Incentivo. Che cos’è la motivazione? Si chiama motivazione interna.
una forma sensuale in cui si manifestano ferocia e intenzione di commettere k.-l.. atto. Per la sua natura psicologica, P. è un impulso motorio, un'aspirazione emotivo-volitiva che dirige le azioni di una persona. Basato sulla forma sensuale di P., ; i sostenitori del comportamentismo e del freudismo in etica sono giunti alla conclusione errata che i motivi coscienti non svolgono alcun ruolo significativo nel comportamento delle persone, che una persona non è razionalmente consapevole dei veri motivi della sua attività, ma la svolge “inconsciamente”;! L'etica marxista-lenyan sottolinea la necessità di distinguere il contenuto di un motivo (ciò che motiva una persona, anche se al momento potrebbe non esserne consapevole) dalla sua forma psicologica (come il motivo viene vissuto da una persona in un caso particolare). ). Se, come risultato dell'educazione morale, una persona inizia a soddisfare i requisiti della moralità secondo l'inclinazione interna, il bisogno personale, secondo P. diretto, ciò non significa affatto che le sue azioni non siano motivate. Al contrario, a volte ciò significa che un motivo morale è così profondamente radicato nella coscienza di una persona che smette di distinguere questi motivi dai motivi dettati dai suoi interessi personali (sentimenti, abitudini, inclinazioni).
Attrazione interna di una persona; uno stimolo che lo costringe a compiere qualche azione o atto. * * * Vedi Motivazione...
Comportamento impulsivo (pulsione)- (lat. impulsi "spinta, impulso interno") - l'incapacità di un individuo di far fronte a un impulso o la tentazione di intraprendere un'azione che gli sarà dannosa, la tendenza ad agire sotto l'influenza di impulsi casuali, circostanze esterne .... ... Dizionario enciclopedico di psicologia e pedagogia
MOTIVO MORALE- la motivazione interna di una persona ad agire moralmente. Mm. agisce come forza trainante del comportamento morale umano, poiché è determinato dall'influenza di pulsioni, sentimenti, bisogni, intenzioni, sia debolmente che profondamente coscienti, ecc. Enciclopedia sociologica russa
Il motivo è morale- la motivazione interna di una persona ad agire moralmente... Glossario dei termini della pedagogia generale e sociale
Motivazioni per lo sviluppo personale- l'impulso interno dell'individuo ad espandere i propri orizzonti, aumentare la propria erudizione e il livello culturale generale, cioè la necessità di impegnarsi nell'auto-miglioramento... Psicologia umana: dizionario dei termini
- (latino, da impellere spingere). Suggerimento, incoraggiamento, compulsione, impulso a fare qualcosa. Dizionario delle parole straniere incluse nella lingua russa. Chudinov A.N., 1910. IMPULSO 1) una spinta che incoraggia il movimento; 2) forte motivazione morale.… … Dizionario delle parole straniere della lingua russa
INTERESSE ECONOMICO- la categoria principale per designare le cause reali e le radici, i motivi più profondi dell'attività economica e del comportamento economico delle persone, dietro le loro motivazioni immediate, motivazioni, pensieri, idee, ecc. È E.I.... ... Sociologia: Enciclopedia
Y; E. [Francese iniziativa] 1. Iniziativa, incoraggiamento a iniziare qualcosa. affari. Con il nome di chi? iniziativa. I. rompere con qualcuno. // Ruolo di leadership in quali aree? Azioni. Prendi l'iniziativa nelle tue mani. Legislativo e (il diritto di introdurre progetti di legge in... ... Dizionario enciclopedico
ISTINTO- – un impulso innato, un modello di comportamento ereditato che predetermina l'attività vitale degli animali e degli esseri umani. In psicoanalisi l'oggetto di studio non è tanto l'istinto in quanto tale, ma le pulsioni umane. Z. Freud ha diretto... ... Dizionario enciclopedico di psicologia e pedagogia
O. Questo è un requisito per fornire una teoria a tutti quelli utilizzati nella scienza. termini, cioè quelli che non si riferiscono a nulla che sia accessibile all'osservazione diretta, definizioni operative. Lo scopo di O. è la liberazione della scienza da tutti i concetti metafisici (positivisti... ... Enciclopedia psicologica
Eccitazione, suggestione, impulso; incentivo, impulso, ragione, motivo. Mercoledì . Vedere l'eccitazione... di propria iniziativa... Dizionario dei sinonimi russi ed espressioni simili. Sotto. ed. N. Abramova, M.: Dizionari russi, 1999. motivazione, eccitazione... Dizionario dei sinonimi
motivazione- INCENTIVE, impulso, stimolo, spinta INCENTIVE, motivante, stimolante INCORAGGIARE/INCORAGGIARE, forzare/costringere, gufo. premere, inclinare/inclinare, sopportare. e gufi stimolare, gufo spingere, spostare, obsoleto, gufo. mossa... ... Dizionario dei sinonimi della lingua russa
INCENTIVO, I, cfr. (libro). 1. vedere induzione 2. 2. Desiderio, intenzione di agire. Motivazioni oneste. Con le migliori intenzioni, fai ciò che n. Il dizionario esplicativo di Ozhegov. S.I. Ozhegov, N.Yu. Shvedova. 1949 1992 … Dizionario esplicativo di Ozhegov
Vedi Irritazione. Dizionario enciclopedico filosofico. 2010… Enciclopedia filosofica
Vedi IMPULSO. Antinazi. Enciclopedia di sociologia, 2009 ... Enciclopedia della sociologia
INCENTIVO- INCENTIVO. Un'operazione psicologica implementata nel processo di formulazione di compiti, domande, comandi e commenti che organizzano il lavoro degli studenti e li incoraggiano ad agire... Nuovo dizionario di termini e concetti metodologici (teoria e pratica dell'insegnamento delle lingue)
motivazione- impulso, impulso, impulso Pagina. 0772 Pagina 0773 Pagina 0774… Nuovo dizionario esplicativo dei sinonimi della lingua russa
motivazione- desiderio, intenzione di agire. Dizionario di uno psicologo pratico. M.: AST, Raccolto. S. Yu. Golovin. 1998... Grande enciclopedia psicologica
motivazione- - [AS Goldberg. Dizionario energetico inglese-russo. 2006] Temi di energia in generale EN slancio... Guida del traduttore tecnico
Incentivo- Pulsione ♦ Pulsione Una forza vitale innata che non è consapevole di sé come tale. Quindi differisce dall'istinto, un modo di comportamento geneticamente programmato. Ad esempio, l'impulso sessuale non è sufficiente perché emerga l'erotismo... ... Dizionario filosofico di Sponville
Libri
- , Shimukovich P.N.. Il libro esamina le questioni relative alla motivazione di una persona alla creatività: la sua transizione dallo stato di 171; Non creo 187; allo stato di 171; Creo 187;. La fase iniziale analizzata del processo creativo...
