Charakterystyka szkoły nauk behawioralnych.

Szkoła Nauk Behawioralnych odszedł od szkoły relacji międzyludzkich. Zgodnie z tym podejściem należy w coraz większym stopniu pomagać pracownikowi w zrozumieniu własnych możliwości poprzez zastosowanie koncepcji nauk behawioralnych w zarządzaniu organizacjami. Głównym celem tej szkoły było podniesienie efektywności organizacji poprzez zwiększenie efektywności wykorzystania zasobów ludzkich, stworzenie wszelkich warunków niezbędnych do realizacji zdolności twórczych każdego pracownika, do uświadomienia sobie własnego znaczenia w zarządzaniu organizacją.

Charakterystyka szkoły nauk behawioralnych.

Rozwój nauk takich jak psychologia i socjologia oraz udoskonalenie metod badawczych po drugiej wojnie światowej sprawiły, że badania zachowań w miejscu pracy stały się bardziej naukowe.

Od początku lat 50. Szkoła relacji międzyludzkich została przekształcona w szkołę „nauk behawioralnych”, czyli „behawiorystyczną”, której głównym postulatem nie są metody nawiązywania relacji międzyludzkich, ale zwiększanie efektywności pojedynczego pracownika i organizacji jako całości na poziomie podstawy nauk behawioralnych. Nowe podejście miało na celu coraz większą pomoc pracownikowi w zrozumieniu własnych możliwości poprzez zastosowanie koncepcji nauk behawioralnych w budowaniu organizacji i zarządzaniu nimi. Najogólniej mówiąc, głównym celem tej szkoły była poprawa efektywności organizacji poprzez zwiększenie efektywności jej zasobów ludzkich. Podejście to opowiadało się za „jednym najlepszym sposobem” rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem. Jego głównym postulatem, jak stwierdzono powyżej, było to, że prawidłowe zastosowanie nauk behawioralnych zawsze poprawi efektywność zarówno pojedynczego pracownika, jak i organizacji jako całości. Jednakże techniki takie jak zmiana treści pracy i udział pracowników w zarządzaniu organizacją są skuteczne tylko w przypadku niektórych pracowników i w niektórych sytuacjach.

Nauki behawioralne zajmowały się głównie metodami nawiązywania relacji międzyludzkich, których celem było jak najpełniejsze i najbardziej efektywne wykorzystanie każdego pracownika zgodnie z jego potencjałem (w pewnym sensie tayloryzm psychologiczny). Tym samym w centrum uwagi dwóch wskazanych szkół znajdowała się już osoba w aspekcie jej zachowań i relacji interpersonalnych w organizacji. Metodologia tych szkół opiera się na behawiorystycznym podejściu do człowieka (obrazek wzdłuż łańcucha: motyw – bodziec – reakcja).

Nowe podejście miało na celu zapewnienie większej pomocy pracownikom w zrozumieniu własnych możliwości poprzez zastosowanie koncepcji nauk behawioralnych do budowy organizacji i zarządzania nimi. Najogólniej mówiąc, głównym celem tej szkoły była poprawa efektywności organizacji poprzez zwiększenie efektywności jej zasobów ludzkich.

Podejście behawioralne stało się tak popularne, że w latach 60. XX wieku objęło niemal w całości całą dziedzinę zarządzania. Podobnie jak w przypadku wcześniejszych szkół, podejście to opowiadało się za „jednym najlepszym sposobem” rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem. Jego głównym założeniem było to, że prawidłowe zastosowanie nauk behawioralnych zawsze poprawi efektywność zarówno pojedynczego pracownika, jak i organizacji jako całości. Techniki takie jak zmiana treści pracy i udział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem są skuteczne tylko w przypadku niektórych pracowników i w niektórych sytuacjach. Pomimo wielu ważnych pozytywnych rezultatów, podejście to czasami zawodzi w sytuacjach innych niż te badane przez jego zwolenników.

Należy zauważyć, że behawioralne podejście do teorii organizacji jest powiązane z koncepcją „zachowania organizacyjnego”. Choć problematyka zachowań organizacyjnych przenika cały okres istnienia nauk o zarządzaniu (począwszy od Taylora i Webera), wydzielenie zachowań organizacyjnych na odrębny obszar badawczy nastąpiło dopiero w latach 50-60. ubiegłego wieku ze względu na potrzebę przeniesienia akcentu z systemu bodźców organizacyjnych na jednostkę lub grupę jako nośniki określonego typu zachowań.

Zachowanie organizacyjne jest pojęciem szeroko stosowanym we współczesnych psychologicznych, socjologicznych i ekonomicznych koncepcjach organizacji i zarządzania. Został on wprowadzony w związku z koniecznością określenia różnych reakcji behawioralnych jednostki lub grupy na wpływy organizacyjne (zachęty, role i wymagania administracyjne, regulacje i sankcje), a także w związku ze zmiennością rodzajów tych reakcji. Pojawienie się i powszechne użycie terminu zachowanie organizacyjne, a także ukształtowanie się teorii zachowań organizacyjnych jako specjalnego kierunku naukowego, wiąże się z uświadomieniem sobie przez przedstawicieli nauk o zarządzaniu, że:

Reakcje behawioralne na jednorodne wpływy zewnętrzne są zróżnicowane;

Zachowanie ludzi w organizacji i poza nią jest inne;

Reakcje behawioralne jednej osoby (grupy, organizacji) są różne w różnych okresach i w różnych sytuacjach. Wersje zmienności zachowań organizacyjnych są nie mniej różnorodne. Mechanizmy i metody wyjaśniania różnych typów zachowań organizacyjnych są w dużej mierze zdeterminowane różnorodnością podejść do zachowań organizacyjnych w psychologii, socjologii i innych naukach behawioralnych.

