Управление как элемент организационно-управленческой деятельности. Организационная структура управления и ее роль в организации управления предприятием

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

• деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
• взаимоотношения полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Построение организаций

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

• разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
• установите соотношение полномочий для должностей;
• определите должностные обязанности.

Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.

Организационная структура предприятия

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

• организационно-правовая форма предприятия;
• сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
• масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
• рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
• используемые технологии;
• информационные потоки внутри и вне фирмы;
• степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

• организации с ;
• подразделений организации;
• организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

• разделение задач по отделениям и подразделениям;
• их компетентность в решении определенных проблем;
• общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

• упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
• приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
• обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
• короткие пути управления;
• баланс стабильности и гибкости;
• способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
• желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Преимущества : простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки : высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Преимущества : углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки : недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам . В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки : рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

• продуктовая .Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
• региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
• организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Преимущества : гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки : наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная или рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Березкина Т.Е., Петров А.А.

ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЮРИСТА

УЧЕБНИК И ПРАКТИКУМ

Москва 2014

АННОТАЦИЯ

Учебник знакомит читателей с основными понятия теории организации и теории управления, особенностями деятельности юриста как организатора, руководителя и управляющего. Включены вопросы о содержании и условиях формирования и развития организационно-управленческих компетенций у выпускников юридических вузов. Показаны конкретные направления реализации данных компетенций как инструментов работы во внутренней и внешней среде организации.

Каждая глава содержит компетенции и практикум, состоящий из контрольных вопросов, заданий и тестов.

Соответствует Федеральному государственному образовательному стандарту высшего профессионального образования третьего поколения.

Для студентов, аспирантов и преподавателей высших учебных заведений, а также практических работников.

ПРЕДИСЛОВИЕ ………………………………………………………………………… 5

ГЛАВА 1. Введение в организационно-управленческую деятельность ……………… 8

1.1. Понятие организационно-управленческой деятельности ……………………….. . 8

1.2. Управление …………………………………………………………………………… 11

1.2.1. Управление как процесс принятия решений ……………………………… 17

1.2.2. Управление как процесс коммуникаций ………………………………….. 21

1.3. Организация…………………………………………………………………………… 24

1.3.1. Организация как форма жизни коллектива ……………………………….. 27

1.4. Руководство …………………………………………………………………………... 29

1.4.1. Руководство и власть …………………………………………………….… 37

1.5. Особенности организационно-управленческой деятельности ……………………. 42

1.5.1. Пример организационно-управленческой деятельности в современной

юридической практике ……………………………………………………… 46

1.6. Формирование организационно-управленческих компетенций в высшем

юридическом образовании …………………………………………………………… 49

1.6.1. Содержание организационно-управленческих компетенций …………… 58

Практикум …………………………………………………………………………………... 61

Литература ………………………………………………………………………………… . 66

ГЛАВА 2. Технологии планирования в юридической практике …………………………... 67

2.1. Планирование и его особенности в сфере юридических услуг ……………………. 67

2.2. Требования к стратегическому плану ……………………………………………….. 71

2.3. Управление планированием …………………………………………………………. 78

2.3.1 Формулирование видения, миссии, целей и задач компании ……………… 80

2.3.2. Пример: Миссия юридической компании «Элеста»…................................. 84

2.4.Система показателей плана …………………………………………………………… 87

2.5. Стратегическое планирование и SWOT-анализ …………………………………….. 91

2.6. Стратегическое планирование и GAP-анализ ………………………………………. 95

2.7. Планирование и управление временем …………………………………………… … 101

Практикум ………………………………………………………………………………… 109

Литература ………………………………………………………………………………… 111

ГЛАВА 3. Управление персоналом в юридической практике ………………………. 112

3.1. Особенности современной системы управления персоналом …………………… 113

3.2. Системные условия для формирования эффективного коллектива ………………. 115

3.2.1. Роль организационной культуры ………………………………………………. 116

3.2.2. Значение корпоративной культуры ……………………………………………. 120

3.2.3. Значение профессиональная культура юриста …………………………………128

3.3. Профессиональное поведение юриста ………………………………………………. 131

3.3.1. Независимость и самостоятельность ………………………………………….. 135

3.3.2. Профессиональный долг юриста ……………………………………………… 136

3.4. Профессиональная деформация юриста …………………………………………….. 136

3.4.1. Коррупционная деформация профессиональной деятельности юриста …….. 142

3.4.2. Предупреждение профессиональной деформации юриста …………………… 143

3.5. Актуальные проблемы кадровой политики юридической

организации ………………………………………………………………………… 146

3.5.1. Адаптация (социализация) персонала в организации ………………………… 155

3.5.2. Текучесть кадров …………………………………………………………………. 158

Практикум ………………………………………………………………………………… 163

Литература ……………………………………………………………………………….. 168

ГЛАВА 4. Управление знаниями в юридической организации (юридическом департаменте)

4.1. Система управления знаниями и ее ключевые элементы …………………………….171

4.1.1. Особенности знания как объекта управления ……………………………….172

4.1.2. Структура и классификация знаний …………………………………………. 177

4.1.3. Управление знаниями как функция организационно-управленческой

деятельности …………………………………………………………………… 181

4.2. Документооборот как функция управления знаниями ……………………………... 187

4.2.1. Понятие документооборота ………………………………………………….. 187

4.2.2.Практика оптимизации документооборота …………………………………. 189

4.2.3. Регламентация организационно-управленческих процессов …………………. 194

4.3.Система корпоративного повышения профессиональной квалификации ………….. 197

4.3.1. Понятие и принципы корпоративного обучения …………………………. 197

4.3.2. Основные формы и методы корпоративного обучения …………………… 210

4.3.3. Организация программ корпоративного обучения и их эффективность… 216

Практикум ………………………………………………………………………………… 222

Литература ………………………………………………………………………………… 223

ГЛАВА 5. Организационно-управленческие компетенции профессиональной

деятельности юриста …………………………………………………………………. 224

5.1. Общие положения о профессиональной деятельности юриста …………………… 224

5.1.1. Понятие юридической профессии …………………………………………… 225

5.1.2. Личностные и квалификационные требования к профессии юриста ………… 227

5.2. Профессионально важные качества (ПВК) в деятельности юриста ……………… 232

5.3. Профессионализм и профессиональная пригодность …………………………… 250

5.3.1. Причины профессиональной непригодности …………………………… 252

5.4. Профессиограмма и ее назначение ………………………………………………… 256

5.5. Место организационно-управленческих компетенций в профессиональной карьере … 265

Практикум ………………………………………………………………………………… 276

Литература ………………………………………………………………………………… 278

ПРИЛОЖЕНИЯ …………………………………………………………………………………… 279

Предисловие

Актуальность появления настоящего учебника обусловлена задачей подготовки компетентных юристов, обладающих как профессиональными знаниями и умениями, так способностью к организационно-управленческой деятельности.

Организационная и управленческая деятельность объективно дополняют профессиональную компетентность юриста, так как обладают своеобразными метапрофессиональыми функциями, нацеленными на возможность реализации дополнительных компетенций личности, обеспечивающих эффективное выполнение интегративных действий, выступающих в форме таких конкретных частных видов деятельностей, как планирование и совместная работа в команде, приятие и реализация управленческих решений, налаживание и поддержание внутренних и внешних коммуникаций, оценивание и развитие профессионального и карьерного продвижения.

Воспитание готовности выпускника юридического вуза к организационно-управленческой деятельности с учетом своей профессиональной специализации происходит в течение всего процесса обучения, однако требует конкретизации теоретических знаний и практических навыков, получивших свое определение в современном образовательном стандарте как организационно-управленческие компетенции. В частности, требует соответствующего объяснения, что это за вид деятельности, из каких элементов она состоит, какие средства, инструменты использует, с какими объектами работает.

Эту актуальность усиливает почти полное отсутствие в стране учебников по организационно-управленческой деятельности юристов за исключением ведомственной педагогической литературы специального характера для юридических вузов МВД России.

Знать

ü основные понятия теории организации;

ü основные понятия теории управления;

ü особенности деятельности организатора, руководителя и управляющего;

ü обязанности и ответственность юриста с учетом сферы организационно-управленческой деятельности;

ü понятие и назначение профессиограммы, иметь представление о ее содержании и порядке составления для юриста с учетом разной специализации;

Уметь

ü применять в практике инструменты и методы решения организационно-управленческих задач;

ü проводить оценку, анализ и управление ситуацией при принятии решений, учитывать и просчитывать последствия вариантов реализации принимаемых решений;

ü применять организационно-управленческие навыки установления и развития коммуникативных связей и деловых отношений внутри организации и с внешней средой;

ü использовать организационно-управленческие навыки мобилизации коллектива, мотивации и стимулирования деятельности сотрудников, развития их профессиональных навыков и продвижения по карьерной лестнице;

владеть (способностями) :

ü оценивать роль и значение конкретных организационно-управленческих функций в практике эффективного достижения целевого результата работы коллектива;

ü работать в группе, коллективе, рационально осуществлять взаимодействие с участниками совместной деятельности при решении задач по достижению поставленной цели;

ü использовать организационно-управленческие навыки планирования, координирования и контроля деятельности коллектива, группы, отдельных работников;

ü самоорганизации и самооценки при взаимодействии в рабочей группе;

ü непрерывного самообучения и самосовершенствования знаний, построения профессиональной карьеры.

Учебник состоит из пяти глав, каждая из которых знакомит студентов с конкретными объектами организационно-управленческой деятельности. В первой главе изложены общетеоретические вопросы концепции организационно-управленческой деятельности и основные положения теорий организации, управления и руководства. Вниманию студентов предлагается понятие и особенности компетентностного высшего профессионального образования и содержание основных организационно-управленческих компетенций при подготовке будущих юристов. Вторая глава раскрывает понятие и основные технологии планирования в юридической практике. Особое место уделяется использованию стратегического планирования, которое до последнего времени не было широко распространено в сфере услуг. Третья глава отражает особенности современной системы управления персоналом и построения кадровой политики с учетом специфики профессиональной деятельности юриста. Четвертая глава дает представление об одной из наиболее комплексных сфер применения организационно-управленческих компетенций – управление знаниями, включая учебный материал не только теоретического характера, но и практического применения в таких аспектах как позиционирование и продвижение юридических услуг, система управления клиентскими поручениями, корпоративные начала повышения квалификации персонала организации. Пятая глава конкретизирует понятие и направления реализации организационно-управленческих компетенции в деятельности юриста, включая рассмотрение профессиограммы и этапов карьерного роста.

Цель настоящего учебника – содействие повышению качества и практической результативности юридического образования на основе развития и централизации межпредметных знаний и уточнения содержания формируемых на их основе оргаизационно-управлеческих компетенций. Следует обратить внимание читателей на то, что учебник интегрирует материал из ряда самостоятельный научных и учебных направлений, акцентирует внимание на ключевых и значимых для деятельности юриста моментах, т.е является своеобразным компасом в направлении дальнейшего самостоятельного освоения задач достижения профессионализма и успешности.

