Scarica l'analisi KPI in sanità. Come migliorare e monitorare l'efficienza di un amministratore di clinica

Il concetto di Balanced Scorecard e di indicatori chiave di prestazione non solo riflette l'esperienza delle principali società commerciali, ma corrisponde anche pienamente alle esigenze di sviluppo delle organizzazioni di bilancio.

Ciò consegue, ad esempio, dall'ordinanza del Ministero della Salute russo dell'11 luglio 2013 n. 451, che ha approvato gli indicatori di prestazione target per le istituzioni governative e di bilancio federali sotto la giurisdizione del Ministero della Salute russo, i criteri per la valutazione l'efficienza e l'efficacia delle attività dei loro dirigenti, nonché le condizioni per i bonus per i dirigenti.

Sistema KPI in medicina

Pertanto, in relazione alle cliniche terapeutiche (pediatriche) e chirurgiche, sono stati stabiliti indicatori target dell'efficienza e dell'efficacia delle attività dei loro gestori e criteri per la loro valutazione (vedere Tabella 1).

Storytelling, o Storie aziendali come

Dati della tabella 1 mostrano che la valutazione viene effettuata secondo tre gruppi di criteri:

principali attività dell'istituzione;
attività finanziaria ed economica, disciplina della prestazione;
attività finalizzate al lavoro con il personale.

Secondo l’importanza dei criteri elencati, al primo posto c’è “attività principale” con un peso specifico di 60 punti, al secondo posto “attività economica e finanziaria, disciplina di rendimento” con 30 punti ed infine per “attività finalizzato al lavoro con il personale”, sono previsti fino a 10 punti.

Il numero finale di punti sottoposti alla commissione per valutare l'attuazione degli obiettivi prestazionali dell'istituzione è calcolato come il minore tra i punti totali assegnati da ciascun dipartimento responsabile del ministero per uno specifico tipo di attività. Se la somma dei punti corrisponde al raggiungimento di tutti gli indicatori di prestazione target, l'importo del bonus del capo dell'istituto per il periodo di riferimento è pari al 100% del bonus determinato per questo periodo. Un numero di punti da 17 a 46 viene assegnato trimestralmente a seconda dell'importanza dei criteri stabiliti per ciascun trimestre. Pertanto, la quota del fondo bonus trimestrale è differenziata (dal 20 al 30%) rispetto a quella annuale (vedi Tabella 2).

A seconda della quantità di punti accumulati in base alle prestazioni dell’istituto, l’importo del bonus è determinato su base trimestrale in percentuale del fondo bonus annuale (vedere Tabella 3).

L'attenzione delle istituzioni di bilancio sul raggiungimento di indicatori specifici incoraggia i loro manager a creare sistemi di remunerazione adeguati per tutti i dipendenti.

Pertanto, in uno dei collegi psiconeurologici in Russia, nel valutare le prestazioni dei dipendenti, viene assegnato il numero massimo di punti per quegli indicatori che garantiscono la soluzione dei compiti prioritari di questa istituzione di bilancio (vedere Tabella 4). A seconda del numero di punti assegnati, viene determinato l'importo della retribuzione per ciascun dipendente (vedere Tabella 5). Per chi totalizza meno di 5 punti non è previsto alcun incentivo.

Un approccio simile alla creazione di sistemi di valutazione delle prestazioni viene utilizzato anche nelle istituzioni di bilancio di altri settori.

Indicatori chiave di prestazione in ambito educativo

Ad esempio, con ordinanza del Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Russia dell'8 novembre 2010 n. 1116, un elenco di indicatori di prestazione target per le prestazioni degli istituti di istruzione di bilancio che implementano programmi di istruzione generale di base e sono sotto la giurisdizione di questo ministero è stato approvato (vedere tabella 6).

Come si può vedere dalla tabella 6, tra i criteri stabiliti per valutare la performance delle istituzioni non ci sono solo la soddisfazione del cliente, i processi aziendali e lo sviluppo del personale, raccomandati da R. Kaplan e D. Norton, ma anche altri indicatori.

In conformità con l'ordinanza del Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Russia dell'8 novembre 2010 n. 1116 per il personale docente della MBOU "Staro-Verhissenskaya Basic Secondary School" del distretto municipale di Insarsky della Repubblica di Mordovia, il Regolamento sulla la distribuzione della parte incentivante del fondo retribuzione ha stabilito 13 criteri e 37 indicatori di valutazione, in base ai quali vengono assegnati i punti corrispondenti, nonché 6 criteri che riducono il livello di incentivi per il personale docente (vedere tabelle 7 e 8).

Fai attenzione!

È possibile fissare valori KPI target per periodi a lungo e a breve termine e i sistemi di incentivi dovrebbero essere sviluppati di conseguenza.

