar, çeşitli program türleri için kalıcı kuruluşlar ve belirli idari ve ekonomik yetkilere sahip geçici kuruluşlar olarak oluşturulmuştur. Bu kuruluşların yönetim yapılarından bir dizi acil sorunu çözmeleri istendi: departmanlardaki ayrılığın üstesinden gelmek, bürokratik yönetim tarzını değiştirmek, isimlendirme görevlerinin yönlendirici planlamasından ve kaynakların ve ürünlerin kesinlikle merkezi dağıtımından uzaklaşmak. Ülkenin ulusal ekonomisinin, dünyanın sanayileşmiş ülkelerinde yapıldığı gibi, piyasa ilişkilerine geçişe ve kaynakları ve rezervleri finansal ve kredi yönetimi, vergiler ve fiyatlar temelinde dağıtabilen yönetim yapılarının oluşturulmasına ihtiyacı vardı.

Ancak bilinen bir takım durumlardan dolayı bu sorunlar çözülememiştir. Mali çalkantı, ekonomik kriz, yönetim organizasyonlarındaki yapısal değişiklikler, ülke ekonomisini yönetmeye yönelik işlevsel organların tasfiyesi, endüstriyel üretimde uzun süreli bir durgunluğa yol açtı, bilim ve teknoloji yönetim yapılarının ekonomik temelini baltaladı ve bunun sonucunda, üretim hacimlerinde düşüşe, ekonomik bağların kopmasına, karşılıklı ödeme yapılmamasına, ücretlerin ödenmesinde gecikmelere ve diğer olumsuz sonuçlara yol açtı.

Günümüzde piyasa ilişkileri, ekonominin hem kamu sektöründe hem de özel sektöründe yönetim sorunlarına yeni çözümler getirilmesini, etkili form ve türlerin oluşturulmasını gerektirmektedir.

Kaynakça

1. Abçuk V.A. Konuyla ilgili dersler: Çözüm. Öngörü. Risk. - St.Petersburg, 1999

2. Albastova L.N. Etkili Teknoloji a. - M., 2000

3. Boydell T. Organizasyon yönetimi nasıl geliştirilir. - M., 2001

4. Braddick W. Organizasyondaki yönetim. -M, 1999.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: kişi, strateji, organizasyon, süreç. - M., 2002

3.1. Organizasyon yönetim sistemi

Kontrol sistemi (CS) Bir kuruluş, kuruluşun tüm hizmetlerinin toplamını, tüm alt sistemleri ve bunlar arasındaki iletişimleri ve ayrıca belirtilen işleyişi sağlayan süreçleri içerir.

Organizasyonel yönetim, belirlenen bir hedefe ulaşma açısından en iyi sonuçları elde etmek için bir çalışanın, grubun veya organizasyonun performansını bir bütün olarak etkilemeye yönelik sürekli bir süreçtir. "Üstesinden gelmek- bir kuruluşu amacına doğru yönlendirmek, elindeki tüm kaynaklardan maksimum fırsatları elde etmek anlamına gelir.", - G. Fayol yönetim sürecini bu şekilde tanımladı.

Yönetim süreci, sonuçta kuruluşun karşı karşıya olduğu ortak bir hedefin veya bir dizi hedefin uygulanmasını sağlayan koordineli eylemleri içerir. Eylemleri koordine etmek için yönetim işlevini uygulayan özel bir organın bulunması gerekir. Bu nedenle herhangi bir organizasyonda yönetim ve yönetilen kısımlar vardır. Aralarındaki etkileşim diyagramı Şekil 2'de gösterilmektedir. 3.1.

Yönetim kısmı, yönetim ekibinin çalışmalarını destekleyen müdürlük, yöneticiler ve bilgi birimlerini içerir. Organizasyonun bu kısmına genellikle idari ve yönetimsel aygıt denir. Kontrol bölümünün girdi etkisi ve son ürünü bilgidir. Yönetim ekibi herhangi bir organizasyonun gerekli bir unsurudur.

Pirinç. 3.1. Bir ticari organizasyonun yönetim ve yönetilen bölümleri arasındaki etkileşim
A - kontrol bilgisi, B - yürütme bilgisi.

Bu seviyede yönetim kararları, analiz, tahmin, optimizasyon, ekonomik gerekçelendirme ve hedefe ulaşmak için çeşitli seçenekler arasından bir alternatifin seçilmesi sonucunda alınır. Ortaya çıkan ve çözülmesi gereken gerçek bir çelişkiden başka bir şey olmayan bir sorunun üstesinden gelmek amacıyla bir yönetim kararı alınır.

Bir yönetim kararının kolektif yaratıcı çalışmanın sonucu olduğunu unutmayın. Doğası gereği her zaman geneldir. Bir yönetici kendi başına bir karar verdiğinde bile kolektif zeka, açık veya örtülü biçimde, bireysel bir yönetim kararının geliştirilmesi sürecini etkiler.

Yönetilen kısım, üretim sürecinin sağlanmasında yer alan çeşitli üretim ve fonksiyonel birimlerdir. Yönetilen kısmın girdisinin ne olduğu ve çıktısının ne olduğu organizasyonun türüne bağlıdır. Yani, örneğin, finansı yöneten bir ticari kuruluştan, örneğin bir bankadan bahsediyorsak, girdisi nakit veya ikameleridir (menkul kıymetler, bonolar, hisseler vb.). Çıktı, finansal akışların ve nakit yönetimine ilişkin bilgidir. Çoğu durumda banka nakit ödeme yapar.

Kontrol edilen kısmın eylemini koordine etmek için, F. Taylor'ın 1911'de yayınlanan “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” kitabında doğruladığı bilimsel yönetim sistemini kullanmak gerekir. F. Taylor, emek planlama sürecini emeğin kendisinden ayıran ve böylece ana yönetim işlevlerinden birini vurgulayan ilk kişiydi. Taylor'ın bilimsel yönetim sisteminin ana hükümleri aşağıdaki şekilde formüle edilmiştir:

• geleneksel, pratik olarak yerleşik çalışma yöntemlerinin yerini alan bilimsel bir temelin oluşturulması;
• çalışanların bilimsel kriterlere göre seçimi ve eğitimi;
• bilimsel olarak geliştirilmiş bir işgücü organizasyonu sisteminin pratikte uygulanması amacıyla idare ve icracılar arasındaki etkileşim;
• Yönetim ve icracılar arasında iş ve sorumluluğun eşit dağılımı.

Daha sonra G. Emerson, yönetim işinin gerçek misyonunu ve amacını tanımlayarak, bir kuruluşun yönetim düzeyiyle ilgili 12 emek verimliliği ilkesini formüle etti:

• açıkça tanımlanmış hedefler;
• sağduyu;
• yetkili danışma;
• disiplin;
• personele adil davranılması;
• hızlı, güvenilir, eksiksiz, doğru, kalıcı muhasebe;
• gönderme;
• operasyonların rasyonelleştirilmesi;
• etkili planlama;
• çalışma koşullarının normalleştirilmesi;
• standart yazılı talimatlar;
• performans için ödül.

Bir organizasyonu yönetmenin görevleri en açık şekilde F. Taylor'ın öğrencisi ve takipçisi ve bilimsel yönetim teorisinin kurucularından biri olan G. Fayol tarafından formüle edildi. İşletmenin yönetilmesi gereken 6 alanını belirledi: teknik, ticari, finansal, muhasebe, idari ve güvenlik. Ona göre yönetim seviyesinin en karakteristik görevleri şunlardır:

• genel eylem yönünü planlamak ve nihai sonucu tahmin etmek;
• "organizasyon", yani malzeme ve insan kaynaklarının kullanımının dağıtımı ve yönetimi;
• Çalışanların eylemlerinin optimum düzeyde sürdürülmesi için emirler vermek,
• ortak hedeflere ulaşmak için çeşitli etkinlikleri koordine etmek;
• örgüt üyelerine yönelik davranış normlarının geliştirilmesi ve bu normlara uymaya yönelik önlemlerin alınması;
• Örgüt üyelerinin davranışları üzerinde kontrol.

Fayol, yirminci yüzyılın başında yönetim sürecinin karakteristik özelliklerini formüle etti. O zamandan bu yana kuruluşların faaliyetlerinde önemli değişiklikler meydana geldi. Yapıları daha karmaşık hale geldi, doğa bilimleri alanındaki bilimsel ve teknolojik devrim, yeni karmaşık teknolojilerin ortaya çıkmasına yol açtı, bilgisayar teknolojisinin insan faaliyetinin çeşitli alanlarına hızla girmesi, yönetim karar verme teknolojisini önemli ölçüde etkiledi. ve “kararların uygulanmasının kontrolü” adı verilen prosedür. Finansal yönetim teknolojisi değişti. Son zamanlarda bu alandaki pek çok dönüşüm, elektronik ödeme sistemlerinin ve elektronik para ikamelerinin kullanıma sunulmasıyla ilişkilidir.

3.2. Modern bir işletme organizasyonunu yönetmenin zorlukları

Günümüzde bir ticari kuruluşun faaliyetlerinin bir özelliği, yalnızca ülke içinde değil eyaletler arası düzeyde de yoğun rekabet koşullarında çalışmaktır. Bilginin depolanmasını ve işlenmesini sağlayan elektronik araçlar olan iletişim araçlarının hızla gelişmesi, kuruluşların faaliyet gösterdiği yeni bir bilgi ortamının ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bu da kontrol sistemlerine yönelik gereksinimlerin değişmesine neden oldu.

Modern yönetim fonksiyonları sistemi aşağıdaki ana görevler listesiyle temsil edilebilir:

• örgüt üyelerinin ortak bir hedefe ulaşma çabalarının koordinasyonu ve entegrasyonu;
• çalışma grupları ve kuruluşun bireysel üyeleri arasındaki etkileşimi organize etmek ve temasları sürdürmek;
• bilgilerin toplanması, değerlendirilmesi, işlenmesi ve saklanması;
• malzeme ve insan kaynaklarının dağıtımı;
• personel yönetimi (bir motivasyon sisteminin geliştirilmesi, çatışma durumlarıyla mücadele, kuruluş üyelerinin ve grupların faaliyetlerinin izlenmesi);
• dış kuruluşlarla temaslar, müzakereler, pazarlama ve reklam faaliyetleri;
• yenilik faaliyeti;
• planlama, kararların uygulanmasının izlenmesi, çalışma koşullarındaki değişikliklere bağlı olarak faaliyetlerin ayarlanması.