Do najważniejszych postaci późniejszego rozwoju nauk behawioralnych można wymienić przede wszystkim Chrisa Argyrisa, Rensisa Likerta, Douglasa McGregora i Fredericka Herzberga. Ci i inni badacze badali różne aspekty interakcji społecznych, motywacji, natury władzy i autorytetu, struktury organizacyjnej, komunikacji w organizacjach, przywództwa, zmian w treści pracy i jakości życia zawodowego.

Ministerstwo Edukacji i Nauki Ukrainy

Abstrakcyjny

Dyscyplina: „Zarządzanie”

Temat: Szkoła Nauk Behawioralnych.

Wstęp

W pierwszej połowie XX wieku rozwinęły się cztery wyraźnie wyróżniające się szkoły myślenia o zarządzaniu. Chronologicznie można je uszeregować w następującej kolejności: Szkoła Naukowego Zarządzania, Szkoła Administracji, Szkoła Stosunków Ludzkich i Nauk Behawioralnych, Szkoła Nauk o Zarządzaniu. Najbardziej zaangażowani zwolennicy każdego z tych nurtów wierzyli kiedyś, że znaleźli klucz do najskuteczniejszego osiągania celów organizacji. Późniejsze badania i nieudane próby zastosowania ustaleń teoretycznych szkół w praktyce wykazały, że wiele odpowiedzi na pytania dotyczące zarządzania było tylko częściowo poprawnych w ograniczonych sytuacjach. Jednak każda z tych szkół wniosła znaczący i wymierny wkład w tę dziedzinę. Nawet najbardziej postępowe, nowoczesne organizacje nadal korzystają z pewnych koncepcji i technik, które powstały w tych szkołach.

Szkoła nauk behawioralnych znacznie odeszła od szkoły relacji międzyludzkich. Zgodnie z tym podejściem należy w coraz większym stopniu pomagać pracownikowi w zrozumieniu własnych możliwości poprzez zastosowanie koncepcji nauk behawioralnych w zarządzaniu organizacjami. Głównym celem tej szkoły było podniesienie efektywności organizacji poprzez zwiększenie efektywności wykorzystania zasobów ludzkich, stworzenie wszelkich warunków niezbędnych do realizacji zdolności twórczych każdego pracownika, do uświadomienia sobie własnego znaczenia w zarządzaniu organizacją.

1. Charakterystyka szkoły nauk behawioralnych.

Rozwój nauk takich jak psychologia i socjologia oraz udoskonalenie metod badawczych po drugiej wojnie światowej sprawiły, że badania zachowań w miejscu pracy stały się bardziej naukowe.

Reakcje behawioralne na jednorodne wpływy zewnętrzne są zróżnicowane;

Zachowanie ludzi w organizacji i poza nią jest inne;

Reakcje behawioralne jednej osoby (grupy, organizacji) są różne w różnych okresach i w różnych sytuacjach.
Wersje zmienności zachowań organizacyjnych są nie mniej różnorodne. Mechanizmy i metody wyjaśniania różnych typów zachowań organizacyjnych są w dużej mierze zdeterminowane różnorodnością podejść do zachowań organizacyjnych w psychologii, socjologii i innych naukach behawioralnych.

Przedsiębiorczość jako sposób na zaspokajanie potrzeb.

Przedsiębiorczość odgrywa ważną rolę w zaspokajaniu potrzeb.

W znaczący sposób przyczynia się do zaspokojenia potrzeb fizycznych (np. żywność, odzież), zapewniając środki finansowe, wzmacniając pewność siebie i bezpieczeństwo ze względu na swój długoterminowy charakter.

Pracownik zaspokaja swoją potrzebę akceptacji i włączenia w działania poprzez komunikację ze współpracownikami w pracy i identyfikowanie się z grupą roboczą.

Jednakże potrzeby szacunku i wyrażania siebie są szczególnie istotne przy rozważaniu motywacji pracowników. Szacunek można zaspokoić poprzez świadomość i zrozumienie osobistych uczuć. Wyrażanie siebie wymaga ekspresji zdolności i umiejętności jednostki. Potrzeby te przejawiają się w chęci wzięcia na siebie odpowiedzialności oraz zdobycia ciekawej i twórczej pracy.

Ostatnie badania nad wzbogacaniem pracy pokazują, że wykonywanie pracy z większą odpowiedzialnością i różnorodnością nie tylko zwiększa satysfakcję pracowników, ale także poprawia jakość wykonywania pracy.

Jedną z najbardziej znanych koncepcji motywacji, kontynuującą teorię Maslowa, są poglądy profesora Fredericka Herzberga (USA), która determinuje motywację poprzez satysfakcję lub niezadowolenie z pracy.

Podejście to opiera się na danych z eksperymentów, których celem jest poznanie, co ludzie myślą o swojej pracy (co sprawia, że są szczęśliwi lub nieszczęśliwi, usatysfakcjonowani lub nie); w szczególności przeprowadzono wywiady z inżynierami i księgowymi. Podobne badania wielokrotnie przeprowadzali inni naukowcy w innych krajach, w tym także ci, którzy nazywali siebie socjalistami. I wszędzie był wysoki stopień wiarygodności wyników.

Założono, że czynniki powodujące satysfakcję z pracy są bardziej zróżnicowane niż te, które powodują niezadowolenie. Na tej podstawie satysfakcja nie jest po prostu wynikiem braku czynników prowadzących do niezadowolenia, to znaczy satysfakcja i niezadowolenie nie są przeciwieństwami. Z punktu widzenia Herzberga przeciwieństwem satysfakcji z pracy jest satysfakcja z braku pracy, a przeciwieństwem niezadowolenia z pracy jest niezadowolenie z braku pracy.