Come si può vedere dalla tabella 7, il criterio “Uso efficace delle moderne tecnologie educative nel processo educativo” stabilito per la valutazione degli istituti di bilancio educativi è scomposto in sei indicatori specifici con l'assegnazione di punti corrispondenti per l'attuazione, il cui importo determina l'importo della remunerazione.

L'equilibrio degli indicatori chiave di prestazione si ottiene ottimizzando la connessione e la relazione tra indicatori quantitativi e qualitativi, livelli di gestione strategica e operativa, risultati passati e futuri, aspetti interni ed esterni dell'attività.

Pertanto, nelle organizzazioni del settore pubblico, viene creato un sistema di incentivi per il personale, che prevede la coerenza negli indicatori di prestazione dell'istituzione e del personale e mira a garantire l'interesse a migliorare le prestazioni sia dei capi delle istituzioni che del personale.

Metodo SMART per la definizione degli obiettivi e lo sviluppo dei KPI

A proposito, quando si sviluppano e si giustificano gli obiettivi e i corrispondenti KPI, è importante che soddisfino i requisiti del metodo SMART. L'utilizzo di questo metodo presuppone che l'obiettivo sia:

Specifico (specifico);
Misurabile (misurabile);
Raggiungibile;
Rilevante (appropriato);
Vincolato nel tempo (definito nel tempo).

Va tenuto presente che il sistema di incentivi potrebbe non sempre motivare le persone a raggiungere i propri obiettivi. Ciò accade se un dipendente ha una propria opinione riguardo agli obiettivi aziendali diversa da quella “ufficiale”. E anche gli incentivi finanziari forniti per soddisfare gli indicatori stabiliti potrebbero non cambiare il suo comportamento. Avendo sacrificato parte dei suoi guadagni, un tale dipendente continuerà a fare ciò che ritiene necessario. La conclusione è ovvia: quando si sviluppano i KPI, è importante, in primo luogo, tenere conto delle opinioni dei dipendenti, in particolare degli specialisti chiave, e, in secondo luogo, essere in grado di comprovare la posizione del management riguardo agli obiettivi strategici e operativi dell'azienda.

Pertanto, i KPI, costruiti sulla base di una Balanced Scorecard, rappresentano un fattore importante per raggiungere gli obiettivi strategici e migliorare la qualità dei servizi forniti, creando un efficace sistema di incentivazione del personale in funzione dei risultati lavorativi individuali e collettivi.

Tabella 1. Indicatori di performance target dei singoli istituti sotto la giurisdizione del Ministero della Salute russo e criteri per valutare l'efficacia e l'efficienza dei loro manager

Tabella 2. Quota del fondo bonus e numero massimo di punti assegnati trimestralmente per i risultati lavorativi

Tabella 3. L'entità del bonus in percentuale del fondo bonus annuale, tenendo conto del numero di punti maturati in ciascun trimestre in base alla competenza

Tabella 4. Criteri per la valutazione dei risultati della prestazione per un medico di medicina generale

Tabella 5. Dipendenza dell'entità della parte di incentivo del fondo salari dal numero di punti assegnati

Tabella 6. Elenco degli indicatori di prestazione target degli istituti di istruzione a bilancio che implementano programmi di istruzione generale di base dell'istruzione generale

Tabella 7. Indicatori di prestazione delle attività professionali del personale docente del MBOU secondo uno dei 13 criteri

Tabella 8. Indicatori che riducono la parte incentivante della retribuzione degli insegnanti

In molte aziende farmaceutiche, il dipartimento medico svolge oggi un ruolo più importante rispetto a 3-5 anni fa. Ciò crea l’urgente necessità di sviluppare metodi validi per gestire le prestazioni di questa unità.

Il ruolo e le singole funzioni del dipartimento medico devono essere chiaramente definiti e compresi da tutte le parti interessate. La definizione delle aree di responsabilità e delle modalità di valutazione delle prestazioni utilizzando gli indicatori chiave di prestazione (KPI) consentirà ai dipendenti di questo dipartimento di svilupparsi e il dipartimento nel suo insieme rimarrà una parte utile e visibile dell'azienda. Inoltre, un sistema di metriche delle prestazioni e la presenza dei relativi valori pianificati è un modo per garantire il controllo sull'attuazione dei progetti del dipartimento.

Lo sviluppo di KPI adeguati è possibile a condizione che venga data la priorità agli obiettivi, nonché ai fattori per raggiungerli con successo. I KPI dovrebbero basarsi non solo sulla valutazione delle attività attuali del dipartimento medico, ma in misura maggiore sulla valutazione dei risultati di queste attività.

KPI e dipartimento medico

Nella maggior parte delle aziende, il dipartimento medico è visto come una struttura funzionale, il cui compito principale è il supporto competente alle attività commerciali dell’azienda. Tradizionalmente, il dipartimento medico era responsabile della preparazione delle pubblicazioni, della formazione del personale di vendita e della risposta alle richieste mediche. Ora l'area di responsabilità del dipartimento medico non si limita più a questi compiti, perché Questa divisione sta iniziando a svolgere un ruolo sempre più importante nel lavoro delle aziende farmaceutiche.

