Теория Х и Теория Y Дугласа МакГрегора. Анализ теории X и Y Дугласа МакГрегора

Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций, в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций. Тем не менее, в связи с тем, что руководители это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Летократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «X». Согласно ей:

Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого.

У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили.

Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

Труд для человека - естественный процесс.

В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.

Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

61. Теория лидерства Лайкерта (1947-1967)

Рэнис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разрабатывают модель лидерства, согласно которой существует две ориентации руководителя: либо на работу, либо на человека. В дальнейшем он выделил 4 стиля лидерства: 1) эксплуататорско-авторитарный (ориентирован на задачу, жесткий и авторитарный лидер); 2) благосклонно-авторитарный (отношения авторитарны, но присутствует также ограниченное участие подчиненных в принятии решений); 3) консультативно-демократический (отношения руководителя и подчиненного в значительной степени доверительны и открыты); 4) основанный на участии (подчинённые принимают участие в принятии решений). По мнению Лайкерта, лидерство, основанное на участии, наиболее эффективно, однако, как показали дальнейшие исследования, – не всегда.

Будучи сторонником известной теории Д. Мак-Грегора, он придавал большое значение моральному и психологическому климату внутри организации. Он считал необходимым строго оценивать «состояние человеческой организации» и наказывать руководителей, допускающих его ухудшение.

62. Стили лидерства Блэйка-Моутона (1971)

Рис. 4. Стили управления по Блейку-Моутон

Охарактеризуем стили управления по Блейку-Моутон:

1.1 - руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;

1.9 - внимательное отношение к людям, что создает приятную, дружественную атмосферу в организации (атмосферу "загородного клуба");

9.1 - руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;

5.5 - баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне;

9.9 - выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения.

Блейк и Моутон также, как и К. Левин, выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль - 9.9 - но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.

63. Теория лидерства Фидлера

Ситуационный подход получил развитие в теории лидерства Фидлера. Главной его идеей было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Для оценки стиля лидерства Фидлер использовал восьмибалльную шкалу, позволяющую построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).

Модель ситуационного лидерства Фидлера включает три ситуационные переменные:

Отношения между руководителем и коллективом: хорошие - плохие (эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т.е. признание лидера в коллективе);

Структурированность работы: высокая - низкая (ясность цели; множественность средств по достижению целей; обоснованность решений);

Властные полномочия (должностная власть): сильная - слабая (уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение - наказание).

На основе анализа этих трех ситуационных переменных в сочетании с двумя лидерскими стилями Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства.

Фидлер выявил, что эффективность достигается, если:

В наименее благоприятной ситуации и в наиболее благоприятной ситуации наиболее эффективны лидеры, которые демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);

В промежуточной ситуации умеренной благоприятности более эффективен стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных.

Таким образом, по мнению Фидлера, хотя лидерский тип и не меняется, тот или иной тип лидерства является более благоприятным в той или иной ситуации. Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации.

64. Теория лидерства Харсея-Бланшарда

В соответствии с этой концепцией эффективность лидерства зависит от зрелости последователей. Зрелость состоит из двух аспектов профессионального и психологического. И именно от того, насколько последователи созрели до выполнения распоряжений лидера и от их готовности работать под его началом, и зависит его успех в группе.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных.

М1 - люди не способны и не желают работать;

М 2 - люди не способны, но желают работать;

М3 - люди способны, но не желают работать;

М4 - люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

Степень зрелости является не только характеристикой подчиненных, но и зависит от выполняемой задачи. При выполнении одной задачи степень зрелости может быть высокой, в другой - низкой.

Выделяются также две характеристики поведения руководителя.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение - показывает, в какой мере руководитель использует одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что и каким образом подчиненный обязан сделать.

2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение - в какой степени руководитель использует двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки подчиненным

На основе сопоставления этих трех факторов (степень зрелости подчиненных, задаче центрическое и антропоцентрическое поведение) в модели выделены четыре типа лидерства:

5 1 (указывающий) характеризуется высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью. Эффективен при работе с людьми, имеющими ниже уровень зрелости для выполнения данной задачи;

5 2 (убеждающий) - с умеренной ориентацией на задачу и людей, эффективен при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего;

5 3 (участвующий) - с высокой антропоцентричностью и низкой задачецентричностью будет наиболее подходящим для людей со средним и высоким уровнем зрелости;

5 4 (делегирующий) - с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости

65. Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.

Виктор Врум является американским исследователем в области теории мотивации, разработчиком теории ожиданий, автором таких трудов как «Принятие решений как социальный процесс», «Лидерство и принятие решений» и «Труд и мотивация».

Филипп Йеттон – исследователь в области поведенческих теорий и моделей лидерства. Вместе с Виктором Врумом полтора года разрабатывал и тестировал дерево решений для определения модели лидерства.

Артур Яго – исследователь в области лидерства и принятия управленческих решений.

Модель аналогична предыдущим в том смысле, что она предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации, предполагается также, что один и тот же лидер может использовать разные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. Единственного для всех ситуаций решения не существует.

После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

66. Теория лидерства Митчела и Хауса

Одна из ситуационных моделей лидерства “путь - цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Руководитель в этой модели может побуждать подчинённых к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчинённых, “увеличивая личную выгоду достижения подчинёнными цели данной работы. Руководитель также может сделать путь к этой выгоде более лёгким, объясняя средства её достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворённости на пути к выгоде. Приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей: 1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого. 2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех. 3. Направление усилий подчинённых на достижение цели. 4. Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. 5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор Хаус включил ещё два стиля: стиль, поощряющий участие подчинённых в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

67. Теория лидерства Танненбаума-Шмидта

В соответствии с данной моделью, лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис.6.5 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе. Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором - цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных стилей лидерства. При развитии данной модели ученые столкнулись с трудностями, касающимися учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства.

