Финансовая структура предприятия и ее формирование - реферат. Финансовая структура предприятия и ее формирование Взаимосвязь организационной и финансовой структуры

Заказ 2884

Курсовая работа на тему: «Взаимосвязь организационной и финансовой структуры»

Введение…………………………………………………………………..3

Глава 1. Финансовая и организационная структуры организации как взаимосвязанный элемент управления………………………………………...5

1.1. Построение финансовой структуры организации…………………5

1.2. Взаимосвязь финансовой структуры с организационной………...7

Глава 2. Рассмотрение взаимосвязи финансовой и организационной структур на практике…………………………………………………………...9

2.1. Взаимосвязь финансовой и организационной структур на примере промышленных предприятий………………………………………..9

Заключение……………………………………………………………...25

Список использованных источников………………………………….28

Введение

Актуальность темы исследования. Постоянно возрастающие требования клиентов и усиливающаяся конкуренция на рынке заставляют компании увеличивать децентрализацию системы управления организацией.

Поскольку вместе с делегированием полномочий на принятие решений делегируется ответственность за финансовые результаты, то возникает потребность в разграничении зон финансовой ответственности внутри организации, которые подобно отсекам на корабле позволяют локализовать финансовые проблемы. Таким образом, банк / страховая компания становятся перед необходимостью внедрения системы управления на основе бизнес-единиц, первым шагом в которой является проведение финансовой структуризации.

Суть финансовой структуризации заключается в группировке различных элементов организационной структуры (организационных звеньев) в элементы финансовой структуры. То есть, из одного и того же набора структурных звеньев строится две модели организации -организационная и финансовая.

Если при построении организационной структуры объединение структурных звеньев носит, прежде всего, административный смысл, то финансовая структура строится по принципу единства и взаимосвязанности бизнес-процессов в сфере финансов, тем самым, позволяя перейти от административного управления к финансовому.

По этой причине, финансовая структура, в большинстве случаев, существенно отличается от организационной структуры. Наибольшее сходство между организационной и финансовой структурой отмечается при дивизиональной организационной структуре, поскольку принципы ее построения очень близки к принципам построения финансовой структуры.

Целью данной работы является изучение взаимосвязи организационной и финансовой структур.

Объектом исследования в данной работе выступает организация как структурная единица, предметом являются взаимосвязи, проявляющиеся в процессе работы.

Глава 1. Финансовая и организационная структуры организации как взаимосвязанный элемент управления

1.1. Построение финансовой структуры организации

Основная задача построения финансовой структуры компании - распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами и расходами, активами, обязательствами и капиталом предприятия, а также рядом нефинансовых показателей. Разработав финансовую структуру, менеджмент компании создает основу для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Построение финансовой структуры компании предполагает выполнение следующих последовательных этапов:

описание функций структурных подразделений предприятий: реализация, снабжение, производство, администрирование и т. д. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

классификация видов центров ответственности (ЦО) в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦО;

определение иерархии центров ответственности и их взаимосвязей.

Центр ответственности (ЦО) - элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра ответственности включает только подконтрольные руководителю ЦО статьи затрат и доходов. В качестве центра ответственности, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы.

Разрабатывая финансовую структуру, в первую очередь необходимо проанализировать маршруты движения денежных средств внутри компании, кто и каким образом на них влияет, контролирует. Финансовая структура компании является основой для построения системы управленческого учета, так как выделение центров ответственности дает четкое представление о существующих в компании источниках достоверной и оперативной информации.

Основные трудности построения финансовой структуры, как правило, связаны с определением видов центров ответственности и иерархии их подчиненности.

По моему мнению, в финансовой структуре компании в зависимости от специфики и структуры бизнеса, а также от функций, выполняемых подразделениями, могут быть выделены пять основных видов центров ответственности:

Центр нормативных затрат (ЦнЗ) - руководитель ЦнЗ отвечает за соблюдение нормативов затрат на производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения, отдел закупок);

Центр управленческих затрат (ЦуЗ) - руководитель ЦуЗ ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете (например, бухгалтерия, АХО, охрана). Как правило, к ЦуЗ относятся подразделения, с деятельностью которых связаны косвенные расходы предприятия;

Центр доходов (ЦД) - обычно в качестве центров доходов выделяются подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги. Руководитель центра доходов несет ответственность за размер выручки компании;

Центр прибыли (ЦП) - руководитель ЦП обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит прибыль компании. Поскольку в данном случае контроль осуществляется над доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют подразделения, реализующие один или несколько проектов;

Центр инвестиций (ЦИ) - в дополнение к полномочиям и ответственности руководителя ЦП руководитель ЦИ отвечает также за эффективность инвестиций.

1.2. Взаимосвязь финансовой структуры с организационной

Финансовая и организационная структуры компании тесно связаны, но необязательно совпадают.

Например, если в цехе имеется участок, оборудованный более современными станками, чем прочие в том же цехе, то его можно выделить в отдельный ЦО: по производительности, а также по нормативным затратам он может существенно отличаться от среднего значения по подразделению.

Другой пример - наличие в организационной структуре предприятия нескольких подразделений, несущих ответственность за одну и ту же статью прямых расходов. В финансовой структуре эти подразделения могут быть объединены в один центр ответственности.

Необходимо отметить, что нередко несоответствие финансовой структуры компании организационной приводит к изменениям в последней.

В случаях, когда организационная структура компании не соответствует финансовой, можно создавать новые центры ответственности. Допустим, в соответствии с организационной структурой в распределительном центре торговой сети не выделены более мелкие подразделения. Однако компания считает необходимым отдельно планировать и учитывать расходы по зонам хранения, фасовки и переработки продуктов в этом центре. В этом случае в финансовой структуре создаются соответствующие ЦО (например, зона фасовки), во главе которых ставятся лица, ответственные за расходы этих ЦО. Другой пример из практики той же торговой сети: вопросы закупок полностью контролирует департамент логистики, вопросы продаж - департамент маркетинга. По сути, первый является центром расходов, второй - центром доходов, а за валовую прибыль по торговой сети при этом никто не отвечает. В подобной ситуации необходимы изменения в организационной структуре компании - перемещение отдела закупок из департамента логистики в департамент маркетинга, создание системы регионального или категорийного менеджмента.

Глава 2. Рассмотрение взаимосвязи финансовой и организационной структур на практике

2.1. Взаимосвязь финансовой и организационной структур на примере промышленных предприятий

Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием, поэтому менеджмент в этой сфере может строиться по управленческим схемам, традиционно относимым к предприятию в целом. Это могут быть линейно-функциональные схемы управления, хорошо себя зарекомендовавшие в условиях стабильности, либо гибкие и адаптивные схемы, ориентированные на меняющиеся рыночные условия, либо матричные, продуктовые схемы управления. Главное условие выбора схемы управления - она должна отвечать условиям производства и типу организации.

Рассмотрим в качестве примера организационную структуру финансово-экономической службы на предприятиях АО «Мостостройиндустрия». На рис. 1 изображена организационная структура экономической службы ЗАО «Улан-Удэстальмост». Предприятия в Кургане и Улан-Удэ строились по образцу воронежского завода, повторяя его организационную структуру. С течением времени она стала изменяться на всех предприятиях.

Рис. 1. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Улан-Удэстальмост»

Организационная структура финансово-экономической службы Улан-Удэнского завода на сегодняшний момент претерпела наименьшие изменения. Эту схему управления можно считать исходной, сохранившейся со времен плановой экономики. Она включает традиционные группы, входящие в бухгалтерский и экономический отделы.

На рис. 2, 3 представлены схемы финансово-экономических служб предприятий «Воронежстальмост» и «Курганстальмост».

Рис. 2. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Воронежстальмост»

Рис. 3. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Курганстальмост»

В организационных структурах финансово-экономических служб этих предприятий имеется много сходного. Высший управленческий уровень - генеральный директор. Второй уровень - заместитель генерального директора (у курганского предприятия традиционно - «по экономике и финансам», у воронежского завода - «по перспективному развитию»). При этом главный бухгалтер и его отдел согласно схемам организационной структуры подчиняются непосредственно директору. В большей степени это уместно для воронежского предприятия, поскольку основная деятельность заместителя директора связана с перспективным планированием, работой с заказчиками и обоснованием цен на продукцию. Такие же функции характерны и для заместителя директора по экономике и финансам завода в Кургане. Именно в его подчинении находятся отдел внешнеэкономических связей, работа которого в первую очередь направлена на обеспечение производства заказами. Подчиненность главного бухгалтера и его отдела непосредственно генеральному директору объясняется соответствием организационной структуры сущности плановой экономики, а также правом главного бухгалтера распоряжаться денежными средствами на расчетном счете исходя из требования второй подписи на платежных документах. Сохраняется и персональная ответственность главного бухгалтера за использование денежных средств. На сегодняшний день подчинение главного бухгалтера непосредственно генеральному директору закреплено в уставных и должностных документах предприятий.