Elbette bu, organizasyon başkanının, yöneticinin ve yönetim düzeyindeki yapısal birimlerin sıklıkla çözmek zorunda olduğu görevlerin tam bir listesi değildir. Bu bağlamda, modern yönetim biliminde yönetim sanatından bahsetmek ve onu karmaşık bir kombinasyon oyunuyla karşılaştırmak gelenekseldir. Bu sorunların birçoğunun çözümü ancak yönetim süreçlerinde en modern bilgi işlem ve iletişim araçlarının kullanılmasıyla mümkündür.

Yukarıdaki yönetim görevleri listesini analiz ederken, modern bir organizasyonu yönetmenin sorunlarının esas olarak aşağıdakilerle ilgili olduğu ortaya çıkıyor:

• organizasyon yapısının karmaşıklığı ile;
• hem örgüt içinde hem de dış dünyayla iletişimde iletişim araçlarının gelişmesiyle;
• dünya çapında üretimin önemli ölçüde gelişmesi nedeniyle çok sayıda rakibin varlığı nedeniyle;
• Çalışanların kuruluşun hedefine ulaşma konusundaki ilgisini artırmaya yardımcı olacak esnek bir ekonomik ve psikolojik motivasyon sistemi oluşturma ihtiyacı ile.

Bir organizasyonun başarı ve başarısızlıklarının büyük ölçüde personel kompozisyonuna ve ekip üyelerinin davranışlarına bağlı olduğu bilinmektedir. Ekibin bütünlüğü veya çatışması, istikrarı, nitelik düzeyi, çalışanların bilinci, iş faaliyetleri ve diğer birçok insan faktörü organizasyon yönetiminin etkinliğini belirler. Bu bağlamda, bir organizasyonu yönetme süreçlerinde, organizasyonun mali, bilgi veya idari hizmetlerinin yönetilmesi gibi alanlarla birlikte sosyo-psikolojik yönetimin yönü özellikle vurgulanmaktadır.

Verimlilik artışını teşvik etme sorununu çözerken, sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerine hakim yöneticilerin seçimi teorisi, hedef gerçekleştirme teorisi, ihtiyaç tatmini teorisi ve adalet teorisi çerçevesinde formüle edilen ilkeler kullanılmaktadır.

Yönetici Seçimi Teorisi Sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerine hakim olmak iki prensibe dayanmaktadır.

Birincisi, personelin belirli bir kısmının işlerini organize etmekten hoşlanmadığını dikkate alıyor. Bunlar herhangi bir hırs veya inisiyatiften yoksun insanlardır. Yönetilmeyi, çok özel ve spesifik görevler verilmesini, ilgilenilmeyi ve korunmayı tercih ederler. Bu tür insanların, astlarının çalışmalarını organize etme ve onları "yorulmadan" çalışmanın gerekliliğine ikna etme becerisine sahip, talepkar, otoriter, sert ve kararlı liderlere ihtiyacı vardır.

İkinci prensip, inisiyatif sahibi, büyük yaratıcılığa sahip ve güçlü bir özgüven duygusuna sahip kişiler için geçerlidir. Uygun manevi ve maddi teşvikle hem kuruluşa hem de kendilerine büyük faydalar sağlayabilirler. Bu tür çalışanların esnek, duyarlı ve incelikli demokratik liderlere ihtiyacı var.

Herhangi bir takımda, kural olarak, her iki kişi de vardır, bu nedenle liderin, sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerine aşina olan ve bu yöntemlerin pratikte nasıl uygulanacağını bilen, yüksek nitelikli ve yetkin bir uzman olması gerekir.

Hedef Gerçekleştirme Teorisi takımda ancak yöneticinin belirlediği hedeflere ulaşıldığında iyi çalışabilecek kişilerin olduğu gerçeğine dayanmaktadır; eğer beklentileri gerçekleşirse. Bu kişilerin yaptıkları işin sonuçlarını sürekli olarak görmeleri gerekir, aksi takdirde faaliyetleri felce uğrayacaktır. Hedef gerçekleştirme teorisi, yöneticilerin bu tür insanlar için hızlı bir şekilde gerçekleştirilebilecek görevleri seçmesini ve onları yaptıkları işin yararları konusunda sürekli olarak bilgilendirmelerini öne sürmektedir.

Teoriye ihtiyaç varİhtiyaçlarını ve çıkarlarını karşılayarak insan faaliyetini teşvik etmeye dayanır. Paranın insani bir ihtiyaç olmadığını, yalnızca bu ihtiyaçların gerçekleştirilmesine yönelik bir araç olduğunu unutmayın.

Adalet teorisi Her kişinin yaptığı işin karşılığındaki sübjektif beklentisine dayanmaktadır. Eğer bir çalışan, aynı iş için iş arkadaşının kendisinden daha fazla ödül aldığına inanıyorsa, bu durum onun verimliliğini kesinlikle olumsuz yönde etkileyecektir. Eşitlik teorisi, bir liderin, astlarının başkalarıyla ilgili eylemlerine olan yakın ilgisini hesaba katmasını gerektirir.

Bir lider, karar alırken ve uygularken çelişkileri ortadan kaldırabilmeli ve duyarsızlık, kutuplaşma, çatışma ve düşmanlık şeklinde ortaya çıkan anlaşmazlıkları yönetebilmelidir. Aynı zamanda ekip üyeleri arasındaki temel ilişkiler şemasında çok kesin ve mantıksal olarak anlamlı bir yere sahip olmalıdır. Tam destekten anlaşmazlığın zirvesine geçiş - düşmanlık, kural olarak, aşağıdaki sırayla kademeli olarak gerçekleştirilir (Şekil 3.2)

Pirinç. 3.2. Anlaşmazlıkların gelişim aşamaları

Grafiksel bir yorum kullanarak, anlaşmazlık durumunda astların yönetimin etkisine tepkisini gösterelim (Şekil 3.3).

Oyuncu ile yönetici arasında hiçbir çelişki ortaya çıkmadığında, tam destek durumundan (Şekil 3.3'teki alt aşama) başlayarak, anlaşmazlık aşamalarının her birini kısaca karakterize edelim. Tam destekle, görevi (sipariş - P) alan sanatçı, T = 0 anından itibaren, herhangi bir zaman gecikmesi olmaksızın, çalışmaya başlar ve norm (N) tarafından belirlenen zamanda veya hatta ileride tamamlar. zamanlamanın. Yöneticinin kararlarının astlar tarafından tam olarak desteklenmesi (yani çelişkilerin olmaması), astların pasifliğini, yöneticinin büyük otoritesini veya astların beceriksizliğini gösterebilir. Gerçeğin anlaşmazlıklardan doğduğu bilinmektedir. Bazı durumlarda yöneticinin kararlarına tam destek verilmesi organizasyondaki sorunların belirtisidir.

Tepkisizlik düzeyinde (Şekil 3.3'te alttan ikinci adım), icracı görevi anlamadığı veya yöneticiyle aynı fikirde olmadığı için hemen çalışmaya başlamaz. Şekilde açıkça görülebilen belirli bir zaman gecikmesi vardır. Görevi tamamlamak için yüklenicinin ek bilgiye veya herhangi bir açıklamaya ihtiyacı vardır. Anlaşmazlığın bu aşamasında deneyimli bir yöneticinin, eğer işi yapabilecek durumdaysa, bir astı ile anlaşmaya varması kolaydır. Yönetici ile ast arasında dokunulmazlık aşamasında ortaya çıkan ilk fikir ayrılıkları, kural olarak kısa vadelidir ve birikmez. Yetkin bir yönetici bu anlaşmazlığın üstesinden kolaylıkla gelebilir ve görevin zamanında tamamlanmasını sağlayabilir.

Kutuplaşma (Şekil 3.3'te alttan üçüncü adım), yönetici ile icracı arasında sorunu çözme araçlarına ve yöntemlerine çelişkili bir yaklaşımla karakterize edilir, ancak bu, nihai hedefe ulaşılmasına müdahale etmez. aralarında karşılıklı anlayış vardır. Belirli bir görevin uygulanmasının bireysel yönlerine farklı bir yaklaşım (ilk görüşlerin farklı kutupları) çoğu zaman doğru yolu bulmaya yardımcı olur ve daha verimli ve yaratıcı çalışmaya katkıda bulunur. Bir astın makul ve sağlam temellere dayanan bir bakış açısı, görevin ortak tartışılması sürecinde yöneticinin görüşüne göre "öncelik alabilir". Bu sayede en uygun çözüm bulunmuş olur ve şekilden de görülebileceği gibi bu aşamada görev başarıyla ve zamanında tamamlanır.

Başlangıçtaki duyarsızlık (hedefin ve ona nasıl ulaşılacağının anlaşılmaması) ve kutuplaşma (fikir farklılığı), girişimci ve yetenekli bir icracının kendisine verilen işi en iyi şekilde anlamaya, değerlendirmeye ve gerçekleştirmeye çalıştığı endüstriyel ilişkilerde doğal süreçlerdir.

Çatışma (Şekil 3.3'te en üst aşamadan ikinci), alınan görevin yalnızca bir kısmının anlaşılması ve desteklenmesi ile karakterize edilir. Yönetici ve uygulayıcı nihai hedefi farklı algılar ve onu uygulamak için farklı yollar sunar. Bu durumda sanatçı, yönetici ile birçok açıdan aynı fikirde değildir ve kategorik olarak kendi görüşünde ısrar eder. Yönetici onunla aynı fikirde değil. Çarpışmaların meydana gelmesinin üç ana nedeni vardır:

• yeni bir ürünün üretimine veya yeni bir hizmet türünün sağlanmasına geçiş;
• astın yetersiz eğitim nitelikleri;
• düşük düzeyde yönetimsel yeterlilik.

Yönetici ve ast ortak bir bakış açısı geliştirmeyi başarırsa, o zaman çatışma, soruna yeni bir çözüm bulmanın itici gücü olabilir. Bu durumda anlaşmazlık daha düşük bir düzeye inecek ve liderin belirlediği hedefe ulaşılacaktır. Aksi takdirde, şekilde noktalı çizgiyle gösterildiği gibi görev aksayacaktır.