Родился в 1906 г. В 1934 г. получил степень доктора философии в Гарвардском университете г. Работал преподавателем в Гарвардском университете В 1937 перешел в Массачусетский технологический институт (МТИ) г. был ректором Antioch College В 1954 г. вернулся в МТИ Скончался в 1964 году.

Теория X: человек ленив и стремиться избегать работы строгое руководство и контроль являются главными методами управления; работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили в поведении работников доминирует стремление к безопасности. для достижения целей надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении

Люди ленивы Они не любят работу Чтобы заставить людей работать, их нужно контролировать, направлять и держать под страхом наказания Они избегают ответственности У них нет честолюбия Люди ленивы Они работают как можно меньше Чтобы заставить людей работать, их нужно контролировать, направлять и держать под страхом наказания Они избегают ответственности У них нет честолюбия Противостоят изменениям В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

Теория Y 1 нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду; 3 лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие 2 при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность 4 при наличие хороших условий сотрудники формируют в себе такие качества, как самодисциплину и самоконтроль; 5 трудовой потенциал работников выше, чем принято считать В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично

Люди любят работу Они сами управляют собой в соответствии с поставленными целями Они принимают на себя ответственность Они честолюбивы и обладают творческим потенциалом Люди любят работу Они сами управляют собой в соответствии с поставленными целями Они мотивированы Они принимают на себя ответственность Они честолюбивы и обладают творческим потенциалом Если не хотят работать, то значит для них не были созданы соответствующие условия Необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности и творчества

Выводы: Теория X: В деятельности руководителя должна преобладать мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания. Теория Y: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Сотрудников необходимо использовать, учитывая конкретное состояние сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». Теория Z Теория Z

Теория потребностей А. Маслоу физиологические потребности (еда, питье, сон, половые потребности, одежда, жилье); потребности в безопасности и уверенности в будущем (потребности в физической безопасности личности, стабильности, защищенности, потребности в порядке, законах и границах. В преломлении к предприятию это означает охрану труда, страховку, ясную систему норм и правил, защиту от произвола, отсутствие страха потери достигнутых льгот и преимуществ и т.д.)

Теория потребностей А.Маслоу потребность в любви (поскольку нередко путают потребность в любви и потребность в сексе, этот уровень лучше определить как социальные потребности). В это понятие включается чувство принадлежности к чему или кому-нибудь, чувство, что тебя принимают другие, чувство взаимности, привязанности и поддержки, потребности в идентификации личности с целями группы, целями предприятия;

Теория потребностей А. Маслоу потребность в уважении или потребность в дифференциации личности (потребности в признании, уважении, самоуважении, внимании других людей, продвижении по службе, потребности во власти, статусе, титуле, вере в собственные способности) потребности в самореализации (потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности, успех в достижении целей, решении поставленных задач, получении и понимании информации, выполнении творческих задач, самостоятельность в принятии и реализации решений, оказании влияния на внешнюю среду путем реализации своих идей и т.д.).

Мотивационный профиль Ф. Герцберга Каждым из нас движут 2 фактора: потребность избегать страдания; потребность психологического роста. В компании необходимо создавать: гигиенические факторы (предупреждение неудовлетворенности) мотиваторы (дают удовлетворенность, мотивацию достижений) Способы выявления опросы, тесты наблюдение, деловое общение.

Теория ожиданий В. Врума Мотивация = (З-Р) × (Р-В) × (УВ), где (З – Р) –это затраты труда – результаты усилия дадут желаемые результаты; должен быть высокий, но реалистичный уровень требований. (Р- В) – это результаты - вознаграждение ожидание того, что за определенный результат получат определенное вознаграждение; должен быть установлено твердое соотношение между результатом и вознаграждением только за эффективную работу. УВ – это удовлетворенность вознаграждением вознаграждение должно быть ценным и соответствовать потребностям

Теория справедливости и равенства (А. Адамсон) Люди воспринимают вознаграждение субъективно и сопоставляют его с вознаграждением других людей за аналогичную работу, и если работник находит свое вознаграждение несправедливым, то он существенно снижает производительность и качество труда.

Ситуация для анализа Вы – сотрудник А (Алексей). Ваш коллега, сотрудник Б (Борис) работает с вами в одном отделе, выполняет сходные задачи. Ваш руководитель Р (Роман) отметил работу Алексея в текущем квартале. Вы знаете, что подготовлен приказ о премировании Алексея. Вы убеждены, что выполняете не меньший объем работы, чем Алексей и работаете не хуже него. В то же время ваша работа ничем не отмечена. Какова ваша реакция? Ваши действия?

Ты скажи мне, че те надо, может дам, че ты хошь! Мотивация не может решить всех проблем, хотя ее часто рассматривают как вечный двигатель для обеспечения высокой производительности. Решая проблемы мотивации работников менеджер должен всегда помнить, что производительность труда сотрудника складывается из трех составляющих: - способность производительно работать, - возможность производительно работать, - готовность производительно работать. О третьей составляющей имеет смысл говорить только после обеспечения первых двух составляющих!

Теория Х – это взгляд, основанный на том, что большинству людей нельзя доверять. Вам надо так построить систему управления, чтобы постоянно следить за людьми и быть уверенным, что они выполняют свою работу.

Теория Y – это такой взгляд на людей, в котором больше доверия. Эта теория гласит: я верю, что люди по настоящему хотят хорошо выполнить работу.

Теория Х состоит из ряда пунктов. Первый гласит, что управление ответственно за организацию элементов производственного процесса. Это значит, что деньги, оборудование и материалы, другие ресурсы необходимо использовать так, чтобы они отвечали интересам организации. Управление ответственно за организацию предприятия в экономических целях. Предполагается, что правильное управление добьется для организации подъема уровня прибыли, получения сверхприбыли.

Второй пункт касается людей. В нем говорится о процессе руководства усилиями людей, их мотивацией, о процессе контроля над их действиями, моделирования их поведения. Предполагается, что руководители изменяют поведение людей так, чтобы оно шло на пользу организации, чтобы работа, которая требуется организации, была бы выполнена.