ГЛАВА 1. Введение в организационно-управленческую деятельность: понятие и основные предметные области

Развиваемые компетенции:

Знать

• основные предметные области и функции организационно-управленческой деятельности;
• системные свойства и законы функционирования и развития организации;
• роль руководителя как субъекта организаторской деятельности;

Уметь

· формулировать цели и задачи использования организационно-управленческих компетенций в решении профессиональной деятельности юриста;

· выделять и описывать задачи по развитию организационно-управленческих навыков в профессиональной деятельности юриста;

Владеть

• навыками самостоятельного сбора, систематизации и анализа организационно-управленческой информации;
• способностью аргументированного обсуждения, критической оценки управленческих решений и результатов их реализации.

Базовые понятия

Организационно-управленческая деятельность

Организация

Руководство

Управление

Управленческое решение

Баланс власти

Компетенция

Компетентность

Понятие организационно-управленческой деятельности

Организационно-управленческая деятельность – это особый вид деятельности, который начал изучаться, описываться и нормироваться только во второй половине XX века. До этого времени управление существовало как «искусное действие» – индивидуальное мастерство человека или группы лиц.

Существенно, что выделение организационно-управленческой деятельности, как самостоятельного вида, становится необходимым и возможным в условиях усложнения организационной системы хозяйствования, особое значение в которой приобретает соблюдение определенного порядка, скорее упорядоченности, при одновременном динамичном изменении внутренних и внешних условий профессиональной деятельности. Следовательно, функции организатора и управляющего ложатся на руководителя–профессионала, и объединяются в некую организационно-управленческую подструктуру профессиональной деятельности. Основными элементами такой подструктуры являются взаимодополняющие аспекты профессиональной деятельности, моделирующие процесс ее функционирования и развития. В частности, можно выделить такие аспекты как:

- предметно-структурный , характеризующий поэлементно виды деятельности организации и соответствующие им предметные области управления (что?);

- организационно-методический аспект, характеризующий порядок выполнения заданий по видам деятельности (кто? где? как?);

- функционально-временной , характеризующий состояние протекающих процессов (какие? когда?);

- ресурсно-технологический аспект, характеризующий ресурсы и инструменты, используемые в процессе профессиональной деятельности (что? как? с помощью чего? в какой последовательности?).

Упорядоченность хозяйственной практики предполагает, что основополагающие характеристики организационно-управленческой деятельности в разных профессиональных сферах едины. Поэтому для лучшего понимания особенностей рассматриваемого вида деятельности в юридической практике, необходимо уточнить именно общие ее основания. Для понимания сущности управленческой деятельности необходимо ответить на ряд вопросов: В чем специфика объекта управления? Что отличает управленческую деятельность от других видов деятельности? Что составляет продукт управленческой деятельности?

Сформулируем ответы на поставленные вопросы, опираясь на основные положения системомыследеятельностного (далее - СМД) подхода, разработанного для сферы управления Г.П. Щедровицким и другими авторами.

Прежде всего, управленческая деятельность должна отвечать всем требованиям деятельности, включая наличие: целей и объекта управления; субъекта управления; знаний и технологий управленческой деятельности; конечного продукта деятельности и самих управленческих действий.

Что касается целей и объекта управления, то именно они являются основой формирования той социально-экономической системы, в которой соединятся условия достижения поставленной цели профессиональной деятельности. В рамках СМД методологии были разработаны схемы описания таких сложных объектов - схема многоплоскостного представления и схема конфигурирования разнородных систем знаний в отношении «объекта управления». Данные схемы позволяют особым образом организовать управленческую деятельность - в виде трехплоскостного представления управленческой деятельности.

В схеме трехплоскостного представления управленческой деятельности выделяются три плоскости, на которых располагаются три различных типа знания - «знание об объекте управления», «знание об управленческой деятельности» и «знание об инструментах деятельности и мышления».

Следует заметить, что управленческая деятельность отличается от материально-преобразующих типов деятельности, например, выработка бензина или строительство домов, где предмет преобразования «нефть» или «строительные материалы». Управленческая деятельность осуществляется в отношении деятельности других людей, управленческая деятельность - это «деятельность над деятельностью». Действительно, в результате управленческой деятельности может измениться организационная и процессуальная структура профессиональной деятельности; могут измениться цели и рамки деятельности; могут преобразоваться (прирасти или обновиться) знания, совершенствоваться инструменты и средства деятельности.

Рассмотрение процессов функционирования и развития позволяет определить «продукты управленческой деятельности». Так, в отношении процессов функционирования продуктом управленческой деятельности могут быть стандарты и нормы деятельности.

В отношении процессов развития управленческая деятельность ориентируется на продукты, обеспечивающие прогрессивное изменение (развитие) деятельности. В случае профессиональной деятельности в области юридических услуг это может быть, например, стратегия развития организации или новые условия организации деятельности или последовательность развития содержательной (продуктовой) линейки, или это будет новая система управления, включающая не только порядок взаимодействия подразделений (отдельных работников), но качество реализации экономических и социальных задач.

Высказанные в теории Г.П. Щедровицкого подходы к методологии управления как вида деятельности позволяют, в частности, выделить «три модальности» или три способа ее существования (протекания):

- управление , как деятельность, направлено на изменение протекающих социально-экономических процессов и фокусируется на изменении векторов активности определенных социальных групп.

- организация , как деятельность, которая фокусируется на создании организационной структуры (организации). Способна осуществить необходимую деятельность, приводящую к определенным результатам;

- руководство , как деятельность, направлено непосредственно на «деятельность людей», регулирование, анализ, коррекцию человеческих действий, позволяющих добиться определенных результатов;

Это самостоятельные виды деятельности, которые имеют дело с различными объектами, используют различные инструменты и средства, и, соответственно, применяются в различных ситуациях. В частности, автором уточняется: организация (представлена категорией структуры), руководство (представлено категорией деятельности) и управление (представлено категорией процесса). Вместе с этим, Г.П. Щедровицкий указывает на четкую взаимосвязь указанных трех способов существования организационно-управленческой деятельности. В частности, он указывает, что «Руководство включено в Организацию, а Организация, в свою очередь, включена в Управление. Эта включенность означает, что смыслы и цели Организационной деятельности определяются Управленческой деятельностью. А смыслы и цели деятельности Руководства определяются Организационной деятельностью».

Рассмотрим каждый из указанных способов организационно-управленческой деятельности подробнее.

Управление

Термин «управление» рассматривается специалистами в разных аспектах, но интересующий нас аспект связан с социальным управлением, объектом которого являются люди и их поведение.

Известно, что под управлением в широком смысле понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в определенной системе, в нашем случае, в организации (о которой поговорим чуть позже).

Управленческий труд состоит из элементарных действий, или операций, то есть однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности, с одним или группой носителей информации (документов) от момента их поступления до передачи в преобразованном виде другим или на хранение.

Управленческие операции бывают: поисковыми, вычислительными, логическими, описательными, графическими, контрольными, коммуникационными, например, слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдение за действиями различных устройств, мышления и т.п.

Главными задачами технологии управления являются: установление организационного порядка и рациональной последовательности выполнения управленческих работ; обеспечение единства, непрерывности и согласованности действий субъектов при принятии решений; участие вышестоящих руководителей; равномерную загрузку исполнителей.

Любая управленческая деятельность состоит из ряда последовательных этапов. В классическом варианте это: планирование – организация – мотивация – контроль как процесс, необходимый для формулирования и достижения целей организации.

Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления, дает интересное определение управления, как особого вида деятельности, превращающего неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.

Управленческий труд представляет собой совокупность действий и операций, с помощью которых обеспечивается подготовка и реализация управленческих решений. Содержание и последовательность осуществления управленческого труда объединяются в управленческий процесс, который формируется, развивается и совершенствуется вместе с организацией. При этом управленческие процессы всегда целенаправленны, т.е. связаны с необходимостью определенных действий в рамках конкретной хозяйственной ситуации. Как правило, требуется добиться конкретной цели, связанной с сохранением или преобразованием имеющихся или возникших обстоятельств, для достижения положительного результата или предотвращения отрицательных последствий.

К элементам процесса управления относится не только управленческий труд, но и его предмет – информация (исходная, «сырая»), которая после соответствующей обработки, превращается в управленческое решение . Последнее получает самостоятельное существование как продукт управленческого труда и выступает направляющим элементом (вектором) процесса управленческой деятельности. К конечном счете, налаженная практика принятия и реализации управленческих решений и составляет организационный порядок (системность) в функционировании и развитии организации.

Усложнение хозяйственной практики в наше время неминуемо приводит к росту количества управленческих решений, их накапливанию, возможному торможению реализации и как результат снижению эффективности производственной деятельности. Поэтому наряду с возрастанием требований к профессионализму управленцев и все большей дифференциации их труда происходит постепенное развитие самоуправления , как использования сформированных у специалистов в различных областях деятельности управленческих компетенций.

Как любой вид целесообразной деятельности управление стремиться к достижению эффективности, которая воплощается в полном или частичном обеспечении запланированного результата. Важно, при прочих достаточно известных количественных и качественных показателях эффективности, управленческой деятельности свойственны своевременность, технологичность и сбалансированность результативности для коллектива в целом и каждого участника в отдельности. Очевидно, что эффективность управления достигается высоким качеством управленческого труда, который достигается единством качества структуры управления, ее рациональности, соответствию существующим условиям методов управления и качества управленческой информации.

Система управления организацией является сложным образованием, включающим такие взаимосвязанные элементы как субъекты или органов управления (должности и подразделения), коммуникационные каналы и набор методов, технологий, норм, правил, процедур, полномочий, определяющих порядок выполнения работниками тех или иных действий. Определенное соотношение органов управления, связанных между собой коммуникационными каналами, образуют структуру управления. Для того, чтобы управление в рамках системы было эффективным, необходимы совместимость, определенная самостоятельность и взаимообусловленная заинтересованность во взаимодействии субъекта и объекта деятельности. В конечном счете, указанные характеристики обеспечивают управляемость объекта, т.е. его соответствующую реакцию на управляющее воздействие.

Как и любая другая деятельность, управление осуществляется в соответствии с определенными принципами. К основным принципам управления можно отнести следующие:

- научный подход , как совокупность глубоких знаний для своевременного и достоверного принятия решений;

- целенаправленность как совокупность методов, используемых для достижения целей организации в каждый период деятельности;

- последовательность как совокупность управляемых во времени и пространстве последовательных действий, позволяющих оптимально достигать целей;

- непрерывность обусловленная соответствующим характером хозяйственных процессов;

- универсальность в сочетании со специализацией как совокупность общепринятых подходов в управлении с учетом специфических (индивидуальных) условий их применения в разных организациях и хозяйственных процессах;

- сочетание централизованного регулирования и самоуправления как условие оптимального выполнения поставленных задач всеми подразделениями организации;

- обеспечение единства прав и ответственности каждого субъекта управления .

Принципы управления реализуются в основных методах управленческой деятельности, которые разрабатываются научным путем с учетом практического опыта каждой организации.