Antagonizm (Şekil 3.3'teki en üst seviye), yönetici ile ast arasında ortak hedefe ve belirli görevlere ve bunların uygulanmasına yönelik araç ve yöntemlere yetersiz bir yaklaşımla karakterize edilir. Grafiksel olarak bu, sönümsüz salınımlar olarak gösterilmektedir. Yetenekli ve deneyimli bir liderle düşmanlığın üstesinden gelinebilir. Bazı durumlarda fikir birliğine varıldığında yapıcı çözümler bulunur. Bununla birlikte, daha sıklıkla düşmanlık, görevi tamamlamanın söz konusu olamayacağı yıkıcı, yıkıcı fenomenlere (şekilde kesikli çizgi) neden olur. Bu durumda, bu modda çalıştırma yalnızca kısa bir süre için mümkündür.

İyi bir lider için anlaşmazlık aşamaları yönetilebilir kategorilerdir. Uygun düzeydeki çelişkilerin doğru oluşturulması örgütün verimliliğini artırabilir. Deneyimli bir yönetici, neredeyse her zaman, kendisi ile sanatçı arasında, gelişimlerinin herhangi bir aşamasında ortaya çıkan anlaşmazlıkları ortadan kaldırma fırsatına sahiptir.

Anlaşmazlığın bir aşamasından diğerine geçiş, bazı rahatsız edici etkilerin sonucu olarak bir kişinin veya bir grup insanın ruh halindeki geçici duygusal değişiklik olan çatışmaların yaratılması veya engellenmesiyle gerçekleştirilir. Çatışmalar doğal veya yapay olabilir. Bir lider belirli kurallara bağlı kalarak çatışmaları yönetebilmelidir (Şekil 3.4).

İncirde. 3.4. Bir lider veya yönetici için birbirini dışlayan bazı davranış kuralları, ekipte çatışmanın önlenmesini (şeklin üst kısmı) veya yaratılmasını (şeklin alt kısmı) sağlamak için formüle edilmiştir.

Doğrudan yöneticiye bağlı olan sanatçıların sayısını yansıtan "niceliksel göstergenin", yöneticinin çalışmasının doğru organizasyonu ve dolayısıyla ekipteki çatışma durumlarının önlenmesi için hiç de azımsanmayacak bir öneme sahip olduğuna dikkat edilmelidir.

Pirinç. 3.4. Çatışma yaratma nedenleri ve bunları önlemeye yönelik kurallar

Teoride ve pratikte, her türlü işin, her çalışanın yalnızca bir yöneticiye rapor vereceği ve yalnızca ona rapor verecek şekilde gruplandırılması ve düzenlenmesi ilkesi kullanılmaktadır. Tarihten çok iyi bilinen prensibi hatırlayalım: "Vasalımın vassalı benim vasalem değildir." Ayrıca herhangi bir yöneticinin enerjisi, bilgisi ve niteliği sınırlı olduğundan, bir yöneticiye bağlı çalışan sayısının fazla olmaması önerilmektedir. Çok sayıda insanı yönetmek fiziksel olarak imkansızdır. Üstelik icracıların nitelikleri ne kadar yüksek olursa, yöneticinin de o kadar azına sahip olması gerekir.

Astların sayısındaki aritmetik bir artış, yöneticinin kontrolü altındaki ilişkilerin sayısında da geometrik bir artışa yol açar (astlar arasındaki çapraz ilişkiler dikkate alınarak). Bir yönetici ile astları arasındaki potansiyel ilişkilerin sayısını hesaplamak için aşağıdaki ilişkiyi kullanabilirsiniz:

Nerede İLE- potansiyel ilişkilerin sayısı;
N- astların sayısı.

Bu formülü kullanarak, farklı sayıda ast için (birden 6'ya kadar) potansiyel ilişkilerin sayısını hesaplıyoruz:

Bir, iki veya üç astın olması durumunda bunu bir çizim yardımıyla göstereceğiz (Şekil 3.5).

Şekil 3.5'ten, eğer bir yöneticinin bir astı varsa, o zaman sadece 2 ilişki hattına sahip olacağımız açıktır: yönetici astına hitap ettiğinde veya tam tersi, ast yöneticiye hitap ettiğinde.

İki ast varsa (Şekil 3.5, b), potansiyel ilişkilerin sayısı 8'e eşit olur (yöneticinin birinci ast aracılığıyla ikinci asta bir şey aktarabileceği ve bunun tersi de dikkate alındığında) ve bu durumda üç asttan bu sayı 18'e çıkar, vb. d.

Açıkçası, personelin nitelikleri ne kadar yüksek olursa, çalışanlar arasındaki gerekli üretim bağlantılarının sayısı o kadar az olur ve yöneticinin sahip olduğu doğrudan astlar da o kadar fazla olur. Ayrıca, daha alt seviyedeki bir yöneticinin, üst düzey bir yöneticiye göre daha fazla astı olabilir.

Pirinç. 3.5. Yönetici (R) ve astlar (S) arasındaki ilişki:
a - bir ast; b - iki ast; c - üç ast.

Her kuruluşun düzenli yönetim sürecini düzenleyen temel belgeleri vardır: tüzükler, kanunlar ve düzenlemeler, iş sözleşmeleri, iş tanımları vb. Bu belgeler yardımıyla belli bir düzen kurularak iş ve performans disiplini sağlanır. Ancak bununla birlikte organizasyonda sürekli olarak yetkisiz yönetim veya özyönetim ile ilgili süreçler meydana gelmektedir.

Özyönetim, herhangi bir sistemin özerk işleyişini sağlayan, kendi yerel güçlerinin iç yönetimi hakkıdır. Özyönetimde, kontrol faktörleri yönetilen sistemi dışarıdan etkilemez, ancak sistemin kendi içinde ortaya çıkar. Mühendislikte, kendi kendini kontrol eden sistemlere bazen uyarlanabilir ve askeri teknolojide - güdümlü füzeler gibi güdümlü sistemler denir. Biyolojik sistemlerde bu özelliğe öz düzenleme denir. Sistemlerin belirli fizyolojik veya biyolojik göstergeleri belirli ve nispeten sabit bir seviyede oluşturma ve sürdürme yeteneği olarak ifade edilir.

Özyönetim, insanın özgür düşünme, kendini ifade etme ve kendini onaylama ihtiyacını karşıladığı için her sosyal sistemin doğasında vardır. Düzenleyici yönetimin aksine, özyönetimdeki tabiiyet hiyerarşisi ya tamamen yoktur ya da çok zayıf bir şekilde ifade edilmiştir. Özyönetim süreci, icracıların kuruluşun kalkınma stratejisinin geliştirilmesine ve dolayısıyla hedefe ulaşmak için en uygun çözümlerin bulunmasına doğrudan katılımı yoluyla genel yönetimin demokratikleşmesinin bir unsuru olarak hizmet eder.

Özyönetim konusunda bilinen üç prensip vardır.

Yönetim ve özyönetimi birleştirme ilkesi, kuruluşun yaşamını, güvenliğini ve refahını sağlamak açısından personelin ihtiyaç ve çıkarlarının zorunlu olarak karşılanmasına dayanmaktadır. Bu prensibe uygun olarak, herhangi bir organizasyonda yönetim ve özyönetim, en üst düzey yöneticiden en alt düzeydeki yöneticiye kadar yönetimin her düzeyinde birleştirilmelidir.

İkincillik ilkesi, bir kuruluşta özyönetim ilkesinin birincil olamayacağı gerçeğine dayanmaktadır. Tamamen ve tamamen kendi kendini yöneten bir kuruluş pratikte imkansızdır, çünkü herhangi bir kuruluşun yasal düzenlemelere ve toplumda kabul edilen normlara uyması gerekir, aksi takdirde tasfiye edilecektir. Tüzel kişiliği olmayan bir girişimci bile, yalnızca izin verilen faaliyet alanları ve vergi düzenlemeleri dahilinde öz yönetimi tamamlama hakkına sahiptir.

Yumuşak düzenleme ilkesi. Özyönetim süreci, kuruluşun yasal düzenlemeleri ve iç düzenlemeleri ile sıkı bir şekilde düzenlenemez. Özyönetim aktif personelin nesnelliğine dayanmaktadır. İdari ve idari personel açısından sıkı düzenleme olması durumunda, özyönetim, itaatin sıkı bir şekilde gözetilmesi ve ekip üyelerinin bir dizi aktif ihtiyaç ve çıkarlarının kaçınılmaz kaybıyla birlikte sıradan yönetime dönüşür.

3.3. Organizasyon sistemlerinin yönetiminin yapılandırılması

Bir ticari organizasyonun yönetim fonksiyonlarını uygulayan kısmı, birbiriyle etkileşim halindeki birçok bağlantıdan oluşur ve organizasyon içinde bir dizi spesifik fonksiyonun uygulanmasını sağlayan bir yönetim sistemidir. Organizasyon teriminin, organizasyon sistemini oluşturan bireysel unsurların etkileşim sırasının tanımını sağladığını hatırlayalım.

Bugün herhangi bir organizasyon sistemini (biyolojik, teknolojik, sosyal) inşa etmenin temel ilkesi hiyerarşidir. Kelimenin tam anlamıyla Yunancadan çevrilen "hiyerarşi" terimi - kutsal güç (hiyerarşi = hieros + arhe) - bir buçuk bin yıl önce, MS 5. yüzyılda kullanılmaya başlandı ve Hıristiyan topluluğunun organizasyonunu karakterize etmek için kullanıldı.

Toplumsal gelişme ilerledikçe bu terimin kullanımı ve anlamının yorumlanması da bazı değişikliklere uğradı. Hiyerarşi ilkesinin ticari organizasyonlar da dahil olmak üzere sosyal sistemlere uygulanmasıyla ilgileneceğiz.

Modern organizasyon teorisinde, "hiyerarşi" kavramı esas olarak bir organizasyonun farklı yönetim düzeyleri arasındaki dikey bağlılığı yansıtmak için kullanılır: yetki hiyerarşisi, işlevler hiyerarşisi ve işlevsel sorumluluklar - sırasıyla, hizmete göre bağlılık, işlevsel bağlılık.