Один из элементов организационной структуры курганского завода заслуживает особого внимания - подчинение юридического отдела заместителю директора по экономике. Работа этой службы во многом связана с подготовкой договоров с внешними организациями, с оценкой правоправности решений, принятых экономическими службами, с выполнением обязательств предприятия перед государством и контрагентами. Поэтому такое положение юридической службы в организационной структуре, по нашему мнению, закономерно. Также, на наш взгляд, совершенно оправдано непосредственное подчинение отдела внешнеэкономических связей (ОВЭС) заместителю директора по экономике курганского завода или заместителю директора по перспективному развитию воронежского завода. Основная деятельность ОВЭС направлена на обеспечение производства заказами, что тесно связано с экономическим анализом потенциального заказа. Иметь группу экономистов и в плановом отделе, и в ОВЭС нецелесообразно и дорого. Объединение этих служб под руководством заместителя директора вполне оправданно. Доказательством, подтверждающим целесообразность положения ОВЭС и планово-экономической службы, являются изменения организационной структуры воронежского завода в течение нескольких последних лет.

После создания на заводе службы внешнеэкономических связей бюро цен, отвечающее за калькуляцию продукции и находящееся в подчинении у главного экономиста, передали в структуру отдела внешних связей. Позже его вновь возвратили в непосредственное подчинение главному экономисту. В настоящее время организационная структура выглядит более законченной: как экономисты, так и специалисты по маркетингу объединены под единым руководством (на воронежском заводе - заместителя директора по перспективному планированию, в Кургане - заместителя по экономике и финансам). Бюро цен остается в ведении главного экономиста, работает в структуре финансово-экономической службы и подчиняется в конечном счете заместителю директора по экономическим вопросам.

В составе экономических служб заводов находится отдел труда и заработной платы (ОТиЗ), что является традиционным для структуры финансово-экономической службы.

Особенность структуры экономической службы курганского завода - выделение в ее составе самостоятельного финансового отдела. Его положение и подчинение непосредственно заместителю директора по экономике и финансам отвечает современным требованиям. На воронежском заводе нет самостоятельного финансового отдела. Его функции выполняет финансовая группа в составе бухгалтерии. Не вызывает сомнений тот факт, что роль финансовой службы возросла и усиливается с развитием рыночных отношений в России. В настоящее время необходимы финансовые отделы, в обязанность которых вменяются задачи формирования рациональной структуры капитала, оценки обеспеченности предприятия оборотными средствами, управления денежными потоками, проведения финансового анализа, поиска источников финансирования, бюджетирования и др. В связи с этим опыт курганского завода по разделению функций бухгалтерии и финансового отдела представляется отвечающим требованиям времени. На воронежском заводе финансовая группа входит в состав бухгалтерии. В связи с этим к основным функциональным обязанностям бухгалтерии относятся: управление финансами, учет материалов и прочего имущества, начисление амортизационных отчислений, финансовая отчетность и налоги. При этом в составе бухгалтерии нет аналитической службы, которая проводила бы оценку текущего финансово-экономического состояния предприятия, источников финансирования, инвестиционных потоков. Такая служба отсутствует и в структуре планово-экономического отдела. Расчет стоимости новых заказов, сравнение плановых и фактических показателей проводятся экономической службой, финансовая деятельность контролируется бухгалтерией, которая констатирует ход движения финансовых ресурсов, управляет ими и подводит итог. Таким образом, прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится по фактическим данным, когда повлиять на них уже нельзя. Для улучшения организации работы и координации деятельности финансово-экономической службы каждое из анализируемых предприятий может и должно оптимизировать организационную структуру этой службы. Не случайно на воронежском заводе за последние годы значительно вырос численный состав бухгалтерии. Увеличение числа функциональных обязанностей в рамках одного отдела отрицательно сказывается на результатах и эффективности его работы. Для изменения ситуации требуется упорядочить и четко разграничить функциональные задачи финансово-экономической службы и отразить это в организационной ее структуре. На сегодняшний день важно, на наш взгляд, предусмотреть в составе финансово-экономической службы должности специалистов по финансовому планированию, проведению текущего операционного анализа, оценке привлекательности инвестиционных проектов, составлению бюджета предприятия, оценке различных источников финансирования, т.е. должности финансистов или финансовых менеджеров.

Наряду с предприятиями АО «Мостостройиндустрия» анализировались организационные структуры других предприятий Воронежа: ОАО «Рудгормаш» и Воронежского вагоноремонтного завода имени Тельмана (ВВРЗ). Схемы организационных структур экономических служб этих предприятий приводятся ниже на рис. 4 и 5.

Рис. 4. Организационная структура финансово-экономической службы ОАО «Рудгормаш»

Следует отметить, что если первые три предприятия соизмеримы по объемам производства, то завод «Рудгормаш» и ВВРЗ почти в два раза больше как по производственной мощности, так и по количеству работающих. Структура финансово-экономической службы предприятия «Рудгормаш» ориентирована на современные требования управления финансами коммерческой организации и, на наш взгляд, достаточно сложна. Вся служба возглавляется заместителем директора по экономике и подразделяется на управления: планово-экономическое и учета и анализа (куда входят бухгалтерия и финансовый отдел). В состав службы также включен отдел налогообложения.

В планово-экономическое управление входят традиционные подразделения: экономическое, организации труда и заработной платы. Структура управления бухгалтерии и финансов включает в себя службы, отвечающие современным требованиям. Здесь помимо традиционных секторов в составе бухгалтерии выделены отдельные службы: управленческого учета и анализа, бюджетирования, взаиморасчетов и работы с банками. Однако подчинение финансового отдела главному бухгалтеру представляется неоправданным. Прямого выхода на руководителя экономической службы у начальника финансового отдела нет. Целесообразнее, на наш взгляд, оставить за каждой из служб только свойственные им функции и вывести на прямое подчинение заместителю директора по экономике каждую из них: бухгалтерию, планово-экономическую и финансовый отдел. Налоговый отдел выведен из состава бухгалтерии, хотя он строит свою деятельность на основе бухгалтерских данных и, следовательно, должен находиться в составе бухгалтерии.

Организационная структура экономической службы ВВРЗ имени Тельмана, наоборот, не осложнена современным разделением функций и сходна с организационной структурой ЗАО «Улан-Удестальмост». Отличие финансово-экономической службы завода имени Тельмана в том, что во главе ее стоит заместитель директора по экономике. Сама служба подразделяется на экономический отдел и бухгалтерию. В каждое из подразделений входят традиционные функциональные группы и бюро. Стоит обратить внимание на тот факт, что в составе экономического отдела этого предприятия имеется сектор учета и анализа. Обычно такой сектор присутствует в структуре бухгалтерии (в ее финансовой части).

Рис. 5. Организационная структура финансово-экономической службы ВВРЗ имени Тельмана

Из бесед с руководителями экономических служб складывается мнение, что экономисты-практики видят аналитическую группу либо в финансовом, либо в экономическом отделах, менее всего связывая ее деятельность с чисто учетными подразделениями бухгалтерии. Такого же мнения о положении данной группы в организационной структуре придерживаются авторы работы.

На момент обследования деятельности финансово-экономической службы ВВРЗ в состав бухгалтерии вводился дополнительно специалист по налогообложению. По нашему мнению, в современной ситуации наличие подобных специалистов в составе экономической службы предприятия стало необходимостью.

Из анализа рассмотренных организационных структур финансово-экономических служб, выявленных закономерностей их изменения и требований к ним можно сделать выводы о том, каким условиям должна отвечать схема управления финансами на предприятии с характером производства, сходным с производством на предприятиях АО «Мостостройиндустрия»:

Руководство финансово-экономической службой предприятия должен возглавлять заместитель генерального директора по экономике и финансам - лицо, несущее полную ответственность за управление денежными потоками предприятия;

Выделение из структуры бухгалтерской службы в самостоятельное подразделение финансового отдела, функциями которого являются: управление денежными потоками; проведение анализа и оценки состояния предприятия; финансовое планирование и прогнозирование; оценка инвестиционных проектов;

Организация в рамках финансового или планово-экономического отделов аналитической службы для проведения периодического сопоставимого анализа финансово-экономического состояния предприятия, сопоставления запланированных показателей с фактическими;

Включение в состав экономической службы ОВЭС, поскольку планирование перспективной деятельности и обеспечение производства заказами требуют экономического обоснования;

Поскольку деятельность экономической службы предприятия призвана как отвечать внутренним потребностям производства, так и обеспечивать весьма широкий круг внешних связей, вполне оправдано включение в эту структуру юридической службы.

Основная роль в процессе управления финансами предприятия отводится заместителю директора по экономике и финансам (иначе: директору по экономике, вице-президенту компании по финансам), который непосредственно подчиняется генеральному директору. Это ключевая фигура, отвечающая за разработку стратегии и тактики финансового менеджмента, их реализацию для достижения целей, стоящих перед предприятием. К должностным обязанностям заместителя директора по экономике и финансам относится решение задач, определяющих финансовую политику и реализующих экономические цели предприятия. Назовем некоторые из них: выбор схем управления службой, путей и способов их совершенствования, организация эффективной работы экономической службы, подбор и расстановка кадров, управление структурными подразделениями службы, предоставление заинтересованным лицам финансово-экономических показателей деятельности предприятия, работа с банковской системой и партнерами по бизнесу, формирование и развитие отношений с собственниками.