Пункт третий гласит, что без вмешательства управления, люди останутся пассивными, будут сопротивляться выполнению того, что нужно организации. Людей надо убеждать, награждать, наказывать, управлять их деятельностью. Задача управления – руководить работниками.

Пункт четвертый гласит, что средний человек нетрудолюбив. Средний человек по природе ленив и работает по возможности поменьше. Мы притворяемся напряженно работающими, хотя на самом деле это не так. Мы тратим много энергии, притворяясь напряженно работающими. Мы делаем вид, будто тратим много усилий, хотя можем легко выполнить работу.

Главный тезис пятого пункта состоит в том, что средний субъект не честолюбив, он предпочитает, чтобы другие брали на себя ответственность.

Пункт шестой гласит, что средний субъект наследственно сосредоточен на себе, безразличен к нуждам организации. Мы называем такого человека эгоцентристом. Он озабочен только самим собой.

Пункт седьмой – средний субъект по своей природе сопротивляется изменениям. Мы не любим изменений, потому что воспринимаем существующую систему как хорошую.

Пункт восьмой – средний субъект весьма легковерен и не очень умен, его легко одурачить. Поэтому им можно легко манипулировать.

Если вы придерживаетесь таких убеждений, то единственный способ управлять людьми – авторитарный. То есть я объясняю, что им надо делать, я говорю им, чего я хочу. Я должен следить за ними, чтобы убедиться, что они это сделают. Это авторитарное руководство. Оно означает, что они выполняют работу моим способом. Я – руководитель и я вам не очень доверяю. Мне приходится следить за вами.

Теория Х – убеждение многих людей, которые считают себя личностями лучшими, чем средний субъект. Масса людей ниже меня, думают они. Масса людей хуже образована, чем я. Масса людей не хочет, чтобы организация процветала, потому что им дела до нее нет. Они заботятся только о себе. А раз средний субъект таков, мне приходится следить за ним. Я должен организовать управление так, чтобы он не смог сделать и шагу без того, чтобы я не узнал, что случилось. Я должен организовать бухгалтерскую систему и систему образования цен так, чтобы знать, на что вы тратите деньги, и сколько мне это стоит.

Первый пункт этой теории утверждает, что управление ответственно за организацию работы элементов производственного процесса. То есть это то же, что и в теории Х. Предполагается, что управление собирает ресурсы и организует работу предприятия так, чтобы организация получила продукцию, увеличила прибыль или же сохранила ее на прежнем уровне. Но пункт второй уже говорит о том, что люди по природе не пассивны и не сопротивляются требованиям организации, а становятся такими в результате опыта, приобретенного в разных организациях. Мы не хотим вредить организации. Мы хотим, чтобы она процветала, но ранее полученный нами опыт учит, что мы должны делать только то, что нам говорят.

Пункт третий гласит, что у людей есть мотивация и потенция к развитию, способность принимать на себя ответственность, направлять свое поведение к выполнению целей организации. Не управление вкладывает эти качества в людей. Оно создает лишь условия для развития этих качеств. Управление ответственно за то, чтобы можно было распознать и развить эти черты.

Самые существенные задачи сформулированы в пункте четвертом : надо создать такие организационные условия и найти такие методы выполнения работы, чтобы люди могли достичь собственных целей, направляя свои усилия на объекты организации. Ответственность управления состоит в том, чтобы делать то, что помогает людям выполнять свою работу, а не следить за ними. Это не деспотическое управление. Оно позволяет выполнять работу собственными методами. Разрешает людям самим принимать собственные решения.

Так же обстоит дело и с работниками. Есть люди, которым вы можете доверять, потому что знаете, что они выполнят работу самым лучшим образом. Другим вы не можете доверять, потому что они не раз доказывали, что они не будут работать. И опять возникает вопрос: так какова природа человека? В одном человеке больше одного, в другом – другого, тогда у вас нет выбора, вы должны постоянно следить за ними: ведь на них смотрят как на низшие существа. Люди сопротивляются тому, что вы не доверяете им. Если вы относитесь к людям с вниманием и заботой, с большой долей доверия, то обнаружите, что большинству из этих людей можно доверять и они будут плодотворно работать для вас . Но тут возникает проблема. Мы не знаем, каким людям можно доверять, а каким нельзя.

МакГрегор считал, что управление по теории Y более эффективно и задача менеджера состоит в том, чтобы создать работникам такие условия, при которых они, выполняя цели организации, одновременно достигали бы своих личных целей. Основная идея теории Y заключается в том, что организации, более полно использующие интеллект и воображение своих работников, имеют возможность получать дополнительные преимущества. Если создать необходимые условия, сотрудники будут осознанно стремиться к достижению организационных целей, проявляя и ответственность, и самоконтроль. Управление некоторыми компаниями и сегодня осуществляется в соответствии с принципами теории X, многие организации внедряют идеи теории Y.

Пример использования теории Y.Характеристика зрелого человека, воспитание ответственного работника. Пример 1. Дугласа МакГрегора попросили быть президентом колледжа в штате Огайо. Он поехал туда и сказал, что теперь у него есть одаренные студенты и одаренные преподаватели. Лучшие из студентов и лучшие из преподавателей. И он, как президент этого колледжа не намерен учить их как надо управлять учебным заведением, а намерен позволить студентам самим управлять школой. Студенты сами будут выбирать курсы, которые они хотят прослушать. Студенты же решили, что, так как они очень одаренные, то знают, чего они хотят от жизни.

Они рассуждали так. Мы зрелые люди. Нам не нужно никаких обязательных курсов. Мы сами выберем то, что хотим. Мы будем изучать только те курсы, какие найдем важными для себя. Вы, преподаватели колледжа, не должны говорить нам, что надо сначала прослушать тот или иной курс. Преподаватели в свою очередь утверждали, что они хотят, чтобы эти ребята вышли из колледжа образованными. А чтобы быть образованными, им не вредно прослушать некоторые курсы, если даже они им и не нравятся.