Nonostante il cambiamento del ruolo del dipartimento medico, l’aumento del personale e la creazione di un budget separato, non sempre viene prestata sufficiente attenzione alla gestione delle prestazioni. Spesso ci sono aziende in cui l'utilizzo di KPI inadeguati non porta i risultati attesi, per cui si afferma l'opinione che le attività di questo dipartimento siano “speciali” e che non si debbano utilizzare i soliti KPI per valutarle. Allo stesso tempo, dal nostro punto di vista, sebbene le attività del dipartimento medico differiscano per alcuni aspetti dalle attività di altri dipartimenti dell'azienda, questa differenza è lungi dall'essere così significativa come si crede comunemente.

Se i principali risultati attesi dal dipartimento medico sono chiaramente definiti, ciò consentirà lo sviluppo di parametri di prestazione e di gestione adeguati delle prestazioni del dipartimento. Un sistema KPI ben studiato può fornire la piattaforma necessaria per lo sviluppo continuo e l'aumento del potenziale di un reparto e aiutare a determinare il suo vero posto nella struttura aziendale.

Cambiare approccio

Ci sono una serie di fattori per cui l’idea di sviluppare KPI che contribuiscano a prendere le giuste decisioni e a determinare la strategia di sviluppo del dipartimento medico è stata ampiamente screditata. Il motivo principale è un'eccessiva preoccupazione per gli indicatori quantitativi evidenti con la facilità allettante di definirli, un'attenzione all'esecuzione formale del lavoro senza tenere pienamente conto dei risultati finali e una sottovalutazione del collegamento tra i risultati del dipartimento e quelli risultati della società.

Inoltre, la mancanza di una definizione precisa delle aree di responsabilità e dei criteri di prestazione porta di solito alla mancata comprensione da parte dell'azienda farmaceutica di ciò che esattamente si aspetta dal dipartimento medico in futuro. Se un dipartimento rivendica un ruolo più ampio di un semplice servizio di supporto, anche le sue attività sono soggette ad analisi e valutazioni quantitative, come le attività dell'organizzazione principale.

L'implementazione di un sistema di gestione delle prestazioni è possibile solo se i dipendenti del dipartimento medico sono direttamente coinvolti nello sviluppo dei KPI e successivamente ne garantiscono l'applicazione. I KPI dovrebbero essere trattati non come strumenti di contabilità e controllo, ma come strumenti per migliorare l’efficienza operativa e la gestione.

Determinazione dell'area di responsabilità del dipartimento medico

Lo sviluppo di un sistema di KPI adeguati dovrebbe essere preceduto dalla definizione della missione, dell'area di responsabilità, degli obiettivi strategici e delle priorità del dipartimento medico. Uno dei problemi significativi di questa definizione è che le attività del dipartimento medico non sono intuitive e a prima vista non sono parte integrante del processo produttivo, come le vendite o il marketing.
Nonostante il ruolo chiave del dipartimento nell'attuazione delle varie funzioni, non sempre è chiaro a tutti come venga svolto questo ruolo. Pertanto, è ottimale formulare la definizione delle attività del dipartimento medico in termini di processi aziendali esistenti: partecipazione allo sviluppo di una strategia di marketing, sviluppo di opinion leader chiave nazionali, organizzazione di consigli di esperti in conformità con la strategia medica, responsabilità per il contenuto degli eventi formativi, ecc. Se abbinata a KPI adeguati, questa definizione dell'area di responsabilità fornirà una visione più affidabile e realistica delle prestazioni del dipartimento senza sminuire l'importanza delle sue attività.

Determinazione dei fattori chiave per il raggiungimento degli obiettivi

Qualsiasi discussione su quali KPI utilizzare e come misurarli è inutile prima di discutere gli obiettivi strategici dell'azienda e collegarli agli obiettivi specifici del dipartimento. Pertanto, il primo passo per identificare le questioni chiave nel lavoro del dipartimento medico dovrebbe essere la trasformazione degli obiettivi strategici dell'azienda in obiettivi specifici della divisione. Dovrebbero poi essere identificati i fattori critici per il raggiungimento di questi obiettivi (fattori chiave di successo). Non dovrebbero essercene molti.

Un'organizzazione o un dipartimento ha in genere 5-8 fattori critici di successo che possono essere identificati ponendo a te stesso e al tuo team determinate domande con uno sguardo rivolto al futuro. Ad esempio: “Cosa dobbiamo fare per sviluppare con successo opinion leader nazionali?” oppure “Cosa dobbiamo fare per garantire che il lavoro del dipartimento medico sia integrato nelle attività complessive dell’azienda?”