Административные методы опираются на активное вмешательство руководителей в деятельность исполнителей путем формулирования задач и установления показателей их решения. Они используются, как правило, при решении достаточно известных (рутинных) и стандартных задач. В данном подходе инициатива исполнителей ограничивается, ответственность за результаты возлагается на руководителей. Существенным недостатком административных методов выступает ориентация исполнителей на достижение заданных результатов установленными способами. Отсутствие инициативы не позволяет развиваться организации.

Экономические методы основаны на материальной заинтересованности исполнителей в оптимальном решении поставленных задач. Ответственность при этом распределяется между руководителем и исполнителем в соответствии с принципом единства прав и ответственности каждого субъекта управления. Естественно, что экономические методы управления позволяют не только достигать результатов наиболее эффективно, но и нацеливают исполнителей на более гибкий учет конкретной хозяйственной ситуации и, в конечном счете, на развитие профессионализма.

Однако, экономические методы, управления так же имеют ограничения, которые могут проявляться относительно работников, для которых материальный интерес не является главным. Для них важнее сам процесс деятельности, развития, взаимодействия в трудовом коллективе. В этом случае особое значения получают социально-психологические методы управления, нацеленные на формирование благоприятного климата в трудовом коллективе, развитие индивидуальных способностей и самореализации в профессиональной деятельности каждого работника.

Современное управление использует все указанные методы. При этом особое значение придается правовой стороне их реализации. Это проявляется в использовании организацией соответствующих правовых норм и правил, определяющих границы самостоятельных действий руководителей и исполнителей.

Системность управления организацией реализуется в определенной управленческой структуре , которую можно представить как упорядоченную совокупность связей между отдельными (функциональными) частями (подразделениями и или должностями), составляющими организацию как объект управления.

Сама по себе управленческая структура состоит из определенных органов управления (подразделения, должности, службы), которые находятся в определенном соподчинении и взаимодействии. Во главе такой структуры стоит руководитель, о роли и задачах которого поговорим в параграфе 1.1.3.

Формирование управленческой структуры основывается на процессе разделения работ, полномочий и ответственности, глубина которого зависит и одновременно влияет на степень автономности звеньев управления. В современных условиях хозяйствования, особенно в небольших по размерам организациях, происходит концентрация профессиональных и управленческих функций в руках одного и того же субъекта деятельности.

Взаимодействие между элементами управленческой структуры осуществляется с помощью коммуникационных каналов, которые в зависимости от выполняемых задач могут приобретать различные конфигурации.

Коммуникационный канал - это реальная или воображаемая линия связи, по которой сообщения движутся от отправителя к получателю информации. Разновидности коммуникационных структур позволяют соответствующим образом распределять управленческие полномочия и ответственности между отдельными подразделениями и должностными лицами в рамках выполнения соответствующих управленческих задач.

За весь период развития управления как самостоятельного научного вида человеческой деятельности сформировалось три основных подхода к управлению: системный, ситуационный и процессный.

Главным методологическим подходом к управлению является системный подход. С его помощью организация рассматривается как единое целое со всеми сложнейшими ее связями и отношениями, а также согласованием деятельности всех ее подсистем.

Системный подход требует использования принципа обратной связи между частями и целым; целым и окружением (т. е. средой), а также между частями и окружением. Этот принцип есть проявление диалектики взаимозависимости между различными свойствами.

Применительно к проблемам управления в системном подходе важнейшим является выполнение следующих действий:

1) выделение объекта исследования;

2) определение иерархии целей системы и ее отражение в целях подсистем;

3) описание влияния каждой из подсистем на систему, в которой они функционируют и обратного влияния системы на объекты подсистемы;

4) определение возможных путей совершенствования деятельности изучаемых подсистем.

При использовании руководителями ситуационного подхода (другое его название - "конкретный подход") исходят из того, что конкретная ситуация является основой применения возможных методов управления. При этом наиболее эффективным считают тот метод, который в большей степени соответствует данной управленческой ситуации.

Ситуационный подход - концепция, согласно которой оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные). В данном подходе концентрируются основные положения известных школ управления путем сочетания определенных приемов. Данная концепция позволяет более эффективно достигать целей организации, особенно в условиях динамичного развития внешней окружающей среды.

Процессный подход основывается на концепции, согласно которой управление есть непрерывная цепь функций управления, осуществляемая в результате выполнения связанных между собой действий.

Важным в процессуальной схеме управления, по мнении. Г.П. Щедровицкого, является представление о «собственной энергетике» протекающих процессов - когда эти процессы поддерживаются существующими социально-экономическими механизмами и активностью людей. Именно изменение социально-экономических механизмов и векторов человеческой активности в результате управленческого воздействия позволяет управлять процессами социальных, экономических и культурных изменений.

Похожая информация.

Реферат

« Управленческая структура организации »

1. Понятие управленческой структуры

Одним из признаков организации является наличие организационного центра, координирующего деятельность членов организации и обесᴨȇчивающих единство их действий в достижении целей.

В е введено понятие «система управления», которая представляет собой совокупность форм объединения людей, осуществляющих на практике процесс управления всей организацией в целом и всеми ее составными элементами (структурами) в отдельности. Система управления содержит структуру как упорядоченный набор образующих ее элементов.

Истоками образования современных управленческих структур, несомненно, являются крупное общественное разделение труда, кооᴨȇрация, сᴨȇциализация и внутрипроизводственное разделение труда.

Основой управленческих структур выступает потребность в эффективном и экономически обоснованном управлении организациями. Причем формы собственности могут быть разными, что, естественно, обусловливает принципы и методы управления, взаимоотношения структур управления как, внутри организации, так и с внешней средой. Изменения форм частной собственности, связанной с акционерной формой предприятий, возникновением концернов и конгломератов, привели исследователей к выводу об управленческой революции (см. А. Берли и Г. Минса -- 30-е гг.; Дж. Бернхема -- 40-е гг.; Дж. Гэлбрейта -- 70-е гг.). Эти теоретики делают вывод о том, что управленческая власть собственников капитала ᴨȇрешла в руки технократов и менеджеров.

В основе управленческих структур лежит также и количественный фактор, возможность эффективного охвата управленческой деятельностью определенного количества объектов. В е это называют диапазоном контроля, т е. предельным числом объектов, которыми можно эффективно управлять. Исследования показывают, что есть закономерная взаимосвязь сложности процесса управления, обусловленная сложностью управляемого объекта, количеством работников, сложностью их действий и возможностями, способностями самого руководителя или управляющего органа.

Так, например, в простых видах труда один руководитель может управлять 40--50 людьми; при более сложных работах -- 7-10, а на высших звеньях управления -- только 4-5 подчиненными руководителями высшего звена управления.

Понять сущность и предназначение управленческих структур позволяет критерий их эффективности, действенности. На практике встречаются такие примеры, когда созданные управленческие структуры не только не отвечают своему предназначению, но и оказываются вредными и излишними. Особенно это проявляется в чрезмерной бюрократизации управления, возникновении промежуточных инстанций, тормозящих процесс согласования управленческих действий и принятие необходимых решений. «Раздутие» управленческого аппарата ведет к излишним затратам на его содержание, а следовательно, сказывается и на величине издержек производства и обращения.

Итак, в понятие «управленческой» структуры включают: ее сущность, как упорядоченный набор отдельных составляющих частей; истоки, связанные с разделением труда; основы, которыми выступают формы собственности; количественные факторы; достижения научно-технического прогресса; критерии эффективности управленческой деятельности. Важное значение в управленческой структуре имеет человеческий фактор -- наличие сᴨȇциалистов, имеющих профессиональные знания и опыт руководящей работы.

Эффективность деятельности управленческих структур в е сводится к тому, что руководство предприятием обесᴨȇчивает:

ь взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;

ь надежность управленческих коммуникаций сверху вниз и снизу вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;

ь следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;

ь определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;

ь способность достаточно быстро реаᴦᴎҏовать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой и тормозящим фактором.

Управленческие структуры являются постоянно развивающимися системами, что связано с изменениями и развитием организационных структур предприятий, учреждений, учебных заведений, государственных и хозяйственных органов и организаций.

2. Взаимосвязь организационной и управленческой структур

Наиболее четко и явно взаимосвязь организационных и управленческих структур выступает в организациях, построенных по функциональному принципу. Выделение из организации как целого отдельных частей и подразделений, выполняющих свои функции, незамедлительно требует соответствующего управления ими; или количественный рост организаций, выходящий за рамки диапазона контроля, привел к созданию структур управления, которые охватывали бы весь объект управления целиком и каждую ее составную часть в отдельности. Иными словами, если возник объект управления, то должен появиться и соответствующий ему субъект -- руководитель или руководящий орган.

Процесс создания организационных структур может протекать последовательно или параллельно, одновременно с образованием управленческих структур. При дивизиональной организационной структуре управленческая, как правило, формируется в ᴨȇрвую очередь. Она организует, планирует и контролирует сам ход построения фирмы.

Адаптивные управленческие структуры являются производными от базовых -- функциональных и дивизиональных. Например, адаптивная управленческая структура как таковая формально не создается, а назначенным сᴨȇциалистам для выполнения необходимого вида работ лишь делеᴦᴎҏуются необходимые для этого полномочия.

В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, суботделений и суᴨȇротделений и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.

Взаимосвязь здесь самая прямая и непосредственная.
Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления -- групᴨȇ, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. В связи с этим структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на функциональную, дивизиональную, продуктовую, программно-целевую, проектную, матричную и др. Соответственно такими же будут и управленческие структуры.

Однако при полном совпадений структур управленческая имеет особенность усложняться по вертикали, образовывать своего рода «этажи» и «надстройки», через которые, как по вертикальным каналам, осуществляется управленческая деятельность.

Чтобы нагляднее представить себе взаимную связь управленческих и исполнительских функций, котоҏыҳ на практике множество, сведем эту деятельность к нескольким функциям: 1) производства продуктов или услуг, 2) поставок и сбыта (сырья, материалов, машин, механизмов, технологий, готовой продукции и т.д.); 3) обесᴨȇчения финансами; 4) обесᴨȇчения организации кадрами; 5) планирования, контроля, учета и отчетности (анализ хозяйственной деятельности в целом).

Все эти виды деятельности в организации взаимосвязаны между собой. Отсутствие хотя бы одного из этих звеньев или сбой в его работе ведут к нарушению всего хозяйственного механизма. Например, управление производством включает управление рабочими машинами (куда в свою очередь входит управление машиной-двигателем, ᴨȇредаточными устройствами, управляющими устройствами и самой рабочей частью машины). Работа, т.е. непосредственное воздействие человека на предмет и средство труда, требует организации, координации, планирования и т.д. свыше, т.е. управления. И если такого управления нет, то и сама трудовая деятельность может прекратиться.

Управленческая деятельность внутри функциональных структур также нуждается в управлении со стороны высшего звена управления, ибо без согласования действий функциональных подразделений слаженной работы не будет. Подразделения в принциᴨȇ могут самостоятельно согласовать между собой конкретные виды и сроки работ, но на это понадобится гораздо больше времени и усилий, чем это будет сделано централизованно (до известных пределов и возможностей централизации). Такие типы организационных и управленческих структур относят к жестким, или мехаʜᴎϲтическим. Они малоподвижны, стабильны, системы планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством.

