Sağlık yönetimi personeli için KPI sistemi. KPI: bir bütçe organizasyonunda nasıl uygulanır

Bir tıbbi organizasyonu yönetme süreci kesinlikle karmaşıktır, çünkü günlük yasal ve mali sorunların çözülmesinin yanı sıra, iyi pazarlamanın yapılması ve sağlanan tıbbi hizmetlerin kalitesinin izlenmesinin yanı sıra, başhekimin personeli yönetme sürecini uygun şekilde organize etmesi gerekir. bir tıp kurumunun. Uygulamanın gösterdiği gibi, uygun şekilde yapılandırılmış bir yönetim süreci, tıbbi hizmetlerin satışında bir artışa ve dolayısıyla kliniğin itibarının yanı sıra kârda da bir artışa yol açmaktadır. Bu nedenle, sağlık kurumlarının yöneticileri, her çalışanın iş kalitesini değerlendirmek için giderek daha sık bir sistem tanıtıyor.

Böyle bir yönetim sürecinin ana bileşenleri temel performans göstergeleridir (KPI'ler). KPI'lar, bir sağlık kurumunun tüm çalışanlarının ne kadar iyi çalıştığının yanı sıra kliniğin bir bütün olarak verimliliğinin belirlenmesine yardımcı olan göstergelerdir.

KPI sisteminin uygulanması, doktorların konsültasyonlarının etkinliği, cerrahın operasyonel faaliyeti, klinik yöneticisinin telefon iletişim tekniği veya hasta sadakati gibi ölçülmesi zor göstergelerin değerlendirilmesini mümkün kılar. Böylece bir sağlık kurumunun hangi bölümlerinin, hatta belirli tıbbi hizmetlerinin en fazla kâr getirdiğini bulmak ve en önemlisi kliniğin genel kârının veya itibarının artışını veya azalmasını nelerin etkilediğini anlamak mümkün hale gelir.

KPI hedeflerini oluşturmak için çeşitli kavramlar geliştirildi, ancak en yaygın olanlardan biri SMART olarak adlandırılıyor. SMART kısaltması, istenen KPI sonucunun karşılaması gereken kriterleri gizler.

Aşağıdaki gibi deşifre edilir:

• S - spesifik (sonucun kesinliği);
• M - ölçülebilir (sonuç ölçülebilirliği);
• A - ulaşılabilir (sonuç ulaşılabilirliği);
• R - ilgili (çalışanın performans sonucunun uygunluğu);
• T - zamana bağlı.

Bu konseptin popülaritesi, bir tıp kurumunun spesifik görevlerine çok kolay bir şekilde uyarlanabilmesinden kaynaklanmaktadır.

Örnek: Kliniğin belirli tıbbi hizmetlerin satışını artırması gerekiyor. İlgili alanlardaki çalışanlar için bu hizmetlerin aylık gerekli satış sayısı belirlenir. Bu miktar ölçülür (M), tıbbi hizmet (S) ve raporlama dönemi aydır (T).

Personelin performansını analiz etmek için, belirli bir uzmanın performansını evrensel ölçekte koşullu puanlarla hesaplamak gerekir. Bu, ölçüm birimlerinden ve planların karmaşıklığından bağımsız olarak değerlere ulaşma düzeylerini ilişkilendirmenize olanak tanır. Hedef seviyelerin her biri için (“minimum”, “ortalama, planlanan”, “maksimum”), puan cinsinden karşılık gelen değerler ayarlanır. Yani, örneğin, ortalama seviye için genellikle 100 puan, "minimum" için - 70 puan, "maksimum" için - 110 puan alınır. Ayrıca, performans göstergelerinin tanıtıldığı ilk aşamada, bunun personeli teşvik ettiği ve dolayısıyla iş verimliliğinin arttığı da unutulmamalıdır. Ancak zamanla bu göstergelerin motive edici etkisi zayıflar, daha sonra bunların gözden geçirilip değiştirilmesine ihtiyaç duyulur. Aşağıdaki nedenlerden dolayı KPI sistemini planlanmamış olarak değiştirmek ve yeni göstergeler belirlemek gerekir:

• çalışanın işlevleri değiştiğinde;
• şirketin stratejik önceliklerini ayarlarken;
• gerekirse kullanılan performans göstergelerini iyileştirin.

KPI sistemi dünya çapında hem kamu hem de özel sağlık kuruluşlarında giderek daha fazla uygulanmaya başlandı. Bu değerlendirme sisteminin yardımıyla, sağlık kurumlarının yöneticileri yalnızca çalışanlarının çalışmalarını yeterince analiz etmekle kalmaz, aynı zamanda onları kliniğin genel hedeflerini geliştirmeye ve gerçekleştirmeye motive edebilir. Bu sistem sayesinde çalışanlar sadece kliniğin hedeflerini değil aynı zamanda bu hedeflere ulaşmanın yollarını da anlayacaklar. Her çalışan, görevlerini önceden bilir, ulaşılan hedeflerin yüzdesini takip edebilir ve hızlı ayarlamalar yapabilir.

Bu nedenle, KPI'ları uygulamanın temel avantajı şeffaflıktır. Kimin ne kadar çalıştığını, ne kadar kazandığını hem doktorlar hem de kliniğin müdürü görüyor. Bu yaklaşım, klinik yöneticisinin çalışanları motive etmesine ve durumu yerinde izlemesine yardımcı olur.

Ancak KPI'ların tıbbi kurumlarda uygulanma sürecinin de dezavantajları vardır. Bazı doktorlar, tıbbi hizmetlerin sağlanmasının karmaşık ve standart dışı bir süreç olduğunu ve sağlık personelinin KPI'ları kullanarak etkinliğini değerlendirmenin imkansız olduğunu savunuyor.

Bir örnek verelim: Klinik başkanının doktorların çalışmalarını değerlendirmesi gerekiyor. Bir doktor, klinik vakaların bu ay öyle bir şekilde çakıştığını, tıpta bunu kesin olarak bilmenin ve önceden plan yapmanın imkansız olduğunu söyleyebilir. Ve bir başkası, örneğin ortopedi diş hekimi, protezin bir sanat olduğunu ve yaratıcı çalışmanın nasıl sayılara dönüştürülebileceğini söyleyecektir. Bu nedenle, KPI'ların bir tıp kurumunda uygulanması genellikle tıbbi personel tarafından güvensizlikle algılanır çünkü doktorların çalışmalarının basitçe ölçülemeyen yönlerini ölçmenin zor olduğuna inanırlar.