Herzberg nazwał czynniki wpływające na eliminację niezadowolenia higienicznymi, czynniki wpływające na motywatory satysfakcji.

Szkoła nauk behawioralnych wzięła swoją nazwę od dobrze znanych terminów psychologicznych zachowanie, behawioryzm (zachowanie, nauka o zachowaniu).

Początkowym założeniem behawioryzmu jest potrzeba badania nie świadomości, ale ludzkich zachowań. Z kolei według tej teorii zachowanie jest reakcją na bodziec. Powtarzanie pozytywnych bodźców wzmacnia pozytywną reakcję, tj. rozwija zrównoważone zachowanie.

W zarządzaniu podejście to przeniesiono na kolejne momenty aktywności człowieka pracującego. Relacja menedżerów z pracownikami to taka, w której pracownik, otrzymując w ramach zachęty dobrą nagrodę (materialną lub moralną), reaguje pozytywną reakcją – efektywną pracą.

Zaczątki teorii zasobów ludzkich położył Charles Barnard, który w 1938 roku opublikował pracę „Funkcje administratora”. Do późniejszych zwolenników tej szkoły zaliczają się tacy naukowcy jak R. Liker, F. Herzberg, A., D. McGregor. Celem, jaki postawili sobie badacze tej szkoły, była poprawa efektywności organizacji poprzez zwiększenie jej zasobów ludzkich. Stąd wzięła się inna nazwa teorii tej szkoły – teoria zasobów ludzkich.

Traktując jednostkę jako „strategiczny czynnik współpracy”, Charles Barnard uważał, że organizacja utrzymuje się jedynie dzięki wysiłkom jednostek, a wysiłki te powstają jedynie w wyniku specjalnych pozytywnych bodźców dla jednostek, tj. behawioralne podejście do wyjaśniania rentowności dowolnego, w tym produkcji, organizacji („współpraca”).

Charles Barnard przypisuje centralną rolę zarządzaniu w systemach spółdzielczych. Do funkcji menedżera, jego zdaniem, powinno należeć wypracowywanie najskuteczniejszych sposobów utrzymania żywotności organizacji: rozwijanie sztuki podejmowania decyzji stymulujących pracowników do pracy, myślenie poprzez system komunikacji wewnątrz organizacji; itp. Jego zdaniem wszelkie działania zarządcze powinny mieć na celu kreowanie tzw. moralności organizacyjnej jako czynnika przeciwstawiającego się siłom odśrodkowym indywidualnych interesów i motywów osób współpracujących (w przedsiębiorstwie, w firmie, w korporacji). Celem moralności organizacyjnej jest połączenie lub zbieżność spółdzielczych i indywidualnych elementów organizacji.

Badacze zajmujący się teorią zasobów ludzkich (szkoły nauk behawioralnych) byli pionierami w naukowym uzasadnieniu roli motywów i potrzeb człowieka w jego aktywności zawodowej. Za główny wyznacznik stosunku człowieka do pracy uznawali motywy. Struktura motywów jest wewnętrzną cechą pracy. Pozytywna motywacja jest głównym czynnikiem sukcesu w pracy. Kierownictwo musi uwzględniać ten czynnik psychologiczny i rozwijać zarządzanie motywacyjne (w przeciwieństwie do zarządzania nakazowego), aby zapewnić dobrowolne, aktywne zaangażowanie pracowników w zadania organizacji.

Motywacja pracowników ma trzy poziomy: potrzeby, cele, nagrody. Każdy z tych poziomów niesie ze sobą własne obciążenie funkcjonalne. Mówiąc o pozytywnym wpływie motywacji na aktywność, należy wziąć pod uwagę jeszcze dwa czynniki: czynniki wysiłku i możliwości człowieka. Praca danej osoby zakończy się sukcesem tylko wtedy, gdy pozytywnej motywacji będzie towarzyszył wystarczający wysiłek i pewne umiejętności. Jeśli motywacja i umiejętności są wysokie (np. równe 1), osiągany jest najwyższy wynik. Kiedy motywacja lub zdolności wynoszą zero, ich interakcja daje zerowe rezultaty.

W zarządzaniu naukowym badanie motywacji jest obszarem szczególnym. Znaczące zasługi w tym obszarze wnieśli A. Maslow, F. Herzberg i D. McGregor.

A. Maslow (1908-1970) znany jest jako twórca hierarchicznej teorii potrzeb. Choć później spotkała się z powszechną krytyką, dzięki swoim uniwersalnym możliwościom wyjaśniającym posłużyła jako wyjściowa podstawa nowoczesnych modeli motywacji do pracy i znalazła zastosowanie w szeregu innowacji organizacyjnych.

