Мотивация медицинского персонала, проверенная в российских реалиях. Идеальная модель администратора клиники: все идеальное просто! Обоснование необходимости оценки результативности и эффективности системы здравоохранения

Какими должны быть сотрудники регистратуры или call-центра Вашей клиники?

Как должны себя вести?

Вот наиболее распространенные ответы, которые мы за время нашей работы слышали от управленцев клиник, руководителей регистратур или главных врачей:

Еще мы интересовались у них, почему, на их взгляд, их сотрудники до сих пор не соответствуют всем их требованиям.

Не спорим - такое бывает. Но доля таких сотрудников составляет не больше 10% от всего коллектива. И если ВСЕ сотрудники регистратуры не соответствуют желаемым параметрам, то, скорее всего, проблема не только в них.

Одна из самых распространенных причин, почему сотрудник не делает того, чего от него хочет руководитель, заключается в том, что сотрудник не понимает, что ИМЕННО от него требуется , подразумевает под вашими пожеланиями что-то другое, «свое».

Пример №1: Мало ли Вас, таких... в клинику приходит

Вот пример из нашего опыта:

Однажды в клинике мы проводили диагностику работы рецепции. Мы разбирали диалог, возникший между администратором и пациентом:

Администратор: Представьтесь, пожалуйста.
Пациент: Сидоров моя фамилия.
Администратор: Имя отчество назовите, пожалуйста. Мало вас таких Сидоровых приходит...

Когда мы обсуждали с администратором эту ситуацию, мы спросили, чего хочет от нее руководитель. Она ответила: чтобы она была внимательна к пациентам, вела себя клиентоориентированно. И администратор уверена - она так и делала!

По ее мнению, слова, сказанные пациенту, не являются обидными. Она просто констатировала факт, что людей с такой фамилией в клинику приходит достаточно много. Ей не выдвигались четкие требования, как именно она должна была задавать такие вопросы пациентам...

Пример №2: Читайте, что написано!

Вот еще один пример на эту тему:

Однажды детский центр проводил у себя мастер-класс известного специалиста. К нам обратилось руководство с целью организовать звонки тайных пациентов, чтобы выяснить, как администраторы отвечают на вопросы об предстоящем мероприятии.

Когда тайный пациент обратился в детский центр, представившись родителем, диалог с администратором состоялся следующий:

Тайный пациент: Здравствуйте, можете, пожалуйста, рассказать подробнее о мастер-классе, который у вас будет в выходные?
Администратор: Мастер-класс пройдет в субботу в 14.00.
Тайный пациент: А, подробнее расскажите: что за тема, кто проводит?
Администратор: Мастер-класс будет бесплатным.
Тайный пациент: Что на этом мастер классе будет? Расскажите, пожалуйста?
Администратор: Откуда вы узнали о нашем мастер-классе?
Тайный пациент: Из буклета, который нам раздавали в детском саду.
Администратор: Отлично, тогда откройте этот буклет и почитайте, там все написано.
(Если бы тайный пациент был настоящим, то скорее всего, он бы уже сделал для себя очевидные выводы об этом центре, и на этом разговор бы закончился. Но задача нашего тайного пациента заключается в том, чтобы понять, почему сотрудник совершает эту ошибку, поэтому он продолжил разговор).
Тайный пациент: Пожалуй, я не приду в ваш центр… спасибо за такую исчерпывающую информацию. (сказал тайный пациент, интонационно подчеркнув свою обиду)
Администратор (тяжело вздохнул): Вы знаете, мне очень жаль, я не хотела звучать грубо. Мне самой очень некомфортно, но мой руководитель запретил мне консультировать и сказал не рассказывать ничего лишнего, а говорить только, что в буклетах все написано.

Кто виноват?

Становится очевидным, что в этой ситуации сотрудник не виноват. Администратор просто по-другому трактовала требование своего руководителя: «Нужно отвечать, что написано в буклете». Руководитель имел в виду, что можно рассказывать только то, что изложено в буклете, и не давать другой информации. А администратор поняла, что нужно говорить: «Все о мероприятии вы можете прочитать в буклете».

Существует статистика, утверждающая, что 10% сотрудников будут работать плохо, и 10% сотрудников всегда будут работать хорошо, независимо от действий руководителя. 80% сотрудников работают так, как ими руководят.