В зависимости от внутренних целей организации и внешних возможностей их осуществления могут быть и иные формы взаимосвязи организационных и управленческих структур. На предприятиях, где тип управления отличается меньшей централизацией, чаще встречается более гибкая, быстро меняющаяся структура организации и управления ею. Такие структуры управления называются органическими.

При всей вполне понятности взаимосвязи управленческих и организационных структур в е выделяют необходимость исследования проблем совершенствования и развития управленческих структур как самостоятельного предмета. Это связано с чрезвычайно быстро изменяющимися задачами, которые необходимо решать на всех уровнях управления. В одних случаях требуется совершенствовать управление предприятия, в других -- его развитие, а в третьих -- разрушить старую структуру и создавать все заново.

3. Виды управленческих структур

Видовая классификация управленческих структур, как и организационных, зависит от тех же признаков и оснований.

Функциональная структура управления . Исторически ᴨȇрвой структурой управления стала простая бесцеховая.
Из простой кооᴨȇрации ремесленников, занятых однородным трудом или разными видами труда при изготовлении одного продукта (например, группа людей в одном помещении шьет одежду или несколько человек в разных помещениях работают, изготавливая карету или повозку), постоянно выделяется работник, в чьи обязанности входит не только труд портного, столяра или плотника, но еще и руководство совместными делами объединившихся ремесленников. Возникает такая структура управления, при которой один руководитель приходится на 5--7 рядовых исполнителей. Она названа одноуровневой.

Не следует думать, что данная структура канула в глубину веков. Если взять российский мелкооптовый рынок, где один удачливый «челнок» нанял 3--5 продавцов и руководит их действиями, поставляет товары для продажи, то становится ясно, что это та же простая бесцеховая одноуровневая структура управления, ᴨȇрежиток далеких рабовладельческой и феодальной эпох.

Мануфактурный ᴨȇриод развития промышленности в XVI-XVII вв. дал человечеству три основные ее формы: рассеянную (предприниматель скупал и продавал продукт самостоятельных ремесленников, снабжая их сырьем, материалами и инструментами); смешанную (когда изготовление отдельных деталей продукции -- товара -- производилось на дому или в отдельном помещении, а сборка в централизованной мастерской); централизованную (наемные рабочие объединялись в одной маетерской, например ткачи, и др.). Управленческая структура мануфактур подготовила условия для ᴨȇрехода и оформления функциональной управленческой структуры.

В XVII-XVIII вв. возникли фабрики, как системы машин и механизмов, основанные уже не на ручном труде, а на работе машин. Структура управления включала управление цехами и участками, стала двух-, а затем и трехуровневой; управляющий фабрикой -- мастер цеха -- начальник участка.

Полностью функциональная структура управления сформировалась тогда, когда завершился определенный этап внутрипроизводственного разделения труда. Так, в начале XIX в. в Англии начала работу ᴨȇрвая ткацкая фабрика, насчитывавшая 200 станков. Рост количества произведенного полотна потребовал механизации и выделения в отдельный цех ситцеᴨȇчатного, красильного и других производств. Возросли объемы поставок сырья, красителей, инструментов и т.д. Выделилась группа работников для транспортировки и продажи готовой продукции, Постеᴨȇнно обозначились все функции машинного производства: снабжение, производство, сбыт, финансы, кадры и др. В соответствии с ними сформировалась не только управленческая структура по техническим и технологическим оᴨȇрациям, но и функциональная в виде цехов, участков, отделов, служб, управлений, корпусов и т.д.

Корпусная структура управления стала завершающей стуᴨȇнью функциональной управленческой структуры. Она является четырехуровневой: управляющий заводом -- управляющий корпусом -- начальник цеха -- начальник участка. На каждом уровне управления постеᴨȇнно возникли структуры, обесᴨȇчивающие эффективность работы главных руководителей-единоначальников: заместитель, помощник, секретарь и др.

В современных условиях структура управления базируется на функциональных основах, т.е. предназначается для руководства определенными видами работ.

Функциональная структура управления как базовая на основе многовекового опыта хозяйственной и иной деятельности людей выработала целый ряд положительных свойств и качеств по сравнению с управлением, основанным на рабовладельческом или крепостническом труде. Наемный труд дал формальное равенство управляющих и управляемых, что повлекло за собой закрепление за теми и другими определенных прав и обязанностей, оформленных впоследствии законодательно.

Функциональная структура позволила:

провести четкую централизацию управления сверху донизу, что позволило обесᴨȇчить единство действий всех подчиненных центру структур;

сконцентрировать необходимые материальные, людские и финансовые ресурсы и резервы для решения главных стратегических целей и задач, обесᴨȇчить эффективное текущее и оᴨȇративное управление;

ввести жесткую систему контроля за работой всех участков, бригад, цехов, отделов и т. д. и за отдельными работниками. Определить нормы и нормативы их деятельности;

сформировать управленческие кадры, соответствующие выполняемым функциям различными частями организации -- управление производством, поставками и сбытом, финансами, НИОКР и др.;

подготовить условия для дальнейшего развития частного производства в условиях свободной конкуренции в различные формы монополистических объединений в ходе концентрации и централизации производства и капитала и возникновения картелей, трестов, синдикатов и концернов -- сырьевых, промышленных и финансовых монополий.

При всех своих качествах и свойствах функциональная управленческая структура не позволила решить управленческих проблем, возникших в середине XX в. Эволюционный ᴨȇриод развития после промышленного ᴨȇреворота сменился невиданно быстрым процессом применения фундаментальных и прикладных открытий и изобретений в промышленном производстве.

Предприятия, построенные по функциональному принципу управления, из-за жесткой централизации и бюрократических процедур прохождения решений о необходимых изменениях в технике и технологии больше не могли отвечать требованиям НТП. Процесс разделения управленческих полномочий в связи с концентрацией и централизацией производства и образованием гигантских промышленных сырьевых и финансовых монополий, начавшийся в конце XIX -- начале XX в., дополнился технической стороной дела.

Количественный рост предприятий и качественные изменения в технике привели к новому виду управленческих структур.

Дивизио н альная управленческая структура . Такая структура управления представляет собой совокупность функциональных структур, где управленческие функции разделились по принципу стратегической и оᴨȇративно-тактической деятельности. В высших звеньях управления руководители стали заниматься выработкой политики фирмы в области инвестиций, финансов, планирования, научно-исследовательских работ, координацией действий нижестоящих структур управления и контролем. В нижестоящих звеньях управления -- отделениях, суботделениях и суᴨȇротделениях -- управленческая работа охватила текущую и оᴨȇративную деятельность.

В различных странах виды дивизиональных управленческих структур создавались в зависимости от форм собственности, достигнутого уровня прогресса в науке и технике, национальных особенностей и других факторов.

В экономике СССР, кроме миʜᴎϲтерств и ведомств, в центре возникли новые структуры управления -- управление всесоюзными промышленными объединениями, производственными объединениями, управление главками, комбинатами, трестами. Крупные промышленные предприятия, например «АвтоВАЗ», создали обособленный аппарат управления, централизовавший все функциональное обслуживание производства.

Доᴨȇрестроечный ᴨȇриод в нашей стране характеризовался с 60-70-х гг. образованием управления на уровне народнохозяйственных комплексов (топливно-энергетический, машиностроительный, агропромышленный, строительный и др.). Их органы управления получили функции разработки инвестиционной и технической политики, решения вопросов внутриком-плексной кооᴨȇрации, разработки норм и нормативов для всего комплекса.

Для централизованного управления в масштабах всей огромной страны вопрос о дивизиональной управленческой структуре приобрел особо важное значение во второй половине XX в. Однако все усилия сформировать управленческие структуры, объединяющие централизованное, отраслевое, территориальное и местное управление, не дали желаемого результата. Отсутствие рыночного механизма и чрезмерная централизация затормозили открывшиеся возможности использования НТД. Вся эта громоздкая структура, где безвозвратно тонули технические и технологические открытия и изобретения в тысячах бюрократических увязок и согласований, была разрушена.

Но и сегодня в России новая структура не сᴨȇшит воссоздаваться на качественно новом уровне. Декларируемые рыночные отношения действуют в этой области пока весьма ограниченно.

В западных странах с развитой рыночной экономикой процесс образования дивизиональных управленческих структур также не был гладким и однозначным. Так, в США после второй мировой войны начался быстрый рост конгломератов, управление которыми основывалось на централизации промышленного капитала в руках финансовых структур. Выросли гиганты промышленного производства в стране и за ее пределами. Управленческая структура в таких объединениях оказалась многостуᴨȇнчатой, подверженной внешнему влиянию гораздо в большей стеᴨȇни, чем в меньших по размерам, но более гибких структурах управления. Кризис начала 70-х годов XX в. подвел итог гигантомании и в США -- конгломераты развалились.

Наиболее устойчивыми и приспособленными к финансовым потрясениям и другим внешним катаклизмам оказались структуры управления, где оптимально сочетались размеры управляемых предприятий и возможность своевременно обновлять технику и технологию производства, а также структуру управления.

Быстрее всех приспособились к условиям рыночной конкуренции и отраслевым кризисам концерны. Пройдя стадию диверсификации, они образовали дивизиональную управленческую структуру (на базе функциональной), легко воспринимавшую все новейшие разработки НТП.

Дать структуру управления современными корпорациями непросто. Дело не только в ее сложности, но и в том, что она составляет коммерческую тайну и публикации о ней появляются с запозданием на 10--15 лет, когда в действительности эта структура уже значительно изменилась и устарела.

Однако приведем принципиальную схему управленческой структуры крупной корпорации. Она выглядит следующим образом:

ь во главе управления крупных фирм находятся штаб-квартира и офис главного руководителя. (С) Информация опубликована на сайт
Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных подразделений, разрабатывающих вопросы стратегического планирования и инвестирования. В ней готовятся предложения по финансированию проектов, маркетинга и маркетинговых исследований и др. В офисе главного руководителя сосредоточены управляющие высшего звена -- совет директоров, правление акционеров и т.д. Здесь находят свое окончательное утверждение подготовленные штаб-квартирой и другими подразделениями решения;

ь ниже следуют суᴨȇротделения, значительная часть котоҏыҳ занята управленческой деятельностью за рубежом. Управляющие суᴨȇротделениями подчиняются высшему звену управления;

ь далее идут суботделения и отделения, которые имеют определенную самостоятельность в решении экономических и технико-технологических вопросов, распоряжении ресурсами и резервами, планировании поставок и сбыта, быстром изменении (исходя из спроса на местах) вида и номенклатуры продукции, проведении издательской и других видов деятельности, обесᴨȇчении решения возникающих социальных вопросов и т.д.;

ь и наконец, управление предприятиями среднего и мелкого бизнеса, работающими для удовлетворения производственных потребностей корпорации, например, в узлах и деталях, инструментах и комплектующих изделиях, подсобном, обслуживающем оборудовании, оснастке и др. Потребность в таком виде производства достаточно велика. Так, современный пассажирский лайнер состоит почти из 300 тыс. наименований узлов и деталей, произвести которые какому-либо одному предприятию технологически невозможно и экономически невыгодно.