Ayrıca her yeniliğin uygulama ve adaptasyon maliyeti gerektirdiğini de unutmayın.

Genel olarak, bir tıp kurumundaki KPI şu anda her çalışanı için klinik için planların oluşturulmasına ve bu planın uygulanması üzerinde daha fazla kontrole indirgenmektedir. Ayrıca, bu plana dayanarak, hem yönetim hem de sağlık personeli için bir sertifikasyon programının yanı sıra bir personel motivasyon sistemi de geliştirilmektedir.

Böylece KPI yalnızca personelin verimliliğini artırmaya yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda sonuçlarına göre kliniğin o andaki durumunu değerlendirebilirsiniz.

Dengeli puan kartı kavramı ve temel performans göstergeleri yalnızca önde gelen ticari şirketlerin deneyimini yansıtmakla kalmaz, aynı zamanda bütçe kuruluşlarının geliştirme ihtiyaçlarına da tam olarak karşılık gelir.

Bu, örneğin, Rusya Sağlık Bakanlığı'nın yetkisi altındaki federal bütçe ve devlet kurumları için hedef performans göstergelerini değerlendirme kriterlerini onaylayan 11 Temmuz 2013 tarih ve 451 sayılı Rusya Sağlık Bakanlığı'nın emrinden kaynaklanmaktadır. yöneticilerinin faaliyetlerinin verimliliği ve etkinliği ile yöneticilere yönelik ikramiye koşulları.

Tıpta KPI sistemi

Böylece, terapötik (pediatri) ve cerrahi kliniklerle ilgili olarak, yöneticilerinin faaliyetlerinin verimliliği ve etkinliğine ilişkin hedef göstergeler ve bunların değerlendirilmesine ilişkin kriterler oluşturulmuştur (bkz. Tablo 1).

Hikaye Anlatımı veya Şirket Hikayeleri

Tablo verileri Şekil 1, değerlendirmenin üç kriter grubuna göre yapıldığını göstermektedir:

1. kurumun ana faaliyetleri;
2. mali ve ekonomik faaliyet, performans disiplini;
3. personel ile çalışmayı amaçlayan faaliyetler.

Listelenen kriterlerin önem derecesine göre ilk sırayı 60 puanla “ana faaliyet”, ikinci sırada 30 puanla “finansal ve ekonomik faaliyet, performans disiplini” ve son olarak “faaliyetler” alıyor. personel ile çalışmaya yönelik” değerlendirmesinde 10 puana kadar puan verilmektedir.

Kurumun performans hedeflerinin uygulanmasının değerlendirilmesi amacıyla komisyona sunulan nihai puan sayısı, bakanlığın her bir sorumlu biriminin belirli bir faaliyet türü için verdiği toplam puanlardan küçük olanı olarak hesaplanır. Puanların toplamı tüm hedef performans göstergelerinin karşılanmasına tekabül ediyorsa, kurum başkanının raporlama dönemine ilişkin ikramiye tutarı, bu dönem için belirlenen ikramiyenin %100'üne eşittir. Her çeyrek için belirlenen kriterlerin önemine bağlı olarak üç ayda bir 17'den 46'ya kadar çeşitli puanlar verilir. Buna göre, üç aylık ikramiye fonunun yıllık olana göre payı (%20'den %30'a) da farklılaşmaktadır (bkz. Tablo 2).

İkramiye miktarı, kurumun performansına göre tahakkuk eden puan miktarına bağlı olarak, yıllık ikramiye fonunun yüzdesi olarak üçer aylık tahakkuk esasına göre belirlenir (bkz. Tablo 3).

Bütçe kurumlarının belirli göstergelere ulaşmaya odaklanması, yöneticilerini tüm çalışanlar için yeterli ücretlendirme sistemleri oluşturmaya teşvik eder.

Bu nedenle, Rusya'daki psikonörolojik yatılı okullardan birinde, çalışanların performansını değerlendirirken, bu bütçe kurumunun öncelikli görevlerinin çözümünü sağlayan göstergelere maksimum puan verilmektedir (bkz. Tablo 4). Verilen puan sayısına bağlı olarak her çalışana verilecek ücret miktarı belirlenir (bkz. Tablo 5). 5 puanın altında puan alanlara herhangi bir teşvik ödemesi yapılmamaktadır.

Performans değerlendirme sistemlerinin oluşturulmasına yönelik benzer bir yaklaşım, diğer sektörlerdeki bütçe kurumlarında da kullanılmaktadır.

Eğitimde temel performans göstergeleri

Örneğin, Rusya Eğitim ve Bilim Bakanlığı'nın 8 Kasım 2010 tarih ve 1116 sayılı emriyle, temel genel eğitim programlarını uygulayan ve bu bakanlığın yetkisi altında olan bütçeli eğitim kurumlarının performansına yönelik hedef performans göstergelerinin bir listesi onaylandı (bkz. Tablo 6).

Tablo 6'dan görülebileceği gibi kurumların performansını değerlendirmek için oluşturulan kriterler arasında R. Kaplan ve D. Norton'un önerdiği müşteri memnuniyeti, iş süreçleri ve personel gelişimi yanında diğer göstergeler de yer alıyor.

Rusya Eğitim ve Bilim Bakanlığı'nın 8 Kasım 2010 tarih ve 1116 sayılı Mordovya Cumhuriyeti Insarsky Belediye Bölgesi Belediye Bütçe Eğitim Kurumu “Staro-Verhissenskaya Temel Ortaokulu” öğretim elemanlarına yönelik emri uyarınca, Ücret fonunun teşvik kısmının dağıtımına ilişkin Yönetmelik, karşılık gelen puanlara göre 13 kriter ve 37 değerlendirme göstergesinin yanı sıra öğretim personeli için teşvik seviyesini azaltan 6 kriter oluşturmuştur (bkz. Tablo 7 ve 8).

Dikkat etmek!