A. Maslow podzielił potrzeby podstawowe (potrzeby pożywienia, bezpieczeństwa, pozytywnej samooceny) i pochodne, czyli metapotrzeby (sprawiedliwości, dobrobytu, porządku, jedności życia społecznego). Podstawowe potrzeby są stałe, ale potrzeby pochodne zmieniają się. Metaneedy są sobie równe i dlatego nie mają hierarchii. Wręcz przeciwnie, podstawowe potrzeby są ułożone w porządku rosnącym od „niższego” materialnego do „wyższego” duchowego:
1) potrzeby fizjologiczne i seksualne – dotyczące reprodukcji ludzi, pożywienia, oddychania, ruchów fizycznych, odzieży, mieszkania, odpoczynku itp.;
2) potrzeby egzystencjalne – dla bezpieczeństwa własnej egzystencji, wiary w przyszłość, stabilności warunków życia, potrzeby prawidłowości w społeczeństwie wokół człowieka, chęci uniknięcia niesprawiedliwego traktowania, a w świecie pracy – dla bezpieczeństwa pracy , ubezpieczenie od następstw nieszczęśliwych wypadków; itp.;
3) potrzeby społeczne – uczucia, przynależności do zespołu, komunikacji, troski o innych i uwagi na siebie, uczestniczenia we wspólnych zajęciach zawodowych;
4) potrzeby prestiżowe – szacunek ze strony „znaczących innych osób”, rozwój kariery, status, prestiż, uznanie i uznanie;
5) potrzeby duchowe – wyrażanie siebie poprzez twórczość.

Potrzeby podstawowe to zmienne motywacyjne, które następują po sobie. Pierwsze dwa rodzaje potrzeb nazywane są potrzebami pierwotnymi (wrodzonymi), pozostałe trzy nazywane są potrzebami wtórnymi (nabytymi).

W teorii A. Maslowa najważniejsze nie jest umiejscowienie samych potrzeb, ale wyjaśnienie ich ruchu. Potrzeby każdego poziomu stają się istotne (pilne, wymagające zaspokojenia) dopiero po zaspokojeniu potrzeb poprzednich. Dlatego zasada hierarchii nazywana jest także zasadą dominacji (obecnie dominująca potrzeba). Sama satysfakcja nie działa jako motywator ludzkich zachowań: głód napędza człowieka, dopóki nie zostanie zaspokojony. Jest oczywiste, że siła oddziaływania potrzeby jest funkcją stopnia jej zaspokojenia. Ponadto o intensywności potrzeby decyduje jej miejsce w ogólnej hierarchii. Potrzeby fizjologiczne są pierwotne i dominują do czasu ich zaspokojenia przynajmniej na minimalnym poziomie egzystencji człowieka. Następnie dominują potrzeby następnego poziomu.

Zostały one rozwinięte w dwuczynnikowej teorii motywacji F. Herzberga (1950), w której treść pracy i warunki pracy uznano za czynniki niezależne. Według Herzberga jedynie czynniki wewnętrzne (treść pracy) pełnią rolę motywatorów zachowań, czyli zwiększają satysfakcję z pracy. Czynniki zewnętrzne (warunki pracy), czyli zarobki, relacje międzyludzkie w grupie, polityka firmy, nazywane są higieną. Mogą zmniejszyć poziom niezadowolenia z pracy i sprzyjać zatrzymywaniu pracowników, ale w żaden sposób nie zwiększą wydajności pracy.

Do wybitnych przedstawicieli teorii zasobów ludzkich należy amerykański naukowiec Douglas McGregor (1906-1964). W teorii i praktyce zarządzania znany jest z dychotomii teorii „X” i „Y” (symbole warunkowe).

Teoria „X” zdaniem autora odzwierciedla tradycyjne podejście do zarządzania jako procesu administracyjno-decyzyjnego. Podejście to opiera się na następującym rozumieniu czynników psychologicznych i społecznych: 1) zwykły człowiek ma wewnętrzną niechęć do pracy i stara się jej w jakikolwiek sposób unikać; 2) zwykły człowiek woli być kontrolowany i stara się unikać odpowiedzialności; 3) zwykły człowiek nie ma wielkich ambicji; cechuje go potrzeba ochrony. Naturalnie przy takim postrzeganiu osoby pracującej menedżer musi z jednej strony uciekać się do przymusu i kontroli, a z drugiej strony wdrażać określone środki w celu utrzymania dobrej kondycji osoby pracującej.

Przeciwwagą dla takiej teorii zarządzania powinna być zdaniem McGregora teoria „Y”. Opiera się na postrzeganiu pracownika jako osoby posiadającej zdolności intelektualne. Punkty wyjścia teorii „Y” są następujące: 1) wydatek sił fizycznych i intelektualnych człowieka w pracy jest całkowicie naturalny. Praca przymusowa i groźba kary nie są jedynymi środkami do osiągnięcia celu; 2) osoba sprawuje samorządność i samokontrolę w procesie działania; 3) zwykły człowiek, w odpowiednich warunkach, nie tylko jest w stanie nauczyć się brać odpowiedzialność, ale także szuka okazji do wykazania się swoimi umiejętnościami.

Zatem zarządzanie w teorii „Y” pełni jakościowo inną rolę: jego zadaniem jest integrowanie (jednoczenie), tworzenie zespołu warunków sprzyjających rozwojowi rzeczywistych istot ludzkich. W takich warunkach istnieje gwarancja skuteczności jego pracy.

Rozwój zarządzania jako dyscypliny naukowej nastąpił w sposób ewolucyjny. Wyraźnie wyodrębnione szkoły myślenia o zarządzaniu rozwinęły się w pierwszej połowie XX wieku. Chronologicznie można je przedstawić w następującej kolejności:

(1885-1920);
(administracyjna) szkoła zarządzania (1920-1950);
i nauki behawioralne (1930-1950);
szkoła metod ilościowych (od 1950 r.).

Założyciel szkoły naukowego zarządzania F. Taylor próbował znaleźć odpowiedź na pytanie: jak sprawić, by pracownik pracował jak maszyna? Przedstawiciele tej szkoły stworzyli naukowe podstawy zarządzania produkcją i pracą. W latach dwudziestych XX wieku Z tego kierunku naukowego wyłoniły się niezależne nauki: naukowa organizacja pracy (SLO), teoria organizacji produkcji itp.