- Ispirazione per la creatività. Le origini delle innovazioni di successo, Shimukovich P.N. La fase iniziale analizzata del processo creativo prima...
1. La motivazione si chiama:
a) stimolazione del travaglio;
b) una serie di motivazioni principali;
c) la rilevanza di un bisogno particolare per una persona;
d) il processo di induzione dell'attività per raggiungere un obiettivo;
e) norme che contribuiscono a migliorare l'efficienza del lavoro.
2. La motivazione del lavoro è:
a) ricompensa esterna o interna;
b) consapevolezza dell'assenza di qualcosa, che provoca l'impulso all'azione;
c) motivazione diretta del dipendente ad attività connesse al soddisfacimento dei suoi bisogni;
d) un beneficio fornito a un dipendente da un ente di gestione soggetto a un'effettiva attività lavorativa;
e) desiderio del dipendente di ottenere determinati benefici attraverso il lavoro.
3. I motivi di lavoro si dividono in:
a) incoraggiato e represso;
b) attivo e passivo;
c) sociale e biologico;
d) spirituale e materiale;
e) congenite e acquisite.
4. Le tipologie motivazionali dei dipendenti includono:
a) “Hooligan”;
b) “Indifferente”;
c) “Patriota”;
d) “Conformista”;
d) “Mentore”.
5. Un incentivo si chiama:
a) consapevolezza dell'assenza di qualcosa;
b) ricompensa esterna o interna;
c) una sensazione di mancanza di qualcosa, concentrata sul raggiungimento di un obiettivo;
d) il grado di rilevanza di un bisogno particolare per una persona;
e) un gruppo di motivazioni principali che determinano il comportamento dei dipendenti.
6. La ricompensa è:
a) l'obiettivo che una persona si sforza di raggiungere;
b) ricompensa sotto forma di promozione;
c) un motivo che costringe una persona ad agire;
d) tutto ciò che il dipendente ritiene di valore per sé;
d) un mezzo per soddisfare un bisogno.
Capitolo 2. Come si sono evolute le opinioni dei manager sui problemi di motivare efficacemente le persone al lavoro
Dopo aver letto questo capitolo imparerai:
· Come si sono sviluppati gli approcci alla moderna motivazione del lavoro;
· In che modo le teorie sostanziali e procedurali della motivazione differiscono l'una dall'altra?
· Perché i bisogni umani sono organizzati in una gerarchia;
· Quali fattori determinano l'insoddisfazione dei lavoratori rispetto al lavoro e quali fattori contribuiscono a un'efficace motivazione al lavoro;
· Cosa succede se una persona rimane delusa dal raggiungimento di un obiettivo o non spera di soddisfare alcun bisogno;
· Come applicare le regole dell'organizzazione scientifica del lavoro nella pratica gestionale;
· Come distinguere tra fattori di motivazione e fattori di insoddisfazione dei dipendenti;
· Come analizzare i bisogni dei dipendenti dal punto di vista della motivazione al lavoro;
· Come creare questionari per condurre indagini sul personale e analizzarli.
§ 2.1. Evoluzione dei concetti di motivazione
Esistono molte teorie per spiegare il comportamento umano.
Nel corso della seconda metà del XX secolo sono state sviluppate numerose teorie sulla motivazione personale, le quali dimostrano come le vere ragioni che costringono una persona a lavorare con il massimo impegno sono estremamente complesse e varie.
Nel corso della storia secolare dello sviluppo della civiltà umana, vari leader, dal punto di vista odierno, hanno ampiamente frainteso il comportamento umano, ma tuttavia le tecniche che hanno utilizzato per raggiungere i loro obiettivi in quelle condizioni erano spesso molto efficaci. Ciò è confermato dal fatto che queste tecniche hanno funzionato e sono state utilizzate per molte centinaia di anni e che le teorie moderne sono state create 30-40 anni fa, quindi i concetti originali di motivazione sono profondamente radicati nella nostra mente e nella nostra cultura. Molti manager che non hanno una formazione psicologica specifica nel lavorare con il personale sono fortemente influenzati da questi concetti. Tali metodi sono semplici e pragmatici, ma utilizzarli attualmente è un grave errore.
Uno dei primi metodi diffusi e applicati con cui è stato possibile influenzare deliberatamente le persone affinché portassero a termine con successo i compiti che un particolare paese, gruppo sociale o organizzazione deve affrontare è la “politica del bastone e della carota”.
In molte fonti storiche e letterarie, ad esempio nella Bibbia, nei miti e nelle leggende del mondo antico, nelle leggende medievali sui cavalieri della tavola rotonda e nei racconti popolari russi, si possono trovare molti esempi di come i leader (re, leader, ecc. ) offrono una ricompensa al presunto eroe per aver completato l'una o l'altra missione per le sue figlie e per metà del regno, oppure promettono la pena di morte per il mancato completamento dell'incarico: "Altrimenti la mia spada ti taglierà la testa dalle spalle" .”
Naturalmente, tali ricompense non venivano offerte alla prima persona che incontravano, ma solo a pochi eletti, e nella vita ordinaria era scontato che le persone sarebbero state grate per tutto ciò che avrebbe permesso loro di sopravvivere.