Следующий уровень управления финансово-экономической службой - главные специалисты и начальники отделов, возглавляющие функциональные службы, находящиеся под непосредственным руководством заместителя директора по экономике и финансам. Это бухгалтерия во главе с главным бухгалтером; финансовый отдел во главе с начальником отдела; планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты и бюро цен под единым руководством главного экономиста. Организационная структура управления финансами, позволяющая оптимизировать финансовые потоки, возникающие в результате производственно-финансовой деятельности предприятия, может выглядеть в виде схемы, представленной на рис. 6.

В предложенной структуре бухгалтерия отвечает главным образом за выбор учетной политики и организацию учетной деятельности. Она также ответственна за достоверное отражение в учете хозяйственных операций, предоставление данных учета внутренним и внешним пользователям, правильность ведения налогового учета. Кроме традиционных функциональных подразделений в ее структуру могут быть включены секторы внутреннего аудита, управленческого и налогового учета. Налоговая служба входит в состав бухгалтерии по следующим причинам: во-первых, из за того что все формы финансовой отчетности - баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и др. - формируются в бухгалтерии. Во-вторых, по характеру своей деятельности налоговая служба - учетное подразделение. В-третьих, необходимы рациональные ограничения количества отдельных подразделений в составе экономической службы. Бухгалтерией собираются также сведения о затратах и проводится их разноска по видам для дальнейшего представления в формате «постоянные - переменные затраты» в рамках управленческого учета. Дифференциация затрат важна для проведения операционного анализа, расчета «точки безубыточности». Следует отметить место проведения подобного анализа. Традиционно его относят к управленческому учету, который представляется частью бухгалтерской деятельности. На практике проведение операционного анализа чаще относят к функциям экономистов-аналитиков, связывая его с деятельностью финансового или планово-экономического отдела. Можно отметить, что анализ «затраты - объем - прибыль» является составной неотъемлемой частью финансового менеджмента, поэтому в представленной организационной структуре учет затрат следует выделить как функцию бухгалтерии, а проведение анализа закрепить за аналитиками экономической службы. По нашему мнению, этот подход к разграничению функций представляется более правильным, поскольку планирование показателей производственной деятельности, сопоставление их плановых и фактических значений должны осуществляться одной службой.

В рекомендуемой организационной структуре финансовая служба, возглавляемая начальником отдела, выделена в отдельную структурную единицу. Финансовый отдел находится в непосредственном подчинении у заместителя директора по экономике и финансам. Такое положение отдела продиктовано требованиями, которые предъявляются к этой службе современным характером экономических отношений. В рыночной экономике задачи, решаемые финансовым отделом, имеют высокую значимость для предприятия. В компетенцию отдела входят: поиск источников финансирования производства, управление структурой капитала предприятия, оценка наличия и достаточности оборотных средств, отслеживание поступления выручки, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам, финансовое планирование и прогнозирование, привлечение и управление краткосрочными кредитами и финансовыми вложениями, участие в составлении бюджета предприятия, осуществление финансового анализа, оценка экономической эффективности инвестиционных проектов. Перечисленные задачи сложны по содержанию, а поэтому требуют высокой квалификации персонала финансового отдела. Например, оценка инвестиционных проектов требует высокого уровня знаний финансового менеджмента, бухгалтерского учета, планирования производства, обоснования затрат, владения методиками анализа и расчета денежных потоков. Именно поэтому столь важно иметь отдельную специализирующуюся на управлении финансами службу. Некое подобие такой службы в составе бухгалтерии, как это имеет место на большинстве предприятий, в настоящее время уже недопустимо.

Экономическая служба, возглавляемая главным экономистом, включает в себя планово-экономический отдел и отдел организации труда и заработной платы. Деятельность планового отдела связана с решением следующих задач: планирование производственной деятельности и связанных с ней расходов, анализ фактических данных по объему и издержкам производства, выявление и анализ причин отклонений от плановых показателей и нормативов. Эта служба разрабатывает пути и методы снижения затрат, подготавливает решения по ценообразованию на различные виды продукции, совместно с другими структурными подразделениями является разработчиком бизнес-планов предприятия, собирает и ведет отчетные документы о его производственной деятельности, определяет и отслеживает прибыль, полученную от производства и реализации продукции. Планируемая и фактическая прибыль служит объектом пристального внимания планового отдела. Отсюда вытекает целесообразность проведения анализа текущего экономического состояния предприятия именно в этом отделе. Служба, в которой разрабатывались планы и отслеживались фактические результаты производственной деятельности, должна быть местом проведения операционного анализа, аналитической работы по оценке итоговых показателей в сравнении с плановыми. В непосредственной связи с плановым отделом находится отдел организации труда и заработной платы. Его функциональное назначение - организация, нормирование и учет затрат труда на предприятии. Отдел проводит обоснование расценок на производственные операции, учитывает и анализирует трудовые затраты. Безусловно, экономическая служба не в состоянии обособленно проводить планирование производства или готовить отчетность. В этой работе важна связь с производственными отделами, маркетинговой и технической службами предприятия. В процессе подготовки отчетности и проведения анализа экономистам необходимо взаимодействие с бухгалтерией и финансовым отделом, отделом сбыта.

Как отмечалось при анализе организационных структур предприятий, входящих в АО «Мостостройиндустрия», в состав их экономических служб целесообразно ввести отдел внешних экономических связей и юридическую службу. Это предложение нашло свое отражение в организационной структуре, которая рекомендуется для внедрения в ЗАО «Воронежстальмост» (рис. 7).

Деятельность ОВЭС связана с экономическим обоснованием проектов, предполагаемых к запуску в производство. По нашему мнению, иметь группу экономического анализа в ОВЭС непозволительно дорого для подобных предприятий. Включение ОВЭС в структуру экономической службы, как это сделано в Кургане, является, на наш взгляд, удачным решением. Подобная ситуация складывается и с юридической службой. Ее деятельность тесно связана с работой экономических структур. Объединение ОВЭС, юридической службы и экономических структур под управлением заместителя директора по экономике и финансам представляется рациональным с точки зрения координации их совместной деятельности.

Рекомендуемая организационная структура финансово-экономической службы, на наш взгляд, наиболее полно отражает требования к этой службе. Вместе с тем она является ориентировочной. В зависимости от конкретного предприятия возможна ее корректировка. При частном ситуативном подходе к построению организационной структуры важно сохранить функциональность, то есть возможность эффективного управления финансово-экономической деятельностью. На предприятиях большого масштаба служба может содержать большое число групп, бюро, отделов. Предприятие малого масштаба может иметь службу, где функции и обязанности секторов или групп могут совмещаться и осуществляться меньшим числом работников, но тем не менее и в этом случае необходимо поддерживать функциональность данной службы. Она призвана обеспечивать оперативность и эффективность управления предприятием, реализацию управленческих решений на любом уровне. Другим требованием к организационной структуре экономической службы, по нашему мнению, является ее адаптивность к постоянно изменяющейся внутренней и внешней среде. Структура должна своевременно модифицироваться в систему, отражающую новые тенденции развития предприятия. Успех его деятельности в перспективе во многом связан с соответствием организационной структуры стоящим перед ним целям и задачам.

Заключение

Для бизнес-организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а зарабатывание прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать. Тогда организационная структура должна в известном смысле подчиняться финансовой, быть организационным каркасом, одним из способов достижения финансовых целей, стоящих перед компанией.

Концепция, критерии, целесообразность выделения центров финансового учета, направления финансовых потоков организации должны порождаться стратегией бизнеса.

Эта стратегия, собственно, является единственным более или менее объективным критерием, который лежит в основе выделения ЦФО.

Организационная и финансовая структуры тесно взаимосвязаны:

Пример критерия выделения ЦФО: допустим, руководитель какой-либо программы полностью ответствен за финансовый результат по данной программе - выделяем эту программу в ЦФО. Или, допустим, в оргструктуре есть три отдела, входящие в состав одного управления и функционально ответственные за одну статью прямых расходов компании. В финансовой структуре это можно назвать, скажем, центром финансовой ответственности номер пять. То есть в оргструктуре это три отдельные ячейки, а здесь будет одна.

Важным является задание целевых установок по подразделениям при внедрении финансовой структуризации банка / компании.

Несоответствие структур (организационной и финансовой) одна другой должно навести руководителя на мысль о необходимости внести те или иные изменения. Например, исправить положение, когда подразделения, зарабатывающие основную прибыль организации, не выделены организационно или их руководители не имеют необходимых полномочий по управлению процессом.

При анализе финансовой структуры можно оценить, насколько верно выбрано само направление развития банка / компании. Когда такая сетка построена, можно думать системно о развитии организации, наращивании инфраструктуры - и в бизнесе, и в службах поддержки или штабных подразделениях, и в венчурах. Здесь сразу видно, сколько у нас венчуров, за сколько направлений мы взялись, чтобы их попытаться развить, адекватно ли количество этих венчуров организации - например, если их вдвое больше, чем бизнесов, то это странно. Такая структура позволяет более адекватно взглянуть на то, что, собственно, происходит, можно ли это сделать.