В колледже начались разногласия. Преподаватели и студенты жаловались друг на друга. Мак Грегор использовал теорию Y для управления колледжем, а колледж стал плохо работать. Наконец, совет попечителей попросил Дугласа Мак Грегора уйти в отставку.

Вывод: хороший руководитель не может переложить на рабочих, на управляющих среднего и низшего звена ответственность за принятие решений . Я – руководитель организации. Если я доверяю вам, надеюсь на вас, если убежден, что вы умеете и будете хорошо работать, если я думаю, что вы – обыкновенный эгоцентрист, я все равно остаюсь руководителем. Все равно я должен брать ответственность за каждое трудное решение.

Большинство молодых людей любит свободу. Они любят добиваться всего своим умом. У большинства пожилых людей их мир остался в прошлом. Они любят все делать так, как привыкли раньше. Они не любят рисковать, не любят, когда много нового. Они любят делать то, что делали много раз, и что получалось у них хорошо. Молодым людям это не нравится. Они любят испытывать все новое, им нравится самим принимать решения. Они даже не против того, что их решения могут быть ошибочными. Старшее поколение против совершения ошибок. Оно боится попасть в затруднительное положение. Молодежь считает, что надо попробовать. Если не сработает, попробуем что-нибудь еще. Молодежь любит пикантные, романтические ситуации. Старшее поколение любит то, к чему оно привыкло, чтобы привычное повторялось снова и снова.

Пример 2. Рабочие не задумываются, что будет с организацией через три года. Но хороший руководитель должен сказать: я должен отложить часть средств компании. Я должен вложить деньги в будущее, в исследования, новое оборудование, новое здание. Я должен потратить часть средств сегодня, чтобы компания процветала и через три-четыре года, была сильной через пять, семь лет. Рабочим понять это трудно. Они видят, что компания получает деньги, и считают, что они заслужили большую их часть. Они действительно их заслужили, но управляющий обязан гарантировать им рабочие места и через пять, и через семь лет. И управляющий обязан принимать трудные решения.

Наше общество движется к менее авторитарному, менее социалистическому, более капиталистическому типу общества. Старым людям трудно воспринять это. Нельзя руководить каждым человеческим существом идентично. Одним надо руководить так, а другим совсем иначе. Если вы хотите руководить молодыми людьми, надо сказать им, что вам от них требуется. Но если вы хотите руководить пожилыми людьми, надо не только сказать им, что вам нужно, но и показать, как вам нужно, чтобы это было сделано. Некоторые возразят, что таким путем мы теряем накопленный опыт. Такое возражение слышишь от пожилых людей, которые возглавляют организацию. Разве им не следует рассказать молодым управляющим, как эту работу надо сделать? Но не надо настаивать, что эта работа должна быть сделана только таким путем.

Вы должны задать себе простой вопрос. В нашем обществе люди очень эгоцентричны? Наше общество состоит из зрелых людей? Или они, в основном, люди незрелые? Может, они старые, но не взрослые? Я бы рискнул поспорить, что большинство людей в мире похожи на состарившихся детей и они не очень зрелые. Это утверждение справедливо для Америки, Европы, Азии. Что мы имеем в виду под незрелостью? А то, что мы довольно пассивны. Мы скорее люди, зависящие от других, чем независимые личности. Мы всегда видим собственные нужды, но никогда не видим нужды в окружающем нас мире. Это и есть незрелость.

Если вы хотите, чтобы ваши работники стояли твердо на ногах, чтобы сами принимали решения, во-первых, доверяйте им и, во-вторых, держите зрелых работников. Откуда же возьмутся зрелые люди, если вы берете их на работу, а они еще совсем незрелые? Единственный путь заставить их стать зрелыми – это позволить им выполнять работу, не указывая как ее делать. Разрешая им стоять на собственных ногах, вы подталкиваете их к умению стоять на собственных ногах.

Действительно ли люди – ответственные создания, или они – безответственные создания? Питер Друкер ответил: «Вы неправильно ставите вопрос». Неважно, ответственные люди или безответственные. Вы дайте людям ответственность, тогда они примут ее. Заставьте их принимать решения, стоять на собственных ногах, не оглядываясь назад. Дайте им задание и скажите, что оно должно быть выполнено, тогда люди будут взрослеть очень быстро. Вы не научите человека ходить, если будете держать его за руки и не дадите ходить самостоятельно. Вы должны позволить ему ходить. Вы должны позволить ему пару раз упасть. Вы должны позволить ему налетать на мебель и тогда он научится ходить. Также обстоит дело и в организации бизнеса. Если вы хотите, иметь хороших работников, надо заставить их ходить самостоятельно, не держась за вашу руку. Вы должны заставить их пару раз упасть, чтобы дать им возможность научиться. Но вы не бросаете их в глубокую реку, говоря, учись плавать. Вы подводите их к безопасному бассейну и учите плавать там.

Введение

В настоящее время стиль руководства имеет очень большое значение, так как от успешности руководителя и применяемого им стиля руководства зависит успешность и эффективность функционирования организации. Поэтому всегда на протяжении многих лет одни руководители более успешны и пользуются уважением подчиненных, а другие выглядят "тиранами" в глазах подчиненных. Это происходит вследствие того, что стили руководства разные у различных руководителей. Поэтому теория Д. МакГрегора теория "Х" и "Y" очень актуальна. Её основа состоит в том, что для теории "Х" характерен - авторитарный стиль руководства, а для теории "Y" - демократический. Данная теория является самой используемой.

Целью данной работы я ставлю рассмотрение сущности и значения теории "Х и Y" Д. Макгрегора.

раскрыть сущность стилей руководства и теории лидерства Д. Макгрегора;

определить практическую значимость теории лидерства Д. Макгрегора.

Сущность теории "X" и "Y" Д. Макгрегора

Руководство и лидерство стали объектами исследования в начале двадцатого столетия, когда впервые начали изучать управление. Необходимо обратить внимание на то, что только в период между 1930 и 1950 гг. было предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Согласно этой идее, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.