La conferma scientifica di questo concetto motivazionale ebbe luogo nell'ultimo quarto del XVIII secolo. L'eccezionale economista inglese Adam Smith, nella sua opera "Un'indagine sulla natura e le cause della ricchezza delle nazioni", pubblicata nel 1775, discutendo dell'influenza dei salari sulla produttività del lavoro, credeva che per un lavoro di successo fosse necessaria solo una buona "carota ”.
La prima vera tappa nello sviluppo della motivazione del lavoro come parte integrante della scienza della gestione, così come della gestione, è stata il concetto di gestione scientifica.
Nonostante la lunga esistenza delle organizzazioni, fino al XX secolo i loro leader non hanno pensato a come gestirle in modo sistematico. Le persone erano più interessate a come utilizzare le organizzazioni per realizzare profitti o ottenere potere politico, piuttosto che a come gestire le organizzazioni stesse.
La prima esplosione di interesse per la gestione organizzativa fu notata nel 1911 con la pubblicazione del libro di Frederick W. Taylor “The Principles of Scientific Management”, tradizionalmente considerato l'inizio del riconoscimento della gestione come scienza e campo di studio indipendente.
A differenza di molti teorici del management, Taylor non era un ricercatore. Era un lavoratore pratico, prima operaio, poi ingegnere e ingegnere capo di un'azienda siderurgica.
Il sistema di Taylor acquisì i suoi primi contorni chiari nel 1903 nella sua opera “Factory Management” e fu ulteriormente sviluppato nel libro “Principles of Scientific Management”. In esso, Taylor formulò una serie di postulati, che in seguito divennero noti come “Taylorismo”.
Il taylorismo si basa su quattro principi scientifici (regole di gestione):
1. Creazione di una fondazione scientifica che sostituisca i vecchi metodi di lavoro puramente pratici, la ricerca scientifica di ogni singolo tipo di attività lavorativa.
2. Selezione dei lavoratori e dei dirigenti secondo criteri scientifici, loro selezione professionale e formazione professionale.
3. Cooperazione tra l'amministrazione aziendale ed i lavoratori nell'attuazione pratica dell'organizzazione scientifica del lavoro.
4. Equa ed equa distribuzione dei compiti e delle responsabilità tra lavoratori e dirigenti.
Come esempi, Taylor nel suo libro “Principles of Scientific Management” cita esperimenti condotti da lui e dai suoi colleghi in varie aree di produzione.
Un esempio da manuale è il trasporto della ghisa in lingotti.
Taylor e i suoi studenti hanno misurato il tempo dedicato al lavoro, selezionato i lavoratori più resistenti e assegnato il tempo tra il lavoro e le pause. Ciò ha portato al fatto che la produzione giornaliera è triplicata, i lavoratori sono diventati meno stanchi e il loro salario giornaliero è aumentato del 60%.
Ci sono altri esempi, come lavorare con una pala di varie dimensioni, smistare le sfere per i cuscinetti della bicicletta, tagliare il metallo, ecc.
Taylor riteneva che fosse necessario introdurre i principi scientifici dell'organizzazione del lavoro attraverso metodi coercitivi, poiché i lavoratori si oppongono a qualsiasi cambiamento nell'ordine stabilito. Le attività generali proposte da Taylor nel suo libro “Principles of Scientific Management” per l'introduzione di metodi di organizzazione scientifica del lavoro sono le seguenti:
1. Selezionare 10-15 lavoratori particolarmente qualificati nella produzione di quest'opera.
2. Sottoporre a ricerca precisa l'intera serie di operazioni o movimenti elementari.
3. Registra con un cronometro l'esatto tempo necessario per eseguire ciascuna delle operazioni elementari e seleziona il metodo più veloce per produrre ogni singolo elemento di lavoro.
4. Elimina completamente tutti i movimenti sbagliati, lenti e non necessari.
5. Dopo aver terminato tutti i movimenti non necessari, combina tutti i movimenti migliori e più veloci selezionati insieme ai migliori tipi di strumenti.
Il concetto di management scientifico proposto da Taylor costituì un importante punto di svolta, grazie al quale il management venne ampiamente riconosciuto come un campo indipendente della ricerca scientifica. Manager e scienziati hanno potuto vedere che i metodi e gli approcci utilizzati nella scienza e nella tecnologia potevano essere applicati efficacemente per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.
Sviluppo del concetto di Taylor da parte dei suoi seguaci
L’approccio organizzativo e tecnologico alla gestione è stato ulteriormente sviluppato nei lavori dei colleghi e degli studenti di Taylor. L'amico e collega di F. Taylor, l'ingegnere americano Henry Gantt (1861-1919), condusse esperimenti non su singole operazioni e movimenti, ma sui processi di produzione nel loro insieme. Gantt si è posto l'obiettivo di migliorare i meccanismi di funzionamento delle imprese aggiornando i sistemi di creazione di compiti e distribuendo incentivi e bonus. Gantt è stato il primo a sviluppare un sistema di gestione operativa e delle attività delle imprese, sviluppando un sistema di orari pianificati che consentisse di controllare quanto pianificato e di elaborare piani di calendario per i periodi futuri. Tra le invenzioni organizzative di Gantt c'è il suo sistema salariale con elementi di forme di pagamento basate sul tempo e a cottimo. Questo sistema aumentò notevolmente l'interesse dei lavoratori a soddisfare e superare elevati standard di produzione (se lo standard pianificato non veniva raggiunto, i lavoratori venivano pagati a tariffa oraria). Gantt sottolineava il ruolo guida del fattore umano nell'industria ed esprimeva la convinzione che al lavoratore dovesse essere data la possibilità di trovare nel proprio lavoro non solo una fonte di esistenza, ma anche uno stato di soddisfazione. Molte delle idee di Gantt hanno ricevuto riconoscimenti in tutto il mondo e sono ancora utilizzate oggi (ad esempio, i diagrammi di Gantt).