Hedef KPI değerleri uzun vadeli ve kısa vadeli dönemler için belirlenebilir ve buna göre teşvik sistemleri geliştirilmelidir.

Tablo 7'den görülebileceği gibi, eğitim bütçeli kurumların değerlendirilmesi için oluşturulan “Modern eğitim teknolojilerinin eğitim sürecinde etkili kullanımı” kriteri, uygulama için karşılık gelen noktaların atanması ile belirli altı göstergeye ayrılmıştır; bunların miktarı belirlenir. ücret miktarı.

Temel performans göstergelerinin dengesi, niceliksel ve niteliksel göstergeler, stratejik ve operasyonel yönetim düzeyleri, geçmiş ve gelecekteki sonuçlar, faaliyetin iç ve dış yönleri arasındaki bağlantı ve ilişkinin optimize edilmesiyle sağlanır.

Böylece kamu sektörü kuruluşlarında kurumun ve personelin performans göstergelerinde tutarlılık sağlayan ve hem kurum başkanlarının hem de personelin performansının iyileştirilmesine ilgi gösterilmesini amaçlayan bir personel teşvik sistemi oluşturulmaktadır.

Hedefleri belirlemek ve KPI'leri geliştirmek için SMART yöntemi

Bu arada, hedefleri ve ilgili KPI'ları geliştirirken ve gerekçelendirirken, bunların SMART yönteminin gereksinimlerini karşılaması önemlidir. Bu yöntemi kullanmak, amacın şu olduğunu varsayar:

• Spesifik (belirli);
• Ölçülebilir (ölçülebilir);
• Ulaşılabilir;
• İlgili (uygun);
• Zamana bağlı (zamanla tanımlanmış).

Teşvik sisteminin insanları hedeflerine ulaşma konusunda her zaman motive etmeyebileceği unutulmamalıdır. Bu, bir çalışanın şirketin hedefleri hakkında "resmi" olandan farklı bir görüşü varsa meydana gelir. Ve belirlenen göstergelerin karşılanması için sağlanan mali teşvikler bile onun davranışını değiştirmeyebilir. Kazancının bir kısmından fedakarlık eden böyle bir çalışan, gerekli gördüğü şeyi yapmaya devam edecektir. Sonuç açıktır: KPI'ları geliştirirken, öncelikle çalışanların, özellikle de kilit uzmanların görüşlerini dikkate almak ve ikinci olarak, şirketin stratejik ve operasyonel hedeflerine ilişkin yönetimin konumunu doğrulayabilmek önemlidir.

Dolayısıyla dengeli puan kartı temelinde oluşturulan KPI'lar, bireysel ve kolektif iş sonuçlarına bağlı olarak etkin bir personel teşvik sistemi oluşturarak, stratejik hedeflere ulaşmada ve sunulan hizmetlerin kalitesini artırmada önemli bir faktördür.

Tablo 1. Rusya Sağlık Bakanlığı'nın yetkisi altındaki kurumların hedef performans göstergeleri ve yöneticilerinin etkinliğini ve verimliliğini değerlendirme kriterleri

Tablo 2. İkramiye fonunun payı ve üç ayda bir işgücü sonuçları için verilen maksimum puan sayısı

Tablo 3. Her çeyrekte tahakkuk esasına göre tahakkuk eden puan sayısı dikkate alınarak, yıllık ikramiye fonunun yüzdesi olarak ikramiye büyüklüğü

Tablo 4. Bir pratisyen hekimin performans sonuçlarını değerlendirme kriterleri

Tablo 5. Ücret fonunun teşvik kısmının büyüklüğünün verilen puan sayısına bağlılığı

Tablo 6. Genel eğitimin temel genel eğitim programlarını uygulayan bütçe eğitim kurumlarının hedef performans göstergelerinin listesi

Tablo 7. MBOU öğretim personelinin mesleki faaliyetlerinin 13 kriterden birine göre performans göstergeleri

Tablo 8. Öğretmen ücretlerinin teşvik kısmını azaltan göstergeler

Ancak tıp pratisyenleri, çalışmalarını değerlendirmeye yönelik bu yönteme şüpheyle yaklaşıyorlardı. Bu nedenle, Eylem Bakanlığı eş başkanı, 180 No'lu kliniğin kadın doğum uzmanı-jinekologu Ekaterina Chatskaya, doktorların gerekli standartları her zaman karşılayamayacağını kaydetti.

EMIAS sisteminin uygulamaya konulduğu ayakta tedavi tesislerinde (elektronik doktor randevu sistemi - Hayata Not), her hasta için azaltılmış bir aralık ayarlanır. Aynı zamanda doktorlara da bu aralığa uymaları yönünde baskı yapılıyor. Dolayısıyla bu göstergenin tıbbi bakımın kalitesinin değerlendirilmesi olarak kullanılması bence çok doğru değil. - diyor. "Doktorların belirli bir hastayı görmeye ne kadar zaman ayırmaları gerektiğine kendilerinin karar vermesine izin vermeliyiz."

Chatskaya, genel olarak her türlü istatistiğin her zaman güvenilir olmadığını ekledi.

Hastaların görüşlerine değinen uzman, kendilerinde hem haklı hem de asılsız şikâyetlerin bulunduğunu kaydetti.

Şikayetin varlığı her zaman bir şeyin doktorun hatası olduğu anlamına gelmez. Bazen hastalar tıbbi bakımın sağlanmasıyla tamamen ilgisi olmayan şeylerden şikayetçi olurlar. Örneğin resepsiyonist hastaya kaba davrandı ve hasta şikayette bulundu. Chatskaya, çoğu zaman bu gibi durumlarda hastanın gittiği doktorun cezalandırıldığını söylüyor. - Hastalardan doktorun ellerinin üşüdüğüne dair şikayetler var. Örneğin, bir jinekolog olarak ofisteki sıcak suyun sıklıkla kapatıldığı durumlar olur. Ve resepsiyon sırasında ellerinizi başka bir şekilde ısıtmak kesinlikle imkansızdır. Medya, her zaman doktorlar hakkında şikayette bulunulması ve hastaya sadece bir neden gösterilmesi gerektiği yönünde propaganda yapmak için elinden geleni yapıyor.