Такая управленческая структура по сравнению с жесткой, функциональной имеет ряд преимуществ:

ь высшее звено управления освобождено от текущего рутинного управления для решения стратегических задач и проблем, представительства и общего контроля;

ь разработка основных направлений финансовой, производственной, сбытовой и научно-исследовательской деятельности определилась за сᴨȇциализированными отделами, отделениями и научно-исследовательскими организациями;

ь появилась возможность ᴨȇредать управление «на места», ближе к рынкам сбыта или источникам сырья, территориальным, продуктовым, проектным и другим отдельным предприятиям.

Однако вместе с преимуществами дивизиональная управленческая структура имеет и недостатки. Так, в ряде отделений существуют функции, которые дублируются в других отделениях. Имеют место рост и удорожание управленческого аппарата. В ряде случаев руководители отделений и суботделений вынуждены больше заниматься производственными и сбытовыми вопросами и меньше -- вопросами координации научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы.

С начала 60-х гг. некоторые крупные организации под влиянием быстро изменяющихся внутренних и внешних условий (сложность применяемых машин и механизмов, стремительность развития новых технологий, изменение финансовой ситуации, обострение конкуренции и т. д.) начали создавать новые виды организационных, а следовательно, и управленческих структур. Главными оказались вопросы преодоления бюрократизма, ускорения процедуры выработки и принятия решений, гибкости и быстроты управления при изменении условий производства и сбыта продукции. Такие структуры получили название органических, или адаптивных.

В конце 80 -- начале 90-х гг. в нашей стране уделялось значительное внимание созданию организационных форм управления целевыми комплексными программами отраслевого и межотраслевого характера. Они создавались как головные, постоянно действующие организации по различного рода программам, так и временные организации с определенными адмиʜᴎϲтративными и экономическими полномочиями. Управленческие структуры этими организациями были призваны решить ряд назревших проблем: преодолеть ведомственную разобщенность, изменить бюрократический стиль руководства, отойти от директивного планирования номенклатурных заданий и строго централизованного распределения ресурсов и продукции. Народному хозяйству страны был нужен ᴨȇреход к рыночным отношениям и созданию структур управления, способных на основе управления финансами и кредитом, налогами и ценами распределять ресурсы и резервы так, как это делается в промышленно развитых странах мира.

Однако решить эти проблемы не получилось по целому ряду известных обстоятельств. Финансовые потрясения, экономический кризис, структурные изменения управленческих организаций, ликвидация функциональных органов управления экономикой страны повлекли за собой длительный ᴨȇриод застоя в промышленном производстве, подорвали экономическую основу структур управления наукой и техникой и, как следствие, привели к падению объемов производства, разрыву экономических связей, взаимным неплатежам, задержкам в выплате зарплаты и другим негативным последствиям.

Сегодня рыночные отношения требуют новых решений проблем управления, создания эффективных его форм и видов, как в государственном, так и в частном секторах экономики.

Библиография

1. Абчук В.А. Лекции по у: Решение. Предвидение. Риск. - СПб., 1999

2. Албастова Л.Н. Технология Эффективного а. - М., 2000

3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. - М., 2001

4. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М, 1999.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2002

3.1. Система управления организацией

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов" , - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 3.1.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации.

Рис. 3.1. Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации
А - управляющая информация, Б - информация об исполнении.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Заметим, что управленческое решение - это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т.п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в его книге "Принципы научного управления", вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом:

• создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы;
• отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;
• взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;
• равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.

Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда:

• отчетливо поставленные цели;
• здравый смысл;
• компетентная консультация;
• дисциплина;
• справедливое отношение к персоналу;
• быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;
• диспетчирование;
• нормирование операций;
• эффективное планирование;
• нормализация условий труда;
• стандартные письменные инструкции;
• вознаграждение за производительность.

Наиболее четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

• планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;
• "организовывание", т.е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;
• выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,
• координация различных действий для достижения общих целей;
• выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;
• контроль за поведением членов организации.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название "контроль за исполнением решения". Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.

3.2. Задачи управления современной деловой организацией

Особенностью деятельности деловой организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач:

• координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели;
• организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;
• сбор, оценка, обработка и хранение информации;
• распределение материальных и людских ресурсов;
• управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);
• контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность;
• инновационная деятельность;
• планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

Безусловно, здесь приведен далеко не полный перечень задач, которые зачастую приходится решать руководителю организации, менеджеру и структурным подразделениям звена управления. В связи с этим в современной науке управления принято говорить об искусстве управления и сравнить его со сложной комбинационной игрой. Решение многих из указанных задач возможно только при условии использования в процессах управления самых современных средств обработки информации и коммуникационных связей.

При анализе приведенного выше перечня задач управления, становится очевидным, что проблемы управления современной организацией в основном связаны:

• с усложнением структуры организации;
• с развитием средств коммуникации как внутри организации, так и в общении с внешним миром;
• с наличием большого количества конкурентов, в связи со значительным развитием производства во всем мире;
• с необходимостью создания гибкой системы экономической и психологической мотивации, способствующей повышению заинтересованности работников в достижении цели, стоящей перед организацией.

Известно, что успехи и неудачи организации во многом зависят от кадрового состава и от поведения членов коллектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией. В связи с этим в процессах управления организацией, наряду с такими направлениями, как управление финансовой, информационной или административной службами организации, специально выделяется направление социально-психологического управления.

При решении проблемы стимулирования роста производительности используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости.

Теория выбора руководителей , владеющих социально-психологическими методами управления, основана на двух принципах.

Первый учитывает, что определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Это люди, которые лишены какого бы то ни было честолюбия и инициативы. Они предпочитают, чтобы ими руководили, давали им вполне определенные и конкретные задания, чтобы о них заботились и чтобы их защищали. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способностью организовать труд подчиненных и убедить их в необходимости работать "не покладая рук".

Второй принцип применим к людям, обладающим инициативой и большим творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства. При соответствующем моральном и материальном поощрении они могут принести большую пользу и организации, и себе. Таким сотрудникам нужны демократичные руководители, обладающие гибкостью, деликатностью и тактом.

В любом коллективе есть, как правило, и те, и другие люди, поэтому руководитель должен быть высококвалифицированным и грамотным специалистом, знакомым с социально-психологическими методами управления и умеющим применять эти методы на практике.

Теория реализации целей основана на том, что в коллективе есть люди, которые могут хорошо работать только в том случае, если поставленные руководителем цели будут достигаться, т.е. если их ожидания будут реализовываться. Эти люди должны постоянно видеть результаты своего труда, в противном случае их деятельность парализуется. Теория реализации целей предлагает руководителю выбирать для таких людей быстро выполнимые задания и постоянно уведомлять их о пользе выполняемой ими работы.

Теория потребностей основана на стимулировании деятельности человека путем удовлетворения его потребностей и интересов. Заметим, что деньги не являются потребностью человека, это лишь средство для реализации этих потребностей.

Теория справедливости основана на субъективном ожидании каждым человеком поощрения за его работу. Если работник считает, что его коллега получил за ту же работу большее поощрение, чем он, то это, безусловно, будет отрицательно сказываться на его производительности. Теория справедливости требует от руководителя, чтобы он учитывал пристальное внимание подчиненных к его действиям по отношению к другим.

Руководитель, принимая то или иное решение и реализуя его, должен уметь устранять противоречия и управлять возникающими при этом разногласиями, выражающимися в форме невосприимчивости, поляризации, столкновения, антагонизма. При этом он обязан занимать вполне определенное и логически осмысленное место в схеме базовых отношений членов коллектива. Переход от полной поддержки к пику разногласий - антагонизму осуществляется, как правило, постепенно в следующей последовательности (Рис. 3.2)

Рис. 3.2. Ступени развития разногласий

Покажем с помощью графической интерпретации реакцию подчиненных на управляющее воздействие в случае возникновения разногласий (рис. 3.3).

Охарактеризуем кратко каждую из ступеней разногласий, начиная с ситуации полной поддержки (нижняя ступень на рис. 3.3), когда не возникает никаких противоречий между исполнителем и руководителем. При полной поддержке исполнитель, получив задание, (поручение - П) сразу же, начиная с момента Т = 0, без каких-либо задержек во времени, приступает к работе, и завершает ее в установленное нормой (Н) время или даже досрочно. Полная поддержка решений руководителя (т.е. отсутствие противоречий) со стороны подчиненных может свидетельствовать либо о пассивности подчиненных, либо о большом авторитете руководителя, либо о некомпетентности подчиненных. Известно, что в спорах рождается истина. В некоторых случаях полная поддержка решений руководителя - это симптом неблагополучия в организации.

На ступени невосприимчивости (вторая снизу ступень на рис. 3.3) исполнитель, из-за не понимания задания, или не согласия с руководителем не сразу приступает к работе. Возникает некоторая задержка во времени, которая хорошо видна на рисунке. Для выполнения задания исполнителю нужна дополнительная информация или какие-либо разъяснения. На этой ступени разногласий опытному руководителю легко достичь взаимопонимания с подчиненным, если тот в состоянии выполнить эту работу. Первоначальные расхождения мнений руководителя и подчиненного, возникающие на ступени невосприимчивости, носят, как правило, кратковременный характер и не накапливаются. Компетентный руководитель может достаточно просто преодолеть это разногласие и добиться выполнения задания в установленные сроки.

Поляризация (третья снизу ступень на рис. 3.3) характеризуется противоречивым подходом руководителя и исполнителя к средствам и методам решения задачи, что, однако, не мешает достижению конечной цели при наличии между ними взаимопонимания. Различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной задачи (разная полярность первоначальных мнений) часто помогает найти верный путь и способствует более плодотворной и творческой работе. Разумная и обоснованная точка зрения подчиненного может даже "взять верх" над мнением руководителя в процессе совместного обсуждения задания. Таким образом находится оптимальное решение, и, как видно из рисунка, на этой ступени успешно и своевременно выполняется задание.

Первоначальная невосприимчивость (непонимание цели и способов ее достижения) и поляризация (расхождение во мнениях) - это естественные процессы в производственных отношениях, когда инициативный и квалифицированный исполнитель старается наилучшим образом понять, оценить и выполнить порученную работу.

Столкновение (вторая сверху ступень на рис. 3.3) характеризуется пониманием и поддержкой только части полученного задания. Руководитель и исполнитель по-разному воспринимают конечную цель и предлагают различные способы ее реализации. Исполнитель в этом случае во многом не согласен с руководителем и категорично настаивает на своем мнении. Руководитель с ним не соглашается. Можно назвать три основных причины возникновения столкновений:

• переход к производству нового изделия или к оказанию нового вида услуги;
• недостаточный образовательный ценз подчиненного;
• низкий уровень компетентности руководителя.

Если руководителю и подчиненному удастся выработать общую точку зрения, то столкновение может стать толчком к нахождению нового решения задачи. При этом разногласие перейдет на более низкую ступень и поставленная руководителем цель будет достигнута. В противном случае выполнение задания будет сорвано, что показано на рисунке пунктирной линией.