Un serio contributo alla teoria scientifica del management fu dato dai coniugi Frank (1868-1924) e Lillian Gilbreth, che cercarono con insistenza modi ottimali per eseguire qualsiasi lavoro utilizzando movimenti elementari. L'eliminazione di tutti gli spostamenti non necessari ha contribuito alla definizione di standard produttivi lavorativi più accurati. F. Gilbreth non era solo un consulente scientifico, ma anche un costruttore e appaltatore di talento. Un esempio dell'applicazione riuscita di un sistema di organizzazione del lavoro è la riduzione del numero di movimenti dei muratori da 18 a 5. L'esempio del "muratore" è stato descritto nel libro di F. Taylor "Principles of Scientific Management". Dopo aver studiato e analizzato i movimenti di ciascun muratore, tutte le operazioni non necessarie furono eliminate e quelle lente furono sostituite da quelle veloci. Con l'ausilio di appositi esperimenti è stato preso in considerazione ogni elemento che influenzava la velocità del lavoro e la fatica del muratore. Furono introdotti i dispositivi più semplici che eliminarono una serie di movimenti noiosi. Gli operai erano addestrati a compiere movimenti con entrambe le mani. La direzione deve collaborare con i lavoratori durante tutta la giornata per aiutarli, incoraggiarli e rimuovere gli ostacoli al loro lavoro.
F. Gilbreth è stato il primo a utilizzare una macchina fotografica e una cinepresa in combinazione con un microcronometro che ha registrato intervalli fino a 1/200 s per determinare il tempo richiesto per ogni movimento specifico durante l'esecuzione del lavoro. Ciò gli ha permesso di sviluppare mappe del ciclo di micromovimenti eseguiti simultaneamente, che hanno avuto una grande influenza sullo sviluppo della scuola di management scientifico. L. Gilbreth, essendo uno psicologo, fu il primo a iniziare ad occuparsi di questioni di gestione del personale, della sua selezione scientifica, collocamento e formazione, poiché all'inizio del XX secolo nacque la necessità di stabilire una gestione funzionale del personale in relazione alla concentrazione di produzione.
Uno dei seguaci di spicco di Taylor fu il famoso scienziato Harrington Emerson (1853-1931). Nel 1912 fu pubblicata l'opera principale della sua vita, "I dodici principi della produttività". In questo lavoro ha formulato principi di gestione che garantiscono un aumento della produttività del lavoro, che non hanno perso la loro importanza fino ad oggi. Di seguito si riportano i principali:
1. Disciplina assicurata da una chiara regolamentazione delle attività delle persone, dal controllo su di esse e da un tempestivo incoraggiamento.
2. Trattamento equo del personale.
3. Contabilità veloce, affidabile, accurata, completa e permanente.
4. Normalizzazione delle condizioni di lavoro.
5. Razionamento delle operazioni, che consiste nella standardizzazione delle modalità della loro attuazione e nella regolazione dei tempi.
6. Disponibilità di istruzioni standard scritte.
7. Ricompensa per il lavoro produttivo.
Emerson prestò grande attenzione alla selezione del personale e ritenne necessario gestirlo con almeno alcuni specialisti che potessero dare consulenza all'amministrazione dell'impresa (in seguito tali specialisti divennero responsabili delle risorse umane).
Un importante seguace di Taylor fu Henry Ford (1863-1947), il fondatore dell'industria automobilistica americana, che, sebbene non fosse uno scienziato, sviluppò una teoria chiamata fordismo, riflessa nei suoi libri My Life, My Achievements e Today and Tomorrow. Le principali disposizioni di questa teoria sono le seguenti:
· pagare bene ciascun lavoratore e garantire che lavori 48 ore settimanali, ma non di più;
· garantire il migliore stato di tutte le auto, la loro assoluta pulizia, insegnare alle persone il rispetto degli altri e di se stesse.
Come Taylor, era un attivo sostenitore dell'uso su larga scala delle diverse conoscenze scientifiche nell'organizzazione della produzione e della gestione. Una delle prime scuole professionali negli Stati Uniti è stata creata presso le imprese Ford. Ford ha sottolineato che uno degli scopi dell’industria non è solo rifornire i consumatori, ma anche crearli. Nel 1914 introdusse i salari più alti nelle sue fabbriche, cosa che provocò l'indignazione di molti imprenditori, ma era convinto che se i lavoratori avessero potuto guadagnare bene ed essere consumatori attivi di beni, allora nel paese sarebbe emersa una classe media, sulla cui base la stabilità sociale e lo sviluppo dinamico dipendevano dall'economia del paese. Guidato dai suoi principi, Ford stabilì una giornata lavorativa di 8 ore e aumentò i salari di 2 volte rispetto alle norme generalmente accettate, aprì scuole con borse di studio, creò un laboratorio sociologico per studiare le condizioni di lavoro, la vita e il tempo libero dei lavoratori, mentre allo stesso tempo tempo prendendosi cura del consumatore - attenzione alla qualità impeccabile dei prodotti, sviluppo di una rete di servizi, miglioramento costante delle auto con riduzione del prezzo di vendita. Un requisito rigoroso per l'organizzazione della produzione era l'introduzione del lavoro meccanico per lavori pesanti, la tempestiva introduzione delle migliori innovazioni scientifiche e tecniche; I parametri obbligatori dell'ambiente di produzione sono la pulizia, l'igiene, il comfort, la rigorosa considerazione delle caratteristiche psicofisiologiche dei lavoratori quando li distribuiscono per eseguire varie operazioni - monotone e che richiedono un approccio creativo.
Ford è stato uno dei fondatori della filosofia della pratica. Era convinto che l'organizzazione industriale fosse una scienza e che altre scienze servissero a questa causa. Il fordismo è l’ultima conquista del taylorismo.
Il merito della scuola di management scientifico, a partire da Taylor e finendo con Ford, sta nell'approvazione dei principi del management scientifico, che non hanno perso la loro attualità, poiché lo stato attuale della nostra economia dal punto di vista scientifico La gestione delle imprese ricorda molto lo stato dell'economia americana nel momento in cui F. Taylor iniziò a sviluppare e applicare nella pratica i principi di gestione.