Celem szkoły klasycznej (administracji) było stworzenie uniwersalnych zasad i metod skutecznego zarządzania organizacją. Założyciele tej szkoły, A. Fayol i M. Weber, opracowali zasady i metody zarządzania organizacją i chcieli, aby cała organizacja działała jak maszyna.

Szkoła relacji międzyludzkich kładła główny nacisk na zespół, na zwrócenie uwagi na potrzeby społeczne pracowników. Szkoła nauk behawioralnych skupiała się na metodach ustanawiania relacji międzyludzkich, motywacji, przywództwie i badaniu indywidualnych zdolności poszczególnych pracowników.

Kluczową cechą szkoły ilościowej jest zastąpienie rozumowania werbalnego modelami, symbolami i ilościami. Opiera się na osiągnięciach takich nauk jak matematyka, cybernetyka, statystyka; w sprawie stosowania metod i modeli matematycznych w przygotowaniu decyzji zarządczych.

Szkoła Naukowego Zarządzania

Od samego początku dążyliśmy do jak najbardziej produktywnego wykorzystania zasobów ludzkich i materialnych.

Podstawą teorii tej szkoły jest idea racjonalizacji wszystkich elementów organizacji, orientacja wszystkich jednostek strukturalnych organizacji na jej cele i ogólna celowość.

Osiągnięciu ogólnej celowości i racjonalności w organizacji służy przede wszystkim sztywna hierarchia zarządzania wszystkimi organami i stanowiskami organizacji, co ułatwia realizację możliwie najściślejszej kompleksowej kontroli.

Frederick W. Taylor(1856-1915) uważany jest za ojca klasycznej teorii naukowego zarządzania. Powstanie szkoły zarządzania naukowego wiąże się z publikacją w 1911 roku jego książki „Zasady naukowego zarządzania”. Jako pierwszy uzasadnił potrzebę naukowego podejścia do zarządzania w celu jak najbardziej produktywnego wykorzystania zasobów ludzkich i materialnych. Taylora nie interesowała skuteczność jednostki, ale organizacji. W jego podejściu do doskonalenia zarządzania organizacją priorytetem są rozwiązania inżynieryjne.

Jego teoria przewidywała jednostronny wpływ systemu zarządzania na pracownika i jego podporządkowanie kierownikowi. Taylor uważał, że motywacją i siłą napędową aktywności zawodowej jest otrzymywanie materialnych nagród za pracę i zainteresowanie osobistymi korzyściami ekonomicznymi.

Taylor przedstawił cztery naukowe zasady zarządzania:

wprowadzenie ekonomicznych metod pracy;
profesjonalny dobór i szkolenie personelu;
racjonalne rozmieszczenie personelu;
współpraca kierownictwa z pracownikami.

Idee Taylora rozwinęli jego naśladowcy – G. Gant, F. Gilbraith, G. Emerson.

Punktem zwrotnym, w którym uznano zarządzanie za samodzielną dziedzinę badań naukowych, była koncepcja zarządzania naukowego.

Zaletami szkoły naukowego zarządzania jest to, że jej przedstawiciele:

uzasadnił potrzebę naukowego zarządzania pracą w celu zwiększenia jej produktywności;
przedstawić zasady naukowej organizacji pracy;
podszedł do konieczności rozwiązania problemu efektywnej motywacji do pracy.

Jednak czynnik ludzki praktycznie pozostawał poza zasięgiem uwagi tej szkoły.

Klasyczna szkoła zarządzania

Realizowała cele takie jak zwiększenie efektywności dużych grup ludzi oraz stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania, które wpływały na dwa główne aspekty:

rozwój racjonalnej struktury organizacyjnej;
budowanie na jego podstawie racjonalnego systemu zarządzania personelem – model biurokratyczny.

Henryk Fayol(1841 - 1925), francuski socjolog, uważany jest za twórcę administracyjnej szkoły zarządzania. Zasługą Fayola było to, że podzielił wszystkie funkcje zarządzania na ogólne, związane z dowolną dziedziną działalności i szczegółowe, związane bezpośrednio z zarządzaniem przedsiębiorstwem.

Według Fayola należy najpierw stworzyć przemyślaną strukturę, w której nie będzie dublowania funkcji i zbędnych poziomów zarządzania, a dopiero potem szukać odpowiednich pracowników, tj. zasada dopasowania pracowników do struktury.

Klasyczny model organizacji, powstała na podstawie osiągnięć Fayola i jego zwolenników, opiera się na czterech zasadach:

jasny funkcjonalny podział pracy;
przekazywanie poleceń i rozkazów z góry na dół;
jedność zarządzania („nikt nie pracuje dla więcej niż jednego szefa”);
przestrzeganie zasady zasięgu kontroli (wykonywania przywództwa nad ograniczoną liczbą podwładnych), która zakłada, że wraz z arytmetycznym wzrostem liczby podwładnych liczba możliwych powiązań między nimi, które menedżer musi kontrolować, rośnie wykładniczo (L .Urwicka).

Zatem zgodnie z klasyczną teorią organizacji ta ostatnia musi być budowana z myślą o pracownikach.

Maksa Webera(1864-1920) niemiecki socjolog mniej więcej w tym samym czasie dokonał analizy działania systemów biurokratycznych, zbudował model idealnej biurokracji opartej na ściśle uregulowanych zasadach struktury hierarchicznej i sformułował koncepcję racjonalnego zarządzania. Z jego punktu widzenia idealny, najskuteczniejszy system zarządzania jest biurokratyczny. Biurokracja w organizacji charakteryzuje się:

szybkość podejmowania decyzji;
skuteczność w rozwiązywaniu problemów produkcyjnych;
sztywność powiązań, co przyczynia się do stabilności struktur biurokratycznych i wyraźnego skupienia się na osiąganiu celów organizacji.