Kuruluşun faaliyetleriyle ilgili sorumluluk ve yetkinliklerin dağılımı, yetki hiyerarşisi ile yakından iç içedir. Bağlılık ilişkisi veya eksikliği, aşağıdaki prensibe göre oluşturulmuş bir grafik ekran kullanılarak uygun bir şekilde tanımlanır: sistemin B bağlantısı, A bağlantısına bağlıysa, bu, aşağıyı gösteren bir okla gösterilir ve eğer B bağlantıları ise, ve C aynı seviyede belirli bir etkileşim sistemi ile birbirine bağlanır, daha sonra bu bağlantı yatay bir çizgi ile gösterilir (Şekil 3.6).

Pirinç. 3.6. Sistemdeki dikey ve yatay bağlantıların grafiksel gösterimi

Açıkçası, karmaşık yönetim yapılarında böyle bir bölünme tamamen şarta bağlıdır. Bir ticari organizasyon içerisinde hiyerarşi, emredici veya işlevsel nitelikteki yetkilerin yalnızca dikey değil aynı zamanda yatay olarak da dağıtılmasını sağlar.

Yatay etkileşim özellikle işlevsel sorumlulukların bölünmesiyle belirlenir. Örneğin planlama ve ticari departmanlar, muhasebe ve personel departmanları hiyerarşik güç dağılımında aynı seviyededir. Yaptıkları işlevlerin doğası gereği birbirleriyle iletişim halindedirler. Fonksiyonel etkileşim diyagramında bu, aralarındaki yatay bağlantıların varlığıyla yansıtılacaktır.

İlk kez, yirminci yüzyılın başında Alman bilim adamı Max Weber tarafından, o dönemde örgütleri ve toplumu yönetmek için en etkili sistem olarak bürokrasi teorisinde net bir hiyerarşik yönetim yapısı modeli geliştirildi. Teorinin ana prensibi, yönetim sistemi için aşağıdaki gerekliliklerin takip edildiği açık bir işbölümüydü:

• her seviyedeki performansta nitelikli uzmanların kullanılması;
• yönetim hiyerarşisine uygunluk, yani. alt seviye üst seviyeye itaat etmelidir;
• personelin görevlerini yerine getirmesine yönelik resmi kural ve düzenlemelerin varlığı;
• Her yetkili için yeterlilik gereksinimlerinin geliştirilmesi.

Zamanla “bürokrasi” kavramı ortak bir isim haline geldi. Bürokratik sistem, rasyonelliğinin birçok özelliğini kaybetmiş ve yönetimle (memurlarla) bağlantılı bütün bir insan katmanına dönüşmüştür.

Günümüzde bu kavram, yönetim çalışanlarının kişisel veya kurumsal çıkarlarını kurumun ve devletin çıkarlarının üstünde tuttuğu yönetim biçimini tanımlamaktadır. İş dünyasına yönelik bu tutum, hem ekonomik hem de sosyal alanlarda bürokratik diktatörlüğün gelişmesine katkıda bulunuyor.

Modern hiyerarşik yönetim yapısının birçok çeşidi vardır. Ana organizasyon yapılarının kısa bir tanımını verelim.

Doğrusal yönetim yapısı(Şekil 3.7) yalnızca basit organizasyon biçimleri için en uygun olanıdır. Ayırt edici özelliği: organizasyonun tüm unsurları üzerinde doğrudan etki ve tüm yönetim fonksiyonlarının tek elde toplanması. Program, yüksek profesyonelliğe ve yönetici otoritesine sahip küçük kuruluşlarda iyi çalışır.

Pirinç. 3.7. Doğrusal yönetim yapısı.

İşlevsel sorumlulukların net bir şekilde dağıtıldığı küçük organizasyonlarda halka, yıldız ve tekerlek şeklindeki yapılar da yaygınlaşmıştır (Şekil 3.8, a, b, c).

Pirinç. 3.8.Yapı seçenekleri:
bir yüzük; b - yıldız; c - tekerlek. R - lider; ben - icracı

Doğrusal fonksiyonel yönetim yapısı(Şekil 3.9), yönetici yardımcılarına - fonksiyonel yöneticilere verilen sorumluluklara bağlı olarak yönetim sürecini inşa etme ve uzmanlaştırma şeklindeki sözde "mayın" ilkesine dayanmaktadır. Bunlar şunları içerir: ticari direktör, personel müdür yardımcıları, üretim, bilgi departmanı başkanları, pazarlama departmanı vb.

Pirinç. 3.9. Doğrusal fonksiyonel yönetim yapısı

Hat-personel yönetim yapısı(Şekil 3.10.) doğrusal ve doğrusal fonksiyonel yapıların özelliklerini birleştiren birleşik bir yapıdır. Hat yöneticilerinin belirli sorunları çözmelerine yardımcı olmak için özel birimlerin (merkez) oluşturulmasını sağlar. Bu merkezler lider için ilgili konularda taslak kararlar hazırlar. Genel merkez yürütme yetkisine sahip değildir. Yönetici kararı kendisi verir ve bunu tüm departmanlara iletir. Organizasyonun kilit pozisyonları üzerinde doğrusal yönetimin (komuta birliği) uygulanması gerekiyorsa, personel yapısı en uygunudur.

Pirinç. 3.10. Hat-personel yönetim yapısı

Matris yönetim yapısı(Şekil 3.11), sanatçıların çifte bağlılığı ilkesi üzerine inşa edilmiş bir kafes organizasyonudur: bir yandan proje yöneticisine personel ve teknik yardım sağlayan fonksiyonel hizmetin acil başkanına, diğer yandan proje yöneticisine Yönetim sürecinin planlanan sürelere, kaynaklara ve kaliteye uygun olarak uygulanması için gerekli yetkilere sahip olan proje (hedef program) yöneticisi. Matris şeması, malların, bilgilerin, hizmetlerin ve bilginin karmaşık, bilgi yoğun üretiminde kullanılır.

Pirinç. 3.11. Matris yönetim yapısı

Program-hedef yönetim yapısı kısa vadeli ve uzun vadeli programları yönetmek için özel organların oluşturulmasını sağlar. Uygulanan programlar çerçevesinde tam doğrusal yetkinin sağlanmasına odaklanılmıştır.

Ürün yönetimi yapısı program-hedef yapısına yönelik seçeneklerden biridir. Belirli bir ürünün piyasaya sürülmesi programından sorumlu yöneticiye işin kalitesi ve zamanlamasına ilişkin tüm sorumluluğun atanmasını sağlar. Bu yönetici, belirli bir ürünün veya ürün yelpazesinin imalatıyla ilgili üretim, satış ve yardımcı faaliyetler açısından tüm kontrol haklarına sahiptir.

Proje yönetim yapısı Bir kuruluş, yönetim sisteminde veya bir bütün olarak kuruluşta hedeflenen değişikliklerin herhangi bir süreci olarak anlaşılan projeler geliştirdiğinde, örneğin üretimin modernizasyonu, yeni teknolojilerin geliştirilmesi, tesislerin inşası vb. Proje yönetimi, hedeflerini tanımlamayı, bir yapı oluşturmayı, işi planlamayı ve organize etmeyi ve uygulayıcıların eylemlerini koordine etmeyi içerir. Proje yönetiminin biçimlerinden biri, özel bir birimin (geçici olarak çalışan bir proje ekibi) oluşturulmasıdır.

İşlevsel nesne yönetimi yapısıİşlevsel sorumluluklarına ek olarak bu bölümdeki belirli işlerin veya nesnelerin yöneticileri olarak atanan en nitelikli uzmanların işlevsel bölümlerde tahsis edilmesini sağlar. Bu uzmanlar departman içerisinde sadece kendilerine sürekli olarak verilen fonksiyonlar çerçevesinde değil, diğer tüm konularda verilen işin yerine getirilmesinde kıdemlidir.

Hiyerarşik yönetim organizasyonu türünün bir varyasyonu, ilk gelişmeleri 20'li yıllara kadar uzanan ve pratik kullanımın zirvesi olan bölümsel yönetim yapısı (İngilizce kelime bölümü - departmandan) adı verilen çok karmaşık ve dallanmış bir yapıdır - yirminci yüzyılın 60-70'lerine kadar.

Yönetimi organize etmeye yönelik yeni yaklaşımlara duyulan ihtiyaç, işletmelerin büyüklüğündeki keskin bir artıştan, faaliyetlerinin çeşitlenmesinden ve dinamik olarak değişen bir dış ortamda teknolojik süreçlerin karmaşıklığından kaynaklandı. Dev işletmeleri (şirketler) bünyesinde üretim departmanları oluşturmaya başlayan ve onlara operasyonel faaliyetlerin yürütülmesinde belirli bir bağımsızlık kazandıran bu modele göre yapıyı yeniden yapılandırmaya ilk başlayanlar en büyük kuruluşlar oldu. Aynı zamanda yönetim, kalkınma stratejisi, araştırma ve geliştirme, yatırımlar vb. gibi genel kurumsal konular üzerinde sıkı kontrol hakkını saklı tuttu. Bu nedenle, bu tür bir yapı genellikle merkezi koordinasyon ile merkezi olmayan kontrolün (koordinasyon ve kontrolü korurken merkezi olmayan yönetim) bir kombinasyonu olarak karakterize edilir.

Bölümsel yapıya sahip organizasyonların yönetimindeki kilit isimler, fonksiyonel departmanların başkanları değil, üretim departmanlarının başındaki yöneticilerdir. Bir organizasyonun departmanlar halinde yapılandırılması kural olarak üç kriterden birine göre gerçekleştirilir:

• üretilen ürünlere veya sağlanan hizmetlere göre (ürün uzmanlığı);
• müşteri odaklılık (tüketici uzmanlığı);
• Hizmet verilen bölgelere göre (bölgesel uzmanlaşma).

Operasyonel ve ekonomik bağımsızlığın sınırlarının genişletilmesi sonucunda departmanlar, operasyonel verimliliği artırmak için kendilerine verilen özgürlüğü aktif olarak kullanan “kâr merkezleri” olarak değerlendirilebilir.

Aynı zamanda, bölümsel yönetim yapıları hiyerarşide artışa yol açar; yönetimin doğrusal-fonksiyonel bir prensip üzerine inşa edildiği departmanların, grupların vb. çalışmalarını koordine etmek için ara yönetim seviyeleri oluşturma ihtiyacı ile ilişkili dikey yönetim. Yönetim fonksiyonlarının farklı seviyelerde çoğaltılması, yönetim aparatının bakım maliyetlerinde artışa yol açmaktadır.