Очень важно, чтобы пожелания и требования, которые предъявляет руководитель к работе сотрудника, были как можно более конкретны и понятны.

Любое требование, которое может быть прочтено сотрудником двояко, будет воспринято им таким образом, чтобы исполнение требовало от минимальных усилий.

В этом нет ничего предосудительного - это просто особенность нашей психологии.

Руководители call-центра и регистратуры уделяют большое внимание и много времени тому, чтобы тщательно объяснить сотрудникам организационные вещи: где и какая документация должна лежать, как заполняться, как должна быть организована работа во время обеда, каким образом работать с программным обеспечением и прочее.

При этом, один из ключевых процессов - процесс коммуникации с пациентом остается на уровне расплывчатых пожеланий: быть активными, внимательным и милыми. И эти пожелания, естественно, могут быть прочтены сотрудниками так, как им удобно.

Что делать?

Чтобы этого избежать и выстроить работу максимально эффективно, необходимо воспользоваться одним из ключевых инструментов управления, доступных руководителю коммерческой клиники. Этот инструмент - идеальная модель коммуникативной работы сотрудника.

Идеальная модель является частью стандартов (о них вы можете подробнее узнать в статье «Стандарты за и против» ).

Инструмент Идеальная Модель

Идеальная модель - это тот эталон, максимально детализированный образ, который является оптимальным для сотрудника вашей клиники.

Идеальная модель для оператора call-центра или сотрудника регистратуры и состоит из:

• Конкретных речевых модулей, скриптов, которые произносит сотрудник пациенту
• Алгоритмов действий в различных ситуациях
• Эмоционального моделирования этих речевых модулей

Теперь остановимся на каждой составляющей идеальной модели чуть подробнее.

Речевые модули

Важно дать сотруднику четкое представление, как именно он должен говорить с пациентом, как сформулировать свое предложение о записи на прием, как попросить пациента пройти к доктору и как правильно сформулировать отказ от записи, например.

Также важно учесть и эмоциональное моделирование: какие эмоции он должен вкладывать в свои слова, как это должно отражаться на его мимике, позе, в которой он разговаривает с пациентом.

Алгоритмы действий

Сотрудник должен понимать, например, как именно поступать с пациентом, который очень просит записать его на сегодня или завтра, а места в расписании уже нет.

Причем поведение оператора в такой ситуации должно рассматриваться с учетом нескольких особенностей данного случаях:

• если пациент уже пришел в клинику;
• если пациент позвонил в клинику;
• если он позвонил, но у доктора, к которому хочет записаться, он был вчера;
• если он приехал издалека специально, чтобы попасть на прием к конкретному врачу.

То есть существует целая серия критериев, которые очень важно учесть, и в этом случае алгоритм записи может измениться. Для любого такого алгоритма количество вариантов развития событий ограничено.

Это иллюзия, что ситуация может повернуться, как угодно. На самом деле всегда есть типичные 2-3 варианта развития событий, и сотрудник должен четко понимать, в каком случае, как он должен себя повести.

Идеальная модель должна сложиться в голове у руководителя клиники, ПРЕЖДЕ, чем он начинает что-либо требовать от своих сотрудников.

Такая модель станет основой для любого корпоративного обучения, потому что любое обучение должно состоять из максимально конкретных приемов, конкретных фраз, конкретных алгоритмов. Иначе сотрудникам не будет понятно, что именно требуется делать.

Кроме этого, идеальная модель - это инструмент, без которого сложно построить качественную систему мотивации сотрудника и выстроить его KPI, потому что без нее не понятно, что именно должно входить в систему бонусирования или в чек-лист контроля. То есть, даже контроль в итоге построен на основании идеальной модели.

Если отдать это на откуп сотрудникам, то, скорее всего, они сделают это не в интересах бизнеса, а в своих личных интересах. Например, так чтобы меньше работать и напрягаться, в тот момент, например, когда интерес бизнеса может заключаться, в более активной записи или в создании определенного впечатления. Поэтому задача разработки идеальной модели практически всегда ложиться именно на плечи руководителя.

Обязательно уделите внимание этому вопросу и посмотрите, что представляет собой идеальная модель работы сотрудника регистратуры или call-центра в Вашей клинике, каким образом она прописана, насколько качественно сотрудники ознакомлены с ней, и как Идеальная Модель контролируется.