В 40-х гг. ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. Несмотря на множество проведенных исследований, ученые не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые несомненно отличают крупного лидера. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Поэтому он пришел к выводу, что человек не становится руководителем только потому, что он обладает некоторым набором личных качеств.

Другие исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Данными факторами являются ситуационные, которые включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства, т.е. в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Основу для классификации стилей руководства создал поведенческий подход. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а манерой его поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации. Основной недостаток данного подхода заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Необходимо отметить, что при обобщении результатов исследований использования данного подхода, групп авторов утверждает, что одного "оптимального" стиля руководства не существует.

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

В теории менеджмента существуют различные классификации стилей управления, однако наиболее распространенная и чаще всего используемая - классификация, основанная на выделении двух типов людей и двух стилей управления, наиболее соответствующих каждому из них. Данную классификацию предложил психолог Дуглас Макгрегор, который назвал ее "Теория X и теория Y". Согласно подходу Макгрегора, в значительной мере действия менеджмента оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о мотивах поведения и природе человека в труде. Вместо анализа объективно сложившейся ситуации на предприятии, выявления промахов в управлении, менеджеры часто склонны видеть источник всех бед в лености или глупости работников, инертности их мышления и нежелании сотрудничать. Такой подход был характерен как бы для тейлоризма.

Согласно "теории X", люди в большинстве своем трудиться не любят и всячески пытаются избегать работы. Если у них есть выбор - работать или отдыхать, - они будут отдыхать. Их нужно постоянно контролировать и принуждать к работе, понукать, иначе они расслабляются. Также большинство людей не особенно честолюбивы и предпочитают делать то, что им говорят, то есть они не стремятся брать на себя ответственность, предпочитая, чтобы ее нес кто-то другой. Поэтому мотивировать людей лучше всего при помощи наказания: если люди будут знать, что расплата неизбежна, они будут следовать правилам и прилагать максимум усилий в работе. Главное, к чему стремятся люди, - это к защищенности и безопасности, а также материальному благополучию, которое и дает это ощущение защищенности.

Если большинство людей являются такими, какими они представлены в "теории X", то получается, что наиболее эффективный стиль управления - авторитарный. Для авторитарного стиля характерны следующие особенности:

Принятие решений происходит единолично, указания руководства не подлежат обсуждению, четко следовать инструкции является задачей исполнителя.

Часто решения принимаются спонтанно, слишком быстро, без выяснения обстоятельств, и в итоге некоторые из них приходится позднее отменять или просто "забывать" о них.

Авторитарный руководитель готов контролировать каждый шаг исполнителя. Свобода в любом проявлении не приветствуется. Лучший исполнитель - это дисциплинированный исполнитель. Авторитарный руководитель может говорить о том, что нужно проявлять инициативу, но фактически получается, что любая инициатива оборачивается против исполнителя.

Слово руководителя - закон, все указания даются во властной, непререкаемой манере.

Если задание не выполнено или выполнено не вовремя - исполнитель наказывается, никакие объективные или субъективные причины в расчет не принимаются.

В целом по сравнению с двадцатыми годами в США заметно улучшение в отношениях между рабочими и предприятиями, считает Макгрегор, но оно еще не настолько велико, чтобы менеджеры могли отказаться от "теории X". На практике она остается преобладающей моделью стиля руководства.

Для решительной переориентации менеджмента в связи с изменением конкретно-исторических и социально-экономических условий в США во второй половине XX века необходим новый подход, названный им "теория Y". Согласно данной теории, большинству людей нравится работать и достигать намеченных целей, физические и умственные усилия на работе также естественны для человека, как отдых или развлечения. Работа способна приносить людям удовольствие, они могут хорошо работать не только по принуждению. Достаточно только их немного направлять - и они сами сумеют организовать свой труд и прекрасно работать самостоятельно. Если сотрудников поощрять - они работают с удвоенной силой.

При благоприятных условиях люди воспринимают необходимость принимать на себя ответственность как должное, стремятся хорошо проявить и зарекомендовать себя. Люди также хотят проявить свой интеллект, они испытывают желание к творчеству и особенно ценят, когда им предоставляют возможность проявить свои способности. При достижении целей организации, в которых он заинтересован, индивид проявляет самоконтроль; вклад в общее дело есть функция связанного с ним вознаграждения. При соответствующих условиях работник не только приемлет ответственность, но и стремится к ней. Способности к творчеству, которые не полностью используются в организациях, присущи большинству людей. Принятие на вооружение негативной концепции ("теория X") означает отстранение подчиненных от участия в выработке решений, подавление инициативы детализированным, мелочным контролем.

Позитивная концепция ("теория Y"), предполагающая осуществление менеджером общего контроля и привлечение работников к управлению, больше соответствует демократическому стилю руководства.

Руководителя, придерживающегося демократического стиля управления, отличают следующие особенности поведения:

Принятие решений протекает в два этапа: сначала руководитель советуется с подчиненными и вовлекает их в процесс управления. После сбора необходимой информации и проведения различных согласований с наиболее компетентными сотрудниками он единолично принимает решения.

Решения принимаются достаточно быстро, но не скоропалительно.

Руководители, придерживающиеся демократического стиля управления, используют выборочный контроль деятельности сотрудников.

Они не контролируют каждый шаг, дают возможность подчиненным проявить инициативу и реализовать свой творческий потенциал.

Используются как поощрение, так и наказание.

Девизом такого руководителя является: "Доверяй, но проверяй", подчиненные часто считают их строгими, но справедливыми.

Принципиальной особенностью концепции Макгрегора, на что не всегда обращается внимание, является то, что "теория X" и "теория Y" не носят исследовательского характера, т.е. не отвечают на вопрос, как это происходит на самом деле. Прежде всего, они имеют рекомендательное значение, ибо говорят о том, как это нужно делать. Суть концепции - установление зависимости между стилем управления и поведением служащих.