Piyasa ekonomisinde ve yoğun rekabette, organik tip yönetim yapıları en yoğun şekilde gelişir. Bu tür esnek yapıların en büyük avantajı değişen dış koşullara ve değişen hedeflere hızla uyum sağlayabilmeleridir.

Esnek yapılar proje ve matris yapılarını içerir. Bölüm başkanlarının kendi kararlarını vermesine ve yatay işlevsel bağlantılar kurmasına olanak tanıyan, bireysel bölümlerin bağımsız çalışmasıyla karakterize edilirler.

Hiyerarşik yönetim yapılarının şu anda dünya çapında en etkili olarak tanınmasına rağmen, bir takım önemli dezavantajları vardır:

• insanlar arasında tabiiyet ve ekonomik ve sosyal bağımlılık ilişkileri oluşturmak;
• bazı çalışanlara diğerleri hakkında karar verme konusunda ayrıcalıklı haklar vermek, ikincisini kişisel olarak birincisine bağımlı kılmak;
• azınlığın çoğunluk adına karar almasına izin vermek;
• bir yönetici çalışanın faaliyetlerinin tam olarak düzenlenmesine izin vermeyin;
• Bir dizi sorunun çözümü, yöneticinin bencil amaçlarla kullanabileceği kişisel takdirine bırakılmıştır.

Herhangi bir hiyerarşik sistemde bu eksikliklerin varlığı, zamanla bir ticari organizasyonun çalışmalarında olumsuz eğilimlerin etkisinin birikmesine yol açmaktadır. Bunlara genellikle insan vücudundaki ağrılı anormalliklerin varlığını karakterize eden tıbbi terime benzetilerek kontrol sisteminin patolojileri denir. Kuruluşun yönetim sisteminin işleyişini düzeltmek için zamanında önlemler almazsanız, sonuçta tüm kuruluşun ölümüne yol açabilecek sorunlu durumlar ortaya çıkmaya başlar.

Karar vericilerin faaliyetlerinde satın alma güdülerinin baskınlığı, kendilerini zenginleştirme arzuları, kendilerine kişisel fayda sağlayan kararları seçme yeteneği ile birleştiğinde rüşvet ve yolsuzluğun gelişmesine yol açmaktadır. Bu tür patolojiler, büyüklüklerine ve faaliyet türlerine bakılmaksızın kuruluşları etkiler. Hükümet organlarında ve hatta eyaletlerarası düzeyde ekonomik sorunların çözümüyle ilgilenen kuruluşlarda bulunur.

Bir ticari kuruluş yöneticisinin ekonomik ve sosyal açıdan gücünü aşırı derecede gösterme arzusu, insanları normal çalışma fırsatından mahrum bırakan ve onları kuruluşun asıl amacı ile ilgili olmayan sorunları çözmekten alıkoyan çatışma durumlarının ortaya çıkmasına neden olur. . Bütün bunlar sonuçta emek verimliliğinde bir azalmaya yol açar.

Bu eksikliklerle mücadeledeki temel zorluk, bunların doğası gereği objektif olmaları ve herhangi bir hiyerarşik yönetim sisteminin doğasında bulunmasıdır. Bununla birlikte, uzun yıllar boyunca örgütsel sistem patolojilerinin gelişiminin üstesinden gelmenin ana yönlerini belirlemek mümkün olmuştur.

Bunlar arasında iki ana stratejik yön ayırt edilebilir. Bunlardan ilki, yargı sistemi faaliyetleri de dahil olmak üzere hükümet kontrol organlarının iyileştirilmesi ve bunların ticari kuruluşların çalışmaları üzerindeki olumlu etkilerinin güçlendirilmesi ihtiyacıyla ilgilidir. Bu yönün kapsamı, ekonomik faaliyeti düzenleyen yasal düzenlemelerin geliştirilmesini içerir. İkincisi, kamu kuruluşlarının karakteristik yönetim yöntemlerinin ticari kuruluşların hiyerarşik yönetim sistemine dahil edilmesidir.

Devlet organlarının ticari kuruluşlar üzerindeki etkili etkisinin ancak devlet sisteminin, bizzat devlet aygıtının yönetim sisteminde olumsuz eğilimlerin gelişmesini önleyen ilkeler üzerine kurulması durumunda mümkün olacağı açıktır. Bu tür devlet sistemleri genellikle demokratik olarak nitelendirilir.

Demokratik sistemlerde yürütme organı katı bir hiyerarşi temelinde inşa edilmiştir, ancak faaliyetleri üzerindeki kontrol, kolektif yönetişim ilkelerini kullanan demokratik yönetişim kurumlarına verilmiştir. Aşağıdakileri içerir: liderlerin seçimi ve yönetim aygıtının seçmeli olarak oluşturulması (genel seçimler, gizli oylama, adayların aday gösterilmesinde eşitlik vb.), kuruluşun tüm üyelerinin bilgiye eşit erişimi, ortak karar alma yöntemi.

Kamu kuruluşlarının karakteristik tekniklerinin ticari kuruluşların yönetim yapılarında kullanılmasına bir örnek olarak, kuruluşun yönetimiyle ilgili bazı önemli sorunların çözümünde genel kurul haklarını öngören bir anonim şirket tüzüğünden bahsedilebilir. yöneticinin seçilmesini sağlar.

Dış kuruluşların bir kuruluşun yönetim sisteminin faaliyetleri üzerindeki etkisini karakterize ederken, demokratik devlet sistemlerinde bölgesel, mesleki, grup ve hatta devlet düzeyinde faaliyet gösteren kamu kuruluşlarının ticari kuruluşlar üzerinde etki olasılığının sağlandığı da belirtilmelidir. için ve yasalaştırıldı. Bu, özellikle

bölgesel ve profesyonel odaklı sendika örgütleri, tüketiciyi koruma dernekleri, çevre koruma ve hayvanları koruma dernekleri.

Hiyerarşik yapıların eksikliklerini ortadan kaldırırken, halihazırda gelişimlerinin ilk aşamasında olan ticari kuruluşların çalışmalarındaki normdan sapmaları belirlemeye yönelik yöntemlerin geliştirilmesi (insan hastalıklarının tanımlanmasına benzetilerek bir hastalığın teşhisi) ve yönetim sistemi (tedavi) özellikle önem kazanmaktadır.

Hiyerarşik sistemlerin eksiklikleriyle mücadele etmenin yolları, bir ticari kuruluşun faaliyetlerinin operasyonel olarak düzeltilmesine yönelik prosedürler olarak sınıflandırılmalıdır. Bu yöntemin uygulama adımları Bölüm 7.2'de tartışılacaktır.

Konuyla ilgili güvenlik soruları

1. Bir ticari organizasyonun yönetilen ve kontrol bölümlerine hangi bölümler dahildir?

2. Organizasyonun yaşamının sağlanmasında yönetim sistemi nasıl bir yer tutar?

3. Kontrol sisteminin amaçları.

4. Personelin verimli çalışmasını teşvik eden, bildiğiniz ilkeleri adlandırın.

5. Yönetici seçimi teorisinin özü nedir?

6. Sosyo-psikolojik bir yönetim yöntemi olarak beklenti teorisinin anlamı nedir?

7. İhtiyaç teorisi neye dayanmaktadır?

8. İnsanların üretken faaliyetlerini teşvik etmek için adalet teorisi nasıl kullanılabilir?

9. Yöneticinin kararlarının ekip üyeleri tarafından tam olarak desteklenmesi neyi gösterir?

10. Anlaşmazlığın ana aşamalarını adlandırın.

11. Anlaşmazlıklar nasıl yönetilebilir?

12. Bir organizasyonda çatışmaların oluşmasına ne katkıda bulunur?

13. Çatışmaların önlenmesi için neler yapılması gerekiyor?

14. Bir yöneticiye bağlı çalışan sayısı sınırı nedir?

15. Özyönetim özü nedir?

16. Özyönetimin temel ilkelerini adlandırın.

17. Hiyerarşi nedir?

18. Katı hiyerarşik yönetim yapılarının özellikleri.

19. Doğrusal yönetim yapılarının avantajları ve dezavantajları.

20. Matris yönetim yapısının özellikleri nelerdir?

21. Organik yönetim yapılarının avantajları nelerdir?

22. Esnek yönetim yapılarına örnekler verin.

23. Bildiğiniz işletmenin yönetimleri arasında yetki dağılımı nasıldır?

24. Bir ticari organizasyonun normal işleyişinden hangi sapmalar, hiyerarşik yönetim yapılarının eksiklikleri tarafından belirlenir?

Her şeyle ilgilenen bir öğretmenin okuduğu popüler edebiyatta yönetim, çoğu zaman, kişinin hedeflerine ulaşması için insanları etkilemek (ve bazen de basitçe onları manipüle etmek) anlamına gelir. Aslında bu “yönetim” tarzı ancak ilkokul öğretmenlerine yakışır. Gelecekte, yönetim Gizli sayfa Tablo 30 (devam) Parametreler İyi ders Simülasyon dersi Öğrenci etkinliklerinin organizasyonu Öğretmen, etkinlik biçimleri ve türlerinde bir değişiklik düzenler (bireysel - çift - grup; üreme - kısmen arama - yaratıcı; yazılı - sözlü; yeni şeyler öğrenmek - konsolidasyon - kontrol vb.). Değişiklik ders planına uygun olarak gerçekleşir. Öğrencilerin sınıfta dolaşması, dönüşümlü gruplar oluşturması, raftan referans kitapları alması, bilgisayar kullanması vb. mümkündür - bunların hepsi aynı tür görevleri çözmek için aynı türdeki etkinlikler öğretmen tarafından kontrol edilir ve koordine edilir. Tahtaya ne yazılıyor (yazılıyor)? Resmi kurallar, formüller, aktivite algoritmaları, TİPİK görevlerin çözümü Ders sırasında çözülmesi gereken ders kitabındaki görevlerin listesi Sıralarda ne var? Öğretmenin hazırladığı çalışma sayfaları; belki - şemalar ve algoritmalar. Tamamlanan çalışma sayfaları öğretmen tarafından kontrol edilecek ve daha sonra bir not defterine yapıştırılmak veya özel bir klasöre (portföy) konulmak üzere öğrencilere iade edilecektir. Ders kitabı, not defteri, kalem

Aşağıdaki tablo, aşağıdaki özel yönetim faaliyeti türlerini içeren yönetim yapısını açıkça göstermektedir: ?

hedef belirleme (sonucun öngörülmesi dahil); ?

planlama; ?

koşulların yaratılması; ?

bir grup yapısının tasarlanması; ?

uyarım; ?