Chatskaya, böyle bir sistemin uygulamaya konmasıyla doktorların, işin kendisine zarar verecek şekilde iş performanslarını iyileştirmeye çalışacağına inanıyor.

Örneğin teşvik ödemeleri artık uygulamaya konuldu. Başlangıçta, doktor ne kadar iyi çalışırsa, ödemelerin de o kadar yüksek olacağı varsayılmıştı. Aslında ödemeler, standardı karşılayan, mesai saatleri içinde daha fazla hasta gören ve bekleme listesi olmayan doktorlar tarafından alınıyor. - diyor. - Hastalarla ilgilenen doktorlar ise onları standarda göre değil, belirli bir vakanın gerektirdiği kadar görüyor. Elbette böyle bir uzmanın ofisinin önünde her zaman bir kuyruk vardır. Ve ona herhangi bir teşvik ödemesi ödemeyecekler.

Chatskaya aynı zamanda “Doktorunuz” kliniğinin başhekimi Tatyana Romanenko tarafından da desteklenmektedir. Ona göre, Ek güçlüklerin yanı sıra, bu tekniği uygulamak hiçbir şeye yol açmayacaktır.

Öncelikle hastaların görüşleri her zaman subjektiftir. İkincisi ise doktorun profesyonelliği uygun uzman komisyon tarafından değerlendirilmelidir. Bu da ek iş, maliyet vb. anlamına geliyor” diyor. - Her uzmanın niteliklerini doğrulayan ilgili bir belgesi vardır. Prensip olarak bu yeterlidir. Uzmanın çalıştığı kurum, belirli türdeki faaliyetleri yürütmek için uygun bir lisansa sahiptir. Bu kuruluşta çalışan uzmanların profesyonelliğine göre lisans verilmektedir.

Tatyana Romanenko'ya göre hastalar nadiren iyi bir doktor hakkında yorum yazıyor. Çoğunlukla yalnızca memnun olmayanları duyarsınız.

Az sayıda doktorun bulunduğu küçük bir kasabada böyle bir sistem ortaya çıkarsa, uzmanın çalışmalarının değerlendirilmesi yalnızca öznel görüşlere dayanacaktır.

Herhangi bir özel kliniğin işi yönetici ile başlar. Çalışanlarınız son derece nitelikli doktorlar olabilir, ancak müşterileri onlara ulaşacak olan tıp merkezi yöneticilerinin çalışmaları sayesinde olacaktır. Ve müşterinin kliniğiniz hakkında edindiği ilk izlenim büyük ölçüde yöneticinin çalışmasına bağlıdır. Yöneticilerin çalışmalarının verimliliğini neyin belirlediğini, bunun nasıl kontrol edilip geliştirileceğini anlıyoruz.

Yönetici olarak çalışması gereken birinin ihtiyaç listesi oldukça uzundur. İyi bir yöneticinin müşteri odaklı olması, karmaşık durumları çözme yeteneği, doğruluk ve dikkatli olması gerekir. Hoş bir görünüme sahip olmalı ve aynı zamanda iyi konuşmalıdır. Ancak yine de, tüm bu niteliklerin eksiksiz bir seti bile her zaman etkinliği garanti edemez ve yönetici verimliliğiözel klinik.

Bir klinik yöneticisinin çalışması için etkinliğine dayalı ödeme seçenekleri

Bir yöneticinin işinin etkinliği onun maaşını doğrudan etkiler. Klinik yöneticilerinin maaşları hesaplanırken hangi kriterlerin dikkate alınması gerekir? Birkaç olası kriter türüne bakalım.

• Sabit maaş kullanılıyor. Bu tür bir uygulamanın etkinliği yaklaşık %50'dir; başarı daha çok çalışan konusunda şanslı olup olmadığınıza bağlıdır. İşe alınan çalışanın yeterince yüksek ahlaki ve psikolojik nitelikleri ve sorumluluğu varsa, o zaman şanslısınız. Ancak bu kişinin yönetimin herhangi bir çabası olmadan her zaman tutarlı bir şekilde etkili olma şansı düşüktür. Ancak böyle bir yöneticinin çalışmalarında tespit edilen eksikliklere ilişkin yorumların asılsız kusur bulma olarak algılandığı bir durumun ortaya çıkması her zaman mümkündür. Bunun temel nedeni, yöneticinin çalışmasının etkinliğini değerlendirmeye yönelik objektif kriterlerin bulunmamasıdır. Sonuç olarak çalışanın kişisel başarıları kliniğin başarılarıyla hiçbir şekilde bağlantılı değildir. Bu nedenle, klinik yöneticilerinin ücretlendirilmesine yönelik bu seçenek, ne çalışanlar ne de klinik yönetimi için uygun olmadığından, giderek geçerliliğini yitirmektedir.
• kliniğin elde ettiği kârın bir yüzdesi yöneticilerin maaşına eklendiğinde. İlk bakışta iyi gibi görünse de aslında oldukça riskli bir girişim. Bu seçenekle çalışan sıradan müşterileri ihmal edebilir ve yalnızca en fazla ödeme gücü olanlara öncelikli ilgi gösterebilir. Gelecek için çalışmayı bırakabilir ve sonuçta kliniğin imajına zarar verebilir. Sistemin kendisi prensipte kötü değil, ancak olumsuz sonuç riski çok önemli.
• KPI (50/50 oranı) dikkate alınarak maaş ve ikramiye kombinasyonunun kullanılması. Bu seçeneğin bir klinikte geliştirilmesi ve uygulanması oldukça emek yoğundur, ancak hem stratejik hedeflere ulaşma düzeyinde hem de şirketin operasyonel sorunlarını çözme düzeyinde bir tıp merkezinin kontrolü ve daha da geliştirilmesi için etkili bir sonuç verebilir. .

Bir tıp merkezi yöneticisinin etkililiği nasıl değerlendirilir?

Klinik yöneticilerinin etkinliğini değerlendirirken, tıp merkezinin veya kliniğin başkanının birkaç soru oluşturması ve bunlara yanıt bulması gerekir.

Adım 1. Bir tıp merkezi yöneticisinin bu pozisyondaki çalışmasının ana sonucunun belirlenmesi:

• Neden bir klinikte tıbbi yönetici pozisyonuna ihtiyacınız var?
• Bir tıp merkezi yöneticisinin çalışmalarından ne gibi sonuçlar beklemelisiniz?