Авторитарный руководитель не обязательно тот человек, который сознательно считает своих подчиненных ленивыми, инертными существами, способными лишь подчиняться окрикам и угрозам. В действительности многие менеджеры вполне реально воспринимают людей такими, какие они есть на самом деле, с их сложным внутренним миром, но в силу объективных обстоятельств или других причин ведут себя с подчиненными так, как описано в модели авторитарного руководителя. Причем это не всегда может зависеть от общественных условий. Даже при демократическом строе многие руководители практикуют автократические методы управления.

Иногда за внешней развязностью у них действительно скрывается циничный взгляд на людей. Гораздо чаще авторитарный стиль навязан объективными условиями, несмотря на то, что субъективно они, вполне вероятно, не склонны к нему. Поэтому считается, что в иных ситуациях не человек выбирает себе стиль руководства, а стиль выбирает человека. И выбор бывает независимым от воли и сознания самого руководителя. Причинами выбора авторитарной модели могут стать неорганизованность на производстве, развал трудовой дисциплины, некомпетентность руководителя или подчиненных.

Дуглас Мак-Грегор родился в 1906 г. Получил степень доктора философии в Гарвардском универ­ситете, в течение нескольких лет работал там же преподавателем, в 1937 г. перешел в Массачусетскийтехнологический институт (МТИ).

В МТИ он стал одним из органи­заторов отделения производственных отношений. С 1948 г по 1954 гг. был ректором Antioch College. Затем вернулся в МТИ в качестве про­фессора и работал там до самой смерти (1964 г).

В начале 50-х гг. XX в. Д. Мак-Грегор сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. вошли в его главный труд «Человеческая сторона предприятия». Крупный специалист по социальной психологии, приобретший после Второй миро­вой войны влияние настоящего гуру менеджмента.

Исследователь Д. Мак-Грегор известен в первую очередь благодаря тому, что он сформулировал два подхода к иссле­дованию природы управления человеком. Эти подходы явля­ются следствиями двух различных взглядов на природу чело­века: принципиально негативного (теория «X») и принципи­ально положительного (теории «У»). Теория «X» - это ав­торитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле, и стимулирова­ние к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. По мнению Д. Мак-Грегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наибо­лее распространен среди менеджеров.

Сам же Д. Мак-Грегор был убежден в большей валидности теории «У», являлся пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность опти­мальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Д. Мак-Грегор надеялся на то, что принятие менед­жерами постулатов «Теории У» позволит в определенной сте­пени улучшить практику управления людьми.

Ясность и простота теории Д. Мак-Грегора вызвала широ­кое признание и одновременно широкую критику за упрощен­ный взгляд на проблему.

Основная заслуга Д. Мак-Грегора состоит в том, что он указал направление, в котором может конструктивно разви­ваться стиль управления, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими.

Профессор Мичиганского университета (США) известен как автор дихотомной теории «X» и «У».

Теория «X» отражает традиционный подход к управле­нию как административно-командному процессу. Для неё характерны следующие моменты:

■ обычному человеку свойственно внутреннее непри­ятие труда, и он стремится избежать его любым путем;

■ обыкновенный человек предпочитает быть контро­лируемым, стремится избежать ответственности;

■ обыкновенный человек не имеет больших амбиций, ему свойственна потребность в защите. Естественно, что при таком восприятии работающего человека менеджер должен, с одной стороны, прибегать к при­нуждению и контролю, а с другой - осуществлять определенные меры по поддержанию хорошего со­стояния работающего. Теория «У» является противовесом теории «X». В её основе лежит восприятие работника как человека, обла­дающего определенными способностями. Суть теории в следующем:

■ затраты физических и интеллектуальных сил чело­века в труде совершенно естественны. Принуждение к труду, угроза наказаний не являются единствен­ным средством достижения цели;

■ человек осуществляет самоуправление и самоконт­роль в процессе деятельности;

■ обычный человек при соответствующих условиях не только способен научиться принимать на себя ответ­ственность, но и ищет возможности проявить свои способности.

Соответственно менеджмент в теории «У» играет каче­ственно иную роль, чем в теории «X». Его задача в дан­ном случае - интегрировать, создавать комплекс усло­вий, способствующих развитию актуальных способностей человека, что в свою очередь создаст гарантии эффектив­ности труда.

Д. Мак-Грегор сделал вывод, что управление типа «У», при котором многим людям присуща готовность использо­вать свой опыт, знания, творчество для решения проблем организации гораздо более эффективно, чем управление типа «X», и задачей менеджера является создание усло­вий, при которых рабочий достигает целей организации и одновременно своих собственных целей.

Д. Мак-Грегор представил список характеристик эф­фективной и неэффективной организации.

По Мак-Грегору, характеристики эффективной орга­низации следующие:

1. Рабочая атмосфера позволяет члену организации сра­зу же почувствовать неформальность, удобство и отсут­ствие всякого напряжения. В организации отсутствуют трения, что создаёт для её участников заинтересованность и причастность к рабочему процессу.

2. Часто происходит дискуссия по поводу индивидуаль­ного списка служебных обязанностей, но, в целом, каж­дый участник организации остается приверженным обще­му делу. Если обсуждение отходит от главной темы разго­вора, лидер организации или скептик возвращает его в прежнее направление.

3. Цели и задачи организации поставлены и четко осо­знаны её участниками.

На основе своих наблюдений в 1960 г. Д. Мак-Грегор сделал заключение о том, что неэффективных организа­ций гораздо больше, чем эффективных. Причины этого явления он объяснял следующим образом:

■ довольно низкие ожидания относительно результа­тов деятельности организации;

■ незнание составляющих, необходимых для успешной работы организации;

■ игнорирование или заглаживание конфликтных си­туаций, присущих организациям в процессе их дея­тельности;

■ убеждение в том, что успех организации полностью зависит от её лидера;

■ недооценка факторов, необходимых для поддержа­ния социально-психологического климата в органи­зации;

невозможность существования организации при из­менении стиля управления

Д. Мак-Грегор уделял внимание проблеме лидерства. Он рассматривал лидерство как социальное отношение, которое не является качеством, присущим индивидам. Это сложное отношение четырех переменных:

■ характеристики лидера;

■ характеристики его последователей (их потребно­стей);

■ характеристики организации, в которой работает ли­дер (цель, задачи и структура организации);

■ политической, экономической и социальной среды.