Это важно, потому что это является залогом успешного, системного и наименее затратного управления, а также успешной работы Вашей клиники и высокого уровня записи.

Концепция сбалансированной системы показателей и ключевые показатели эффективности не только отражают опыт передовых коммерческих компаний, но и в полной мере соответствуют потребностям развития бюджетных организаций.

Это следует, например, из приказа Минздрава России от 11.07.2013 № 451, которым утверждены целевые показатели эффективности деятельности федеральных бюджетных и казенных учреждений, находившихся в ведении Минздрава России, критерии оценки эффективности и результативности деятельности их руководителей, а также условия премирования руководителей.

Система KPI в медицине

Так, применительно к клиникам терапевтического (педиатрического) и хирургического профиля были установлены целевые показатели эффективности и результативности деятельности их руководителей, критерии их оценки (см. табл. 1).

Сторителлинг, или Истории компании как

Данные табл. 1 показывают, что оценка производится по трем группам критериев:

1. основная деятельность учреждения;
2. финансово-экономическая деятельность, исполнительская дисциплина;
3. деятельность, направленная на работу с кадрами.

По значимости перечисленных критериев на первом месте стоит «основная деятельность» с удельным весом 60 баллов, на втором – «финансово-экономическая деятельность, исполнительская дисциплина» с 30 баллами, наконец, за «деятельность, направленную на работу с кадрами», предусмотрено до 10 баллов.

Итоговое количество баллов, выносимое на рассмотрение комиссии для оценки выполнения целевых показателей эффективности учреждения, рассчитывается как меньшее из сумм баллов, выставленных каждым ответственным департаментом министерства по конкретному виду деятельности. При сумме баллов, соответствующей выполнению всех целевых показателей эффективности, размер премии руководителя учреждения за отчетный период равен 100% премии, определенной для данного периода. Количество баллов от 17 до 46 начисляется поквартально в зависимости от важности критериев, устанавливаемых на каждый квартал. Соответственно, дифференцирован и удельный вес квартального премиального фонда (от 20 до 30%) по отношению к годовому (см. табл. 2).

В зависимости от суммы начисленных баллов по результатам деятельности учреждения ежеквартально нарастающим итогом определяется размер премии в процентах от годового премиального фонда (см. табл. 3).

Ориентация бюджетных учреждений на достижение конкретных показателей стимулирует их руководителей создавать адекватные системы вознаграждения для всех сотрудников.

Так, в одном из психоневрологических интернатов России при оценке результатов работы сотрудников максимальное количество баллов начисляется за те показатели, которые обеспечивают решение приоритетных задач данного бюджетного учреждения (см. табл. 4). В зависимости от количества начисленных баллов определяется размер вознаграждения каждому сотруднику (см. табл. 5). Для набравших менее 5 баллов стимулирующая выплата не предусмотрена.

Аналогичный подход к построению систем оценки результатов труда применяется и в бюджетных учреждениях других отраслей.

Ключевые показатели эффективности в образовании

Например, приказом Минобрнауки России от 08.11.2010 № 1116 утвержден перечень целевых показателей эффективности работы бюджетных образовательных учреждений, реализующих основные общеобразовательные программы и находящихся в ведении этого министерства (см. табл. 6).

Как видно из таблицы 6, среди установленных критериев оценки результатов деятельности учреждений не только удовлетворение потребностей клиентов, бизнес-процессы и развитие персонала, рекомендуемые Р. Капланом и Д. Нортоном, но и другие показатели.

В соответствии с приказом Минобрнауки России от 08.11.2010 № 1116 для педагогических работников МБОУ «Старо-Верхиссенская основная общеобразовательная школа» Инсарского муниципального района Республики Мордовия в Положении о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда установлено 13 критериев и 37 оценочных показателей, по которым начисляются соответствующие баллы, а также 6 критериев, понижающих уровень стимулирования педагогических работников (см. табл. 7 и 8).

Обратите внимание!

Целевые значения KPI могут устанавливаться на долгосрочный и краткосрочный периоды, соответственно им должны разрабатываться и системы стимулирования.

Как видно из таблицы 7, установленный для оценки образовательных бюджетных учреждений критерий «Эффективное использование современных образовательных технологий в образовательном процессе» декомпозирован в конкретные шесть показателей с начислением соответствующих баллов за выполнение, от суммы которых зависит размер вознаграждения.