Tradizionalmente, gli indicatori delle prestazioni aziendali si concentrano su aspetti delle prestazioni di un'organizzazione come prestazioni finanziarie, soddisfazione dei clienti, sviluppo e apprendimento dei dipendenti, processi aziendali interni, soddisfazione dei dipendenti, ambiente e comunità. Non tutti questi aspetti sono rilevanti per lo sviluppo dei KPI del dipartimento medico, ad esempio, i risultati finanziari dovrebbero essere sostituiti da parametri di performance per il dipartimento medico (ad esempio, la dinamica della percezione del cliente di un prodotto farmaceutico o la “partnership di scelta”); ). Inoltre, particolare attenzione dovrebbe essere prestata alla soddisfazione del cliente, alle dinamiche della percezione del cliente del prodotto o dell'organizzazione farmaceutica, allo sviluppo e alla formazione dei dipendenti, alla soddisfazione dei dipendenti e alla comodità dei processi aziendali interni.

È ovvio che la valutazione dell’efficacia del dipartimento medico non dovrebbe limitarsi solo a parametri quantitativi, ma includere anche quelli qualitativi. La preferenza, tuttavia, dovrebbe essere data a quelle quantitative, perché sono più facili da valutare e confrontare. Indicatori qualitativi (feedback, testimonianze, suggerimenti) possono essere ottenuti, ad esempio, conducendo sondaggi o focus group di clienti interni ed esterni.

Sviluppo KPI

Utilizzando i parametri quantitativi convenzionali, può essere facile determinare quanto bene le persone pianificano ed eseguono le proprie attività, ma è molto più difficile valutare l’impatto successivo di queste attività. Tuttavia, a lungo termine, è proprio questo contributo del reparto medico che può essere di grande importanza per l’azienda. Parliamo di indicatori come, ad esempio, la dinamica di percezione di un prodotto farmaceutico da parte dei clienti esterni.

I metodi per misurare l’impatto a valle di un dipartimento medico includeranno probabilmente elementi sia quantitativi che qualitativi, quindi i KPI da soli generalmente non sono sufficienti per misurare l’impatto a valle delle attività. Pertanto, bisogna essere preparati al fatto che per valutare adeguatamente il successivo impatto delle attività del dipartimento medico, saranno necessari lo sviluppo e l'applicazione di diversi KPI. Un modello per lo sviluppo di KPI per il dipartimento medico, nonché i valori KPI pianificati, sono mostrati nella Tabella 1. Diamo un'occhiata più in dettaglio.

Prima di tutto, dovresti determinare a quale degli obiettivi strategici del dipartimento si riferirà l’indicatore in fase di sviluppo. Successivamente, è necessario capire a quale domanda chiave sull'efficienza del dipartimento l'indicatore in fase di sviluppo aiuta a rispondere. Ciò fornirà la motivazione per introdurre questo indicatore di prestazione nel sistema. Quindi è necessario determinare chi ha bisogno delle informazioni comunicate da questo indicatore di prestazione. Diversi livelli di gestione in un'azienda richiedono indicatori di prestazione diversi. È molto importante come verranno utilizzate le informazioni, come verranno utilizzati i dati ottenuti in futuro e per quale scopo. Ciò avrà un impatto su come dovrebbe essere questo indicatore. In questo caso è necessario assegnare un nome all’indicatore di performance che spieghi in modo chiaro e chiaro il motivo per cui è stato sviluppato. Successivamente, è necessario indicare la persona o il gruppo di persone responsabili del raggiungimento di questo indicatore.

In genere si tratta degli stessi individui responsabili del raggiungimento dell'obiettivo strategico. Il metodo di raccolta dei dati, ad esempio sondaggi, interviste, rapporti, ecc., nonché le fonti dei dati: da dove provengono, quanto è conveniente raccoglierli da queste fonti e una valutazione dell'obiettività dei dati i dati raccolti sono essenziali.

Il modo in cui verrà calcolato l'indicatore dipende dal metodo di valutazione scelto. Prima di tutto, devi rispondere alle domande: è possibile sviluppare una formula di calcolo e quale scala è ottimale da utilizzare? L'uso più popolare della classica scala Likert e molte delle sue modifiche:

1 = Completamente in disaccordo
2 = Non sono d'accordo
3 = Non lo so
4 = D'accordo
5 = Completamente d'accordo.

Dovrebbero essere determinate le tempistiche: in quale periodo di tempo e con quale frequenza i dati dovrebbero essere raccolti. Uno degli svantaggi più significativi della valutazione delle prestazioni nelle organizzazioni è la frequenza troppo rara della valutazione: una volta all'anno o 1,5 anni. È ottimale valutare un campione rappresentativo di dipendenti (ad esempio il 10%) con una frequenza di 1 volta al mese. Ciò consentirà all'organizzazione di rispondere più rapidamente alla dinamica dei risultati (o alla loro mancanza).