A poco a poco, grazie all’efficienza con cui le organizzazioni hanno applicato i progressi tecnologici e la specializzazione, la vita dei lavoratori ha cominciato a migliorare. Più migliorava, più i manager si rendevano conto che una semplice “carota” non sempre fa sì che le persone lavorino di più. Pertanto, gli specialisti della gestione hanno iniziato a cercare nuove soluzioni al problema della motivazione utilizzando metodi psicologici.
Negli anni '30 e '50 del XX secolo si diffuse in Occidente la scuola neoclassica, nata dal fatto che la scuola classica non teneva sufficientemente conto del fattore umano come elemento principale dell'efficacia organizzativa.
Lo spostamento del centro di gravità nella gestione dall'esecuzione dei compiti alle relazioni tra le persone è la principale caratteristica distintiva della scuola delle relazioni umane, che criticava il concetto di uomo economico di A. Smith. Questo concetto considerava solo l'interesse materiale come il principale incentivo per l'attività umana. La nuova teoria proponeva il requisito secondo cui “l’uomo è l’oggetto principale dell’attenzione”. I fondatori della scuola hanno utilizzato i risultati della psicologia e della sociologia, le scienze del comportamento umano nella gestione.
I metodi della scuola di gestione scientifica costituivano la base del NOT, sviluppato già in epoca sovietica da scienziati come A.K. Gastev, A.F. Zhuravsky e altri. Gastev, nel suo libro “How to Work”, ha identificato 16 regole di base per qualsiasi lavoro. Ha scritto:
“Sia che lavoriamo alla scrivania di un ufficio, che seghiamo con una lima nell’officina di un meccanico o, infine, ariamo la terra, ovunque dobbiamo creare resistenza al lavoro e renderla un’abitudine”. Prosegue descrivendo le regole menzionate. In breve, il loro ordine è il seguente:
1. Per prima cosa devi pensare al lavoro, all'intero ordine delle operazioni. "Se è impossibile pensare a tutto fino alla fine, allora pensa alle pietre miliari principali e pensa a fondo alle prime parti del lavoro."
2. "Non iniziare il lavoro finché tutti gli strumenti di lavoro e tutti i preparativi per il lavoro non saranno attrezzati."
3. "Non dovrebbe esserci nulla di superfluo sul posto di lavoro (macchina, banco di lavoro, tavolo, pavimento, pavimento)."
4. Tutto ciò che viene utilizzato deve essere disposto in modo permanente in un certo ordine, "in modo che tu possa trovarlo tutto a caso".
5. È necessario entrare nel processo di lavoro gradualmente e non “subito”. “Dopo un forte impulso, l'operaio si arrende presto; ed egli stesso proverà la fatica, e la sua opera sarà guastata”.
6. Quando è necessario “lavorare sodo” lungo il percorso, anche questo non va fatto subito, ma sintonizzarsi, provare, sentire la propria forza e solo allora lavorare sodo.
7. È necessario lavorare senza intoppi, non a singhiozzo; “Lavorare in modo avventato, a singhiozzo, rovina sia la persona che il lavoro.”
8. Durante il lavoro, devi posizionarti in modo tale da impegnare il minor sforzo possibile e le gambe e il corpo non dovrebbero stancarsi. "Se possibile, dovresti lavorare stando seduto."
9. “Devi riposarti mentre lavori”. Nei lavori pesanti, siediti più spesso e meglio, nei lavori leggeri meno spesso, ma in modo uniforme.
10. "Durante il lavoro stesso, non dovresti mangiare o bere tè, bere come ultima risorsa solo per dissetarti e non dovresti fumare." Tutto questo dovrebbe essere fatto durante le pause.
11. "Se il lavoro non accade, non emozionarti, ma è meglio prendersi una pausa, tornare in te e ricominciare, di nuovo con calma."
12. “Durante il lavoro stesso, soprattutto quando le cose non vanno bene, è necessario interrompere il lavoro, mettere in ordine il posto di lavoro, riporre con cura gli strumenti e i materiali, spazzare via la spazzatura e riprendere il lavoro, e ancora gradualmente, ma in modo uniforme”.
13. Non è necessario prendersi del tempo libero durante il lavoro per svolgere altri compiti, ad eccezione di quelli necessari nel processo lavorativo stesso.
14. "C'è una pessima abitudine di mostrarlo immediatamente dopo aver completato con successo un lavoro." Devi essere paziente, abituarti al tuo successo, sopprimere il tuo senso di soddisfazione, perché se fallisci la prossima volta, "il risultato sarà un "avvelenamento" della volontà e il lavoro diventerà disgustoso".
15. In caso di completo fallimento, non arrabbiarti, ma ricomincia a lavorare, "come se fosse la prima volta, e comportati come nell'undicesima regola".
16. Alla fine del lavoro, è necessario riordinare tutto (strumenti, materiali, posto di lavoro) in modo che "quando si inizia il lavoro si possa trovare tutto e in modo che il lavoro stesso non dia fastidio".
Come si può vedere dalle regole descritte, queste si basano sul sistema di organizzazione del lavoro applicato da Taylor e dai suoi soci. Allo stesso tempo, la descrizione di Gastev è molto più vivace e colorata. Ciò non sorprende, dal momento che non era solo uno scienziato, ma anche un poeta, quindi anche in prosa si esprimeva in linguaggio letterario.
L'emergere della scuola delle relazioni umane è associato al nome dello psicologo tedesco G. Münsterberg (1863-1916), che insegnò all'Università di Harvard negli Stati Uniti. Nella sua opera "Psicologia ed efficienza industriale", che divenne ampiamente conosciuta in tutto il mondo, formulò i principi di base in base ai quali le persone dovrebbero essere selezionate per posizioni di leadership. Münsterberg è stato il fondatore della psicotecnica (selezione del personale, test di abilità, compatibilità delle persone nel processo lavorativo, ecc.).
Un altro famoso rappresentante di questa scuola fu Mary Parker Follett (1868-1933), che studiò le relazioni socio-psicologiche in piccoli gruppi. Nel suo libro Lo Stato Nuovo, pubblicato nel 1920, avanzò l’idea dell’armonia tra lavoro e capitale, che poteva essere raggiunta con la giusta motivazione e tenendo conto degli interessi di tutte le parti interessate.