Koordinasyon; ?

kontrol.

jf> Tablonun orta sütununun içeriğini (yukarı bakın) yedi ana yönetim faaliyeti türüne dağıtın. Gizli sayfa? maddi ve teknik (sınıf ve içindeki mobilyalar; laboratuvar odası; öğretim yardımcıları; görsel yardımcılar; TSO; didaktik çalışma notları, vb.); ?

geçici (çalışma gününün uzunluğu; öğretmenin iş yükündeki saat sayısı; belirli bir konuda haftalık ders sayısı; okulun çalışma saatleri vb.); ?

bilgilendirici (bir öğretmenin evde veya okulda İnternet'e erişme yeteneği; pedagojik, metodolojik ve popüler bilim yayınlarına abone olma yeteneği; kütüphane koleksiyonlarının kullanılabilirliği ve kalitesi; bir okul, bölge, bölge içinde sistematik öğretmenlik deneyimi alışverişi) , şehir; bir öğretmenin niteliklerini geliştirme yeteneği vb.); ?

örgütsel (okulun kurumsal kültürünün kalitesi; okul yönetiminin netliği ve eğitim sürecinin organizasyonu; öğretmenlerin idareden gereksinimlerinin tutarsızlığı veya tutarlılığı; programın kalitesi; plansız fazla mesainin yokluğu veya varlığı, " acil durum” prosedürleri vb.); ?

duygusal ve psikolojik (okuldaki duygusal iklim; takımda kabul edilen değerler ve hedefler; takım uyumu; hakim iletişim tarzı vb.).

İşte bir sınıf öğretmeninin kaynak yönetimine ilişkin çarpıcı bir örnek. Herkes okul çapında bir etkinlik düzenlemenin kolay bir iş olmadığını biliyor. Moskova'daki özel okullardan birinde, her sınıf öğretmeninin altı ayda bir kendi sınıfı tarafından hazırlanan, okul çapında açık bir ders dışı etkinlik düzenlemesi gerekiyor. Çoğu durumda, sınıf öğretmenlerinin bu tür etkinlikleri düzenleme girişimleri başarısız oldu: ya diğer sınıflardan çok az sayıda "seyirci" toplandı ve etkinlik iptal edildi ya da "seyirciler" bir sonraki etkinliği gürültüleriyle bozdu. Bir şekilde disiplini korumayı başarsalar bile “seyircilerin” etkinliğe olan ilgisizliklerini mümkün olan her şekilde sergiledikleri ve bitmesini sabırsızlıkla bekledikleri açıktı. Her başarısızlık, otoriter fikirli yönetim tarafından bir sonraki sınıf öğretmenini ve aynı zamanda ders dışı etkinliklerin organizatörü olan müdür yardımcısını "çamurun içine atmak" için kullanıldı.

Yüksek mesleki hırsı ve belirgin yönetim nitelikleri olan öğretmenlerden yalnızca biri, sınıf öğretmeni 9 "b" başarısızlıktan kaçınmayı başardı. Bunu yapmak için üç organizasyon tekniği kullandı.

1. Hazırlanan etkinliğin özel önemi üzerinde ısrar ederek, etkinliğin dersler sırasında (her zamanki gibi ders sonrası değil) yapılmasını sağladı. Bu nedenle etkinliğe tüm ortaokul ve lise öğrencileri katıldı. 2.

Öğrencilerin dağıttığı davetiyeleri ve kişisel cazibesini kullanan öğretmen, müdür başta olmak üzere tüm okul yönetiminin orada bulunmasını sağladı. Disiplin ihlali olmadığı açıktır. 3.

Herkes salonda toplandığında ve hazırlanan "Bilgi Yarışması"na başlamak için her şey hazır olduğunda öğretmen, diğer öğretmenlerle yapılan bir anlaşma sonucunda "hoşgörülerin" (borç affı veya mükemmel notlar şeklinde) verileceğini duyurdu. Takımların cevaplamadığı soruyu cevaplayacak “seyircilerin” her birine verilecek. Orada bulunan herkesin ilgisi yüzde yüz garanti edildi.

Öğretmenin başarısı için sadece geçici ve örgütsel kaynakları değil insan kaynaklarını da kullanmaktan çekinmediği açıktır. Yönetim düzeyinde çalışan öğretmen zaman zaman paralellik, yöntem birlikteliği ve okulun ortak nedeni haline gelmeyi amaçlayan farklı ölçeklerde kendi projelerinden bazılarını başlatır. Tamamen yeni (ve özellikle yönetimsel) bir görev ortaya çıkıyor: diğer sınıfların öğrencilerini, meslektaşlarını ve öğrencilerin ebeveynlerini ortak bir amaca nasıl dahil edebiliriz?

Ortak bir girişim haline gelmesi gereken projenize insanları dahil etmenin tekniklerinden biri de “İşbirlikçi Tartışma”dır. Bunu yapmak için, gelecekteki proje katılımcılarının okulun genel başarısına değişen derecelerde katkıda bulunan faktörler olan okulun güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin vizyonlarını öğrenmeye çalışın. Onlarla okulda en önemli gördükleri ve en çok neye önem verdiklerini tartışın. Okulun beş yıl sonra nasıl olması gerektiğine dair ideal bir resim çizmeyi teklif edin ve bunu onlarla tartışın. Ve sonra ortak nedenin çoktan başladığını fark edeceksiniz ve doğal olarak kendinizi onun “merkez üssünde” bulacaksınız. Bundan sonra ne olacağı, ortaya çıkan inisiyatif grubunun kendi kendini organize etmesi meselesidir.

Organizasyon ile öz-organizasyon arasındaki ilişki nedir?

Kendi (öncelikle öğretim) faaliyetlerinin yönetiminde “organizasyon” kavramı belirleyicidir. İnsanları (öğrencileri) yönetmeye gelince, bu durumda yönetim onların organizasyonunu değil, kendi kendini organize etme mekanizmalarının başlatılmasını içerir. Aksi takdirde “çekçek sürücüsü” hiçbir zaman “araba sürücüsü” olamayacaktır. Kendi kendine örgütlenme dışarıdan empoze edilemez; bu kötü bir öz örgütlenme olacaktır. Otoriter bir öğretmen tarafından sınıfın yaşamına zorla dahil edilen öğrenci özyönetimi her zaman resmi kalacaktır. Öz-örgütlenme başlatılabilir ve başlatılmalıdır. Örneğin sınıfın ilgisini çekebilirsiniz: "Ama siz, her şeyi kendisi yönetecek olan başkanınızı ve bakanlarınızı sınıftan seçebilirsiniz!" Sonuç olarak, öğretmen-yönetici tarafından alınan kararlar artık sadece tek seferlik talimatlar değil, bir sonraki karar alınana kadar yürürlükte kalan öğrenci davranış ve aktivite programlarıdır.

Yönetimi karakterize eden en önemli kavramlardan biri geri bildirimdir. Yönetimin pek çok tanımı, yalnızca yönetim faaliyetlerinde var olan geri bildirim fonksiyonuna özel olarak dayanmaktadır. Birçok teknik cihaz geri bildirim prensibi üzerine inşa edilmiştir. Bunları geri bildirimin olmadığı durumlarla karşılaştırarak, benzer şekilde insan faaliyeti türlerini de karşılaştırabiliriz: geri bildirimi olmayanlar ve geri bildirimi olanlar. Su musluğunda geri bildirim sağlanmamaktadır. Yalnızca doğrudan: musluk açılır - su akar. Musluk kapalı - su akmıyor. Ancak sarnıçta geri bildirim var (bu örnek belki estetik açıdan pek hoş değil ama en azından herkese tanıdık geliyor). Doğrudan bağlantı: suyu boşalttı - tank tekrar dolmaya başladı. Ancak süresiz olarak değil (muslukta olduğu gibi), su belirli bir seviyeye ulaşana kadar. Bu geri bildirimdir. Sarnıç kendi kendini yöneten bir sistemdir çünkü içinde olup bitenleri deyim yerindeyse “yansıtır”.

Öğretim etkinliklerinde geri bildirim, öğretmenin yansımasına dayanır. Böylece, yönetimsel gelişim vektörünü tanışmamızın ilk aşamasında zaten "Öğretme Etkinliğine Giriş" bölümünde belirledik. Ancak geri bildirim yalnızca yansıtmayla sınırlı değildir. Düşünme, yalnızca uygun yönetim kararlarını almanın temelidir. Yönetim kararları vermek, yönetim düzeyinde ustalaşmamız gereken, yönetim düşüncesinden sonra ikinci en zor beceridir.

^ Okulunuzun gelişimindeki bir sonraki adım ne olabilir? Genel olarak Rus okulları?

L"> Okulunuzun müdürünün (okul müdürü, müdür yardımcılarından herhangi biri) faaliyetlerini analiz edin. Tanımlayın: a) astların (öğretmenlerin) faaliyetlerini yönetmeyi amaçlayan eylemler; b) koşulları düzenlemeyi amaçlayan eylemler.

A-> Okulunuzda bazı dış kaynakların durumunu analiz edin. Tablo 31 Okul kaynaklarının analizi Kaynaklar Durum değerlendirmesi 1-10 Bu kaynağı öğretim faaliyetlerinizde nasıl kullanıyorsunuz? Başka nasıl kullanabilirsiniz? İnsan Materyal-Teknik Bilgiler Örgütsel Duygusal-psikolojik

Son zamanlarda sosyal, pedagojik, metodolojik etkinliklere ve okul etkinliklerine katılımınızı analiz edin.

Tablo 32

Okul etkinliklerine katılımın öz analizi Etkinliğin adı Katılım gerçeği: Katıldım - 1 Aktif olarak katıldım - 2 Organize ettim - 3 Memnuniyet derecesi (1-5) Ne istersiniz? 1. 2. 3. 4. 5. Gizli sayfa Başka bir ilke daha var: Öğretmenlerin payı çok büyük, dolayısıyla kendi gizli güç ihtiyaçlarının farkına mı varıyorsunuz?