Сбалансированность ключевых показателей эффективности достигается путем оптимизации связи и соотношения между количественными и качественными показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности.

Таким образом, в организациях бюджетной сферы создается система стимулирования персонала, предусматривающая согласованность оценочных показателей деятельности учреждения и персонала и направленная на обеспечение заинтересованности в улучшении результатов работы как руководителей учреждений, так и персонала.

SMART-метод при постановке целей и разработке KPI

Кстати сказать, при разработке и обосновании целей и соответствующих им KPI важно, чтобы они отвечали требованиям SMART-метода. Использование этого метода предполагает, что цель:

• Specifi c (конкретна);
• Measurable (измерима);
• Attainable (достижима);
• Relevant (уместна);
• Time-bound (определена во времени).

Следует учитывать, что система стимулирования не всегда может заинтересовать в достижении поставленных целей. Такое происходит, если сотрудник имеет свое, отличное от «официального» мнение относительно целей компании. И даже предусмотренное материальное поощрение за выполнение установленных показателей может не изменить его поведения. Пожертвовав частью заработка, такой сотрудник продолжит делать то, что считает нужным. Вывод очевиден: при разработке KPI важно, во-первых, учитывать мнение работников, особенно ключевых специалистов, а во-вторых, уметь аргументированно обосновать позицию руководства относительно стратегических и оперативных целей компании.

Таким образом, KPI, выстроенные на основе сбалансированной системы показателей, являются важным фактором достижения стратегических целей и повышения качества оказываемых услуг, формирования эффективной системы стимулирования персонала в зависимости от индивидуальных и коллективных результатов труда.

Таблица 1. Целевые показатели эффективности отдельных учреждений, находившихся в ведении Минздрава России, и критерии оценки эффективности и результативности деятельности их руководителей

Таблица 2. Удельный вес премиального фонда и предельное количество баллов и начисляемых поквартально за результаты труда

Таблица 3. Размер премии в процентах от годового премиального фонда с учетом количества баллов, начисленных в каждом из кварталов нарастающим итогом

Таблица 4. Критерии оценки результатов работы для врача-терапевта

Таблица 5. Зависимость размера стимулирующей части фонда оплаты труда от количества начисленных баллов

Таблица 6. Перечень целевых показателей эффективности работы бюджетных образовательных учреждений, реализующих основные общеобразовательные программы общего образования

Таблица 7. Показатели результативности профессиональной деятельности педагогических работников МБОУ по одному из 13 критериев

Таблица 8. Показатели, понижающие стимулирующую часть оплаты труда учителя

Если проводить аналогию с фразой о том, что театр начинается с вешалки, то можно сказать, что любая клиника и салон красоты начинаются с администратора. Можно иметь в штате высококвалифицированных косметологов, врачей и других специалистов, но именно администратор «приводит» к ним клиентов и во многом создает первое впечатление о работе вашей организации.

Список требований к данной должности велик. Это и клиенториентированность, и умение улаживать конфликтные ситуации, и педантичность, и приятный внешний вид, и грамотная речь. Однако даже набор всех вышеперечисленных параметров не гарантирует результативность, а, главное, эффективность их работы.

Как мы можем оценить качество работы администратора

Разбираемся, исходя из каких критериев стоит рассчитывать заработную плату администраторов. Рассмотрим несколько вариантов.

Вариант 1: фиксированный оклад . Успех 50/50 – либо повезет, либо не повезет. Если морально-психологические качества человека достаточно высоки, и он будет с рвением и ответственностью подходить к своим обязанностям, значит - повезло, однако шансы того, что человек будет стабильно эффективен всегда и сам по себе – мизерны. А вот ситуация, когда недочеты появляются, но каждое замечание воспринимается, как придирка – вполне реальны и даже проверены на опыте многих компаний. Причина одна – нет объективных измерителей качественной работы, нет соотнесения успехов работы салона с личным успехом сотрудника. Данный вариант встречается очень редко, поскольку не удобен ни работнику, ни работодателю.

Вариант 2: оклад + % от прибыли салона или клиники . Здесь теряются регулярные задачи, и человек может пренебрегать основным функционалом, а выделить и заниматься только крупными и платежеспособными клиентами, не работать на перспективу и нанести ущерб имиджу клиники или салона. Система неплоха, но очень велик риск.