Руководство может извлекать отсюда и другую управленческую информацию. Например, принадлежность подразделений к разным типам ЦФУ предполагает различные принципы финансирования этих структур, управления, мотивации сотрудников: если люди работают в бизнес-подразделении, то, определив четко род деятельности, цели этого подразделения, мы определяем, какой нам нужен персонал, чтобы добиться этих бизнес-целей. Далее, сама финансовая система говорит о том, что нужно построить механизм не только учета доходов данного подразделением, но и учета его расходов, чтобы основные мотивы были от прибыли. Если же взять подразделение, которое занимается, например, коммуникациями, то есть сугубо бюджетное, то у него нет никаких целей, связанных с принесением прибыли. Соответственно, у него есть штатное расписание, бюджет, свои планы развития. И здесь более стационарный мотивационный механизм, как во всех бюджетных организациях, где стараются учитывать инфляцию, мотивировать от достигнутых бюджетных результатов, то есть немного иной подход.

Таким образом, с помощью соединения этих двух видов структур - организационной и финансовой - достигается стереоскопичность взгляда на организацию. Необходима также протяженность такого взгляда во времени. После того как структура центров финансовой ответственности нарисована, то есть мы сделали моментальный «снимок», ее нужно отслеживать дальше. Любое изменение в этой структуре подразумевает появление какой-то новой программы, проекта в бизнесе, и это должно находить отражение в финансовом планировании и в получении информации по факту.

При построении финансовой структуры необходимо помнить, что, во-первых, нужно искать решающие правила, алгоритм поведения. Во-вторых, полезны аналогии и схемы, которые были применены в других банках / компаниях. В-третьих, необходимо понимать, что готового решения для Вас все равно нет. Его нужно создать, пользуясь известными алгоритмами и примерами.

Список использованных источников

1. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Фис, 2000.

2. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. - М.: Инфра-М, 2001.

3. Горицкая Н. Финансовая стратегия.//Финансовый директор, № 11 – 2005.

4. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет – М.: Финансы и статистика, 2007.

5. Дворецкая А.Е. Организация управления финансами на предприятии. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 4.

6. Ефимова 0. В. Как анализировать финансовое положение предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2006.

7. Молвинский А. Построение финансовой структуры компании // «Финансовый директор», № 2 – 2006.

8. Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. – М.: Финансы и статистика, 2007.

9. Сысоева Е. Ф. Плетнев Ю. М. Организационная структура финансово-экономической службы промышленного предприятия // «Менеджмент в России и за рубежом», № 4 – 2003.

10. Финансы./ под ред. Ковалевой А.М., М., ФиС, 2002.

11. Финансы организаций: Учеб. пособ./ Под ред. д-ра экон. наук проф. С.С. Артемьевой. - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2004.

12. Экономика предприятия. / Под ред. проф. Волкова О. И.: Учебник. - 2-е изд., пераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001.

Молвинский А. Построение финансовой структуры компании // «Финансовый директор», № 2 – 2006.

Экономика предприятия. / Под ред. проф. Волкова О. И.: Учебник. - 2-е изд., пераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 520 с.

Сысоева Е. Ф. Плетнев Ю. М. Организационная структура финансово-экономической службы промышленного предприятия // «Менеджмент в России и за рубежом», № 4 – 2003.

Финансовая структура – иерархияцентров финансовой ответственности, определяющая делегирования части полномочий от высших уровней иерархии к низшим.

Центр финансовой ответственности – структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных доходов и/или расходов. 2 подхода к закреплению ответственности за затраты центра: 1. Руководство центра отвечает за прямые затраты; 2. Ответственность возлагается только за контролируемые затраты.

Выделяют: центры затрат – низшее звено иерархии, различные производственные подразделения и службы. Отвечают за потребление ресурсов, необходимых для своей деятельности. Бывают центры нормированных (основное производство) и ненормированных затрат (управление). Центр дохода – подразделения, которые отвечают за реализацию продукции, товаров и услуг, приносят компании доход (отдел продаж, сеть фирменных магазинов) Показатели оценки деятельности – стоимостные и натуральные показатели выручки от продаж. Если у подразделения много контролируемых затратных статей (з/п сотрудников, командировочные), то возможно выделение центра маржинальной прибыли. Несут ответственность только за расходы в части прямых затрат. Доходы: в начале покрываются прямые затраты самого бизнес-направления, потом накладные затраты предприятия и т.д. Центр прибыли – более высокая иерархия, либо отдельное бизнес-направление, либо предприятие в составе холдинга, либо полностью самостоятельная компания. Входят несколько центров затрат и не менее одного центра доходов. Центр инвестиций - верхний уровень финансовой структуры. Своими решениями влияют на прибыль компании, полученную не только по текущей деятельности, но и в результате инвестиционной деятельности. Рассчитываются показатели рентабельности продаж, прибыли и инвестиций, EVA.

Этапы построения финансовой структуры: 1) анализ организационной структуры. Прописываются задачи и функции звеньев в существующей организационной структуре + ответственные лица. 2) Выявление лиц, влияющих на движение денежных средств и материальных ресурсов, закрепление ответственности за использование ресурсов. 3) распределение ответственности за планирование, учет, контроль и анализ финансовых показателей компании и подразделений, устанавливается иерархия ответственности. 4) принципы распределения бюджетов по центрам ответственности. 5) Устанавливается взаимосвязь бюджетов центров финансовой ответственности, функциональных бюджетов и основных бюджетов.

Финансовая структура определяет бюджетную структуру компании, представляющую собой иерархию операционных, функциональных и основных бюджетов.

В компании наряду с положением о финансовой структуре, положением о бюджетной структуре должно быть разработано положение об управленческой учетной политике. Основные принципы управленческой учетной политики : должны быть сформулированы необходимые с т.з. компании основные положения учетной политики, которые будут отличаться от общепринятых в бухгалтерском учете.

15. Казначейская система, как инструмент контроля за денежными потоками предприятия.

Казначейская система представляет собой единую систему планирования, контроля и анализа денежных потоков, а также финансовых результатов предприятия. Цель создания казначейства – контроль за движением денежных средств. Задачи: управление остатком денежных средств; инвестирование свободных денежных средств; управление оборотным капиталом (недополучение денежных средств), управление дебиторской задолженностью; управление кредиторской задолженностью; разработка методов централизованного управления денежными средствами. Предприятие, которое является объектом инвестирования, - перспективный бизнес, может получать беспроцентные кредиты. Излишек денежных средств может вкладываться на централизованные счета под проценты. Основные принципы построения эффективной централизованной системы казначейства – создание доходных и расходных счетов. По доходным счетам вверх идут все поступления и консолидируются на управляющем уровне. Компания может создать казначейство (расчетный центр) как отдельное подразделение либо делегировать соответствующие функции определенной группе сотрудников Ф ЭС (финансово-экономической службы). И в том и в другом случаях потребуется структурировать денежные потоки, регламентировать основные процессы: прохождение заявок на расходы, планирование поступлений, формирование платежного календаря, а также определить место казначейства в оргструктуре компании. На этапе структурирования денежных потоков закладывается основа для построения казначейства компании. В ходе этой работы анализируется состав платежей и поступлений, создается их классификация, определяются принципы ранжирования платежей и их приоритетность. Если упорядочить платежи и поступления по срокам, их будет проще планировать и контролировать. В частности, платежи можно разделить на прогнозируемые, текущие (на долю этих двух групп приходится более 80% всех выплат), а также оперативные и аварийные. Для установления финансовой дисциплины необходимо четко определить приоритеты платежей , основываясь на нескольких критериях, – очередность платежей, срок задержки платежа, группа контрагентов и значимость контракта для компании. Для обеспечения четкой работы всех подразделений компании по планированию движения денежных средств и исполнению утвержденных планов необходимо описать и регламентировать соответствующие процессы , прежде всего, прохождение заявок на расходы, планирование поступлений, формирование платежного календаря. Повысить эффективность планирования позволяет систематический анализ плановых и фактических данных о поступлении денежных средств. Формирование предварительной версии платежного календаря осуществляется путем сведения в единую таблицу всех планов поступлений и заявок на расходы, прошедших контроль. Как правило, платежный календарь формируется и утверждается каждую неделю, при этом горизонт планирования обычно составляет от двух до четырех недель. Корректировка (балансировка) календаря проводится ежедневно по результатам анализа календаря с учетом изменений в планах поступлений и выплат. В ходе анализа платежного календаря необходимо убедиться, что ежедневный итоговый остаток денежных средств на всех счетах и в кассах компании неотрицателен. В зависимости от величины остатков принимаются меры по устранению дефицита или использованию свободных денежных средств.

В случае недостатка денежных средств можно исключить из календаря часть заявок на платежи, имеющие наиболее низкий ранг, или использовать резерв денежных средств. При наличии излишка денежных средств , превышающего величину установленного резерва на непредвиденные расходы, в платежный календарь включают заявки, поданные позже установленного срока. Если же величина свободных денежных средств превышает потребности компании, то принимается решение о вариантах их использования.