Najważniejszą ideą Webera przyjętą w zarządzaniu była koncepcja działania społecznego.

Zgodnie z tą koncepcją podstawą porządku społecznego w społeczeństwie są wyłącznie działania zorientowane społecznie i racjonalne, a zadania członków organizacji należy rozpatrywać

zrozumienie własnych celów i późniejsza optymalizacja własnych działań. Każde działanie pracownika w organizacji musi być racjonalne z punktu widzenia zarówno pełnienia swojej roli, jak i osiągnięcia ogólnego celu organizacji. Racjonalność jest najwyższym znaczeniem i ideałem każdego przedsiębiorstwa lub instytucji, a idealną organizację charakteryzuje niezwykle racjonalna technologia, komunikacja i zarządzanie.

Administracyjną szkołę zarządzania cechuje jednak ignorowanie ludzi i ich potrzeb. Jej zwolennicy starali się zwiększyć efektywność organizacji z pominięciem osoby, wykonując procedury administracyjne w celu zarządzania formalną stroną organizacji. W rezultacie szkoła administracyjna, uznając znaczenie czynnika ludzkiego, nie dostrzegła znaczenia efektywności motywacji do pracy.

Szkoła Stosunków Ludzkich

Koncepcja „”- nowa szkoła teorii zarządzania - zaczyna się rozwijać w latach trzydziestych XX wieku. Szkoła ta powstała w odpowiedzi na niepowodzenie szkoły klasycznej w uznaniu czynnika ludzkiego jako podstawowego elementu skutecznej organizacji i zarządzania. Brak uwagi na czynnik ludzki miał negatywny wpływ na funkcjonowanie „odchudzonych organizacji”, które pomimo dostępności zasobów nie były w stanie poprawić efektywności.

Eltona Mayo(1880-1949), pracownik Uniwersytetu Harvarda, zajmuje szczególne miejsce w tworzeniu teorii „stosunków międzyludzkich”. Ten amerykański socjolog i psycholog przeprowadził serię eksperymentów zwanych „eksperymentami Hawthorne’a”. Badając wpływ takich czynników jak warunki, organizacja, płace, relacje międzyludzkie, styl przywództwa, doszedł do wniosku o szczególnej roli czynnika ludzkiego w produkcji.

„Eksperymenty Hawthorne’a” położyły podwaliny pod badania: relacji w organizacjach, uwzględnienia wpływów psychologicznych w grupach, identyfikacji motywacji do pracy w relacjach międzyludzkich, identyfikacji roli jednostki i małej grupy w organizacji.

W ten sposób położono początek wykorzystaniu socjologii i badań socjologicznych w zarządzaniu personelem; w przeciwieństwie do podejścia do pracownika z punktu widzenia biologii, gdzie eksploatowane są głównie takie zasoby pracownika, jak siła fizyczna, umiejętności i inteligencja (naukowe i administracyjne szkoły zarządzania), na członka organizacji zaczęto patrzeć z punktu z punktu widzenia podejścia społeczno-psychologicznego.

Motywami działania ludzi nie są w głównej mierze czynniki ekonomiczne, jak sądzili zwolennicy naukowej szkoły zarządzania, ale różnorodne potrzeby, które pieniądze mogą jedynie częściowo zaspokoić.

Według W. White’a, co wyraził w książce „Pieniądze i motywacja”, klasyczna koncepcja opiera się na trzech fałszywych założeniach:

człowiek jest zwierzęciem racjonalnym, dążącym do maksymalizacji swoich korzyści ekonomicznych;
każda jednostka reaguje na bodźce ekonomiczne jako jednostka izolowana;
Ludzi, podobnie jak maszyny, można traktować w ustandaryzowany sposób.

Mayo i jego zwolennicy byli przekonani, że konflikt między osobą a organizacją można całkowicie rozwiązać, jeśli zostaną zaspokojone potrzeby społeczne i psychologiczne pracowników, a przedsiębiorcy odniosą tylko korzyść, ponieważ wydajność pracy gwałtownie wzrośnie.

Generalnie istotę doktryny „stosunków międzyludzkich” można sprowadzić do następujących zapisów:

człowiek jest „zwierzęciem społecznym”, który może być wolny i szczęśliwy tylko w grupie;
praca danej osoby, jeśli jest interesująca i znacząca, może sprawić mu nie mniej przyjemności niż gra;
przeciętny człowiek dąży do odpowiedzialności i tę jakość należy wykorzystać w produkcji;
rola ekonomicznych form aktywizacji pracy jest ograniczona, nie są one jedyne i uniwersalne;
organizacja produkcji to m.in. sfera zaspokajania potrzeb społecznych człowieka i rozwiązywania problemów społecznych społeczeństwa;
Aby poprawić efektywność organizacji, należy porzucić zasady zarządzania oparte na postulatach relacji władzy, hierarchii, sztywnego programowania i specjalizacji pracy.

M. Follett(1868-1933) był wybitnym przedstawicielem tej szkoły. Jej główną zasługą jest to, że próbowała połączyć idee trzech szkół zarządzania – zarządzania naukowego, administracji i szkoły relacji międzyludzkich.