Nella fase successiva, è necessario determinare i valori pianificati degli indicatori di prestazione. Per analizzare la dinamica di un KPI nell'ambito dei suoi valori, è necessario distribuire punti di controllo, che consentiranno di interpretare i cambiamenti dei KPI in termini generalmente accettati. Ad esempio, la soddisfazione dei clienti esterni è scesa dall'85 all'80%. Cosa significa questo per il dipartimento? Sviluppare un valore target (o un intervallo di valori) aiuterà a rispondere a queste domande. Nel determinare i valori obiettivo, si dovrebbe tenere conto del fatto che essi devono essere specifici, limitati nel tempo, realistici e basati su informazioni sufficienti. Gli obiettivi possono essere espressi in unità assolute (ad esempio, un aumento di 5 punti) o come frazioni di unità (ad esempio, un aumento di 5 punti) e sono collegati a traguardi (ad esempio, essere uno dei primi tre dipartimenti medici del settore ).

Forniamo esempi di valori KPI pianificati con successo e senza successo del dipartimento medico.
Valori KPI pianificati non riusciti:

“Il nostro obiettivo è diventare il miglior dipartimento medico”.
“Stiamo lavorando per migliorare la cultura nel dipartimento medico”.
“Il nostro obiettivo è lavorare per espandere la forza lavoro degli specialisti dell’informazione sanitaria”.
“Il nostro obiettivo è formare e sviluppare opinion leader regionali nel 2013”.

Valori KPI pianificati con successo:

“L’anno prossimo, la percentuale di opinion leader che preferiranno il farmaco X come farmaco preferito sarà superiore del 10% rispetto a quest’anno”.
“Ridurremo i tempi di attesa per le risposte alle domande mediche da 10 giorni a 5 entro la fine del 2013.
"Entro la fine del 2013 saremo tra le prime tre aziende per numero di progetti formativi nel settore farmaceutico."
“Entro la fine del 2013 aumenteremo il numero dei consigli nazionali di esperti del 10%”.

Così…

Attualmente è necessario migliorare il sistema di gestione delle prestazioni dei dipartimenti medici di molte aziende farmaceutiche. Devono avere la stessa responsabilità per le prestazioni complessive dell'organizzazione degli altri dipartimenti. Allo stesso tempo, in molti casi è prima necessario definire chiaramente le aree di loro responsabilità e come verranno valutati i risultati finali. Ciò consentirà un'adeguata valutazione delle attività del dipartimento medico e aiuterà a realizzarne tutto il potenziale.
I risultati del dipartimento medico non sono meno importanti per i dirigenti aziendali. Prendendo l'iniziativa di formulare gli obiettivi e la strategia del dipartimento, nonché sviluppando un sistema di KPI adeguati, il dipartimento medico sarà in grado di valutare in modo più accurato il proprio contributo all'organizzazione e di informare i manager al riguardo, il che a sua volta aiuterà a ottimizzare la decisione. -fare investimenti per lo sviluppo dell'azienda.

Tabella nel file allegato

Letteratura

1. Gestione delle prestazioni negli affari medici, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com, Comunicare il valore degli affari medici
3. Bernard Marr, Libro bianco API “Come progettare indicatori chiave di prestazione”, www.ap-institute.com
4. Robert S. Katan, David P. Norton. Carta di punteggio equilibrata. Dalla strategia all'azione / Trad. dall'inglese M.: Olimp-Business, 2003.
5. Oleg Danilin. Principi per lo sviluppo di indicatori chiave di prestazione (KPI) per le imprese industriali e la pratica della loro applicazione. — Gestione aziendale, 2003, n. 2 (21)

Poiché nel nostro Paese esistono diverse interpretazioni dei concetti di “efficacia” ed “efficienza” del sistema sanitario, di seguito vengono riportate le definizioni di questi termini che corrispondono ai concetti internazionali.

Efficienza(efficacia) - la capacità di raggiungere i risultati pianificati. Nell'assistenza sanitaria, questi sono indicatori della salute della popolazione, dei risultati del trattamento del paziente, della soddisfazione del paziente, ecc. L'efficacia medica molto spesso significa risultati specifici del trattamento del paziente, mentre l'efficacia sociale significa indicatori della salute pubblica della popolazione.

Efficienza(efficienza) - valutazione dell'efficacia tenendo conto dei fondi o delle risorse spesi. Si misura dal rapporto tra i risultati ottenuti, ad esempio, i volumi di servizi prodotti e gli investimenti effettuati (risorse, fondi). Nel settore sanitario, ciò può essere: il costo del trattamento di un episodio di malattia, il numero di pazienti dimessi per medico o infermiere, ecc.

Prestazione(produttività) - un indicatore dell'efficienza della produzione (servizi) per unità di risorse utilizzate (fattori di produzione) per un certo periodo. Si misura dal numero di unità di produzione per 1 lavoratore (o mezzo di produzione) per unità di tempo.