Un merito particolare nella creazione della teoria e della pratica delle relazioni umane spetta allo psicologo Elton Mayo (1880-1949), che condusse una serie di esperimenti, chiamati “esperimenti Hawthorne”, nella città di Hawthorne, vicino a Chicago, presso imprese della società Western Electric, che continuò dal 1927 al 1939. I risultati degli esperimenti portarono alla pubblicazione del lavoro di Elton Mayo, The Problems of Man in Industrial Society, pubblicato nel 1946.
Gli esperimenti di Hawthorne culminarono nella consapevolezza che i fattori umani, in particolare l’interazione sociale e il comportamento di gruppo, influenzano la produttività individuale.
Studiando l'influenza di vari fattori (condizioni di lavoro e organizzazione, salari, relazioni interpersonali e stile di leadership) sull'aumento della produttività del lavoro in un'impresa industriale, Mayo ha concluso che il fattore umano gioca un ruolo speciale nella produzione.
All'inizio degli esperimenti, la situazione nello stabilimento della Western Electric era tesa e si registrava un elevato turnover di personale qualificato. I manager dell'azienda cercavano modi per aumentare la produttività del lavoro, basandosi sulla teoria di Taylor. Ad esempio, hanno fornito una buona illuminazione ai posti di lavoro, ma nel corso di tre anni non è stata trovata alcuna connessione diretta tra il miglioramento delle condizioni di lavoro e l’aumento della produttività.
L'inizio degli esperimenti di Mayo fu che, oltre a cambiare l'illuminazione, iniziò a cambiare i tempi delle pause di riposo, gli orari di lavoro e i metodi di remunerazione. Tuttavia, ciò non ha prodotto risultati, nonostante il fatto che, secondo la teoria di Taylor, la produttività del lavoro avrebbe dovuto aumentare.
Successivamente è stato riunito un gruppo di lavoratrici (6 assemblatrici a staffetta), a cui è stata assegnata una stanza separata attrezzata con strumenti per misurare la produttività, temperatura, umidità, ecc. Lo scopo dell'esperimento era quello di scoprire come fattori come le pause di lavoro e il lavoratore la riduzione influisce sul tempo di produttività del lavoro e altri. Il lavoro di ciascun assemblatore era lo stesso in complessità e consisteva in operazioni monotone. Gli operai avrebbero dovuto lavorare a un ritmo moderato, senza cercare di sorpassarsi a vicenda. Questo esperimento è durato 2,5 anni e poi si è constatato che la produttività di ciascun lavoratore è aumentata del 40% rispetto al livello originale.
Ciò che è stato cruciale, dal punto di vista di Mayo, è stato il fatto che questo gruppo ha sviluppato relazioni speciali tra le persone. I lavoratori formavano involontariamente una squadra affiatata, il cosiddetto gruppo informale, caratterizzato dall'assistenza e dal sostegno reciproci.
Gli esperimenti hanno dimostrato che è possibile influenzare la psicologia delle persone e cambiare il loro atteggiamento nei confronti del lavoro creando piccoli gruppi informali. Mayo ha chiesto l’attivazione degli incentivi spirituali caratteristici di ogni persona, il più forte dei quali è il desiderio di una persona di una connessione costante con i suoi colleghi di lavoro.
Gli esperimenti di Hawthorne hanno rivelato la motivazione a lavorare nelle relazioni interpersonali.
Il concetto di relazioni umane ha dominato la teoria del management fino alla metà degli anni Cinquanta. Tuttavia, la ricerca di Mayo non ha permesso di costruire un modello di motivazione che spiegasse adeguatamente la motivazione di una persona al lavoro.
Le teorie sulla motivazione al lavoro, basate sulla psicologia umana e sul fattore umano, sono sorte negli anni Quaranta del XX secolo e sono attualmente in fase di sviluppo.
Lo studio del comportamento umano sul lavoro fornisce alcune spiegazioni generali sulla motivazione e consente la creazione di modelli pragmatici di motivazione dei dipendenti sul posto di lavoro.
Esistono numerose teorie diverse sulla motivazione, divise in due categorie: sostanziale e procedurale.
Le teorie del contenuto della motivazione si basano sull'identificazione di tali motivazioni interne (bisogni) che costringono le persone ad agire in un modo e non in un altro. Si sono diffuse teorie che spiegano il comportamento umano in base ai suoi bisogni: questa è la teoria della "gerarchia dei bisogni" di A. Maslow, la teoria dei bisogni acquisiti di D. McClelland, la teoria dei due fattori di F. Herzberg, K Alderfer e altri.
Le teorie dei processi della motivazione si basano principalmente sul comportamento delle persone, tenendo conto della loro percezione e cognizione. Questi includono la teoria dell'aspettativa di K. Lewin, le preferenze e le aspettative di W. Vroom, la teoria della giustizia di S. Adams, il modello Porter-Lawler, la teoria di “X” e “Y” di D. McGregor e altri.
Le prime teorie si concentrano sull'analisi dei fattori alla base della motivazione e praticamente non prestano attenzione al processo di motivazione stesso. I secondi sono dedicati al processo di motivazione, descrizione e previsione dei risultati del processo motivazionale, ma non riguardano il contenuto e le motivazioni.
Nelle opere di scienziati domestici (V.A. Yadov, A.G. Zdravomyslov, V.P. Rozhin, A.N. Leontyev, N.F. Naumova, I.F. Belyaeva, ecc.) non vengono considerati solo i bisogni, ma anche il processo di formazione e funzionamento della motivazione, i motivi che formano il significato dell'attività lavorativa vengono individuati.
Queste teorie cercano di determinare i bisogni delle persone che le motivano all'azione, soprattutto quando determinano il volume e il contenuto del lavoro. Consideriamo brevemente le teorie e le opinioni di quattro scienziati il cui lavoro è stato molto importante per i moderni concetti di motivazione: A. Maslow, F. Herzberg, D. McClelland, K. Alderfer.