Д. Мак-Грегор уделял внимание необходимости форми­рования профессиональных менеджеров и предлагал но­вые методы их подготовки. Вместо традиционных методов (курсы, деловые игры, программы) он призывал подумать над так называемом «сельскохозяйственным подходом», основанном на использовании соответственной почвы, тем­пературы, климата и удобрений, при котором «семена» (скрытый талант к управлению) могут развиваться наибо­лее плодотворно.

Д. Мак-Грегор внес значительный вклад в школу чело­веческих отношений и науки о поведении. Им серьезно были проработаны вопросы поведения людей в организа­циях, стили руководства и проблемы лидерства.

КУРТ ЛЕВИН (1890-1947)

Родился 2 сентября 1890 г. в небольшом городе Могильно, который теперь находится на территории Польши, в одной из 35 семей, составлявших местную еврейскую общину.

В городе, нравы которого Курт Левин описывал впослед­ствии как «стопроцентный антисемитизм наигрубейшего сор­та», у юноши не было никаких шансов на хорошее будущее, и в 1905 г. семья переехала в Берлин. Курт Левин учился во Фрайбургском университете, затем прослушал курсы в Мюнхенском университете и успел перед войной поучиться в университете Фридриха-Вильгельма в Берлине. Принимал уча­стие в первой мировой войне. Занимался исследованиями по­ведения личности и группы.

В 1934 г. с приходом Гитлера к власти К. Левин уехал в США и нашел работу в университете штата Айова. Его мать отказалась покинуть Германию и погибла в концентрационном лагере.

Жизнь в США складывалась нелегко. Главной трудностью для К. Левина было плохое знание английского языка, а ведь ему приходилось читать лекции. Когда началась война, К. Ле­вин оказался единственным специалистом в США по поведе­нию групп, и государство заинтересовалось его работой. Ле­вину, в частности, заказали найти способ убедить американцев перейти с белого хлеба на черный, что он и сделал. Посте­пенно Курт Левин доказал серьезность своей работы и смог осуществить давнюю мечту - построил исследовательский центр, изучающий психологию групп. В центе его внимания - проблемы выбора оптимального стиля руководства.

В 1944 г. основал при Массачусетском технологическом институте Центр изучения групповой динамики. К. Левин ста­вил перед собой исключительно альтруистические цели. Он был уверен, что человечество нуждается в демократии и смяг­чении нравов, но гуманизм сам собой утвердиться не может. Задачу построения более гуманного общества К. Левин соби­рался решить с помощью групповых тренингов.

Ученый считал, что для того, чтобы изменить какую-либо группу людей, будь то этническая община, коллектив предпри­ятия или совет директоров, эту группу нужно провести через три стадии: «размораживание», «изменение» и «новая замо­розка». Под «размораживанием» подразумевалось разруше­ние существующей системы ценностей и жизненных ориенти­ров членов группы. Иными словами, людей предполагалось ставить в условия, в которых они не знали, что предпринять. На стадии «изменения» группе следовало подсунуть новую систему ценностей и мотиваций, а затем группу следовало сно­ва «заморозить» уже в новом состоянии.

Центр занимался не одной лишь теорией. Фактически имен­но под руководством К. Левина прошли первые тренинги для сотрудников предприятия. В Центр обратилась Harwood Manyfacturing Company, которая пожаловалась, что всякий раз, когда в производственный процесс вводятся какие-то новшества, со­трудники слишком долго обучаются, а производительность резко и надолго падает. Левин собрал три контрольные группы сотрудников предприятия. Первой группе было дано задание самостоятельно подумать над тем, как лучше работать в рам­ках нового технологического процесса. Второй предложили избрать несколько представителей и направить их к руковод­ству для обсуждения новшеств. В третьей группе были собра­ны и рабочие, и менеджеры и организован коллективный «моз­говой штурм» по освоению новой технологии. Третья группа показала затем лучшие результаты на работе, и руководству компании были даны соответствующие рекомендации.

В начале 1947 г. Левин при поддержке правительства ос­новал Национальные тренинговые лаборатории в Бетеле (штат Мэн) - организацию, которая должна была заниматься пере­обучением лидеров государства. Однако дожить до испол­нения мечты профессору не довелось. 11 февраля 1947 г. К. Левин скончался от сердечного приступа.

В отечественной литературе по управлению К. Левин известен своими исследованиями в области стилей ру­ководства. Именно он выявил три классических стиля руководства: авторитарный, демократический и нейтраль­ный. Исследования К. Левина заложили основу для поис­ка эффективного стиля руководится, который может при­вести к высокой производительности труда и высокой сте­пени удовлетворенности трудом.

В 30-е гг. XX в. К. Левин сосредоточил свое внимание на поведении групп и на стимулах, объясняющих их дей­ствий. Исследования Левина привели к развитию облас­ти научного знания, известного как групповая динамика. Его вклад в новизну исследований был сделан посредством анализа силовых полей, что помогло объяснить ход и мо­тивы поведения людей для повышения эффективности орга­низации.

По мнению Левина, организация является открытой социальной системой, на которую оказывают воздействие двухсторонний ряд сил и векторов. Если силы уравнове­шены, то организация останется в состоянии равновесия, т.е. без изменений, но как только на какой-либо из сторон сила воздействия уменьшится или возрастет, равновесие нарушится. Например, если задачей ставится изменить состояние неэффективной организации в Хоторнском экс­перименте (а именно: устранить факторы сдерживания или ограничения производительности труда), необходимо со­ставить план по сокращению или устранению негативно воздействующих на производительность факторов. К. Ле­вин назвал этот процесс «размораживанием», который яв­ляется первым на пути внесения изменений. Следующим этапом должно быть «смещение», которое подразумевает установление новых норм, ценностей и поведения. Нако­нец, завершающий этап - «замораживание» оканчива­ется в новой точке равновесия, когда для новой модели командного поведения уже установились механизмы под­держки.