Вариант 3: оклад + премия по KPI (в соотношении 50/50) . Вариант трудоемкий для разработки и внедрения, но дает эффективный контроль и развитие, как на уровне стратегических целей, так и оперативных задач компании.

Процесс оценки результативности работы администратора

При оценке работы администраторов руководитель салона красоты должен задать себе несколько вопросов.

Этап 1. Определяем основной результат деятельности должности:

• зачем эта должность введена на нашем предприятии;
• какой результат мы ждем от этого сотрудника.

Каждый салон красоты или косметологическая клиника индивидуальны по своей стратегии, концепции и целям, но попробуем дать самые популярные ответы:

• координация заполненности салона красоты или косметологической клиники;
• доведение клиента до визита;
• ведение расчетов с клиентами.

Вот какие показатели становятся “симптомами” хорошей работы:

• наличие лояльных клиентов;
• отсутствие наложений в расписании специалистов;
• минимальные отмены визитов.

Этап 2. На основе основного результата деятельности выставляем целевые KPI: их вес в премии сотрудника должен составлять от 20 до 50%.

1. Заполненность салона красоты или косметологической клиники – 20%;
2. Конверсия записи в визит – 30%.

>Этап 3. Выставляем регламентные KPI, которые призывают сотрудника соблюдать процессуальные требования компании: их вес 5-20 % премии.

1. Отсутствие жалоб клиентов – 15%;
2. Отсутствие нарушений кассовой дисциплины – 10%;
3. Выполнение регулярных операций – 5%.

ВАЖНО!
Пропишите список регулярных операций: заказ препаратов; оплата интернета, электричества и т.д.; рассылка акционных предложений и т.п. И еженедельно принимайте отчет по данному списку.

Этап 4. Выставляем мониторинговые KPI: вес - 0% премии (объективно "замеряет" уровень нагрузки на сотрудника).

1. Количество звонков;
2. Количество рассылок.

Используйте эти показатели только в том случае, если их подсчет происходит автоматически, иначе на подведение статистики и вы, и сотрудник будет тратить драгоценное рабочее время. Сейчас есть множество способов автоматизации данного подсчета: специализированные программные продукты, универсальные CRM – системы, IP–телефония и т.д.

Этап 5. Четко обозначаем тип цели для каждого показателя KPI: если объем продаж больше – это хорошо, а вот если это дебиторская задолженность – наоборот. Существуют следующие типы:

• «Прямая» цель - чем больше фактический показатель, тем эффективнее сработал сотрудник.
• «Обратная» цель - чем меньше фактический показатель, тем эффективнее сработал сотрудник.
• Цель «коридорного» типа – учитывается отклонение от планового показателя, превышающее заданный «коридор».

На данном этапе важно отнести все цели к какому-либо типу и зафиксировать алгоритм расчета.

Этап 6. Постановка "универсальных" критериев матрицы – показатели, актуальные в той или иной мере для всех сотрудников организации.

1. Определяем вес зоны спец - задач для конкретной должности:

• «есть/нет» для данной должности спец-задачи;
• «много/мало» в течение одного отчетного периода, принятого в вашем салоне.

Примеры спец-задач для администратора салона красоты или косметологической клиники (в формате SMART):

А) до 31.08.18 обзвонить 100 ушедших клиентов с предложением льготных цен на период 3 месяца, получить обратную связь от 50%

Б) собрать 20 человек клиентов на бесплатный мастер-класс визажиста 01.09.2018.

1. Определяем вес зоны Оценки Внутреннего Клиента (важно/не важно, много/мало внутренних клиентов) – оценка, которую сотрудники выставляют друг другу, в результате производственного взаимодействия за период. Данная система оценок позволяет корректировать поведение сотрудников и премировать их с точки зрения внутренней клиенториенторованности, что является основой построения корпоративной культуры и морально-психологического климата в коллективе. Ведь администратор - это тот сотрудник, с которым взаимодействует каждый работник, начиная от директора, заканчивая службой клининга.

   Итогом выставляем вес данного показателя в премии сотрудника - от 0 до 30%.

Этап 7. Проверяем набор показателей:

• показателей должно быть не меньше 3 и не больше 5;
• чем важнее показатель, тем больше ее вес;
• сумма весов всех показателей должна быть не меньше и не больше 100%.