Güç doğası gereği farklı olabilir (83, s. 105-110).

Organizasyon bazında güç:

zorlamaya dayalı güç;

ödüle dayalı güç;

geleneğe dayalı güç (bu tür bir güç, ast kişilerin belirli bir sosyal gruba ait olma ve güvenlik ihtiyaçlarını karşılamanıza olanak tanır; daha önce ritüeller gibi bir mekanizmayı tartışmıştık);*

bağlantıların gücü;

kaynaklar üzerinde güç. 2.

Kişisel bazda güç. 3.

Karizma (bu tür bir güç bir sonraki konuda tartışılacaktır). 4.

Yetkinlik veya uzmanlık gücü. 5.

İkna gücü. 6.

İktidara katılım olarak karar almaya katılım.

İktidar merkezli bir iletişim ve yönetim tarzı olarak otoriterlik türlerinin de iktidar türleri kadar farklı olabileceği oldukça açıktır. Otoriter bir şekilde çalışan meslektaşlarınızın öğretim faaliyetlerini yeni bir bakış açısıyla analiz edin. Hangisi kendi öğretme gücünü davanın iyiliği için kullanıyor (esasen bu, yukarıda bahsedilen "Rus zihniyetinin" otoriterliğidir) ve hangisi - kendi şüpheli "zevkleri" uğruna? Belki de birincisinden temelde farklı olan bu ikinci tarzı otoriter değil, başka bir şey, örneğin “otokratik” olarak adlandırmak mantıklı olabilir. Otoriter ve otokratik öğretmenlerin faaliyetlerinin sonuçlarını karşılaştırın: hangisi çocuklar tarafından daha çok seviliyor, meslektaşları tarafından kim daha çok saygı görüyor, güç güçlerinin kullanımındaki "aşırılıklar" nedeniyle kim daha kolay affediliyor?

Yalnızca otoriter (otokratik) değil, aynı zamanda demokratik yönetim tarzı da pedagojik faaliyetlerde güç araçlarının kullanılmasını gerektirir. Güç türleri listesini tekrar okuyun ve kendi faaliyetlerinizi analiz edin: ya öğrencileri zorlarsınız, sonra ikna edersiniz, sonra onları ödüllendirirsiniz, sonra gelenekler yaratıp sürdürürsünüz, sonra kaynakları dağıtırsınız (en azından en basit Gizli sayfada Hayal kırıklığı ideal olarak çok geç gelir) - ancak (bilinçaltında da olsa) böyle bir öğretmen tarafından yönlendirilen öğrenci, seçtiği alanda ilk bağımsız adımlarını attığında, hatırlatalım, hikayemizin sonu üzücüydü: 12 adam hatasını anladı ve okulu bıraktı. Kimya bölümünde diğer uzmanlık alanlarında eğitime başlamak için bir veya iki yıl kaybedildi (12 ile çarpın!) - ve bu bir öğretmenin otoritesinin bedelidir.

Bu fenomenin nedeni nedir? Evrensel ölçülülük ilkesinin gözetilmediği açıktır. “Güç aşımı” olabileceği gibi, “yetki aşımı” da olabilir. Ve okulumuzda bunun hem objektif hem de subjektif önkoşulları var.

Önce nesnel olanları belirtelim. Daha önce de söylediğimiz gibi Rusya her zaman güç mesafesi yüksek olan devletlerden biri olmuştur. Bu, hızlı bir şekilde değiştiremeyeceğimiz kesin bir gerçektir; bunu hesaba katmamız gerekiyor. Karşılaştırmalı olarak bakıldığında, örneğin Rusya, bu güç mesafesinin hem çok daha kısa hem de daha az bilinçli olduğu, oysa bizim ülkemizde bunun “gözünüzün önünde” olması gereken ABD'den son derece farklıdır.

“Rus zihniyetinin” durumu, kendi “okul zihniyeti” ile daha da kötüleşiyor.

Araştırmalar, dünya çapında eğitim sistemlerinin yönetiminde kullanılan yaklaşımların diğer üretim sistemlerine göre daha az demokratik olduğunu göstermektedir. Ve bu sadece "yönetici - öğretim personeli" ilişkisi için geçerli değildir, aynı zamanda doğal olarak bizimki de dahil olmak üzere okulun tüm yönetim alt sistemlerine de uzanır: "öğretmen - öğrenciler".

Bu nedenle, çoğu zaman öğrencilerin bilinçaltında bir bağımlılık vardır: İyi bir öğretmen, gücü koşulsuz, otoritesi tartışılmaz olan bir öğretmendir ve dahası, bu, itaat etmek istenen bir öğretmendir. Genç, demokratik düşünceye sahip bir öğretmen çoğu zaman tüm bunlara öfkelenir. Öğrencilere daha yakın olmaya, iletişimde demokrasiyi göstermeye, herkesin kişisel sorunlarına ilgi göstermeye, resmi olmayan iletişimde daha fazla zaman ayırmaya, çocuklara danışmaya vb. çabalıyor. Bu kendi başına kötü değil. Ancak öğrenciler büyük bir güç mesafesine alışkınsa (ve çoğu okulda durum tam olarak budur), o zaman böyle bir girişim birçok öğrenci tarafından öğretmenin mesleki zayıflığı, sorunları çözmeyle bağımsız olarak baş edememesi olarak algılanacaktır. Bazı öğrenciler, öğretmenin bu "fazla demokratik" davranışına açıkça direnmeye başlarlar ve onu daha deneyimli meslektaşlarına örnek olarak gösterirler - tabii ki otoriter bir şekilde çalışırlar!

Ancak ele alınan olgunun nesnel önkoşullarına ek olarak öznel önkoşullar da vardır, bu da öğretmenin burada yalnızca "pasif seste" olmadığı anlamına gelir.

Yerli okullarda yapılan araştırmalar, bu kurumların yöneticilerinin birçok özelliği hakkında abartılı öz değerlendirmelerinin devam ettiğini ortaya çıkardı. Örneğin öğretmenlerin %30'u liderlerinin vasat profesyoneller olduğunu düşünüyor. Ve yöneticilerin yalnızca %2,7'si kendi mesleki kusurlarının farkındadır. Yöneticilerin %77'si adil, %52,7'si ise asil olduğuna inanıyor. Astlarının görüşleri, belirtilen nitelikler için sırasıyla aşağıdaki göstergelere yansıtılmaktadır - %28,7 ve %22,5. Ankete katılan direktörlerin neredeyse tamamı, astlarının sıklıkla kendilerine danıştığına inanıyor. Ancak öğretmenlerin %47,5'i hiçbir zaman böyle bir isteğinin olmadığını ifade etti. Ve yine: Yanlış kişisel imajlar okul yönetim hiyerarşisinin en tepesinden tüm kuruma yayıldı. Okul liderlerinin özgüvenleri ve astları tarafından yapılan değerlendirmelerde gözlemlediğimiz tutarsızlığın aynısını bir yanda öğretmenler ve sınıf öğretmenleri, diğer yanda öğrenciler ile ilgili olarak da görüyoruz.

Sonuç olarak, öğrenciler arasında otoritesine dair yanlış bir şekilde şişirilmiş bir fikre sahip olan öğretmen buna göre davranır. İtirazlara tahammül etmez, eleştiriyi kabul etmez, kendisininkinden farklı olan başkalarının görüşlerini ciddiye almaz, hakimiyet gibi olumsuz bir nitelik gösterir. Popüler bilgelik bunu basit ama canlı sözlerle anlatıyor: "Her zaman haklı olan biriyle aynı evde yaşamak ne kadar zor!"

Dışarıdan bir gözlemcinin öğretmenler hakkında yazdığı şey budur (belki de sen ve ben hakkında?). “Modern bir öğretmenin, profesyonel bir... öğretmenin görünüşünü hayal etmeniz yeterli ve bunun bir eğitimci, daha doğrusu bir eğitimci olduğunu hemen göreceksiniz. Sadece sınıfta, okulda değil, aynı zamanda evde de - her yerde davranışı belirli bir içsel temeli gösterir, bu da bu kişinin her eyleminin bir nedenden dolayı yapıldığını gösterir - o toplumun bir organı olarak hareket eder. ..”

R. Rozhdestvensky'nin "Okul Öğretmenlerine" şiirinin satırlarını dikkatlice okuyun.

Öğretmen olarak doğmanız gerekecek ve ancak ondan sonra öğretmen olabilirsiniz! İstese bile saklanmayacak: Moskova'nın erken saatlerinde yürürken yoldan geçenler sanki bir bandoya bakıyormuş gibi dönecekler! Gizli sayfa "Bilimsel olarak tanımlanmış" liderlik niteliklerinin yarısına bile sahip olmayan, ancak etrafındakiler üzerinde sanki onları bir şeyle hipnotize ediyormuş gibi açıklanamaz bir etkiye sahip olan bir kişinin lider haline gelmesi olur. Hepimiz bu tür tarihi şahsiyetlerin, büyük yöneticilerin veya büyük sahtekarların varlığını biliyoruz. Ancak akranlarıyla iletişim durumunu bilinçaltında önemsiz bir şekilde değil, bir şekilde derinden, yavaş yavaş kavrayan bir genci, bir erkek veya kızı iyi tanıyor olmanız mümkündür. Hatta belki ilkel, kaba; belki - bir maceracı, huzursuz bir insan, derslerde son derece "rahatsız", ancak her zaman ve herhangi bir şirkette kendisini otoritenin zirvesinde buluyor!

Belki öğretmen arkadaşlarınız arasında böyle insanlarla tanışmışsınızdır?

Her insanın etrafında bir tür "güç alanı" vardır - başkalarıyla bir ilişki alanı, başkaları üzerinde bir etki alanı. Bazı psikoloji okullarında kişiliği belirleyen tam da bu etki alanı ve yoğunluğudur. Ve böylece - pek çok insan arasında - "güç alanı" diğer insanları kendine çekme konusunda özel bir özelliğe sahip olan birkaç insanla karşılaşıyoruz.