Функции казначейства по контролю сроков дебиторской и кредиторской задолженности связаны с принятием соответствующих мер: с одной стороны – не допускающих или минимизирующих просрочку по платежам дебиторов, выданных авансов, а с другой – реализующими возможность реструктуризации долгов кредиторам. Так же казначейство занимается управлением финансовыми рисками (валютные, кредитные, риски изменения % ставок и риски ликвидности)

Бюджет движения денежных средств - один из основных инструментов контроля за денежными потоками предприятия. Постоянное использование бюджета движения денежных средств позволяет менеджерам осуществлять анализ деятельности организации по системе "плановые величины - фактические данные" и дает действенные инструменты краткосрочного и среднесрочного управления организацией.

Благодаря механизму формирования бюджета движения денежных средств, основанному на контроле обязательств (дебиторской и кредиторской задолженности), менеджеры организации получают представление о структуре и объеме денежных поступлений в каждый момент времени, определяют кассовые разрывы и потребность в заемных средствах.

Способность бизнеса к генерации положительного денежного потока в течение длительного периода свидетельствует о возможности долгосрочного развития организации.

Говоря о механизме контроля за движением денежных средств, нужно четко определить терминологию. Существуют два принципиально разных документа:

1. отчет о движении денежных средств (cash flow statement), который является итоговым отчетным документом в финансовом (или бухгалтерском) учете;

2. бюджет (прогноз, кассовый бюджет) движения денежных средств (cash budget), который является плановым и отчетным документом в управленческом учете (или в бюджетировании).

Цель формирования бухгалтерского отчета о движении денежных средств - дать пользователям информацию об источниках притока денежных средств и направлениях их расходования, остатках денежных средств на счете, т.е. о фактически произошедших событиях, причем данные за период только суммируются на конкретную отчетную дату и какая-либо корректировка не предполагается.

Цель формирования бюджета движения денежных средств - планирование, контроль исполнения плановых показателей и анализ данных о движении денег и их эквивалентов за период. Механизм формирования информации динамичен - он предусматривает возможность корректировки данных в процессе исполнения бюджета и анализа "плановые величины - фактические данные".

Бюджет движения денежных средств - эффективный инструмент планирования и контроля за денежными потоками, который дает руководству организации представление:

- за счет какой деятельности организация получает денежные средства и способна ли она стабильно получать денежные средства от текущей деятельности;

- насколько организация зависит от заемных источников финансирования;

- когда возникают кассовые разрывы и за счет чего они могут быть покрыты, когда и на каких условиях могут быть получены кредиты и займы;

- получает ли организация достаточно ресурсов для дальнейшего роста;

- деятельности подразделения, что служит одним из критериев оценки работы их менеджеров;

- причинах расхождений финансовых результатов (зафиксированных в отчете о прибылях и убытках) и изменениях объемов денежных средств (зафиксированных в отчете о движении денежных средств).

Кроме того, бюджет движения денежных средств позволяет связать воедино денежные потоки финансово взаимосвязанных структур, поскольку отчет о движении денежных средств отражает только финансовые потоки одного юридического лица.

Стратегическим инвесторам (в случае предоставления им такой информации) бюджет движения денежных средств позволяет разрабатывать модели для оценки и сопоставления дисконтированной стоимости будущих потоков денежных средств различных компаний и реалистичность возврата средств.

Методы планирования оптимального остатка денежных средств.

Денежные активы (авуары), к-рыми оперирует предпр-е, определяют уровень его платежеспособности, влияют на величину операц. цикла, характ. его инвестиционные возм-ти. Выделяют след. виды остатка ДС предприятия: 1. операционный (трансакционный) – обеспечивает текущие потребности компании. Потребность в операционном остатке рассчитывается: ДА пл = ПО од / О да, где ПО од – планируемый объём ден. оборота по операционной деят-ти, О да – количество оборотов среднего остатка ДС в периоде. Также эта потребность м.б. установлена на основе отчетного показателя, если было установлено, что он обеспечивал своевременность поступления всех платежей, связанных с операционной деятельностью: ДА пл = ДА ср +(ПО од -ФО од)/О да, где ДА ср – средний размер остатка ДС в предшествующем периоде, ПО од и ФО од – планируемый и фактический остатки ДС в отчетном периоде. 2. страховой (резервный) – форм-ся с целью снижения риска от несвоевременного поступления средств от операц. деятельности. Потребность в страх. остатке: ДА с = ДА пл *КВ пдс, гле КВ пдс – коэф-т вариации поступления ДС в отчетном периоде (КВ пдс = σ/ДА ср). 3. компенсационный – форм-ся по требованию комм. банка в обеспечение краткосрочных кредитов (если это предусмотрено соглашением о банковском обслуживании). 4. инвестиционный (спекулятивный) – с целью осуществления краткосрочных фин. вложений. Как правило, планируется исходя из фин. возможностей и только после того, как обеспечены потребности в др. видах остатков. Критерием форм-я этой части ден. активов выступает необходимость обеспечения более высокого коэфф-та рентабельности краткосрочных инвестиций по сравнению с коэфф-том рентабельности операц. активов.Общий размер сред. остатка ДС: ДА=ДА пл +ДА с +ДА комп +ДА инв.Для расчета оптимального расчета остатка ДС на РС также используются модели, позволяющие оценить общий объем денежных средств и их эквивалентов, долю, которую следует держать на РС, долю, которую нужно держать в виде быстрореализуемых ц.б., а также оценить моменты трансформации ДС и быстрореализуемых активов.

1. Модель Баумоля . Предполагается, что предприятие начинает работать, имея оптимальный для него уровень денежных средств, и затем постепенно расходует их в течении некоторого периода. Все поступающие средства предприятие вкладывает в краткосрочные ценные бумаги. Как только запас денежных средств истощается, предприятие продает ценные бумаги и доводит запас денежных средств до первоначальной величины. Денежные потоки устойчивы и предсказуемы, отсутствуют циклические колебания и сезонность. Максимальный остаток денежных средств: Где ДА макс – оптимальный размер максимального остатка денежных активов предприятия; Ро – расходы по конвертации денежных средств в ценные бумаги (по обслуживанию одной операции пополнения денежных средств);ПОдо – планируемый объем денежного оборота (суммы расходования денежных средств) Оптимальный остаток денежных средств, в соответствии с моделью Баумоля, рассчитывается по следующей формуле: Где ДА – оптимальный размер максимального остатка денежных активов предприятия; Модель хороша для предприятий, денежные расходы в которых стабильны и предсказуемы. Такого практически не бывает =>

2. Модель Миллера-Орра. Учитывает фактор неопределенности денежных выплат и поступлений. Суть модели –определение верхнего и нижнего пределов колебаний остатков денежных средств, а также оптимального остатка денежных средств. Если фактический остаток достигает верхнего предела, то предприятию необходимо приобретать денежные эквиваленты до тех пор пока остаток д.с. не станет оптимальным. И наоборот. 3 этапа: 1. Определение нижнего остатка денежных средств (экспертным путем) 2- Определение диапазона между верхним и нижним пределами. Формула для определения диапазона колебаний: , где Где, ДКО м/м – диапазон колебаний суммы остатка денежных активов между минимальным и максимальным его значением; Ро – расходы по обслуживанию одной операции пополнения денежных средств; - среднеквадратическое (стандартное) отклонение ежедневного объема денежного оборота; Пд – среднедневной уровень потерь альтернативных доходов при хранении денежных средств.Следовательно, максимальный и средний остатки денежных можно вычислить по следующим формулам: ; .Основным недостатком модели Миллера-Орра является то, что размер максимального остатка денежных средств устанавливается в зависимости от минимального остатка, но при этом нет четкой методики расчета этой нижней границы, а это усложняет задачу финансового менеджера и делает эту модель субъективной.

История вопроса

Состояние сегодняшних систем управления на российских предприятиях характеризуется поиском подходов и инструментов повышения эффективности бизнес-деятельности. Сложно говорить о том, действительно ли завершился период первоначального накопления капитала, которому свойственны скорее жесткие методы перераспределения собственности и сфер влияния, чем совершенствование менеджмента. Но, так или иначе, появляется все больше и больше управленческих команд, стремящихся организовать деятельность вверенных им бизнесов с наибольшей отдачей. В этом смысле отечественные управленцы проходят путь, аналогичный пути их зарубежных коллег в исторической ретроспективе, правда, в гораздо более сжатые сроки. Такой темп, с одной стороны, серьезно компенсирует многолетнее отставание в менеджерской культуре, а с другой - приводит к малой проработанности важнейших управленческих технологий. Их просто некогда переосмыслить, адаптировать в соответствии с реалиями отечественной экономики и психологии, теоретически обосновать. Многие тщательно отшлифованные в других странах методологии и методики апробируются в России сразу на уровне внедрения и эксплуатации, «в бою».