Sistema di valutazione dell'efficacia e dell'efficienza dell'assistenza sanitaria include una metodologia per valutare il sistema sanitario in generale

i suoi livelli, compresi i criteri e gli indicatori (indicatori) di tale valutazione, nonché una descrizione della forma e della procedura di rendicontazione. Questo sistema è parte integrante del processo di gestione del sistema sanitario.

Criterio di valutazione- caratteristiche generalizzate (ampliate) delle proprietà di un prodotto o servizio, ad esempio effetto sociale, effetto economico, ILC, disponibilità di cure mediche, ecc.

Indicatore (indicatore)- una caratteristica numerica (misurabile) delle proprietà di un prodotto o servizio. Gli indicatori possono caratterizzare sia il processo di fornitura di assistenza medica che i suoi risultati.

Qualità dell'assistenza medica(CM) - il grado di conformità dell'assistenza medica agli standard, ai requisiti e alle regole pianificati, comprese le aspettative giustificate dei pazienti. Questo è uno dei criteri per valutare l’efficacia e l’efficienza del sistema sanitario nel processo di fornitura delle cure mediche (vedi anche Capitolo 12).

16.2. Ragioni per valutare l’efficacia e l’efficienza del sistema sanitario

Negli ultimi decenni, i governi di molti paesi con economie di mercato sviluppate hanno prestato molta attenzione alla valutazione dell’efficacia e dell’efficienza dei loro sistemi sanitari, nonché alla qualità delle cure e alla sicurezza dei pazienti. Ciò è dovuto a diversi fattori.

1. Sono emerse molte tecnologie mediche costose, che hanno portato ad un aumento dei costi sanitari. Ad esempio, nei paesi OCSE, i costi sanitari raggiungono in media il 9% del PIL, negli Stati Uniti già il 16% del PIL. Un ulteriore aumento dei costi provoca grave insoddisfazione tra contribuenti e datori di lavoro, dai cui contributi vengono generati fondi per pagare le cure mediche alla popolazione. Ciò richiede il monitoraggio della razionalità della spesa dei fondi pubblici e l’introduzione di politiche per ridurre i costi dell’assistenza sanitaria.

2. Sono comparsi nuovi farmaci altamente efficaci che, da un lato, hanno un elevato effetto terapeutico, dall'altro gravi effetti collaterali, che richiedono elevata professionalità e qualificazione da parte del medico.

3. Il ruolo del paziente nel sistema di assistenza medica è aumentato: da destinatario passivo di servizi medici, diventa un partecipante attivo ed esigente in questo processo.

Pertanto, lo Stato, rappresentato dal Ministero della Salute, è costretto non solo a garantire la qualità e la sicurezza dell’assistenza medica alla popolazione, ma anche a garantire che i fondi pubblici stanziati per il suo finanziamento siano spesi in modo efficiente. A questo proposito, diversi paesi hanno stabilito un monitoraggio obbligatorio e costante delle attività del sistema sanitario e la pubblicazione annuale di rapporti che ne valutano l'efficacia e l'efficienza secondo gli indicatori approvati.

La ricerca internazionale volta a sviluppare criteri per valutare l’efficacia e l’efficienza del sistema sanitario è stata condotta attivamente a partire dalla pubblicazione del rapporto dell’Istituto di Medicina statunitense “The err is human” nel 1999. Da questo rapporto è emerso che circa 100mila persone muoiono ogni anno negli Stati Uniti a causa di errori medici. Questo rapporto ha attirato l’attenzione sia sull’IHC che sulla sicurezza dei pazienti, nonché sull’efficacia complessiva degli investimenti nel settore sanitario.

Nel 2000 è stato pubblicato il rapporto dell’OMS “Lo stato della salute nel mondo: migliorare le prestazioni dei sistemi sanitari”, in cui si stabilisce che gli obiettivi chiave di qualsiasi sistema sanitario sono il miglioramento della salute della popolazione, il raggiungimento dell’equità nei pagamenti e nell’accesso all’assistenza sanitaria, e aumento della soddisfazione della popolazione nei confronti delle cure mediche. Questo rapporto ha anche confrontato i sistemi sanitari di diversi paesi in termini di efficienza, vale a dire dal rapporto tra risultati (indicatori di salute pubblica) e investimenti (risorse finanziarie).

Nel 2005, il Fondo del Commonwealth ha sviluppato 37 indicatori e ha confrontato 18 paesi in termini di prestazioni ed efficienza sanitaria. Nel 2004-2006 La Commissione sulla Salute dell’OCSE ha tenuto una riunione dei ministri della sanità di 30 paesi e ha sviluppato una metodologia unificata per valutare le prestazioni dei sistemi sanitari. Il processo di miglioramento di questa metodologia è in corso.

Oggi Regno Unito, Stati Uniti e Paesi Bassi pubblicano regolarmente rapporti che valutano l’efficacia dei loro sistemi sanitari. L’OCSE e l’OMS pubblicano rapporti con dati comparativi tra paesi.