Анализ силовых полей и в период 90 гг. XX в. широко применяется для повышения эффективности функциони­рования организаций.

Представителем школы науки о поведении был Крис Арджилис. Он сконцентрировал своё внимание на разви­тии личности в окружении организации. По его мнению, эффективность организации - это свойство межличност­ной профессиональной компетенции её членов. Нормы и правила поведения членов организации влияют на эффек­тивность её работы. К положительным организационным нормам К. Арджилис относил беспристрастность и прямо­ту выражения личного отношения к идеям и чувствам, открытость, способность экспериментировать, помощь дру­гим членам организации, индивидуальность, генерацию мысли, небезразличие, приверженность к делу.

К. Арджилису принадлежит авторство «теории незре­лости». Суть теории в том, что неформальные группы возникают в организациях как реакция на поведение ад­министрации, недоверие руководителей, злоупотребление авторитарными методами, стремление руководителей не согласиться с мнением подчиненных, считая их незрелы­ми. К. Арджилис был убежден в том, что если к рабочим относиться как к детям, а именно: не доверять им ответ­ственных дел, ограничивать самостоятельность, унижать мелочным надзором и т.п., они будут вести себя как дети. Их поведение - это своего рода защитная реакция, кото­рая сплачивает подчиненных, вынуждая противостоять руководству, защищать свои интересы сообща. По теории К. Арджилиса, все формальные организации построены на принципе отношения к людям как к незрелым личнос­тям. Специализация задач, иерархия должностей, систе­ма коммуникаций, всевозможные инструкции не оставля­ют места для самостоятельности индивида.

Единственной «отдушиной» становятся неформаль­ные группы, где к каждому относятся как к незаменимой личности. Сплоченный коллектив потому и борется долго своего члена, что его воспитание, привитие ему груп­повых норм далось большим трудом. Напротив, формаль­ная организация только тогда и может эффективно функ­ционировать, если она быстро и без труда заменяет одного работника на другого, ориентируясь на интересы дела, ком­петентность и профессиональную пригодность работника.

Одним из ярких представителей данной школы был американский социолог Ренсис Лайкерт. Создавая «про­грамму» организационного поведения, Р. Лайкерт пользо­вался обширным эмпирическим материалом. Ему удалось обнаружить четыре реальных стиля управления, кото­рым соответствовали организации четырех типов.

Организация первого типа - эксплуататорско-авто-ритарная организация. Здесь руководители не доверяют подчиненным, редко подключают их к принятию реше­ния, задачи спускаются сверху вниз. Мотивация к труду основывается на страхе и угрозе наказания. Поощрения случайны. Взаимоотношения руководителя и подчиненных строятся на недоверии. Поток информации направлен сверху вниз, а то, что идет снизу - это неточная и даже фальсифицированная информация. Формальные и нефор­мальные организации находятся в противоборстве.

Организация второго типа - благожелательно-автори­тарная организация. Отношения между руководителями и подчиненными складываются по типу «мастер - работ­ник». Взаимоотношения осуществляются в терминах снис­ходительности со стороны руководства и осторожности со стороны подчиненных. Наблюдается некоторое участие работников в делах организации. Часть решений делегиру­ется вниз. Лучше, чем в первом случае, налажена система вознаграждения за производительный труд, активнее по­ток информации снизу вверх. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

Организация третьего типа - консультативная орга­низация, в которой руководители контролируют органи­зацию, но консультируются с работниками прежде, чем принять какое-либо важное решение. Доверие руково­дителя к подчиненным большое, но не окончательное. Воз­награждение систематическое, наказания редкие. Взаимо­отношения руководителя с подчиненными почти откро­венны. Обратная связь снизу вверх налаживается осто­рожно, информация сверху подается с ограничениями. Неформальной организации может и не быть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

Организация четвертого типа - тип организации, ос­нованной на участии работников в принятии решений. Руководители доверяют работникам и исходят из того, что все сотрудники работают ради достижения поставленных перед организацией задач. Поток объективной инфор­мации идет свободно как по горизонтали, так и по вертика­ли, цели формируются при участии сотрудников, которые повлечены в принятие решений и реализацию поставлен­ных задач. Мотивация сотрудников - различные формы стимулирования и методы организации труда. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Р. Лайкерт считает, что модель первая ориентирована на задачу, модель четвертая ориентирована на взаимоот­ношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полно­мочий и общий контроль, модель вторая и третья явля­ются промежуточными.

На основе опроса сотен менеджеров в десятках компа­ний Р. Лайкерт доказал, что самой эффективной, продук­тивной организацией является организация четвертого типа.

Модель четвертого типа он считал идеальной организа­цией. В числе ее главных характеристик рассматривал следующие:

■ стиль руководства, при котором руководитель де­монстрирует свое доверие и уверенность в подчи­ненных;

■ мотивацию, основанную на стремлении руководи теля поощрять подчиненного, вовлекать его в активную работу, используя групповые формы деятельности;

■ коммуникацию, где потоки информации направлены во все стороны и информация распределяется между всеми участниками;

■ принятие решений, характеризуемое тем, что они утверждаются на всех уровнях с участием всех чле­нов организации;

■ цели организации, устанавливаемые путем группо­вого обсуждения, что должно снять скрытое проти­водействие этим целям;

■ контроль, который не сконцентрирован в одном цент­ре, а распределен между многими участниками.

В научном менеджменте изучение мотивации людей в трудовой деятельности составляет особое направление. Значительный вклад в эту область внесли Абрахам Маслоу, Клейтон Альдерфер, Девид Мак-Клелланд, Фредерик Херцберг, Стейси Адаме, Виктор Врум.

Одним из первых бихевиористов, в работах которого проведен анализ человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был Абрахам Маслоу.

АБРАХАМ МАСЛОУ (Александр Маслов) (1908-1970)