Her kliniğin kendi stratejisi, konsepti ve hedefleri vardır, ancak bir tıp merkezi yöneticisinin çalışması için çeşitli evrensel kriterler vardır:

• Klinik müşterilerinin akışının kontrolü;
• Randevu alma aşamasından mantıksal sonuca (klinik ziyareti) kadar olan aşamalarda hastaya yardımcı olmak;
• Hastalara ödemelerin yapılması.

Klinik yöneticilerinin çalışma kalitesinin göstergeleri aşağıdaki gibi olacaktır:

• kliniğe sadık hastaların varlığı;
• uzmanların randevu takviminin kontrolü ve hastaların randevular hakkında zamanında bilgilendirilmesi;
• planlanan ziyaretlerin minimum iptal oranı.

Adım 2. Klinik yöneticisinin çalışma kalitesini yansıtan sonuçlara dayanarak hedef KPI'lar oluşturuyoruz: yönetici primindeki ağırlıkları %20 ila %50 arasında olmalıdır.

• Kliniğin hasta doluluk oranı %20;
• Potansiyel bir klinik hastasının randevusunun ziyarete dönüştürülmesi %30'dur.

Adım 3. Görevi tıbbi yöneticinin kliniğin prosedür gerekliliklerine uymasını sağlamak olan dahili standart KPI'ları belirliyoruz: ağırlıkları bonusun %5-20'sidir.

• Memnun olmayan hastalardan şikayet yok – %15;
• Klinikte nakit disiplinine sıkı uyum – %10;
• Temel işlemlerin klinik yöneticisi tarafından yapılması – %5.

Yöneticiye emanet ettiğiniz temel işlemlerin listesini belirleyin: gerekli ilaçları sipariş etmek; kamu hizmetlerinin ödenmesi vb.; Klinik promosyonları vb. hakkında özel teklifler ve bildirimler göndermek. Haftada bir kez listenizle ilgili bir rapor gönderin.

Adım 4. Kontrol KPI'larını belirledik: ağırlık - %0 bonus (bu göstergenin amacı yönetici üzerindeki yük düzeyini ölçmektir).

• Yapılan aramaların sayısı;
• Yapılan gönderim sayısı.

ÖNEMLİ!
Klinik yöneticisini kontrol etmek için bu göstergeler yalnızca veriler otomatik olarak hesaplanıyorsa kullanılmalıdır, aksi takdirde hem siz hem de tıbbi yönetici istatistikleri özetlemek ve kontrol etmek için çok fazla çalışma zamanı harcarsınız. Hesaplamaları basitleştirmek için klinik otomasyon yöntemlerinden herhangi birini kullanın: örneğin, tıp merkeziniz için uygun özel yazılım ürünleri, CRM sistemleri, IP telefon ürünleri vb.

Adım 5. KPI kriterlerinin her biri için kliniğin ihtiyaç duyduğu hedef türünü açıkça belirtin: örneğin, kliniğin hizmet satış hacmi daha yüksekse bu iyidir, ancak kliniğin alacak hesapları varsa bu kötüdür. Aşağıdaki hedef seçenekleri mümkündür:

• "Doğrudan" hedef- bu durumda, klinik yöneticisinin gerçekleştirdiği işin gerçek göstergeleri ne kadar fazlaysa, görevlerini o kadar etkili bir şekilde yerine getirdi;
• "Tersine" hedef- klinik yöneticisinin gerçek göstergeleri ne kadar düşükse, görevlerini o kadar etkili bir şekilde yerine getirdi;
• Sözde amacı "koridor" tipi- işin sonuçlarını özetlerken, fiili göstergelerin planlanan göstergelerden belirli bir “koridoru” aşan sapması dikkate alınır.

Klinik yöneticisinin kontrolü için değerlendirme kriterlerini ve bunlarla ilişkili hedefleri planlarken, hedeflerin herhangi bir türe atfedilmesine ilişkin farklılaştırmak ve klinik yöneticileri için ikramiye hesaplamaya yönelik olası bir algoritmayı belirlemek önemlidir.

Adım 6. Bir tıp merkezi yöneticisinin çalışma kalitesine ilişkin "evrensel" kriterlerin düzenlenmesi - yalnızca tıbbi yönetici için değil aynı zamanda kliniğinizin tüm çalışanları için de önemli olan göstergeler.

Belirli bir tıp merkezi yöneticisi için özel görevlerin önemini belirliyoruz:

• Bu pozisyon için özel bir görev var mı / yok mu?
• Tıp merkezinizde bir raporlama döneminde “çok / biraz” kabul edildi mi?

Sonuç olarak, elde edilen göstergenin tıbbi yönetici bonusundaki ağırlığını% 0'dan 30'a kadar belirledik.

Bir klinik yöneticisi için olası özel görevlere örnekler (SMART formatında):

1. 15.10.2018'den önce, kliniği uzun süredir ziyaret etmeyen 100 hastayı arayın, bir sonraki ay için ayrıcalıklı hizmet fiyatları teklif edin, %50'den geri bildirim alın;
2. 11/01/2018 tarihinde ücretsiz teşhis muayenesine girecek 20 adayı bulun.

Daha sonra Dahili Müşteri Değerlendirme bölgesinin ağırlığını analiz ediyoruz (önemli/önemsiz, çok/az dahili müşteri) - bu gösterge, raporlama için dahili iletişim sonucunda klinik çalışanlarının kendilerinin birbirlerine atadığı değerlendirmedir. dönem. Kabul edilen değerlendirme sistemi, tıp merkezi yöneticilerinin davranışlarını ayarlamayı ve onları kurum kültürünün oluşmasının ve genel ahlaki ve psikolojik iklimin iyileştirilmesinin temeli haline gelen iç müşteri odaklılık açısından ödüllendirmeyi mümkün kılar. klinik. Sonuçta klinik yöneticisi, müdürden asistan sağlık personeline kadar kuruluşun her çalışanının etkileşimde bulunduğu çalışandır.