Che tipo di personale dovrebbe avere la receptionist o il call center della tua clinica?

Come dovremmo comportarci?

Ecco le risposte più comuni che abbiamo sentito durante il nostro lavoro: da direttori di cliniche, responsabili di registro o primari medici:

Lo abbiamo chiesto anche a loro perché, a loro avviso, i loro dipendenti non soddisfano ancora tutti i requisiti.

Non discutiamo: succede. Ma la quota di tali dipendenti non supera il 10% dell'intero team. E se TUTTO il personale della reception non soddisfa i parametri desiderati, quindi molto probabilmente Il problema non riguarda solo loro.

Uno dei motivi più comuni per cui un dipendente non fa ciò che il suo manager vuole che faccia è perché il dipendente non capisce ciò che ESATTAMENTE gli viene richiesto, intende con i tuoi desideri qualcos'altro, “il tuo”.

Esempio n. 1: Non si sa mai, le persone come te... vengono in clinica

Ecco un esempio tratto dalla nostra esperienza:

Una volta in clinica stavamo diagnosticando il lavoro dell'accoglienza. Abbiamo analizzato il dialogo che si è creato tra l’amministratore e il paziente:

Amministratore: Per favore presentati.
Paziente: Sidorov è il mio cognome.
Amministratore: Dammi il tuo secondo nome, per favore. Pochi di voi Sidorov vengono...

Quando abbiamo discusso di questa situazione con l'amministratore, abbiamo chiesto cosa voleva il manager da lei. Lei rispose: in modo che sia attenta ai pazienti e si comporti in modo orientato al cliente. E l'amministratore è sicuro di aver fatto proprio questo!

Secondo lei le parole rivolte alla paziente non sono offensive. Ha semplicemente affermato il fatto che molte persone con quel cognome vengono in clinica. Non le sono stati dati requisiti chiari su come esattamente avrebbe dovuto porre tali domande ai pazienti...

Esempio n.2: Leggi cosa c'è scritto!

Ecco un altro esempio su questo argomento:

Un giorno, il centro per bambini ha ospitato una master class di un famoso specialista. Siamo stati contattati dalla direzione per organizzare chiamate segrete dei pazienti per scoprire come gli amministratori hanno risposto alle domande su un evento imminente.

Quando un paziente segreto si è avvicinato al centro pediatrico presentandosi come genitore, ha avuto luogo il seguente dialogo con l'amministratore:

Paziente segreto: Ciao, puoi dirmi di più sulla master class che avrai questo fine settimana?
Amministratore: La masterclass si svolgerà sabato alle ore 14.00.
Paziente segreto:E raccontateci più in dettaglio: qual è l'argomento, chi lo conduce?
Amministratore: La masterclass sarà gratuita.
Paziente segreto: Cosa accadrà in questa master class? Dimmi per favore?
Amministratore: Come sei venuto a conoscenza della nostra masterclass?
Paziente segreto:Da un libretto che ci è stato consegnato all'asilo.
Amministratore: Ottimo, allora apri questo libretto e leggilo, lì c'è scritto tutto.
(Se il paziente segreto fosse reale, molto probabilmente avrebbe già tratto da solo conclusioni ovvie su questo centro, e quella sarebbe la fine della conversazione. Ma il compito del nostro paziente segreto è capire perché il dipendente commette questo errore , così continuò la conversazione).
Paziente segreto: Credo che non verrò nel tuo centro... grazie per le informazioni così esaurienti.(disse il paziente segreto, con un'intonazione che sottolineava la sua offesa)
Amministratore(sospira pesantemente): Sai, mi dispiace davvero, non volevo sembrare scortese. Io stesso mi sento molto a disagio, ma il mio supervisore mi ha vietato di consultare e mi ha detto di non dire nulla di superfluo, ma di dire solo che nei libretti è scritto tutto.

Di chi è la colpa?

Diventa ovvio che il dipendente non è responsabile di questa situazione. L’amministratore ha semplicemente interpretato diversamente la richiesta del suo manager: “Bisogna rispondere a quello che c’è scritto nel libretto”. Il gestore ha voluto dire che si può raccontare solo quanto riportato nel libretto e non dare altre informazioni. E l'amministratore ha capito che aveva bisogno di dire: "Puoi leggere tutto sull'evento nel libretto".

Ci sono statistiche che dicono che il 10% dei dipendenti avrà un rendimento scarso e il 10% dei dipendenti avrà sempre un buon rendimento, indipendentemente dalle azioni del manager. L'80% dei dipendenti lavora nel modo in cui viene guidato.

È molto importante che i desideri e i requisiti espressi dal manager per il lavoro del dipendente, fossero il più specifici e chiari possibile.