2.2.1. “Gerarchia dei bisogni” di A. Maslow
Abraham Harold Maslow (1907-1970) è stato uno dei più importanti fondatori della psicologia umanistica. Dalle sue opere, i leader in molti rami dell'attività umana hanno appreso la complessità dei bisogni umani e il loro impatto sulla motivazione di una persona. Nel creare la sua teoria della motivazione, Maslow ha seguito un percorso insolito. Non era uno sperimentatore e non ricorse all'uso di questionari o interviste. Aveva il suo metodo: biografico: studiava storie di vita, biografie di grandi persone. Il suo libro, Motivazione e personalità, fu pubblicato per la prima volta nel 1954 e fu rivisto e ampliato dall'autore nel 1970.
Ha diviso tutti i bisogni umani in cinque gruppi e li ha chiamati bisogni fondamentali.
Secondo la teoria di Maslow, tutti questi bisogni possono essere organizzati sotto forma di una rigida struttura gerarchica (“piramide”). Con ciò voleva dimostrare che i bisogni dei livelli inferiori (primari) richiedono soddisfazione e, quindi, influenzano il comportamento umano prima che i bisogni dei livelli superiori inizino a influenzare la motivazione. In ogni dato momento, una persona si sforzerà di soddisfare il bisogno che è più forte o più importante per lui. Poiché con lo sviluppo di una persona come individuo le sue potenziali capacità si espandono, il bisogno di autoespressione non può mai essere pienamente soddisfatto. Pertanto, il processo di motivare il comportamento umano attraverso i suoi bisogni è infinito. Affinché il livello successivo e più elevato della gerarchia dei bisogni inizi a influenzare il comportamento umano, non è necessario soddisfare completamente il bisogno del livello inferiore. Anche se al momento prevale uno dei bisogni considerati, una persona nella sua attività è guidata non solo da esso.
1. Bisogni fisiologici necessari per la vita e l'esistenza. Questi includono i bisogni di cibo, bevande, riparo, riposo e altri. Dal punto di vista della motivazione del lavoro, li consideriamo materiali, il che include la necessità di salari stabili e altre ricompense monetarie. Soddisfare i bisogni di questo gruppo è possibile attraverso metodi di incentivi materiali.
2. Il bisogno di sicurezza (nel nostro caso include il bisogno di fiducia nel futuro). Questi sono i bisogni di protezione dai pericoli fisici e psicologici del mondo esterno e la fiducia che i bisogni fisiologici (materiali) saranno soddisfatti in futuro. Questa fiducia si basa sulle garanzie pensionistiche e di sicurezza sociale che possono essere fornite da un buon lavoro affidabile, garanzie sociali, nonché vari tipi di assicurazione sociale (medica, pensionistica, ecc.).
3. Il bisogno di appartenenza e di amore (nel caso in cui si descriva la motivazione al lavoro, si chiamano bisogni sociali). Queste esigenze si esprimono nell'abitudine a lungo termine di lavorare in una determinata squadra, nei rapporti amichevoli con i colleghi di lavoro. Spesso, anche se il loro salario è insufficiente, i lavoratori non lasciano il posto di lavoro in cerca di qualcosa di meglio proprio perché i loro bisogni sociali sono ben soddisfatti.
Per soddisfare i bisogni sociali dei lavoratori nel processo di lavoro collettivo, dovrebbero essere svolte le seguenti attività:
· fornire ai dipendenti un lavoro che consenta loro di comunicare durante le loro attività lavorative;
· tenere riunioni periodiche con i sottoposti;
· cercare di non distruggere i gruppi informali emergenti se non causano danni reali all'organizzazione;
· creare le condizioni per l'attività sociale dei membri dell'organizzazione al di fuori del suo quadro.
4. Il bisogno di riconoscimento (rispetto) include i bisogni di autostima, risultati personali, competenza e rispetto da parte degli altri.
Per soddisfare le esigenze di riconoscimento dei suoi dipendenti, un manager può applicare le seguenti misure:
· offrire ai subordinati un lavoro più significativo;
· valutare e incoraggiare altamente i risultati lavorativi conseguiti dai subordinati;
· delegare ulteriori diritti e poteri ai soggetti sottoposti;
· fornire formazione e aggiornamento che aumentino il livello di competenza.
5. Il bisogno di autorealizzazione (espressione di sé) è la necessità di realizzare il proprio potenziale e crescere come individuo. Secondo Maslow, la principale fonte dell’attività umana, del comportamento umano e delle azioni è il continuo desiderio di autorealizzazione di una persona, il desiderio di autoespressione. L’autorealizzazione è un fenomeno innato; fa parte della natura umana.
Per soddisfare le esigenze di autoespressione dei dipendenti, è necessario:
· fornire ai subordinati opportunità di formazione e sviluppo che consentano loro di sfruttare appieno il proprio potenziale;
· affidare ai subordinati lavori complessi e importanti che richiedono il loro pieno impegno;
· incoraggiare e sviluppare le capacità creative dei subordinati. La conclusione generale che A. Maslow fa sui bisogni fondamentali è la seguente: “La nostra idea della gerarchia dei bisogni sarà più realistica se introduciamo il concetto di misura della soddisfazione dei bisogni e diciamo che i bisogni inferiori sono sempre soddisfatti a un livello misura maggiore rispetto a quelli superiori. Se, per ragioni di chiarezza, utilizziamo cifre specifiche, anche se condizionali, risulta che i bisogni fisiologici del cittadino medio sono soddisfatti, ad esempio, dell'85%, il bisogno di sicurezza è soddisfatto del 70%, il bisogno di amore - del 50%, il bisogno di autostima - del 40% e il bisogno di autorealizzazione - del 10%. ...Nessuno dei bisogni che abbiamo menzionato diventa quasi mai l'unico motivo determinante del comportamento umano.
Dopo l’avvento della teoria di A. Maslow, i manager di vario livello cominciarono a capire che la motivazione delle persone è determinata da un’ampia gamma di bisogni. Per motivare una determinata persona, un leader deve consentirle di soddisfare i suoi bisogni più importanti attraverso una linea di condotta che contribuisca al raggiungimento degli obiettivi dell'intera organizzazione.