Istota koncepcji M. Folletta jest następująca:

w miarę powiększania się organizacji koncepcja „władzy ostatecznej lub centralnej” zostaje zastąpiona teorią „władzy funkcjonalnej lub pluralistycznej”;
nie da się rozwiązać problemów działalności organizacyjnej i zarządzania podwładnymi z pozycji siły;
należy wziąć pod uwagę reakcję psychologiczną osób otrzymujących rozkazy;
nie da się zmusić pracowników do zadowalającego wykonywania zadań, jeśli ograniczymy się jedynie do żądań, poleceń i perswazji;
wydawanie poleceń powinno być zdepersonalizowane, tj. praca musi być tak zorganizowana, aby zarówno przełożony, jak i podwładny postępowali zgodnie z „tego, czego wymaga sytuacja”.

Follett uważał, że konflikt w grupach roboczych nie zawsze jest destrukcyjny; w niektórych przypadkach może to być konstruktywne. Zidentyfikowała trzy rodzaje rozwiązywania konfliktów:

„dominacja” to zwycięstwo jednej strony nad drugą;
„kompromis” to porozumienie osiągnięte w drodze wzajemnych ustępstw;
„Integracja” to najbardziej konstruktywne pogodzenie sprzeczności, w którym żadna ze stron niczego nie poświęca, a obie strony odnoszą korzyści.

O efektywności zarządzania, zdaniem zwolenników koncepcji „relacji międzyludzkich”, decydują: nieformalna struktura, a przede wszystkim mała grupa, interakcja pracowników, ogólna kontrola, samodyscyplina, możliwości twórczego rozwoju, zbiorowa nagroda , odmowa wąskiej specjalizacji, odmowa jedności dowodzenia, demokratyczny styl przywództwa, zgodność struktury organizacji z pracownikami i nie odwrotnie.

Zwolennicy koncepcji „relacji międzyludzkich” byli zgodni co do tego, że sztywna hierarchia podporządkowania i formalizacja procesów organizacyjnych jest niezgodna z naturą człowieka.

Dlatego też szkoła relacji międzyludzkich skupiła się na czynniku ludzkim w osiąganiu efektywności organizacyjnej. Ale problem nie został całkowicie rozwiązany.

Szkoła Nauk Behawioralnych znacznie odszedł od szkoły relacji międzyludzkich, skupiając się przede wszystkim na metodach nawiązywania relacji międzyludzkich. Głównym celem szkoły było zwiększenie efektywności organizacji poprzez zwiększenie jej zasobów ludzkich.

R. Likert, D. McGregor, A. Maslow, F. Herzberg są najwybitniejszymi przedstawicielami kierunku behawioralnego (behawiorystycznego). Badali różne aspekty interakcji społecznych, motywacji, natury władzy i autorytetu, przywództwa, struktury organizacyjnej, komunikacji w organizacji, zmian w treści pracy i jakości życia zawodowego.

Według A. Maslowa człowiek ma jeden system (hierarchię) potrzeb, a według F. Herzberga dwa są jakościowo różne i niezależne:

Czynnikami aktualizacji, czyli motywatorami, są praca i wszelkie zdobyte dzięki niej uznanie: osiągnięcie sukcesu, uznanie zasług, awans zawodowy, zainteresowanie pracą, odpowiedzialność, możliwość rozwoju. Wykorzystanie tych czynników pozwala na osiągnięcie głębokich i trwałych w czasie zmian w indywidualnych zachowaniach człowieka w procesie pracy. Są to silne bodźce motywacyjne, których efektem jest wysokiej jakości wykonywanie pracy;
czynniki atmosferyczne (lub higieniczne) - warunki pracy i środowisko: płace, bezpieczeństwo pracy, polityka i działalność firmy, warunki pracy, status, dozór techniczny, relacje z przełożonymi, współpracownikami, podwładnymi, bezpieczeństwo pracy.

Czynniki zewnętrzne mogą łagodzić wewnętrzne napięcia w organizacji, jednak ich wpływ jest krótkotrwały i nie może prowadzić do głębokich zmian w zachowaniu pracowników.

Herzberg za najpotężniejszą zachętę do wydajności pracy uważał nie „dobrą pensję”, ale zainteresowanie pracą i zaangażowanie w proces pracy. Bez pieniędzy ludzie czują się niespełnieni, ale przy nich niekoniecznie będą czuć się szczęśliwi i zwiększać swoją produktywność.

Nadmierny podział pracy na operacje ułamkowe, zdaniem Herzberga, pozbawia człowieka poczucia spełnienia i kompletności pracy, prowadzi do obniżenia poziomu odpowiedzialności, tłumienia rzeczywistych możliwości pracownika, poczucia bezsensu pracy i spadek satysfakcji z pracy.

To nie człowiek powinien być dostosowany do pracy, ale praca powinna odpowiadać indywidualnym możliwościom człowieka. Idea ta została następnie wcielona w adaptacyjne, elastyczne organizacje i firmy sieciowe.

Główne osiągnięcia Za szkoły nauk behawioralnych uważa się:

stosowanie technik zarządzania relacjami interpersonalnymi w celu zwiększenia satysfakcji z pracy i produktywności;
zastosowanie nauk o ludzkich zachowaniach do takiego kształtowania organizacji, aby można było wykorzystać pełen potencjał każdego pracownika;
stwierdzono, że aby osiągnąć efektywne zarządzanie organizacją społeczną, należy nauczyć się kierować zachowaniami ludzi jako członków tej organizacji.

Szkoła Metod Ilościowych

Ten kierunek w teorii sterowania stał się możliwy dzięki rozwojowi takich nauk jak matematyka, cybernetyka, statystyka.

Przedstawicielami tej szkoły są: L.V. Kantorowicz (laureat Nagrody Nobla), V.V. Nowozhiłow, L. Bertalanffy, R. Ackoff, A. Goldberger i inni.