Антагонизм (верхняя ступень на рис. 3.3) характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей цели и частным задачам, а также к средствам и методам их реализации. Графически это изображается в виде незатухающих колебаний. Антагонизм при умелом и опытном руководителе может быть преодолен. В некоторых случаях, когда удается достичь консенсуса, находятся конструктивные решения. Однако чаще антагонизм вызывает деструктивные, разрушительные явления (пунктирная линия на рисунке), при которых о выполнении задания не может идти речи. Работа в этом режиме, если такое произошло, возможна только в течение кратковременного периода.

Для хорошего руководителя ступени разногласий - категории управляемые. Правильное формирование соответствующей ступени противоречий может повысить эффективность работы организации. У опытного руководителя практически всегда есть возможность устранить разногласия, возникающие между ним и исполнителем на любой из ступеней их развития.

Переход с одной ступени разногласий на другую осуществляется путем создания или предотвращения конфликтов, представляющих собой временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в результате некоторых возмущающих воздействий. Конфликты бывают естественные и искусственные. Руководитель должен уметь управлять конфликтами, придерживаясь при этом некоторых правил (рис. 3.4).

На рис. 3.4. сформулированы некоторые взаимоисключающие правила поведения руководителя или менеджера, обеспечивающие предотвращение (верхняя часть рисунка) или создание (нижняя часть рисунка) конфликта в коллективе.

Нужно отметить, что немаловажное значение для правильной организации работы руководителя, а следовательно, и для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеет "количественный показатель", отражающий число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю.

Рис. 3.4. Причины создания конфликтов и правила их предотвращения

В теории и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник подчинялся только одному руководителю и отчитывался только перед ним. Вспомним хорошо известный из истории принцип: "Вассал моего вассала - не мой вассал". Более того, рекомендуется, чтобы количество работников, подчиненных одному руководителю, не было чрезмерным, поскольку любой руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией. Физически невозможно руководить большим количеством людей. При этом чем выше квалификация исполнителей, тем меньшее их число должно быть у руководителя.

Арифметическое увеличение числа подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя (с учетом перекрестных связей между подчиненными). Для расчета числа потенциальных взаимосвязей между руководителем и подчиненными можно воспользоваться зависимостью:

где С - количество потенциальных взаимосвязей;
n - количество подчиненных.

Используя эту формулу, подсчитаем количество потенциальных взаимосвязей при различном количестве подчиненных (от одного до 6):

Покажем это с помощью иллюстрации в случае одного, двух или трех подчиненных (рис. 3.5).

Из рисунка 3.5, а видно, что если у руководителя один подчиненный, то мы имеем всего лишь 2 линии взаимосвязи: когда руководитель обращается к подчиненному или, наоборот, когда подчиненный обращается к руководителю.

При наличии двух подчиненных (рис. 3.5, б) количество потенциальных взаимосвязей становится равным 8 (с учетом того, что руководитель может передать что-то второму подчиненному через первого и наоборот), а в случае трех подчиненных это число увеличивается до 18 и т.д.

Очевидно, что чем выше квалификация персонала, тем меньше число необходимых производственных контактов между сотрудниками, и тем больше непосредственных подчиненных у руководителя. Причем у руководителя низшего звена может быть больше подчиненных, чем у руководителя высшего звена управления.

Рис. 3.5. Взаимосвязь между руководителем (Р) и подчиненными (П):
а - один подчиненный; б - два подчиненных; в - три подчиненных.

В каждой организации имеются основополагающие документы, регламентирующие штатный управленческий процесс: уставы, законодательные и нормативные акты, трудовые соглашения, должностные инструкции и т.д. С помощью этих документов устанавливается определенный порядок и поддерживается трудовая и исполнительская дисциплина. Однако наряду с этим в организации постоянно происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением или с самоуправлением.

Самоуправление - это право на внутреннее управление своими, местными силами, обеспечивающее автономное функционирование какой-либо системы. При самоуправлении управляющие факторы не воздействуют на управляемую систему извне, а возникают в ней самой. В технике самоуправляющиеся системы иногда называют приспосабливающимися, а в военной технике - самонаводящимися, например, самонаводящиеся ракеты. В биологических системах это свойство получило название саморегуляции. Оно выражается в способности систем устанавливать и поддерживать на определенном и относительно постоянном уровне те или иные физиологические или биологические показатели.

Самоуправление присуще любой социальной системе, поскольку оно реализует потребность человека к свободомыслию, самовыражению и самоутверждению. В отличие от регламентного управления, иерархия подчинения в самоуправ-лении или отсутствует вообще, или выражена очень слабо. Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления путем непосредственного участия исполнителей в разработке стратегии развития организации, а значит, в нахождении оптимальных решений при достижении поставленной цели.

Известны три принципа самоуправления.

Принцип сочетания управления и самоуправления основан на обязательном удовлетворении потребностей и интересов персонала в части обеспечения жизнедеятельности, безопасности и процветания организации. В соответствии с этим принципом в любой организации управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления: от руководителя верхнего звена до исполнителя низшего звена.

Принцип вторичности основан на том, что самоуправление в организации не может быть первичным. Целиком и полностью самоуправляемая организация практически невозможна, поскольку любая организация должна следовать законодательным актам и принятым в обществе нормам, иначе она будет ликвидирована. Даже предприниматель без образования юридического лица имеет право на полное самоуправление только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов.

Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентирован законодательными актами и внутренними положениями организации. Самоуправление основано на объективизме активного персонала. В случае жесткой регламентации со стороны административно-управленческого персонала самоуправление вырождается в обычное управление с четким соблюдением субординации и с неизбежной потерей ряда активизирующих потребностей и интересов членов коллектива.

3.3. Структурирование управления организационными системами

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Напомним, что термин организация предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических, социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть (hierarchia = hieros + arhe) - был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины.

По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изменения. Нас будет интересовать применение принципа иерархии к социальным системам, в том числе и к деловым организациям.

В современной теории организации понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

Очевидно, что в сложных структурах управления такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления:

• использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;
• соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;
• наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;
• разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие "бюрократия" превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников).

В настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления (Рис. 3.7) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 3.7. Линейная структура управления.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 3.8, а, б, в).

Рис. 3.8.Варианты структур:
а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководитель; И - исполнитель

Линейно-функциональная структура управления (Рис. 3.9) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Рис. 3.9. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления (Рис. 3.10.) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис. 3.10. Линейно-штабная структура управления

Матричная структура управления (Рис. 3.11) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис. 3.11. Матричная структура управления

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам ХХ столетия.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
• по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйствен-ной самостоятельности отделения могут рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

• порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;
• дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;
• допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;
• не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;
• решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.

Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе - с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.

Очевидно, что эффективное воздействие органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.

Исполнительная власть в демократических системах построена на основе строгой иерархии, но контроль за ее деятельностью возлагается на демократические институты управления, которые используют коллективные принципы управления. В том числе: выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия решений.

В качестве примера использования в структурах управления деловых организаций приемов, характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и предусмотрена выборность руководителя.

Характеризуя воздействие внешних организаций на деятельность системы управления организацией, следует также отметить, что в демократических государственных системах предусмотрена и законодательно закреплена возможность влияния общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже государственном уровне на деловые организации. Это, в частности,

региональные и профессионально ориентированные профсоюзные организации, общества защиты прав потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика заболевания по аналогии с выявлением болезней человека) и реорганизация системы управления (лечение).

Способы борьбы с недостатками иерархических систем следует отнести к процедурам оперативной коррекции деятельности деловой организации. Этапы реализации этого метода будут рассмотрены в разделе 7.2.

Контрольные вопросы к теме

1. Какие подразделения входят в управляемую и управляющую части деловой организации?

2. Какое место занимает система управления в обеспечении жизнедеятельности организации?

3. Задачи системы управления.

4. Назовите известные Вам принципы, побуждающие персонал к производительному труду.

5. В чем суть теории подбора руководителей?

6. Каков смысл теории ожидания как социально-психоло-гического метода управления?

7. На чем основана теория потребностей?

8. Как может быть использована теория справедливости для стимулирования производственной деятельности людей?

9. О чем свидетельствует полная поддержка решений руководителя со стороны членов коллектива?

10. Назовите основные ступени разногласий.

11. Как можно управлять разногласиями?

12. Что способствует созданию конфликтов в организации?

13. Что нужно сделать для предотвращения конфликтов?

14. Чем ограничивается число работников, подчиненных одному руководителю?

15. В чем суть самоуправления?

16. Назовите основные принципы самоуправления.

17. Что такое иерархия?

18. Особенности жестких иерархических структур управления.

19. Достоинства и недостатки линейных структур управления.

20. Каковы особенности матричной структуры управления?

21. В чем преимущества органических структур управления?

22. Приведите примеры гибких структур управления.

23. Как распределяются властные полномочия среди администрации известного Вам предприятия?

24. Какие отклонения от нормальной работы деловой организации определяются недостатками иерархических структур управления?

В популярной литературе, которую нет-нет да и почитывает интересующийся всем учитель, под управлением нередко понимается влияние на людей (а иногда и просто манипулирование ими) для достижения своих целей. На самом деле такой стиль «управления» пригоден разве что для учителя начальных классов. В дальнейшем управление Hidden page Таблица 30 (продолжение) Параметры Хороший урок Имитационный урок Организация деятельности учащихся Учитель организует смену форм и видов деятельности (индивидуаль- ная - парная - групповая; репродуктивная - частично-поисковая - творческая; письменная - устная; изучение нового - закрепление - контроль и т. д.). Смена происходит в соответствии с планом урока. Возможно, что учащиеся могут перемещаться по классу, образовывать группы сменного состава, брать с полки справочную литературу, пользоваться компьютером и т. д. - все это контролируется и координируется учителем Однотипная деятельность по решению однотипных заданий Что размешено (написано) на доске? Сановные правила, формулы, алгоритмы деятельности, решение ТИПОВЫХ заданий Список заданий из учебника, которые надо решить в течение урока Что находится на партах? Рабочие листы, подготовленные учителем; возможно - схемы и алгоритмы. Заполненные рабочие листы будут проверены учителем и затем возвращены ученикам для вклейки в тетрадь или для размещения в специальной папке - портфолио Учебник, тетрадь, ручка

Приведенная таблица наглядно иллюстрирует структуру менеджмента, включающую в себя следующие частные виды управленческой деятельности: ?

целеполагание (включая предвидение результата); ?

планирование; ?

создание условий; ?

конструирование структуры группы; ?

стимулирование; ?

координация; ?

контроль.

jf> Распределите содержимое среднего столбца таблицы (см. выше) по семи основным видам управленческой деятельности. Hidden page ? материально-технические (учебный кабинет и мебель в нем; лаборантская; учебные пособия; средства наглядности; ТСО; дидактические раздаточные материалы и др.); ?

временные (продолжительность рабочего дня; число часов в рабочей нагрузке учителя; число уроков в неделю по определенному предмету; режим работы школы и др.); ?