Первые элементы регулярного менеджмента в отечественной практике были частью функционального подхода к управлению, поскольку этот подход был, в принципе, одним из главных наследий дорыночных систем администрирования (если рассматривать текущее управление, а не идеологическое, антикризисное в сфере индустриализации или проектное в науке - это отдельные темы). В этой и последующих статьях будет часто употребляться понятие «функциональное управление ». Под ним предлагается понимать систему достижения целевых установок фирмы путем разработки и исполнения планов мероприятий в рамках осуществления функций, закрепленных за соответствующей организационной единицей (службой, отделом, филиалом и т.д.). Иными словами, основной рычаг управления в функциональном подходе - контроль физического выполнения тех или иных действий.

Сам по себе функциональный подход необходим каждой организации, так как ее деятельность есть последовательное осуществление определенных действий, выполнение и эффективность которых обязательно контролируется. Это можно увидеть и в историческом плане: функциональный подход оказался первым (а это уже многое говорит о его необходимости) из плеяды управленческих технологий. Но «необходимый» не означает «достаточный». И в истории менеджмента функциональный подход стал быстро дополняться альтернативными взглядами на систему управления.

Сегодня можно назвать уже десятки подобных альтернативных взглядов. Среди них - процессный подход, проектное управление, аутсорсинг, управление цепочками поставок, управление взаимоотношениями с клиентами и т.д. Каждая из методологий, на самом деле, предлагает свой комплексный и условно «достаточный» инструментарий для управления предприятием. Иными словами, с определенной мерой достоверности можно сказать, что, выбрав любую из них в качестве приоритетной, можно эффективно управлять бизнесом.

В этом ряду хотелось бы особо выделить систему управления предприятием через финансовую составляющую его деятельности - так называемое бюджетное управление (или бюджетирование ), а среди причин внимания к бюджетированию такие:

1. Финансово-экономические показатели являются универсальным языком оценки эффективности бизнеса и критерием сравнения бизнесов между собой. Если их и нельзя однозначно признать достаточными, то обязательными они являются бесспорно.

2. Методология бюджетирования по многочисленным причинам оказалась первой серьезной альтернативой функциональному подходу в новой истории российского менеджмента.

3. Разработка систем бюджетирования на сегодняшний день является одним из самых востребованных продуктов на рынке консалтинговых услуг как вообще в мире, так и в России (а этот рынок, в определенной мере, является индикатором общего интереса к той или иной управленческой системе). Так, по результатам исследований, проводившихся в Университете Манчестера, бюджетирование являлось наиболее востребованной управленческой технологией в большинстве западных компаний в 1996–2001 гг. (до 82 % востребованности по сравнению с прочими технологиями в исследованных компаниях), и та же тенденция будет сохраняться и далее (минимум до 76 % к 2006 г.).

Для понимания места бюджетного управления в современных взглядах на менеджмент необходимо, в том числе, понимать историю развития управленческих технологий. Вкратце такое развитие можно представить в виде табл. 1 (см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).

Все описанные в табл. 1 факторы (особенно крупномасштабность, комплексность и территориальная распределенность бизнеса) подвергли переоценке и взгляды на то, что является эффективным рычагом управления. Принцип функциональной подчиненности, хорошо зарекомендовавший себя в условиях непосредственной близости администрации к производству и относительной простоты учета, теперь начал давать сбои, поскольку напрямую не связывал результаты деятельности предприятия (финансово-экономические показатели) с мероприятиями по их достижению (физические действия по исполнению планов).

С расширением предприятий и возникновением внутри структур компаний мощных бизнес-направлений, которым требовалась определенная самостоятельность для реализации их комплексных перспективных планов, стало понятно, что одномерная организационная структура уже не обеспечивает эффективности бизнеса.

Вначале эта проблема решалась при помощи видоизменений в рамках организационной структуры, а именно:

а) переходом от чисто функциональных структур к дивизиональным по продуктам, регионам или рынкам с разграничением бизнес-направлений и общефирменных служб;

б) переходом от одномерных структур к матричным, в которых функциональные области деятельности проецировались на продукты или бизнес-проекты.

Работа по дивизиональным и матричным структурам достаточно сильно повысила гибкость управления мероприятиями в западных компаниях, однако проблема возникла на другом полюсе.

Стало заметно противоречие: в качестве результатов бизнеса собственники и менеджеры хотели видеть ряд финансовых показателей (выручку, рентабельность, отдачу на инвестиции и т.п.), тогда как на самом деле контролировали исполнение физических действий своих подчиненных. Столкнувшись с этим, исследователи менеджмента в США разработали альтернативную идеологию, заключавшуюся в том, что, помимо функционального взгляда на предприятие, возникло другое измерение для планирования, контроля и анализа его деятельности - финансовое . Поиски новых эффективных технологий привели к разработке системы бюджетирования - делегирования полномочий на основе финансового планирования и учета на различных уровнях корпораций (по так называемым центрам финансовой ответственности) через системы бюджетов.

Сравнительный анализ функционального и бюджетного подходов к управлению

Если представить себе систему управления любым объектом (в том числе предприятием) в виде цикла: Целеполагание à Планирование à Выполнение à Контроль à Анализ à Корректировка действий (предлагаем считать данный цикл универсальным для любой управленческой технологии), то по этому циклу можно привести сравнительный анализ функционального подхода и бюджетного управления (табл. 2, см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).

Приведенное сравнение ни в коей мере не определяет функциональный подход как отживший свой срок, не имеющий места в системе менеджмента на современном предприятии.

Наоборот, поскольку функциональные цели подразделений, планы мероприятий по достижению целей и оценка результативности и эффективности мероприятий всегда будут неотъемлемой частью управления предприятием, то и функциональный подход будет необходим всегда. Вопрос в другом: насколько целесообразно применение функционального подхода как изолированного от других либо (в лучшем случае) приоритетного метода управления?

По нашему мнению, при изолированном использовании функционального подхода (что свойственно многим российским предприятиям) происходит рассогласование целей деятельности предприятия (чаще всего они формулируются на финансово-экономическом языке: прибыль, доходы, уровень затрат, ликвидность и т.д.) и методов их достижения (их язык функционален: «необходимо повышать качество продукции», «предлагается заключить такой-то договор», «нужно обучить сотрудников определенной технологий» и т.п.). В ситуации, когда формулировка целей и разработка планов по их достижению звучат по-разному, предприятие теряет из виду перспективы своего развития, следовательно, снижается управляемость.

Что такое бюджетное управление?

Давайте дадим «бюджетному управлению» то определение, которым будем пользоваться для нашей серии статей.

Бюджетное управление, или бюджетирование (англ.budgeting)-это управленческая технология, основанная на распределении ответственности через финансовую составляющую деятельности предприятия.

Понятие «управленческая технология» мы уже рассмотрели выше, все его общие свойства относятся также и к бюджетированию. Система распределение ответственности , в свою очередь,состоит из:

а) финансовой структуры предприятия - иерархии специфических звеньев (так называемых Центров финансовой ответственности (ЦФО));

б) бюджетной структуры предприятия - системы финансовой планово-отчетной документации (бюджетов) предприятия по различным областям его деятельности и подразделениям (ЦФО).

Отличительными чертами бюджетного управления являются:

1. Делегирование ответственности за конкретные финансово-экономические показатели на тот уровень предприятия, где данные показатели непосредственно формируются.

2. Выбор в качестве результата различных финансовых показателей, а не успешность мероприятий (как в функциональном подходе).

3. Планирование финансовых результатов и учет их фактического достижения в одной и той же форме и структуре.

4. Анализ финансовых показателей (прежде всего, через план-фактные отклонения) и проверка их на соответствие поставленным финансовым целям.

ЦФО и финансовая структура

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это специфическая структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности непосредственное воздействие на экономические результаты данной деятельности и предназначенная для несения ответственности за планирование и достижение

Это определение необходимо дополнить вспомогательными, но важными определениями:

· Центр финансового учета (ЦФУ) - специфическая структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности определенное воздействие на экономические результаты этой деятельности и предназначенная для корректного учета данных результатов.

· Место возникновения затрат (МВЗ) - обособленный объект в составе предприятия, порождающий своим существованием и функционированием определенный уровень затрат, и ответственность за который несется в вышестоящем ЦФО (либо ведется учет в ЦФУ).

В качестве примера МВЗ можно назвать технологический объект (производственная линия, электроэнергетическая подстанция, сборочный участок и т.д.), имеющий специфический набор затрат, но недостаточно значимый, с точки зрения управления, для выделения в самостоятельное структурное образование - ЦФО (либо ЦФУ).

Термин «ЦФО» необходимо связать с понятием «финансовая структура».

Финансовая структура - это иерархическая система Центров финансовой ответственности предприятия, определяющая их вложенность и экономическую соподчиненность и предназначенная для комплексного управления экономическими результатами деятельности предприятия.

Классификация ЦФО

Теоретики и практики бюджетирования благодаря множеству разнообразных подходов выделяют различные классификации ЦФО, но нам бы хотелось выбрать наиболее универсальную из них. Критерием такой классификации может быть характер экономических показателей, вменяемых в ответственность соответствующим центрам. Этот критерий представляется инвариантным к сфере, отрасли и масштабу бизнеса, чем и определяется его универсальность.