Szkoła metod ilościowych wywodzi się z faktu, że metody i modele matematyczne umożliwiają opisanie różnych procesów biznesowych i relacji między nimi. Dlatego wskazane jest rozwiązywanie problemów pojawiających się w procesach biznesowych organizacji w oparciu o badania operacyjne i modele matematyczne.

Teza „nauka osiąga doskonałość dopiero wtedy, gdy potrafi posługiwać się matematyką” jest podstawą do nadania tej szkole innej nazwy: „szkoły nauk o zarządzaniu”. Szkoła ta stosowała metody ekonomiczno-matematyczne, teorię badań operacyjnych, statystykę, cybernetykę i tym podobne do rozwiązywania problemów zarządzania, wnosząc tym samym znaczący wkład w rozwój nauk o zarządzaniu.

Badania operacyjne— zastosowanie metod badań naukowych do problemów operacyjnych organizacji. Dzięki takiemu podejściu problem zostaje wyjaśniony już na początku badania. Następnie tworzony jest model sytuacji. Po jego utworzeniu zmiennym nadawane są wartości ilościowe i zostaje znalezione optymalne rozwiązanie.

Obecnie metody zarządzania ilościowego podlegają nowemu rozwojowi ze względu na powszechne wykorzystanie komputerów. Komputer umożliwił badaczom operacyjnym konstruowanie modeli matematycznych o rosnącej złożoności, które są bliższe rzeczywistości, a przez to dokładniejsze.

Kluczową cechą tej szkoły jest zastąpienie rozumowania werbalnego modelami, symbolami i wartościami ilościowymi.

Dalszy rozwój metod modelowania matematycznego znalazł odzwierciedlenie w powstaniu teorii podejmowania decyzji. Początkowo ten kierunek teoretyczny opierał się na wykorzystaniu algorytmów do opracowania rozwiązań optymalnych. Później zaczęto stosować ilościowe (stosowane i abstrakcyjne) modele zjawisk ekonomicznych, takie jak model kosztów i wyników, model rozwoju naukowego, technicznego i gospodarczego itp.

Wkład szkoły nauk o zarządzaniu do teorii zarządzania.

Pogłębianie zrozumienia złożonych problemów zarządzania poprzez opracowywanie i stosowanie modeli, w tym ekonomicznych i matematycznych.
Rozwój metod ilościowych wspomagających menedżerów w podejmowaniu decyzji w złożonych sytuacjach.
Wykorzystanie technologii informatycznych w zarządzaniu.
Rozwój ogólnej teorii zarządzania.

Wpływ szkoły nauk o zarządzaniu rośnie, ponieważ jest ona postrzegana jako uzupełnienie istniejących i powszechnie stosowanych ram pojęciowych podejść procesowych, systemowych i sytuacyjnych.

Münsterberg był jednym z twórców psychotechniki (dobór personelu, jego kompatybilność, testowanie umiejętności itp.). Przeprowadził wiele eksperymentów i stworzył wiele testów psychologicznych, za pomocą których badał zdolności i predyspozycje podmiotów do różnych zawodów, stanowisk, kompatybilność pracowników ze sobą, problemy zmęczenia i wypadki przy pracy. Münsterberg jako pierwszy zdał sobie sprawę, jak ważne jest humanizowanie procesu zarządzania, gdyż menedżer ma obowiązek przede wszystkim zarządzać ludźmi, a nie maszynami. Zasługą Münsterberga jest także to, że na zlecenie przedsiębiorstw i organizacji w jego szkole kształcili się pierwsi na świecie psychologowie przemysłowi.

Zwiększone zainteresowanie badaniami nad psychologicznymi aspektami zarządzania zauważa się w pracach Amerykanki Mary Parker Follett (1868 - 1933), która zajmowała się badaniem relacji społeczno-psychologicznych w małych grupach. Follett wysunął ideę harmonii między pracą a kapitałem, którą można osiągnąć przy odpowiedniej motywacji i uwzględnieniu interesów wszystkich interesariuszy.

Pomysł ten był nowy jak na tamte czasy. Rady Folletta były szeroko stosowane w ich pracy przez biznesmenów, których wcześniej urzekły pomysły Taylora. Zasługą Folletta jest także to, że próbowała połączyć w jedną całość 3 szkoły zarządzania: zarządzanie naukowe, administrację i szkołę relacji międzyludzkich. To Follett zdefiniował zarządzanie jako „wykonywanie pracy z pomocą innych”. Wierzyła, że aby skutecznie zarządzać, menedżer musi porzucić formalne interakcje z pracownikami i być liderem przez nich rozpoznawanym, a nie wyznaczanym przez władze wyższe.

(Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham Maslow)

Mniej więcej pod koniec lat 50. Szkoła relacji międzyludzkich przekształciła się w szkołę „nauk behawioralnych”, czyli behawioralnych, której głównym postulatem nie są metody nawiązywania relacji międzyludzkich, ale zwiększanie efektywności pojedynczego pracownika i organizacji jako całości w oparciu o nauki behawioralne. Najwięksi przedstawiciele tego kierunku: Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham Maslow, - badali różne aspekty interakcji społecznych, motywacji, natury władzy i autorytetu, struktury organizacyjnej, komunikacji w organizacjach, przywództwa itp. Ich badania przyczyniły się do powstania w latach 60. specjalną funkcję zarządczą zwaną „zarządzaniem personelem”.

Głównym celem szkoły „behawioralnej” była pomoc pracownikom w zrozumieniu swoich możliwości i uwolnieniu ich potencjału twórczego, podnosząc efektywność organizacji poprzez zwiększenie efektywności jej zasobów ludzkich.