Qualsiasi requisito che possa essere letto in due modi da un dipendente sarà da lui percepito in modo tale che l'adempimento richieda uno sforzo minimo.

Non c'è nulla di riprovevole in questo: è semplicemente una caratteristica della nostra psicologia.

I responsabili del call center e della reception prestano molta attenzione e molto tempo per spiegare attentamente le cose organizzative ai dipendenti: dove e quale documentazione va posizionata, come compilarla, come deve essere organizzato il lavoro durante il pranzo, come lavorare con il software, ecc.

Allo stesso tempo, uno dei processi chiave - il processo di comunicazione con il paziente - rimane al livello di desideri vaghi: essere attivi, attenti e gentili. E questi desideri, naturalmente, possono essere letti dai dipendenti nel modo a loro conveniente.

Cosa fare?

Per evitare ciò e organizzare il lavoro nel modo più efficiente possibile, è necessario utilizzare uno degli strumenti di gestione chiave a disposizione del responsabile di una clinica commerciale. Questo strumento è un modello ideale di lavoro comunicativo dei dipendenti.

Il modello ideale fa parte degli standard (puoi saperne di più su di loro nell’articolo “Norme a favore e contro”).

Modello ideale dello strumento

Il modello ideale è quello standard, l'immagine più dettagliata, che è ottimale per il dipendente della tua clinica.

Il modello ideale di operatore o receptionist di call center è composto da:

Moduli vocali specifici, script che il dipendente pronuncia al paziente
Algoritmi di azione in varie situazioni
Modellazione emotiva di questi moduli linguistici

Ora esaminiamo ogni componente del modello ideale in modo un po' più dettagliato.

Moduli vocali

È importante dare al dipendente un'idea chiara di come esattamente dovrebbe parlare con il paziente, come formulare la sua offerta per fissare un appuntamento, come chiedere al paziente di consultare un medico e come formulare correttamente un rifiuto fissare un appuntamento, ad esempio.

È anche importante tenere conto del modello emotivo: quali emozioni dovrebbe mettere nelle sue parole, come questo dovrebbe riflettersi nelle sue espressioni facciali, la postura in cui parla al paziente.

Algoritmi di azione

Un dipendente deve capire, ad esempio, esattamente come comportarsi con un paziente che chiede davvero di fissare un appuntamento per oggi o domani, ma non c'è spazio nell'orario.

Inoltre, il comportamento dell’operatore in una situazione del genere dovrebbe essere considerato tenendo conto di diverse caratteristiche di questo caso:

se il paziente è già arrivato in clinica;
se il paziente ha chiamato la clinica;
se ha chiamato, ma ieri ha visto il medico con cui vuole fissare un appuntamento;
se fosse venuto da lontano appositamente per prendere un appuntamento con un determinato medico.

Cioè, ci sono tutta una serie di criteri che è molto importante tenere in considerazione, e in questo caso l'algoritmo di registrazione potrebbe cambiare. Per qualsiasi algoritmo di questo tipo, il numero di opzioni per lo sviluppo di eventi è limitato.

È un’illusione che la situazione possa evolversi in qualunque modo. In effetti, ci sono sempre 2-3 opzioni tipiche per lo sviluppo degli eventi e il dipendente deve capire chiaramente in quale caso e come dovrebbe comportarsi.

Il modello ideale dovrebbe formarsi PRIMA nella testa del direttore della clinica che inizia a pretendere qualcosa dai suoi dipendenti.

Tale modello diventerà la base per qualsiasi formazione aziendale, perché qualsiasi la formazione dovrebbe consistere nelle tecniche più specifiche possibili, frasi specifiche, algoritmi specifici. Altrimenti, i dipendenti non capiranno cosa è necessario fare esattamente.

Inoltre, il modello ideale è uno strumento senza il quale è difficile costruire un sistema di motivazione dei dipendenti di alta qualità e costruire i suoi KPI, perché senza di esso non è chiaro cosa dovrebbe essere esattamente incluso nel sistema di bonus o nella checklist di controllo. Cioè, anche il controllo è in definitiva costruito sulla base di un modello ideale.

Se lasci questo compito ai dipendenti, molto probabilmente lo faranno non nell'interesse dell'azienda, ma nel proprio interesse personale. Ad esempio per lavorare di meno e stressarsi meno, in un momento in cui, ad esempio, l'interesse dell'azienda potrebbe risiedere in una registrazione più attiva o nel creare una certa impressione. Pertanto, il compito di sviluppo Il modello ideale ricade quasi sempre sulle spalle del leader.

Assicurati di prestare attenzione a questo problema e di vedere qual è il modello di lavoro ideale per un receptionist o un impiegato di call center nella tua clinica, come è scritto, quanto bene i dipendenti lo conoscono e come viene controllato il modello ideale.

Questo è importante perché è collaterale una gestione efficace, sistematica e meno costosa, così come il buon funzionamento della tua clinica e un alto livello di registrazione.