Таким образом, мы не только контролируем результативность нашего администратора, но и направляем его на желаемый стандарт качественной работы, который принят в вашем салоне. Мы делим с ним цели развития (заполненность салона), направляем на правильное и результативное общение с клиентом (конверсия записи в визит, отсутствие жалоб клиентов), контролируем аккуратность и исполнительность (отсутствие нарушений кассовой дисциплины, выполнение регулярных операций) и, наконец, формируем сплоченную и комфортную для работы команду (оценка внутреннего клиента). А за это стоит платить, и даже иногда (по результату выше 100%) переплачивать.

Работа любой частной клиники начинается с администратора. Ваши сотрудники могут быть высококвалифицированными врачами, но именно благодаря работе администраторов медицинского центра к ним придут их клиенты. И именно от работы администратора во многом зависит первое впечатление, складывающееся у клиента о вашей клинике. Разбираемся, от чего зависит эффективность работы администраторов, как её контролировать и повышать.

Список требований к тому, кто должен работать на должности администратора, достаточно велик. Хороший администратор обязан обладать и клиентоориентированностью, и умением разрешать сложные ситуации, и точностью, и внимательностью. У него должен быть приятный внешний вид, и он также должен владеть грамотной речью. Но, тем не менее, даже полный набор всех этих качеств не всегда может гарантировать результативность и эффективность работы администратора частной клиники.

Варианты оплаты работы администратора клиники по итогам его эффективности

Эффективность работы администратора напрямую влияет на его заработную плату. Какие критерии необходимо учитывать при расчете заработной платы администраторов клиник? Давайте рассмотрим несколько возможных типов критериев.

• использование фиксированного оклада. Результативность применения такого типа - примерно 50%, успех скорее зависит от того, повезло ли вам с сотрудником. Если принятый на работу сотрудник обладает достаточно высокими морально-психологическими качествами и ответственностью, то вам таки повезло. Тем не менее, шансы того, что этот человек будет всегда стабильно эффективен без каких-то усилий со стороны руководства – невысоки. Но всегда возможно появление ситуации, когда замечания об обнаруженных недочетах в работе такого администратора воспринимаются как необоснованные придирки. Главная причина этого - отсутствие объективных критериев для оценки эффективности работы администратора. В результате личные успехи сотрудника никак не соотносятся с достижениями клиники. Поэтому данный вариант оплаты труда администратора клиники себя понемногу изживает, поскольку не является удобным ни для работников, ни для руководства клиник.
• когда к окладу администраторов добавляется процент от прибыли, полученной клиникой. Выглядит на первый взгляд неплохо, но по факту - достаточно рискованное мероприятие. При таком варианте сотрудник может пренебрегать обычными клиентами – и уделять приоритетное внимание только наиболее платежеспособным. Он может перестать работать на перспективу и в итоге нанести ущерб имиджу клиники. Сама система в принципе неплоха, но риск наступления неблагоприятных последствий весьма существенен.
• использование сочетания оклада и премии с учетом KPI (соотношение 50/50). Это вариант достаточно трудоемкий для разработки и внедрения его в клинику, но зато он способен дать эффективный результат для контроля и дальнейшего развития медицинского центра, как на уровне достижения стратегических целей, так и в области решения оперативных задач компании.

Как оценить эффективность работы администратора медицинского центра

Оценивая эффективность работы администраторов клиники, руководитель медцентра или клиники должен сформировать несколько вопросов и найти на них ответы.

Шаг 1. Определение главного итога работы администратора медицинского центра на данной должности:

• Для чего нужна должность медицинского администратора в клинике?
• Какой результат нужно ждать от работы администратора медицинского центра?

Каждая клиника имеет свою стратегию, концепцию и цели, но есть несколько универсальных критериев для работы администратора медицинского центра:

• Контроль потока клиентов клиники;
• Помощь пациенту на этапах от записи на прием до логичного завершения - визита в клинику;
• Осуществление расчетов с пациентами.

Показателями качества работы администраторов клиники при этом станут такие моменты:

• наличие лояльных к клинике пациентов;
• контроль за расписанием приема специалистов и своевременное оповещение пациентов о приемах;
• минимальный показатель отмены планирующихся визитов.

Шаг 2. Базируясь на основе итога, отражающего качество работы администратора клиники, формируем целевые KPI: при этом их вес в премии администратора должен быть от 20 до 50%.