Goethe onlar (ve antipodları) hakkında şunları yazdı:

“Cesaretin olduğu yerde daha sonra yardım edemezsin. Bu tür çabaların bedeli bir bakır kuruştur. Yalnızca samimi uçuşa sahip vaazlar inanç konusunda iyi bir akıl hocası olabilir. Ve o. Düşüncesi zayıf ve çalışkan olan, Her yerden alıntılanan cümleleri boşuna yeniden anlatır, Tüm konuyu alıntılarla sınırlandırır.

Goethe'nin tanımladığı bir vaizin işi bir öğretmenin işine benzer. Her iki durumda da izleyici ile sıra dışı bir kişilik arasındaki iletişim sürecinde, sunulan hükümler ve olgular duygusal, duyusal ve kişisel anlamsal bir renk kazandığında özel bir atmosfer ortaya çıkar. Böyle bir algıya dayanarak genel bir empati ve bilgilerin ortak anlaşılması durumu oluşur. Dışarıdan bakıldığında bu, insanların konuşmacıya olan artan ilgisinde, genel tepkilerinde (kahkahalar, öfke uğultusu, alkışlar) ve dinleyicilerin "elektriklenmesinde" kendini gösterir.

Bu sınıf içi iletişim tarzına, “bilgilendirici”, “mentorluk” ve “çatışmacı” olanların aksine, “manevileştirme” tarzı denir. İnsanları yüceltir, onlara manevi güçlerine ve kişisel niteliklerine olan inancını aşılar. Böyle bir iletişim sürecinde insanlar manevi dünyalarını geliştirme, düşüncelerini aktif olarak ifade etme ihtiyacının farkına varırlar.

Bu olgunun “yönetimsel” anlamı nedir?

Öncelikle bir empati durumu yaratılır. İnsanların bu psikolojik durumunda, bilgilerin bilinçlerine “girilmesi” uçup gider.

İkincisi, iletişime kişisel katılım ortaya çıkar, kişinin bilgide kendi anlamlarını araması ve tüm katılımcıların ortak bir bakış açısının başarılı bir şekilde oluşturulması mümkün hale gelir.

Son olarak, üçüncü olarak, dinleyiciler daha kolay yönetilebilir hale gelir ve kolektif eyleme daha yatkın hale gelir

Muhtemelen, herhangi bir iletişim durumunu anlatılan şekilde yürütmelerine olanak tanıyan belirli bir kaliteye sahip insanlar vardır. Biz buna kişisel kalite karizması adını vereceğiz.

Kural olarak karizma, insanları tercih etme ve onların üstüne çıkmanın doğal bir armağanı olarak tanımlanır (zaten bize tanıdık geliyor - "böyle bir öğretmene itaat etmek istiyorsun"). Kural olarak, hayatta çok az karizmatik lider vardır (bazı verilere göre -% 5'ten fazla değil); Karizmatik öğretmenlere ilişkin veri bulunmamaktadır ancak çok da farklı olmadıkları varsayılabilir. Ancak bu kadar küçük bir oranın nedeni tam olarak belli değil. Nadir bir hediye mi? Yöneticilerin yeteneklerini kullanamaması mı? Güç yerine gücü tercih eden geleneksel "devam etme zihniyeti" mi?

Doğası gereği yokmuş gibi görünse bile, en azından bazen "karizma göstermeyi" öğrenmek mümkün müdür? Her durumda, hiçbir şey bizi bunu yapmaya çalışmaktan alıkoyamaz. Başlangıç ​​olarak, karizmanın yalnızca iktidar durumlarında değil, aynı zamanda günlük iletişimde de kendini gösterdiğini hatırlayalım. “Kendinizi insanlara sevdirme yeteneğine” sahip olmanız ne anlama geliyor? Açıkçası, bu sizin "bir şekilde/bir şekilde özel/özel" olduğunuz anlamına gelmiyor (bu itici, uyarıcı, korkutabilen bir şeydir), daha ziyade başka bir kişinin herhangi bir durumda etrafınızda olması doğal ve rahattır. Bu durumda, profesyonel ve pedagojik "sosyo"nuz (sosyal konumunuz) ve kişisel "egonuz" ("ben-pozisyonu") bir şekilde uyumlu bir şekilde birleşir. Karizmatik bir kişilikte sosyal ihtiyaçlar egoist ihtiyaçlarla o kadar yakından birleşir ki, deyim yerindeyse "sosyogoizm" olgusu ortaya çıkar. R. Emerson onlar hakkında şöyle yazıyor: "Toplumun sevgilileri, ruh adamı olarak adlandırılanlar, utangaç egoizmden yoksun insanlardır: kendilerini nerede bulurlarsa bulsunlar, rahatsızlık yaşamazlar ve başkalarının bunu yaşamamasına yardımcı olurlar." "Utangaç egoizm" ifadesi beklenmedik bir şekilde doğrudur; "sosyalizm"in bir nevi zıt anlamlısıdır.

Kural olarak, muhataplara karizma taşıyıcısından ne tür "görünmez akımların" yayıldığını rasyonel olarak açıklamak zordur. Yine de bir kalıp var: Bir kişi zeka ve kültür açısından ne kadar parlaksa, etrafındaki insanlar onu o kadar karizmatik olarak algılar. Bu nedenle, bizi karizmanın kendisi olmasa bile, en azından karizmatik bir kişiliğin itibarını kazanmaya yaklaştırabilecek ilk yol, kişisel ve mesleki (genel kültürel dahil) kişisel gelişimin, belirli bir noktaya "takılıp" kalmadan genel yoludur. büyümenin bir veya başka aşaması. Ancak başka bir yol daha var - karizma sahibi kişilerde "görülmüş" olan belirli bir yönetim tarzının ustaca kullanılması (Tablo 33) (91, s. 21-22).

Tablo 33

Farklı yönetim tarzları “Enerji yükü oluşturmayan yönetim tarzı” “Enerji yükü oluşturmayan yönetim tarzı” Hedef belirlemeye dayalı yönetim Şirketin faaliyetleri (Buradaki anahtar kelime “organizasyon” değil, “faaliyet” değil, “fikir”dir. Başka herhangi bir fikir olabilir, örneğin bir hizmet fikri, bir misyon fikri, bir ortak bir amaç fikri.) Rasyonellik, dönüşlülük Mantıksız enerji yükü (“Manevileştirme tarzı”) Özel hedef belirleme Yaratıcılığa yardımcı olan bir atmosfer Liberal veya demokratik tarz yönetimi “Güçlü el” Emirler ve talimatlar İnisiyatif için destek mevcut durum (Görevler yalnızca mevcut sorunlara göre belirlendiği için drama ortaya çıkar.) İşten keyif

(Görevler, neşe getiren fikirlerin ve ideallerin somutlaştırılmasına odaklanmıştır.)

“Enerji yükü oluşturmayan yönetim tarzı” “Enerji yükü oluşturmayan yönetim tarzı” Kontrol, gelişmiş bilgi geri bildirim sistemi Çalışanları takdir etme, vesayet etme, övme yeteneği İdeal yönetici (“eksikleri olmayan kişi”) İnsan yönetici

Burada daha önce öne sürdüğümüz şeylerle bazı çelişkiler fark etmiş olabilirsiniz. Örneğin, "olumsuz" sütunu, öğretim düzeyinde çok ciddiye aldığımız hedef belirlemeyi içeriyordu. Bunda şaşırtıcı bir şey yok. Büyümenin önceki aşamalarında verimli olan bazı anların, yeni aşamada ağırlık haline geldiğini ve yok olması gerektiğini daha önce söylemiştik. Hem bu hem de bir sonraki bölümde özellikle hedef belirleme konularına döneceğiz.

Son olarak, “karizma etkisi” yaratmak için başka teknikler de var. İlk grup görüntü tekniklerini içerir. Bir liderin (yönetici, öğretmen) popülerlik kazanmasına ve ardından iyi bir derecelendirmeyi korumasına yardımcı olan şeyin sadece iyi bir imaj değil, aynı zamanda bireysel bir hat ve bir miktar estetik gelişmişlik (ve tam tersine, lüks veya özgünlük konusunda tatsız bir iddia) olduğu bilinmektedir. son derece zararlıdır). Lider (yönetici, öğretmen) doğru bir gülümsemeye sahip olduğunda, etkili bir tonlama yapmak, anlamlı davranmak ve insanlara dostça bir bakış atmak üzere eğitildiğinde "karizmatik radyasyonun" etkisi artar. Dilerseniz son dönemde bu konularda çıkan yayınları küçümsemeden tüm bunları öğrenebilirsiniz.

Genel olarak konuşursak, bir liderin çözmesi gereken (ve bir öğretmenin zaman zaman düşünmesi gereken) sürekli sorun, yalnızca onurlu değil, aynı zamanda taze olarak bakma ve kulak tarafından algılanma yeteneğidir. Bu açıdan bakıldığında, bireyselliğin yenilenmesi tekniği çok önemlidir. Bireyselliğin donukluktan daha çekici olduğunu hepimiz biliyoruz, ancak aynı zamanda her bireysellik tehlikededir: tanıdık hale gelebilir ve donukluk gibi görünmeye başlayabilir. Başarıya ulaşan liderler (yöneticiler, öğretmenler), sıradan ortamlarda ve sıradan durumlarda sıra dışı olma konusunda özel bir yeteneğe sahiptir. Veya en azından eylemlerinizi hafif ve zarif bir anlık yenilik halesiyle çerçeveleyin; bu sadece Gizli sayfa Gizli sayfa 26 gibi görünüyor. İmajınızın güçlü yanlarını kullanma yeteneği. 27.

Ödev verme yeteneği. 28.

Farklı ders türlerini öğretebilme becerisi. 29.

Eğitim işlevini göze batmadan ve etkili bir şekilde uygulama yeteneği. otuz.

Öğrencilerle vakit geçirmekten keyif alma yeteneği. 31.

Öğrenmede ısrar (her öğrencinin gerekli sonuçlara ulaşmasını sağlamak için sürekli özen gösterilmesi). 32.

Tanımlar ve kavramlarla çalışmaya dikkat. 33.

Hitabet verileri. 34.

Öğretilen konuyla ilgili haberleri takip edebilme. 35.

Kusursuz belgeler.

Ortaya çıkan 10 puanlık listeyi tekrar okuyun. Hangi pedagojik paradigmaya göre oluşturulmuştur? Yoksa eklektik bir set mi?