Bu yöndeki çalışma sonucunda ortaya çıkan göstergenin klinik yöneticisi ikramiyesindeki ağırlığını %0'dan %30'a kadar belirledik.

Bir kliniğin neden IP telefonuna ihtiyacı var?

Adım 7 Ortaya çıkan göstergeler kümesini kontrol ediyoruz:

En az 3, en fazla 5 gösterge bulunmalıdır. Kriter ne kadar önemliyse ağırlığı da o kadar büyük olur.

Tüm kriterlerin ağırlıklarının toplamı tam olarak %100 olmalıdır.

Böylece bu sistem sayesinde sadece tıp merkezi yöneticisinin etkinliğini nasıl takip edeceğimizi anlamakla kalmayıp, aynı zamanda onun çalışmalarını kliniğinizde oluşturulan kalite çalışma standardının istenilen standardı çerçevesine getirebiliyoruz.

Yönetici nasıl kontrol edilir - biz:

• onunla hedeflerimizi ve gelişim beklentilerimizi paylaşıyoruz (klinikteki doluluk endişesi);
• Enerjisini hastayla etkili iletişime yönlendiririz (planlanmış randevuların ziyarete dönüşmesini arttırmak, memnun hasta sayısını arttırmak);
• çalışanın doğruluğunu ve çalışkanlığını kontrol ederiz (tıbbi yönetici tarafından nakit disiplin kurallarına uygunluk ve klinik yöneticisi tarafından temel operasyonların yürütülmesi);
• Sonuç olarak, tıp merkezi çalışanlarından oluşan birleşik bir ekip oluşturuyoruz (dahili müşterinin değerlendirilmesi).

Bütün bunlar açıkça yönetimden yüksek bir mali değerlendirmeyi hak ediyor.

Pek çok ilaç firmasında tıbbi departman artık 3-5 yıl öncesine göre çok daha önemli bir rol oynuyor. Bu durum, bu birimin performansını yönetmek için sağlam yöntemlerin geliştirilmesine yönelik acil bir ihtiyaç yaratmaktadır.

Tıbbi departmanın rolü ve bireysel işlevleri tüm paydaşlar tarafından açıkça tanımlanmalı ve anlaşılmalıdır. Sorumluluk alanlarının ve temel performans göstergelerini (KPI'ler) kullanarak performansı değerlendirme yollarının tanımlanması, bu departmandaki çalışanların gelişmesine olanak tanıyacak ve departman bir bütün olarak şirketin yararlı ve görünür bir parçası olarak kalacaktır. Ek olarak, bir performans ölçüm sistemi ve bunların planlanan değerlerinin varlığı, departman projelerinin uygulanması üzerinde kontrol sağlamanın bir yoludur.

Yeterli KPI'ların geliştirilmesi, hedeflerin ve bu hedeflere başarıyla ulaşmayı sağlayacak faktörlerin önceliklendirilmesi koşuluyla mümkündür. KPI'lar yalnızca tıbbi departmanın mevcut faaliyetlerinin değerlendirmesine değil, aynı zamanda büyük ölçüde bu faaliyetlerin sonuçlarının değerlendirilmesine de dayanmalıdır.

KPI ve tıbbi departman

Çoğu şirkette tıbbi departman, asıl görevi şirketin ticari faaliyetlerine uzman desteği olan işlevsel bir yapı olarak görülüyor. Geleneksel olarak tıbbi departman, yayınların hazırlanmasından, satış personelinin eğitilmesinden ve tıbbi sorulara yanıt verilmesinden sorumluydu. Artık tıbbi departmanın sorumluluk alanı artık bu görevlerle sınırlı değil çünkü Bu bölüm, ilaç şirketlerinin çalışmalarında giderek daha önemli bir rol oynamaya başlıyor.

Tıbbi departmanın değişen rolüne, personel sayısının arttırılmasına ve ayrı bir bütçe oluşturulmasına rağmen performans yönetimine her zaman yeterince önem verilmiyor. Yetersiz KPI kullanımının beklenen sonuçları vermediği şirketlerde sıklıkla bulunmakta, bunun sonucunda bu departmanın faaliyetlerinin “özel” olduğu ve bunları değerlendirmek için alışılagelmiş KPI'ların kullanılmaması gerektiği yönünde görüş ileri sürülmektedir. Aynı zamanda bizim açımızdan tıbbi departmanın faaliyetleri şirketin diğer departmanlarının faaliyetlerinden bazı yönlerden farklılık gösterse de bu fark sanıldığı kadar önemli olmaktan uzaktır.

Tıbbi departmanın beklenen temel sonuçları açıkça tanımlanırsa, bu, yeterli performans ölçütlerinin geliştirilmesine ve departmanın performansının yönetilmesine olanak sağlayacaktır. İyi düşünülmüş bir KPI sistemi, bir departmanın sürekli gelişimi ve potansiyelinin artması için gerekli platformu sağlayabilir ve onun şirket yapısındaki gerçek yerini belirlemeye yardımcı olabilir.

Değişen yaklaşım

Doğru kararların alınmasına ve tıbbi departmanın gelişim stratejisinin belirlenmesine katkıda bulunan KPI'ların geliştirilmesi fikrinin büyük ölçüde gözden düşmesine neden olan bir dizi faktör vardır. Bunun temel nedeni, bariz niceliksel göstergelere aşırı odaklanma ve bunları tanımlamanın cazip kolaylığı, nihai sonuçları tam olarak dikkate almadan işin resmi performansına odaklanma ve departmanın sonuçları ile birim sonuçları arasındaki bağlantının hafife alınmasıdır. şirketin sonuçları.

Ayrıca, sorumluluk alanlarının ve performans kriterlerinin kesin olarak tanımlanmaması, kural olarak, ilaç şirketinin tıp departmanından gelecekte tam olarak ne beklediği konusunda anlayış eksikliğine yol açmaktadır. Bir departmanın sadece bir destek hizmetinden daha geniş bir rol üstlendiği iddia edilirse, bu durumda onun faaliyetleri de ana organizasyonun faaliyetleri gibi analize ve niceliksel değerlendirmeye tabi tutulur.