• Заполненность клиники пациентами – 20%;
• Конверсия записи потенциального пациента клиники в визит – 30%.

Шаг 3. Определяем KPI внутреннего стандарта, задача которых - обеспечение соблюдения медицинским администратором процессуальных требований клиники: их вес 5-20 % премии.

• Отсутствие претензий недовольных пациентов – 15%;
• Точное соблюдение кассовой дисциплины в клинике– 10%;
• Выполнение администратором клиники базовых операций – 5%.

Определите перечень базовых операций, которые вы поручаете администратору: заказ необходимых препаратов; оплата коммунальных услуг и т.д.; рассылка спецпредложений и оповещений об акциях клиники и т.п. Раз в неделю принимайте отчет по составленному списку.

Шаг 4. Выставляем контрольные KPI: вес - 0% премии (задача этого показателя - замеры уровня нагрузок на администратора).

• Число сделанных звонков;
• Число сделанных рассылок.

ВАЖНО!
Для контроля администратора клиники эти показатели стоит использовать лишь в том случае, если подсчет данных будет происходить автоматически, в противном случае на подведение и проверку данных статистики и вы, и медицинский администратор будете тратить слишком много рабочего времени. Для упрощения подсчетов используйте любой из способов автоматизации клиник: например, специальные программные продукты, удобные для вашего медицинского центра CRM – системы, продукты IP – телефонии и т.д.

Шаг 5. Четко обозначьте тип нужной клинике цели для каждого из критериев KPI: например, если объем продаж услуг клиники больше – это хорошо, а вот если у клиники появилась дебиторская задолженность – плохо. Возможны следующие варианты целей:

• «Прямая» цель - в таком варианте чем больше у администратора клиники фактические показатели выполненных работ, тем эффективнее он выполнил свои обязанности;
• «Обратная» цель - чем меньше у администратора клиники фактические показатели, тем результативнее он выполнил свои обязанности;
• Цель так называемого «коридорного» типа – при подведении итогов работы учитывается отклонение фактических показателей от плановых, превышающее некий заданный «коридор».

При планировании оценочных критериев и целей, с ними связанными, для контроля администратора клиники важно дифференцировать цели на предмет их отнесения к какому-либо типу и зафиксировать возможный алгоритм расчета бонусов администраторов клиник.

Шаг 6. Расстановка "универсальных" критериев качества работы администратора медицинского центра – показателей, которые важны не только для медицинского администратора, но и для всех сотрудников вашей клиники.

Определяем значимость спецзадач для конкретного администратора медицинского центра:

• «есть / нет» для этой должности спецзадачи?
• «много / мало» в течение одного отчетного периода, принятого в вашем медицинском центре?

Итогом выставляем вес полученного показателя в премии медицинского администратора - от 0 до 30%.

Примеры возможных спецзадач для администратора клиники (в формате SMART):

1. до 15.10.18 обзвонить 100 пациентов, давно не посещавших клинику, с предложением льготных цен на услугу на период ближайшего месяца, получить обратную связь от 50%;
2. найти 20 кандидатов на прохождение бесплатного диагностического обследования 01.11.2018.

Затем анализируем вес так называемой зоны Оценки Внутреннего Клиента (важно/не важно, много/мало внутренних клиентов) – этот показатель составляет оценка, которую сами сотрудники клиники проставляют друг другу в результате внутренней коммуникации за отчетный период. Принятая система оценок дает возможность скорректировать поведение администраторов медицинских центров и премировать их с точки зрения внутренней клиентоориентированности, что становится основой для формирования корпоративной культуры и улучшения общего морально-психологического климата в клинике. Ведь администратор клиники - тот сотрудник, с которым взаимодействует каждый работник организации, начиная от директора и заканчивая младшим медперсоналом.

Результатом работы в этом направлении выставляем вес получившегося показателя в премии администратора клиники - от 0 до 30%.

Почему клинике нужна IP-телефония

Шаг 7. Проверяем набор получившихся показателей:

Показателей должно быть как минимум 3, как максимум - 5. Чем важнее критерий, тем больше его вес.

Сумма весов всех критериев должна составлять ровно 100%.

Таким образом, благодаря этой системе мы можем не только понять, как контролировать эффективность администратора медицинского центра, но и вводим его работу в рамки желаемого стандарта качественной работы, который установлен в вашей клинике.