Выделим всего 5 базовых типов экономических показателей (утверждая, что все остальные показатели, используемые в практике управления предприятием, являются аналитическими и производными от указанных):

затраты за период;
доходы за период;
промежуточные финансовые результаты - «прибыль» от бизнес-направлений, филиалов, продуктовых линий и прочих относительно автономных бизнес-единиц - как разница между доходами этих направлений и их прямыми затратами. Назовем его условно «маржинальный доход» за период;
прибыль как разница между всеми доходами предприятия (группы предприятий) и всеми его затратами за период;
отдача на инвестированный в предприятие капитал, выраженная соотношением прибыли и стоимости всех активов предприятия, эту прибыль породивших.

Если принять подобную классификацию показателей, то на ее основе возникает следующее деление Центров финансовой ответственности:

1. Центр затрат (ЦЗ) отвечает за понесенные затраты. Наиболее распространенные примеры: производство, закупки, администрация, затратные отделы коммерческих служб (маркетинг и т. п.).

2. Центр дохода (ЦД) отвечает за формирование доходов бизнес-направления или всего предприятия, например магазин, оптовая база, отдел продаж, менеджер по реализации.

3. Центр маржинального дохода (ЦМД) отвечает за прибыль (маржу) от бизнес-направления. ЦМД обязан состоять как минимум из одного ЦЗ, где формируются прямые затраты данного направления, и минимум одного ЦД, получающего доходы направления (также ЦМД может состоять из нескольких ЦМД более низкого уровня, если внутри бизнес-направления выделить, например, самостоятельные продуктовые группы). С точки зрения организационной структуры, ЦМД может состоять как из обособленного звена (дивизиона, магазина, торговой команды), так и из совокупности независимых оргзвеньев (части отдела продаж, состыкованной с цехами, выпускающими определенный продукт).

4. Центр прибыли (ЦП) отвечает за прибыль, рассчитанную как все доходы минус все затраты. Чаще всего это отдельное предприятие или группа предприятий. ЦП - это совокупность всех ЦД и ЦЗ (для монопредприятий) либо нескольких ЦМД и общефирменных ЦЗ (для предприятия с бизнес-направлениями).

5. Центр инвестиций (ЦИ) - образование, имеющее право осуществлять инвестиции и дезинвестиции (то есть менять состав внеоборотных активов предприятия) и отвечающее показателями эффективности их эксплуатации, например, через коэффициент ROI (англ. Return on Investments - отдача на инвестиции). Финансово ЦИ представляет собой совокупность ЦП, а организационно - предприятие, группу предприятий, холдинг (но, подчеркнем, не только сама управляющая компания, как, к сожалению, часто понимается, а все, что входит в холдинг). Очень распространен случай, когда ЦИ и ЦП совпадают (независимое предприятие, получающее прибыль и осуществляющее инвестиции).

Пример построения финансовой структуры

Проиллюстрируем описанные выше принципы построения финансовой структуры на примере некоторого условного предприятия.

Структура предприятия приведена на рис. 2 (см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).

На этом этапе действия можно разложить на следующие шаги:

· составление полного списка оргзвеньев;

· построение всех подразделений в порядке подчиненности «сверху вниз», то есть начиная с верхних ступеней иерархии (генеральный директор, руководители служб) до низовых звеньев (цеха, отделы, участки, сектора, бригады, отдельные исполнители);

· нумерация всех оргзвеньев в форме многоуровневого списка с указанием всех уровней вложенности:

1.1. Генеральный директор

1.1.1. Служба персонала

1.1.1.1. Отдел кадров

1.1.2. Служба маркетинга

1.1.2.1. Отдел маркетинга

1.1.2.2. Отдел продаж

1.1.2.3. Отдел закупок

1.1.2.5. Центральный склад

1.1.3. Служба производства

1.1.3.1. Цех №1

1.1.3.2. Цех №2

1.1.3.3. Отдел тех. обеспечения

1.1.3.4. Транспортный отдел

1.1.3.5. Отдел снабжения

1.1.4. Служба финансов

1.1.4.1. Бухгалтерия

1.1.4.2. Финансовый отдел

1.1.5. Административная служба

1.1.5.1. Отдел безопасности

1.1.5.2. Юридический отдел

1.1.5.3. Секретариат

1.1.5.4. Административно-хозяйственный отдел (АХО)

На основе анализа оргструктуры и деятельности предприятия выделяются направления деятельности (бизнесы) предприятия.

Для распределения организационных звеньев по ЦФО необходимо:

1. Построить таблицу (табл. 3) - справочник оргзвеньев со строками и колонками; в колонки внести типы ЦФО, а в строки - оргзвенья (в соответствии с порядком справочника).

Таблица 3. Справочник оргзвеньев

2. Проклассифицировать оргзвенья: двигаясь по колонкам матрицы, определить, к какому типу ЦФО может быть отнесено каждое оргзвено в зависимости от его функционального назначения; в ячейке на пересечении «оргзвено/тип ЦФО» установить знак соответствия (+).

3. Сформировать состав ЦФО.

Проанализировать оргзвенья, отнесенные к каждому типу ЦФО и сгруппировать их в соответствии с выбранным признаком в ЦФО (табл. 4). Присвоить полученным таким образом ЦФО наименования:

Центры инвестиций - Компания;
Центры прибыли - Компания;
Центры дохода - Отдел продаж (в составе Службы маркетинга);
Центры затрат - Служба маркетинга (за исключением доходной части Отдела продаж), Служба персонала, Служба производства, Служба финансов, Административная служба.

Таблица 4. Распределение оргзвеньев по ЦФО

4. Формирование иерархического списка ЦФО с группировками по типам ЦФО

Следующий шаг - составление полного списка ЦФО с учетом их подчиненности друг другу:

1. ЦИ «Компания»

1.1 ЦП «Компания»

1.1.1 ЦД «Продажи и маркетинг»

Оргзвенья

Отдел продаж

1.1.2. ЦЗ «Продажи и маркетинг»

Оргзвенья

Отдел маркетинга
Отдел продаж
Отдел закупок
Отдел рекламы
Центральный склад

1.1.3. ЦЗ «Производство»

1.1.3.1. ЦЗ «Завод»

Оргзвенья

Цех № 1
Цех № 2

1.1.3.2 ЦЗ «Инфраструктура»

Оргзвенья

Отдел технического обеспечения
Транспортный отдел
Отдел снабжения

1.1.4. ЦЗ «Финансы»

Оргзвенья

Бухгалтерия
Финансовый отдел

1.1.5. ЦЗ «Администрация»

Оргзвенья

Генеральный директор
Отдел кадров
Отдел безопасности
Юридический отдел
Секретариат

Сначала для каждого ЦФО определяют должностное лицо, которое будет нести за него ответственность. Далее составляется список ответственных лиц, выделяются ответственные по ЦФО. Данные сводятся в таблицу (табл. 5, см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).

Дальнейшая работа по построению бюджетного управления состоит в создании системы бюджетов, но это тема нашей следующей публикации.

П. Боровков, руководитель направления «Бюджетирование и управленческий учет» группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Построение финансовой структуры компании предполагает выполнение следующих последовательных этапов:
–описание функций структурных подразделений предприятий: реализация, снабжение, производство, администрирование и т. д. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;
– классификация видов центров ответственности (ЦО) в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦО;
– определение иерархии центров ответственности и их взаимосвязей.

Справка

Центр ответственности (ЦО) - элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра ответственности включает только подконтрольные руководителю ЦО статьи затрат и доходов. В качестве центра ответственности, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы.

Личный опыт

Евгений Никифоров, заместитель генерального директора по финансам и операциям группы «Ренессанс Страхование»

Принципы построения финансовой структуры могут быть разными. Например, можно выделить центры ответственности по функциональному признаку: одни подразделения разрабатывают продукт, другие его продают, третьи его обслуживают.

Иной подход предполагает выделение центров ответственности по региональному признаку, например филиалы в Москве, Санкт-Петербурге и т. д. Но, как правило, приступая к разработке финансовой структуры, следует понять, как ее себе представляют собственники бизнеса: какое подразделение в компании зарабатывает деньги, какое и как их тратит, какое является основным или вспомогательным.

Михаил Пукемо,

По мнению автора, в финансовой структуре компании в зависимости от специфики и структуры бизнеса, а также от функций, выполняемых подразделениями, могут быть выделены пять основных видов центров ответственности:
– центр нормативных затрат 1 (ЦнЗ) – руководитель ЦнЗ отвечает за соблюдение нормативов затрат на производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения, отдел закупок) (см. табл. 1);
– центр управленческих затрат (ЦуЗ) – руководитель ЦуЗ ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете (например, бухгалтерия, АХО, охрана). Как правило, к ЦуЗ относятся подразделения, с деятельностью которых связаны косвенные расходы предприятия;
–центр доходов (ЦД) – обычно в качестве центров доходов выделяются подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги. Руководитель центра доходов несет ответственность за размер выручки компании;
– центр прибыли (ЦП) – руководитель ЦП обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит прибыль компании. Поскольку в данном случае контроль осуществляется над доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют подразделения, реализующие один или несколько проектов;
– центр инвестиций (ЦИ) – в дополнение к полномочиям и ответственности руководителя ЦП руководитель ЦИ отвечает также за эффективность инвестиций.