Bir performans yönetim sisteminin uygulanması ancak tıbbi departman çalışanlarının KPI'ların geliştirilmesine doğrudan katılmaları ve daha sonra bunların uygulanmasını sağlamaları durumunda mümkündür. KPI'lar muhasebe ve kontrol araçları olarak değil, operasyonel verimliliği ve yönetimi iyileştirmeye yönelik araçlar olarak ele alınmalıdır.

Tıbbi bölümün sorumluluk alanının belirlenmesi

Yeterli KPI'lardan oluşan bir sistemin geliştirilmesinden önce tıbbi departmanın misyonunun, sorumluluk alanının, stratejik hedeflerinin ve önceliklerinin tanımlanması gerekir. Bu tanımın önemli sorunlarından biri de tıbbi departmanın faaliyetlerinin sezgisel olmaması ve ilk bakışta satış veya pazarlama gibi üretim sürecinin ayrılmaz bir parçası olmamasıdır.
Bölümün çeşitli fonksiyonların uygulanmasındaki kilit rolüne rağmen, bu rolün nasıl yerine getirileceği herkes için her zaman açık değildir. Bu nedenle, tıbbi departmanın faaliyetlerinin tanımını mevcut iş süreçleri açısından formüle etmek en uygunudur: bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesine katılım, ulusal kilit fikir liderlerinin geliştirilmesi, tıbbi stratejiye uygun uzman konseylerinin organizasyonu, eğitim etkinliklerinin içeriğinin sorumluluğu vb. Yeterli KPI'larla birleştirildiğinde sorumluluk alanının bu tanımı, departmanın faaliyetlerinin önemini küçümsemeden performansının daha güvenilir ve gerçekçi bir görünümünü sağlayacaktır.

Hedeflere ulaşmak için temel faktörlerin belirlenmesi

Hangi KPI'ların kullanılacağı ve bunların nasıl ölçüleceği hakkındaki herhangi bir tartışma, şirketin stratejik hedeflerini tartışmadan ve bunları departmanın belirli hedeflerine bağlamadan önce işe yaramaz. Bu nedenle, tıbbi departmanın çalışmasındaki temel konuların belirlenmesinde ilk adım, şirketin stratejik hedeflerinin bölümün belirli hedeflerine dönüştürülmesi olmalıdır. Daha sonra bu hedeflere ulaşmaya yönelik kritik faktörler (temel başarı faktörleri) tanımlanmalıdır. Birçoğunun olmaması gerekir.

Bir kuruluş veya departmanın genellikle geleceğe yönelik bir bakış açısıyla kendinize ve ekibinize belirli sorular sorarak tanımlanabilecek 5-8 kritik başarı faktörü vardır. Örneğin: “Ulusal kanaat önderlerini başarılı bir şekilde yetiştirmek için ne yapmamız gerekiyor?” veya “Medikal departmanın çalışmalarının şirketin genel faaliyetlerine entegre olmasını sağlamak için ne yapmamız gerekiyor?”

Geleneksel olarak kurumsal performans ölçümleri, bir kuruluşun performansının finansal performans, müşteri memnuniyeti, çalışanların gelişimi ve öğrenmesi, iç iş süreçleri, çalışan memnuniyeti, çevre ve topluluk gibi yönlerine odaklanır. Bu hususların her biri tıbbi departmanın KPI'larının geliştirilmesiyle alakalı değildir; örneğin, finansal sonuçların yerine tıbbi departmanın performans ölçümleri (örneğin, müşterinin bir farmasötik ürün veya "seçim ortaklığı" algısının dinamikleri) yerleştirilmelidir. ). Ayrıca müşteri memnuniyetine, farmasötik ürün veya kuruluşa ilişkin müşteri algısının dinamiklerine, çalışanların gelişimine ve eğitimine, çalışan memnuniyetine ve iç iş süreçlerinin uygunluğuna özel dikkat gösterilmelidir.

Tıbbi departmanın etkinliğinin değerlendirilmesinin sadece niceliksel ölçütlerle sınırlı olmaması, nitel ölçütleri de içermesi gerektiği açıktır. Ancak niceliksel olanlara tercih edilmelidir, çünkü değerlendirilmesi ve karşılaştırılması daha kolaydır. Niteliksel göstergeler (geri bildirim, referanslar, öneriler), örneğin anketler yapılarak veya iç ve dış müşterilerden oluşan odak grupları oluşturularak elde edilebilir.

KPI geliştirme

Geleneksel niceliksel ölçümleri kullanarak insanların faaliyetlerini ne kadar iyi planlayıp yürüttüklerini belirlemek kolay olabilir, ancak bu faaliyetlerin daha sonraki etkilerini değerlendirmek çok daha zordur. Ancak uzun vadede şirket için büyük önem taşıyan şey tıbbi departmanın bu katkısıdır. Örneğin, bir farmasötik ürünün dış müşteriler tarafından algılanma dinamikleri gibi göstergelerden bahsediyoruz.

Bir tıbbi departmanın alt yöndeki etkisini ölçmeye yönelik yöntemler muhtemelen hem niceliksel hem de niteliksel unsurları içerecektir, dolayısıyla KPI'lar tek başına genellikle faaliyetlerin alt yöndeki etkisini ölçmek için yeterli değildir. Bu nedenle, tıbbi departmanın faaliyetlerinin sonraki etkisini yeterince değerlendirmek için çeşitli KPI'ların geliştirilmesi ve uygulanmasının gerekli olacağı gerçeğine hazırlıklı olunmalıdır. Tıbbi departman için KPI'ların yanı sıra planlanan KPI değerlerinin geliştirilmesine yönelik bir şablon Tablo 1'de gösterilmektedir. Buna daha ayrıntılı olarak bakalım.

Öncelikle geliştirilecek göstergenin departmanın stratejik hedeflerinden hangisiyle ilgili olacağını belirlemelisiniz. Daha sonra, geliştirilmekte olan göstergenin departman verimliliğine ilişkin hangi temel sorunun yanıtlanmasına yardımcı olduğunu anlamanız gerekir. Bu, bu performans göstergesinin sisteme dahil edilmesinin gerekçesini sağlayacaktır. Daha sonra bu performans göstergesinin aktardığı bilgiye kimin ihtiyaç duyduğunu belirlemeniz gerekir. Bir şirketteki farklı yönetim seviyeleri, farklı performans göstergeleri gerektirir. Bilgilerin nasıl kullanılacağı, elde edilen verilerin gelecekte nasıl ve hangi amaçla kullanılacağı oldukça önemlidir. Bunun bu göstergenin ne olması gerektiği üzerinde etkisi olacaktır. Bu durumda performans göstergesine neden geliştirildiğini açık ve net bir şekilde açıklayan bir isim vermek gerekir. Daha sonra bu göstergeye ulaşmaktan sorumlu olan kişiyi veya kişi grubunu belirtmeniz gerekir.