информационные (возможность у учителя дома или в школе выхода в Интернет; возможность подписки на педагогические, методические, научно-популярные издания; доступность и качество библиотечных фондов; систематичность обмена педагогическим опытом в рамках школы, района, округа, города; возможность учителя повышать свою квалификацию и др.); ?

организационные (качество корпоративной культуры школы; четкость управления школой и организации учебно-воспитательно- го процесса; противоречивость или непротиворечивость требований к учителю со стороны администрации; качество расписания; отсутствие или наличие незапланированных переработок, «авральных» процедур и т. д.); ?

эмоционально-психологические (эмоциональный климат в школе; принятые в коллективе ценности и цели; сплоченность коллектива; преобладающий стиль общения и др.).

Вот яркий пример управления ресурсами классным руководителем. Все знают, что организация общешкольного мероприятия - непростое дело. В одной из частных школ Москвы каждый классный руководитель один раз в полгода должен проводить открытое общешкольное внеклассное мероприятие, подготовленное силами своего класса. В большинстве случаев попытки организовать такие мероприятия классными руководителями проваливались: то собиралось слишком мало «зрителей» из других классов и мероприятие отменялось, то «зрители» своим шумом срывали очередное мероприятие. Даже если и удавалось кое-как удержать дисциплину, было видно, что «зрители» всячески демонстрируют свою незаинтересованность мероприятием и ждут не дождутся его окончания. Каждый провал использовался авторитарно настроенной администрацией для того, чтобы «смешать с грязью» очередного классного руководителя, а заодно и заместителя директора - организатора внеклассной деятельности.

Лишь одна из учителей, классный руководитель 9 «б», обладавшая высоким профессиональным честолюбием и выраженными менеджерскими качествами, сумела избежать провала. Для этого она применила три организационных приема.

1. Настояв на особой значимости подготовленного мероприятия, она добилась того, чтобы мероприятие было проведено во время уроков (а не после уроков, как обычно). В результате на мероприятие пришли все учащиеся среднего и старшего звена. 2.

Используя пригласительные билеты, раздаваемые учащимися, и свое личное обаяние, учительница обеспечила присутствие всей администрации школы во главе с директором. Понятно, что никаких нарушении дисциплины не было. 3.

Когда все собрались в зале и все было готово, чтобы начать подготовленный «конкурс эрудитов», учительница объявила, что в результате договоренности с другими учителями будут выдаваться «индульгенции» (в виде прощения долгов или выставления отличных оценок) каждому из «зрителей», кто ответит на вопрос, на который не ответили команды. Внимание всех присутствующих было обеспечено на сто процентов.

Видно, что учительница не побоялась использовать для своего успеха не только временные и организационные, но и человеческие ресурсы. Работая на ступени менеджмента, учитель время от времени инициирует некие собственные проекты разного масштаба, часть которых призвана стать общим делом параллели, методобъединения, школы. Возникает совершенно новая (при этом специфически менеджерская) задача: как вовлечь в общее дело учеников других классов, коллег, родителей учащихся?

Один из приемов втягивания людей в ваш проект, который должен стать общим делом, - «Совместное обсуждение». Для этого постарайтесь выяснить у будущих участников проекта их видение сильных и слабых сторон школы, факторов, которые в различной степени способствуют общему успеху школы. Обсудите с ними, что они считают самым важным в школе и о чем они больше всего заботятся. Предложите нарисовать идеальную картину школы, какой она должна стать через пять лет, обсудите ее с ними. И тогда вы заметите, что общее дело уже началось и вы естественным образом оказались в его «эпицентре». Дальнейшее - вопрос самоорганизации образовавшейся инициативной группы.

Каково соотношение между организацией и самоорганизацией?

Понятие «организация» - определяющее в управлении его собственной (в первую очередь преподавательской) деятельностью. Что касается управления людьми (учащимися), то менеджмент предполагает в этом случае не столько их организацию, сколько запуск механизмов самоорганизации. Иначе «рикша» никогда не станет «вагоновожатым». Самоорганизацию нельзя навязать извне - это будет плохая самоорганизация. Насильственно введенное авторитарным учителем в жизнь класса ученическое самоуправление всегда останется формальным. Самоорганизацию можно и нужно инициировать. Можно, например, заинтересовать класс: «А ведь вы, ребята, можете выбрать из класса своего президента и министров, которые будут сами всем управлять!» В итоге решения, принимаемые учителем-менеджером, являются уже не просто разовыми указаниями, а программами поведения и деятельности учащихся, которые остаются в силе, пока не будет принято очередное решение.

Одно из важнейших понятий, характеризующих управление, - обратная связь. Многие определения управления опираются именно на функцию обратной связи, которая есть только в управленческой деятельности. На принципе обратной связи построены многие технические устройства. Сравнивая их с теми, где обратной связи нет, можно по аналогии сравнить виды человеческой деятельности: не обладающей и обладающей обратной связью. Обратная связь не предусмотрена в водопроводном кране. Только прямая: кран открыли - вода течет. Кран закрыли - вода не течет. А вот в сливном бачке обратная связь есть (этот пример, быть может, не слишком эстетичен, но, по крайней мере, всем знаком). Прямая связь: слили воду - бачок стал заполняться вновь. Но не до бесконечности (как это делал бы кран), а до тех пор, пока вода не достигнет определенного уровня. Это и есть обратная связь. Сливной бачок - самоуправляющаяся система, потому что он, так сказать, «рефлексирует» то, что в нем происходит.

Обратная связь в педагогической деятельности основана на рефлексии учителя. Таким образом, управленческий вектор развития мы уже задали на самом первом этапе нашего знакомства, в главе «Вхождение в педагогическую деятельность». Но одной только рефлексией обратная связь не ограничивается. Рефлексия - лишь основа для принятия соответствующих управленческих решений. А принятие управленческих решений - второе по сложности умение после управленческого мышления, которым нам предстоит овладеть на ступени менеджмента.

^ В чем может заключаться следующий шаг в развитии вашей школы? Школы России в целом?

Л"> Проанализируйте деятельность директора (завуча, любого " из заместителей директора) вашей школы. Выявите: а) действия, направленные на управление деятельностью подчиненных (учителей); б) действия, направленные на организацию условий.

А-> Проанализируйте состояние некоторых внешних ресурсов " в вашей школе. Таблица 31 Анализ ресурсов школы Ресурсы Оценка состояния 1-10 Как вы используеге данный ресурс в вашей педагогической деятельности? Как вы еще можете его использовать? Человеческие Материально- технические Информационные Организационные Эмоционально- психологические

Проанализируйте ваше участие в общественных, педагогических, методических событиях, мероприятиях школы за последнее время .

Таблица 32

Самоанализ участия в школьных мероприятиях Название мероприятия Факт участия: Присутствовал - 1 Активно участвовал - 2 Организовывал - 3 Оценка удовлетворенности (1-5) Что пожелал бы? 1. 2. 3. 4. 5. Hidden page ствует и другая прнчнна: слишком большая доля учителей, реализующих таким образом собственную скрытую потребность во власти?

По самой своей природе власть может быть различной (83, с. 105-110]. 1.

Власть на организационной основе:

власть, основанная на принуждении;

власть, основанная на вознаграждении;

власть, основанная на традиции (такого типа власть позволяет удовлетворить потребности подвластных людей в принадлежности к определенной социальной группе, а также в безопасности; раньше мы уже обсуждали такой ее механизм, как ритуалы);*

власть связей;

власть над ресурсами. 2.

Власть на личностной основе. 3.

Харизма (этот тип власти будет рассмотрен в следующей теме). 4.

Компетентность, или экспертная власть. 5.

Власть убеждения. 6.

Участие в принятии решений как соучастие во власти.

Вполне очевидно, что столь же различными, как типы власти, могут быть и типы авторитаризма как стиля общения и управления, центрированного на власти. Проанализируйте педагогическую деятельность ваших коллег, работающих в авторитарном ключе, с новой точки зрения. Кто из них использует собственную учительскую власть для пользы дела (по существу, это и есть упоминавшийся выше «российский менталитетный» авторитаризм), а кто - ради собственного сомнительного «удовольствия»? Возможно, есть смысл этот второй, принципиально отличающийся от первого стиль называть не авторитарным, а как-то иначе, например «автократическим». Сравните результаты деятельности авторитарных и автократических педагогов: кого из них больше любят дети, кого больше уважают коллеги, кому легче прощают «перегибы» в использовании своих властных полномочий?

Не только авторитарный (автократический), но и демократический стиль управления требует в педагогической деятельности использования рычагов власти. Перечитайте еще раз перечень типов власти и проанализируйте собственную деятельность: вы то принуждаете учащихся, то убеждаете, то вознаграждаете их, то создаете и поддерживаете традиции, то распределяете ресурсы (хотя бы в простейшем Hidden page Разочарование в идеале приходит слишком поздно - лишь тогда, когда ученик, все еще ведомый (хотя и подсознательно) таким учителем, сделает первые самостоятельные шаги на выбранном поприще. Конец нашей истории, напомним, был печален: 12 ребят поняли свою ошибку и покинули химфак, чтобы начать обучение по другим специальностям. Потеряны один-два года жизни (помножьте на 12!) - и вот вам цена учительского авторитета.

В чем причина такого явления? Очевидно, что не соблюден универсальный принцип умеренности. Точно так же, как может быть «избыток власти» - может быть и «избыток авторитета». И этому есть в нашей школе и объективные, и субъективные предпосылки.

Отметим вначале объективные. Как мы уже говорили, Россия всегда относилась к числу государств с высоким уровнем властной дистанции. Это некоторая данность, которую мы вряд ли сможем быстро изменить, с ней приходится считаться. В сравнительном отношении Россия, например, чрезвычайно сильно отличается от США, где эта властная дистанция не только значительно короче, но и менее осознаваема, тогда как у нас она, как полагается, должна «бить в глаза».

Ситуация с «российским менталитетом» усугубляется собственным «школьным менталитетом».

Исследования показывают, что во всем мире подходы, используемые в управлении образовательными системами, являются менее демократичными, чем подходы, используемые в других производственных системах . И это относится не только к отношениям «директор - педколлектив», а естественным образом распространяется на все управляющие подсистемы школы, в том числе и на нашу: «учитель - учащиеся».

Таким образом, очень часто в подсознании учеников существует зависимость: хороший учитель - это учитель, власть которого безусловна, авторитет непререкаем, и более того - это учитель, которому хочется подчиняться. Молодого, демократично настроенного педагога все это нередко возмущает. Он стремится быть ближе к ученикам, демонстрировать демократизм в общении, проявлять внимание к личным проблемам каждого, больше времени проводить в неофициальном общении, советоваться с детьми и т. д. Это само по себе не плохо. Но если ученики привыкли к большой властной дистанции (а в большинстве школ это именно так), то такая попытка будет восприниматься многими учащимися как профессиональная слабость учителя, как неспособность его самостоятельно справиться с решением проблем. Некоторые ученики в открытую начинают сопротивляться такому «слишком демократичному» поведению учителя, ставить ему в пример более опытных коллег - конечно же, работающих авторитарно!