Как контролировать администратора – мы:

• разделяем с ним цели и перспективу развития (забота о заполненности клиники);
• направляем его энергию на эффективную коммуникацию с пациентом (повышение конверсии записи запланированных приемов в визит, увеличение числа довольных пациентов);
• проверяем точность и исполнительность сотрудника (соблюдение правил кассовой дисциплины медицинским администратором и выполнение администратором клиники базовых операций);
• в итоге, формируем единую команду сотрудников медцентра (оценка внутреннего клиента).

Все это однозначно заслуживает высокой финансовой оценки со стороны руководства.

Система KPI является основным механизмом мотивации персонала любой организации к повышению результативности работы.

Из этой статьи вы узнаете:

Почему необходимо внедрять систему KPI в организациях здравоохранения

Существует несколько аргументов в пользу применения системы KPI для мотивации персонала:

1. 100%-ная ориентация на результат . Сегодня непозволительно «распыляться» на малорезультативные действия по изменениям. Сотрудник может получить дополнительное вознаграждение только в том случае, если его действия были результативны.

2. Управляемость . Действия сотрудников должны быть направлены и скорректированы на достижение поставленных целей предприятия без серьезной перестройки системы в условиях меняющейся ситуации на рынке медицинских услуг.

3. Справедливость . Каждый специалист медицинской организации должен иметь гарантирую и уверенность в том, что труд каждого определятся по стандартизированным процедурам и оценивается только объективно.

4. Понятность . Каждому сотруднику медицинской организации понятны все KPI, условия, при которых наступает выплата дополнительного материального вознаграждения и наоборот.

Наиболее распространенная ошибка при внедрении KPI

Наиболее распространенная ошибка при внедрении KPI – игнорирование основополагающих принципов их расчета. Выделяют наиболее значимые принципы расчета KPI:

1. Чем важнее цель, тем больше «вес» KPI.
2. «Веса» надо расставлять, начиная с наиболее важных KPI.
3. KPI не должны быть «тяжелее» 50 % и «легче» 5 %.
4. Сумма всех «весов» KPI должна быть равна 100 % (не больше и не меньше).

В таблице 1 представлены примеры расчета «веса» KPI.

Таблица 1. Расчет «веса» KPI

Мотивация персонала. Внедрение универсальной системы показателей деятельности для эффективного управления организацией здравоохранения

Елена Степкина эксперт ЭС “ACTUALIS: Медицина“, автор журнала “Руководитель медицинской организации”, к.фарм.н., руководитель Центра ПКиОКУ НЦЭЛС, ИМН и МТ МЗСР РК, г. Алматы

Мотивация персонала организации здравоохранения является важнейшей составляющей не только кадровой политики, но и ежедневной деятельности руководителей различных уровней.

Для каждой медицинской организации это индивидуальный расчет, но можно опираться на опыт развитых стран: не более семи KPI – для руководителей и 3–5 KPI для сотрудников организации здравоохранения. Важно понимать, что каждая организация должна определить свой «разумный минимум».

Основные характеристики эффективных KPI

Определение KPI должно основываться на их характеристиках. Различают следующие характеристики эффективных KPI:

• Адресная принадлежность.
• Четкая ориентация на результат.
• Достижимость.
• Открытость к действию.
• Обеспечение прогнозирования деятельности.
• Ограниченность.
• Легкость восприятия исполнителями.
• Сбалансированность и взаимосвязанность.
• Инициирование изменений.
• Простота измерений.
• Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами.
• Релевантность.
• Сопоставимость.

Алгоритм процедуры внедрения KPI

Можно использовать предлагаемый ниже алгоритм, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1. Оценить потребности сотрудников, определяющие их рабочее поведение и отношение к работе.

Шаг 2. Определить факторы, влияющие на трудовую мотивацию сотрудников, их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

Шаг 3. Выработать такие меры воздействия и мотивирующей рабочей среды, которая будет способствовать высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

Шаг 4. Воздействовать на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей каждого сотрудника.

Шаг 5. Оценить эффективность выбранных мер воздействия; их корректировка в случае необходимости.

Таким образом, предложенные подходы способны стимулировать разработку комплексной мотивирующей программы для сотрудников медицинских организаций здравоохранения Республики Казахстан.