Tipik olarak bunlar, stratejik hedefe ulaşmaktan sorumlu olan aynı kişilerdir. Veri toplama yöntemi (örneğin anketler, röportajlar, raporlar vb.) ve ayrıca veri kaynakları - bunların nereden geldiği, bunları bu kaynaklardan toplamanın ne kadar uygun olduğu ve araştırmanın nesnelliğinin değerlendirilmesi. toplanan veriler önemlidir.

Göstergenin nasıl hesaplanacağı seçilen değerlendirme yöntemine bağlıdır. Her şeyden önce şu soruları yanıtlamanız gerekir: Bir hesaplama formülü geliştirmek mümkün mü ve hangi ölçeğin kullanılması en uygunudur? Klasik Likert ölçeğinin en popüler kullanımı ve birçok modifikasyonu:

1 = Tamamen katılmıyorum
2 = Katılmıyorum
3 = Bilmiyorum
4 = Katılıyorum
5 = Tamamen katılıyorum.

Zamanlama belirlenmelidir: Verilerin hangi zaman diliminde ve hangi sıklıkta toplanması gerektiği. Organizasyonlarda performans değerlendirmesinin en önemli dezavantajlarından biri, değerlendirme sıklığının çok nadir olmasıdır - yılda bir veya 1,5 yılda bir. Temsili bir çalışan örneğini (örneğin %10) ayda 1 kez değerlendirmek en uygunudur. Bu, kuruluşun sonuçların dinamiklerine (veya bunların eksikliğine) daha hızlı yanıt vermesini sağlayacaktır.

Bir sonraki aşamada performans göstergelerinin planlanan değerlerinin belirlenmesi gerekmektedir. Bir KPI'nın dinamiklerini kendi değerleri aralığında analiz etmek için, KPI'lerdeki değişikliklerin genel kabul görmüş terimlerle yorumlanmasını mümkün kılacak kontrol noktalarının dağıtılması gerekir. Örneğin dış müşteri memnuniyeti %85'ten %80'e düştü. Bu bölüm için ne anlama geliyor? Bir hedef değer (veya değer aralığı) geliştirmek bu soruların yanıtlanmasına yardımcı olacaktır. Hedef değerleri belirlerken spesifik, zamana bağlı, gerçekçi ve yeterli bilgiye dayalı olması gerektiği dikkate alınmalıdır. Hedefler mutlak birimlerle (örneğin, 5 puanlık artış) veya bir birimin kesirleri (örneğin, %5'lik artış) olarak ifade edilebilir ve kilometre taşlarıyla bağlantılıdır (örneğin, sektördeki ilk üç tıbbi departmandan biri olmak).

Tıp bölümünün başarılı ve başarısız planlanan KPI değerlerine örnekler verelim.
Başarısız planlanmış KPI değerleri:

“Hedefimiz en iyi tıp bölümü olmaktır.”
“Tıp bölümünde kültürü geliştirmek için çalışıyoruz.”
“Amacımız sağlık bilişim uzmanlarının iş gücünü genişletmek için çalışmak.”
“2013 yılında hedefimiz bölgesel kanaat önderlerini eğitmek ve geliştirmek.”

Başarılı planlanmış KPI değerleri:

"Gelecek yıl, ilaç olarak X ilacını tercih eden kanaat önderlerinin oranı bu yıla göre %10 daha yüksek olacak."
“Tıbbi soruların cevaplanması için bekleme süresini 2013 yılı sonuna kadar 10 günden 5 güne düşüreceğiz.
“İlaç sektöründe 2013 yılı sonuna kadar eğitim projesi sayısında ilk üç firma arasında olacağız.”
“Ulusal uzman konseylerinin sayısını 2013 sonuna kadar yüzde 10 artıracağız.”

Böylece…

Günümüzde pek çok ilaç firmasının tıbbi departmanlarının performans yönetim sisteminin iyileştirilmesine ihtiyaç duyulmaktadır. Kuruluşun genel performansı konusunda diğer departmanlarla aynı sorumluluğu taşımalıdırlar. Aynı zamanda çoğu durumda öncelikle sorumluluk alanlarının ve nihai sonuçların nasıl değerlendirileceğinin açıkça tanımlanması gerekir. Bu, tıbbi departmanın faaliyetlerinin yeterli bir şekilde değerlendirilmesine olanak tanıyacak ve tam potansiyelinin gerçekleştirilmesine yardımcı olacaktır.
Tıbbi departmanın sonuçları şirket yöneticileri için daha az önemli değil. Tıbbi departman, departmanın hedeflerini ve stratejisini formüle etme inisiyatifinin yanı sıra yeterli KPI'lardan oluşan bir sistem geliştirerek, organizasyona olan katkısını daha doğru bir şekilde değerlendirebilecek ve yöneticileri bu konuda bilgilendirebilecek ve bu da kararların optimize edilmesine yardımcı olacaktır. -şirketin gelişimine yatırım yapmak.

Ekli dosyadaki tablo

Edebiyat

1. Tıbbi İşlerde Performans Yönetimi, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com, Tıbbi İşlerin Değerinin Bildirilmesi
3. Bernard Marr, API Beyaz Kitabı “Temel Performans Göstergeleri Nasıl Tasarlanır”, www.ap-institute.com
4. Robert S. Katan, David P. Norton. Dengeli Puan Kartı. Stratejiden eyleme / Çev. İngilizce'den M.: Olimp-Business, 2003.
5. Oleg Danilin. Endüstriyel işletmeler için temel performans göstergelerinin (KPI) geliştirilmesine yönelik ilkeler ve bunların uygulanması. — Şirket Yönetimi, 2003, Sayı 2 (21)