Но помимо объективных предпосылок у рассматриваемого явления существуют и субъективные, а значит - учитель находится здесь не только «в страдательном залоге».

Исследования, проводимые в отечественных школах, выявили устойчивость завышенных самооценок руководителями этих учреждений многих своих характеристик. Например, 30 % педагогов считают своих руководителей посредственными профессионалами. И только 2,7 % ру- ководйтелей осознают собственное профессиональное несовершенство. Руководители считают, что они справедливы - 77 % и благородны - 52,7 %. Мнение их подчиненных отражено соответственно в таких показателях по названным качествам - 28,7 и 22,5 %. Почти все опрошенные директора считают, что с ними часто советуются их подчиненные. Однако 47,5 % педагогов заявили, что у них никогда не возникает такого желания. И опять: ложные представления о себе распространяются с вершины школьной управленческой иерархии на все учреждение. То же несоответствие, которое мы наблюдаем в отношении самооценки руководителей школ и их оценки подчиненными, мы видим и в отношении учителей и классных руководителей, с одной стороны, и учеников - с другой.

В результате учитель, обладая ложно завышенным представлением о своем авторитете у учащихся, ведет себя соответствующим образом. Он не терпит возражений, не принимает критики, не относится всерьез к чужому мнению, расходящемуся с его собственным, проявляя такое отрицательное качество, как доминантность. Народная мудрость говорит об этом простыми, но яркими словами: «Как трудно жить в одном доме с человеком, который всегда прав!»

Вот что пишет об учителях (возможно, что и о нас с вами?) сторонний наблюдатель. «Стоит только представить себе облик современного учителя, профессионального... учителя, и вы увидите сразу, что это - воспитатель, вернее - воспитательница. Не только в классе, в школе, но и дома - всюду его (ее) поведение демонстрирует некую внутреннюю основу, свидетельствующую о том, что всякое действие этого человека совершается не просто так - он (она) действует как орган общества...»

Вчитайтесь внимательно в строки стихотворения Р. Рождественского «Школьным учителям».

Учителем надо будет родиться, И только после этого стать! Он, даже если захочет, не спрячется: На него, идущего ранней Москвой, Будут прохожие оборачиваться, Будто бы на оркестр духовой! Hidden page Случается, что лидером становится человек, не имеющий и половины «научно определенных» лидерских качеств, но зато обладающий каким-то необъяснимым влиянием на окружающих, словно чем-то гипнотизирующий их. Все мы знаем о существовании таких исторических фигур - великих правителей или великих мистификаторов. Но возможно, что вам хорошо знаком подросток, мальчишка или девчонка, подсознательно схватывающий ситуацию общения со сверстниками не банально, а как-то глубинно, исподволь. Может быть, даже - примитивный, грубый; возможно - авантюрист, непоседа, ужасно «неудобный» па уроках, но всегда и в любой компании оказывающийся на вершине авторитета!

Возможно, вам встречались такие люди и среди коллег-педагогов?

Вокруг каждой личности есть какое-то «силовое поле» - поле отношений с другими, поле влияния на других. В некоторых психологических школах именно этим полем влияния, его напряженностью и определяют личность. И вот - среди многих - нам встречаются немногие люди, «силовое поле» которых обладает каким-то особым свойством притягивать к себе других людей.

О них (и об их антиподах) писал Гете:

«Где ист нутра, там не поможешь потом. Цена таким усильям медный грош. Лишь проповеди искренним полетом Наставник в вере может быть хорош. А тот. кто мыслью беден и усидчив, Кропает понапрасну пересказ Заимствованных отовсюду фраз, Все дело выдержками ограничив».

Труд проповедника, описанный Гете, сродни учительскому труду. В обоих случаях в процессе общения аудитории с незаурядной личностью возникает особая атмосфера, когда преподносимые положения и факты приобретают эмоционально-чувственную и личностно-смыс- ловую окраску. На основе такого восприятия образуется состояние общего сопереживания, совместного осмысления информации. Внешне это проявляется в повышенном внимании людей к выступающему, их общей реакции (смех, гул негодования, аплодисменты), «наэлектризован ности»аудитории.

Подобный стиль аудиторного общения называется, в противоположность «информационному», «менторскому» и «конфронтацион- ному», - «одухотворяющим» стилем. Он возвышает людей, вселяет в них веру в свои духовные силы и личностные качества. В процессе такого общения у людей актуализируется потребность в совершенствовании своего духовного мира, в активном проявлении своего мышления.

В чем «менеджерский» смысл этого явления?

Во-первых, создается ситуация сопереживания. В таком психологическом состоянии людей облетается «ввод» информации в их сознание.

Во-вторых, возникает личностное вовлечение в общение, поиск собственных смыслов в информации, и становится возможным успешное формирование общей точки зрения всех участников.

Наконец, в-третьих, слушатели становятся более управляемы и настроены к коллективным действиям

Вероятно, есть люди, которые обладают неким качеством, позволяющим любую ситуацию общения провести в описанном ключе. Это личностное качество мы и будем именовать харизмой.

Как правило, харизму определяют как природный дар расположения к себе людей и возвышения над ними (уже знакомое нам - «такому учителю хочется подчиняться»). Как правило, харизматических руководителей в жизни крайне мало (по некоторым данным - не более 5 %); по харизматическим учителям данных нет, но можно предположить, что они не очень сильно отличаются. А вот в чем причина столь малого процента - не совсем ясно. Редкий дар? Неумение руководителей пользоваться своими способностями? Традиционное «менталитет ое» предпочтение власти силы?

Можно ли научиться хотя бы иногда «демонстрировать харизму», даже когда ее вроде бы от природы нет? Во всяком случае, ничто не мешает нам попробовать это сделать. Для начала вспомним, что харизма проявляется не только в ситуациях власти, но и в повседневном общении. Что означает, что у вас есть «дар расположения к себе людей»? Очевидно, не столько то, что вы сами «какая/какой-то особенная/особенный» (это-то как раз может оттолкнуть, насторожить, испугать), сколько то, что рядом с вами другому человеку естественно и комфортно в любой ситуации. В этом случае ваше профессионально-педагогическое «социо» (общественная позиция) и ваше личностное «эго» («я-позиция») каким-то образом гармонично сливаются в одно. У харизматической личности ее социальные потребности так тесно срастаются с эгоистическими, что появляется, так сказать, феномен «социогоизма». О них пишет Р. Эмерсон: «Любимцы общества, те, кого называют душа-человек, - это люди, лишенные стеснительного эгоизма: где бы они ни оказывались, они не испытывают неудобств и помогают не испытывать его всем прочим». Неожиданно верным является словосочетание «стеснительный эгоизм» - своего рода антоним «социгоизму».

Как правило, собеседнику трудно рационально объяснить, что за «невидимые токи» исходят от носителя харизмы. И все же существует закономерность: чем ярче личность по уму и культуре, тем большее число окружающих воспринимают ее как харизматическую. Поэтому первый путь, способный приблизить нас к обретению если не самой харизмы, то по крайней мере репутации харизматической личности, - это общий путь личностно-профессионального (в том числе и обще- культурного) саморазвития без «застревания» на той или иной ступени роста. Но есть и еще один путь - умелое использование определенного стиля менеджмента, который удалось «подсмотреть» у обладателей харизмы (табл. 33) (91, с. 21-22].

Таблица 33

Различные стили менеджмента «Стиль менеджмента, не создающий заряд энергии» «Стиль менеджмента, создающий заряд энергии» Менеджмент, в основу которого положена постановка цели Менеджмент, берущий за основу идею организации деятельности фирмы (Ключевое слово здесь «идея», а не «организация» и не «деятельность». Это может быть и любая другая идея, например, идея служения, идея миссии, идея общего дела.) Рациональность, рефлексивность Иррациональный заряд энергии («Одухотворяющий стиль») Конкретная постановка целей Атмосфера, способствующая творчеству Либеральный или демократический стиль менеджмента «Сильная рука» Распоряжения и указания Поддержка инициативы Драматизм существующего положения (Драматизм возникает, поскольку задачи ставятся, исходя исключительно из имеющихся проблем.) Радость от работы

(Задачи ориентированы на воплощение идей и идеалов, что и приносит радость.)

«Стиль менеджмента, не создающий заряд энергии» «Стиль менеджмента, создающий заряд энергии» Контроль, развитая информационная система обратной связи Умение ценить сотрудников, опека, похвала Идеальный менеджер («человек без недостатков») Менеджер-человек

Возможно, вы отметили здесь некоторые противоречия с тем, что мы постулировали ранее. Например, в «отрицательную» графу попало целеполагание, которым мы так серьезно занимались на ступени преподавания. Ничего удивительного в этом нет. Мы уже говорили о том, что определенные моменты, которые были продуктивными на предыдущих ступенях роста, на новой ступени становятся балластом и должны отмереть. Конкретно к вопросам целеполагания мы еще вернемся и в этой, и в следующей главе.

Наконец, существует еще несколько приемов, позволяющих создать «эффект харизмы». К первой группе относятся имиджевые приемы. Известно, что руководителю (менеджеру, учителю) помогает обрести популярность и затем поддерживать хороший рейтинг не просто благообразный имидж, а индивидуальная контурность и некоторая эстетическая изысканность (и напротив, чрезвычайно вредит безвкусная претензия на роскошь или оригинальность). Эффект «харизматического излучения» повышается, когда руководитель (менеджер, учитель) имеет правильно поставленную улыбку, обучен эффективно интонировать, экспрессивно держаться, дарить людям доброжелательный взгляд. Всему этому можно при желании научиться, не брезгуя появившимися в последнее время изданиями по этим вопросам.

Вообще говоря, постоянная проблема, которую приходится решать руководителю (и над которой стоит время от времени задумываться учителю), - умение выглядеть и восприниматься на слух не только достойно, но еще и свежо. В этом свете очень важным является прием 4Обновление индивидуальностиВсе мы знаем, что индивидуальность симпатичнее серости, но при этом всякая индивидуальность подвергается опасности: она может примелькаться и начать казаться серостью. Руководители (менеджеры, учителя), достигающие успеха, обладают особым умением быть необычными в обычной среде и в обычных ситуациях. Или хотя бы окаймлять свои действия ореолом легкой и изящной сиюминутной новизны, которая только потому и кажется Hidden page Hidden page 26. Умение пользоваться сильными сторонами своего имиджа. 27.

Умение выдавать домашние задания. 28.

Умение проводить уроки разных типов. 29.

Умение ненавязчиво и эффективно реалнзовывать воспитательную функцию. 30.

Способность испытывать радость от совместного с учащимися времяпровождения. 31.

Настойчивость в научении (постоянная забота о том, чтобы каждый ученик достиг необходимых результатов). 32.

Внимание к работе с определениями и понятиями. 33.

Ораторские данные. 34.

Умение быть в курсе новостей, имеющих отношение к преподаваемому предмету. 35.

Безупречное ведение документации.

Перечитайте полученный список из 10 пунктов. В какой педагогической парадигме он составлен? Или это эклектический набор?