Nonostante la teoria di A. Maslow abbia fornito una descrizione molto utile del processo di motivazione per varie tipologie di manager, i successivi studi sperimentali non l’hanno pienamente confermata. La critica principale a questa teoria è che non tiene conto delle differenze individuali tra le persone. Anche il concetto dei bisogni più importanti non ha ricevuto piena conferma. La soddisfazione di qualsiasi bisogno non porta automaticamente al coinvolgimento dei bisogni del livello successivo come fattore di motivazione dell'attività umana.
§2.3. La teoria dei bisogni acquisiti di D. McClelland
Il modello di motivazione creato da David McClelland si basa sui bisogni dei livelli superiori. Il suo autore credeva che le persone avessero tre bisogni: potere, successo e appartenenza.
Il bisogno di potere si manifesta come il desiderio di controllare il corso degli eventi e influenzare le altre persone. Nella teoria della gerarchia dei bisogni di A. Maslow, questo bisogno non è espresso chiaramente, cadendo nel divario tra i bisogni di riconoscimento (rispetto) e di autorealizzazione. Le persone con un bisogno di potere si manifestano molto spesso come persone schiette ed energiche, che non hanno paura del confronto e cercano di difendere le loro posizioni originali. Spesso sono buoni oratori e richiedono maggiore attenzione da parte di altre persone. Le strutture gestionali attraggono molto spesso le persone che hanno bisogno di potere, perché offrono l'opportunità di manifestarlo e realizzarlo. Le persone che hanno bisogno di potere non sono necessariamente carrieristi che aspirano al potere nel senso negativo del termine. Analizzando i vari modi di soddisfare il potere, McClelland nella sua opera “The Two Faces of Power”, pubblicata nel 1970, osserva: “Quelle persone che hanno il più alto bisogno di potere e nessuna tendenza all’avventurismo o alla tirannia, e la principale è la bisogno di esercitare la propria influenza, è necessario prepararsi in anticipo per assumere posizioni dirigenziali. L’influenza personale può essere la base della leadership solo in gruppi molto piccoli. Se una persona vuole diventare il leader di una grande squadra, deve usare forme molto più sottili e socializzate per dimostrare la sua influenza... Un'immagine positiva, o socializzata, del potere del leader dovrebbe manifestarsi nel suo interesse per gli obiettivi di l’intero team, nel determinare obiettivi che motiveranno le persone alla loro implementazione, nell’aiutare il team a formulare obiettivi, nello sviluppare la fiducia in se stessi e la competenza dei membri del team, che consentiranno loro di lavorare in modo efficace”.
L'incentivo all'azione è un certo desiderio di una persona di soddisfare qualche bisogno o eseguire un'azione. Una sorta di impulso interiore.
Una forza invisibile che ci spinge a fare qualcosa, ma non ci obbliga in alcun modo a compiere questa azione. Nel caso in cui un'azione specifica venga eseguita senza la possibilità di scegliere tra più opzioni, si tratta già di coercizione.
Tipi
Le motivazioni umane possono essere interne o esterne. - questo è il nome dell'impulso interno a intraprendere qualsiasi azione facendo appello ai sentimenti di una persona. Al contrario, se la motivazione non si basa sui sentimenti, ma utilizza un approccio ragionevole e razionale per risolvere un problema, questa è già una convinzione.
Di conseguenza, la motivazione esterna è classificata allo stesso modo. Il richiamo della natura è la capacità di evocare una forza motivazionale esterna facendo appello ai sensi. Ma se c'è un appello alla ragione, una chiamata.
Diversi motivi possono motivare una persona all'azione contemporaneamente. Ovviamente, qualunque cosa accada, la cosa più importante per te è il risultato finale. Ma come ottenerlo?
Per motivare una persona all'azione, è necessario utilizzare i componenti principali: capacità motorie, coscienza e subconscio di una persona. È ovvio che con un impatto una tantum su questi tre fattori è improbabile che si ottenga il risultato desiderato, quindi tali azioni devono essere di natura decisamente sistematica.
Una persona può incoraggiare un'altra all'azione non solo con alcune azioni, ma anche con parole e sguardi. Ovviamente, per fare questo è necessario sviluppare determinate abilità. Sin dai tempi antichi, il potere magico delle parole è stato notato tra diversi popoli del mondo.
La motivazione è determinata dai bisogni, dalla passione e dai desideri di una persona. La motivazione all'attività può dipendere direttamente dalla predisposizione genetica, per così dire, dai geni della motivazione. La loro influenza è rappresentata da diversi fattori principali trasmessi di generazione in generazione, vale a dire:
- I geni lottano per il ripristino iniziale dello stato originale; tutte le forze motivanti sono dirette a questo.
- La motivazione è divisa in due direzioni, vettori completamente opposti: la prima è più umana e la seconda è completamente opposta.
È proprio a causa della struttura duale dell'aspirazione e del bisogno umano che appare una certa tensione nelle motivazioni. Il livello di contrasto tra loro dipende direttamente dalle differenze tra i geni drive.
Da questi fattori dipende anche la dinamica dell'attuazione delle azioni causate da determinati motivi. Da qui consegue anche la comprensione da parte di una persona che il suo destino, il suo futuro, predeterminato da lui stesso e non imposto dall'esterno, dipende dalle sue motivazioni.
Motivazione all'azione
Nel caso in cui la motivazione esterna smetta di agire correttamente su una persona, è necessario ricorrere alla motivazione indipendente. In questo caso, una persona trae energia motivante non da fonti esterne, ma da risorse interne.
Anche l'autoipnosi gioca un ruolo speciale in questo: il modo in cui una persona influenza la propria coscienza e psiche, imponendo modelli di comportamento ovviamente insoliti, ecc. Il modo più semplice è creare un elenco per tali scopi, composto dagli atteggiamenti desiderati e dalle aree di motivazione. Autrice: Anna Vorobyova