Таблица 1 Классификация центров ответственности

Характеристики	Виды центров ответственности
Характеристики	ЦнЗ	ЦуЗ	ЦД	ЦП	ЦИ
Показатели, контролируемые руководством ЦО	Производственные затраты на объем продукции (работ, услуг)	Затраты	Доход от продаж, маржинальная прибыль	Прибыль	Прибыль на вложенный капитал
Показатели, контролируемые центральным аппаратом управления	Объем и структура выпускаемой продукции	Бюджет операционных расходов	Ассортимент, бюджет операционных расходов	Инвестиции и источники финансирования	Крупные инвестиции и источники финансирования
Контрагенты	Внутренние подразделения		Внутренние подразделения, открытый рынок	Открытый рынок
Пример подразделений	Цеха основного и вспомогательного производства, отдел закупок	Административные и функциональные службы	Отдел сбыта, коммерческая дирекция	Дочерняя компания, филиал, бизнес-единица	Независимая компания, дочерняя компания, филиал

Личный опыт

Александр Сафаров , генеральный директор консалтинговой группы IntelCont, канд. экон. наук (Москва)

Одним из основных критериев отнесения структурного подразделения к тому или иному типу центра ответственности являются обязанности и полномочия менеджера, возглавляющего это подразделение. Недопустимо возлагать на менеджера ответственность за те показатели, которые ему неподконтрольны. К примеру, не следует делать из супермаркета торговой сети центр прибыли, если управляющий супермаркета не может влиять на закупочные цены продаваемого товара. В ситуации, когда закупки централизованы, логичнее сделать управляющего супермаркетом ответственным только за доходы.

Возможны достаточно эффективные промежуточные решения. В торговой сети, где я в свое время работал, супермаркеты были отнесены к центрам условной прибыли, а управляющие отвечали за разницу между доходами супермаркета и операционными расходами на его содержание и эксплуатацию.

Ольга Кузьмина,

Финансовая структура нашей компании представляет собой совокупность центров финансового учета, выделенных на основании выполняемых в холдинге функций, а также подконтрольности затрат и доходов.

В нашем понимании центры доходов - это подразделения, руководители которых отвечают за максимизацию прибыли, но при этом не имеют полномочий по изменению уровня цен и ограниченны в расходовании средств - они должны придерживаться бюджета. К центрам прибыли относятся подразделения, начальники которых, в отличие от руководителей центров дохода, вправе варьировать уровень цен на реализуемую продукцию, а также управлять своими затратами.

Производственные фирмы, входящие в нашу компанию, являются одновременно центрами доходов и центрами прибыли и сочетают в себе признаки этих ЦФУ. Руководители данных подразделений могут варьировать цены реализации, но при этом ограничены в расходовании средств (в пределах бюджета). Центры затрат - это в основном подразделения, выполняющие управленческие (например, финансовая служба) и обслуживающие функции (сервисная служба) для холдинга. Содержание центров затрат покрывается за счет центров прибыли - их затраты включаются в расходы центров прибыли в соответствии с установленным нормативом.

Управляющая компания является одновременно и центром доходов, и центром консолидации, и центром затрат. Ее затраты частично покрываются за счет собственных доходов, частично - за счет центров прибыли (также по установленному нормативу отчислений). Чистые денежные потоки из центров прибыли консолидируются в управляющей компании для создания фондов группы компаний в целом.

Иерархия центров ответственности

На практике можно встретить два типа финансовых структур компании:
– многоуровневая линейная;
– матричная.

Надо отметить, что наибольшее распространение на российских предприятиях получила многоуровневая финансовая структура компании (см. рис. 1).

Создание такой финансовой структуры предполагает разработку иерархии центров ответственности. По мнению автора, для большинства компаний и холдингов будет актуальна следующая структура подчинения центров финансовой ответственности:
– ЦО нулевого уровня - холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании;
– ЦО первого уровня - самостоятельное предприятие в составе холдинга. В большинстве случаев в финансовой структуре ЦО первого уровня - центры прибыли;
– ЦО второго уровня - как правило, это подразделения предприятий, входящих в холдинг.

Рисунок 1 Финансовая структура компании «А» 2

Личный опыт

Петр Скуридин, внутренний аудитор предcтавительства компании Moscow Cablecom

В моей практике на предыдущем месте работы был случай, когда при определении центров ответственности не получалось сформировать четкую схему по одной из фабрик. Она являлась самостоятельным подразделением в составе холдинга, имела собственные производственные цеха, службу сбыта, права на привлечение финансирования и пр. В результате оказалось, что проблема заключалась в видении генеральным директором структуры управления компанией.

По его мнению, в подчинении у заместителя директора по производству должны были сосредоточиться практически все основные функции - производство, продажи, снабжение и т. д. Очевидно, что такая чрезмерная централизация управления не позволила бы компании эффективно работать, так как менеджерам среднего звена, исходя из предполагаемой финансовой структуры, нужно было бы согласовывать большую часть своих действий с заместителем генерального директора. В результате пришлось перераспределить полномочия топ-менеджмента компании.

Матричная финансовая структура помимо центров ответственности также будет включать подразделения, отвечающие за «сквозное» управление ключевыми показателями деятельности ЦО – функциональные центры (ФЦ).

Можно выделить три основных типа функциональных центров:
– ФЦ с полной ответственностью - самостоятельно планируют и обосновывают показатели деятельности по компании в целом, запрашивают и получают на регулярной основе отчетность от ЦО, координируют деятельность ЦО по формированию и исполнению бюджетов и т. д.;
– ФЦ с ограниченной ответственностью - устанавливают нормативы только по отдельным показателям и статьям бюджета;
– ФЦ, осуществляющие мониторинг, - в их задачи входит согласование показателей деятельности и статей бюджета, формируемых различными ЦО, а также мониторинг их исполнения.

Рисунок 2 Фрагмент матричной финансовой структуры

Рассмотрим в качестве примера статью бюджета «Заработная плата персонала». Эта статья включена в бюджеты всех центров ответственности, но отвечает за нее именно как функциональный центр дирекция по персоналу (см. рис. 2).

Можно выделить три основных варианта управления статьей «Заработная плата».

1. Кадровая служба централизованно определяет фонд заработной платы для каждого цеха в ходе разработки плановых показателей. В рамках исполнения бюджета все ведомости по заработной плате в обязательном порядке подписывает ее руководитель. В такой ситуации кадровая служба является ФЦ с полной ответственностью.

2. Кадровая служба централизованно устанавливает нормативы, которые используются цехами для самостоятельного планирования бюджета по заработной плате. Сформированный бюджет согласуется с функциональным центром на соответствие нормативам. Кадровая служба - ФЦ с ограниченной ответственностью.

3. Если цеха самостоятельно планируют и исполняют бюджеты по статье «Заработная плата», а кадровая служба осуществляет только мониторинг значений по данной статье, то такая система является согласительной, а функциональный центр относится к мониторинговому.

Разработка кодов для центров ответственности

Для того чтобы упростить процедуру формирования бюджетов и обработки управленческих данных в компаниях с разветвленной финансовой структурой, по мнению автора, целесообразно каждому центру ответственности присвоить уникальный идентификационный номер (код).

Код центра ответственности должен содержать условное обозначение вида ЦО, уровня подчиненности, а также его порядковый номер. Можно также посоветовать включить в идентификационный номер ЦО символы (цифры), характеризующие хозяйственные операции (производственные, вспомогательные, снабженческие, коммерческие и общехозяйственные подразделения). Это позволит составлять консолидированную отчетность в разрезе видов хозяйственной деятельности компании.

В качестве примера в таблице 2 приведена система кодирования центров ответственности.

Следует отметить, что необходимо закрепить во внутрифирменном Положении о финансовой структуре перечень ЦО, их типы, функции, порядок взаимодействия между ними, графическую схему финансовой структуры.

Личный опыт

Ольга Кузьмина, начальник финансового отдела ООО «Управляющая компания «Лекс» (Тюмень)

В нашей компании разработано Положение о финансовой структуре, которое применяется в самых разных случаях - при составлении бюджетов, планировании использования производственных фондов, консолидации информации по группе в целом, а также при разнесении по центрам финансового учета доходов и затрат, прибылей и убытков от деятельности управляющей компании и управляемых обществ.

Помимо этого Положение используется в бизнес-планировании (для определения зон ответственности управляемых обществ), в бухгалтерском и управленческом учете, при анализе потоков денежных средств, а также при разработке положений о порядке материального стимулирования специалистов, начальников отделов, исполнительных директоров и их заместителей.

Таблица 2 Центры ответственности предприятия в составе холдинга

Наименование	Код центра ответственности
Наименование	Тип ЦО	Уровень подчиненности	Вид хозяйственной деятельности	№
Линейное предприятие	ЦИ	1	ОO 1	00
Производственные подразделения	ЦнЗ	2	10 (производство)	00
Производство сельскохозяйственной продукции	ЦнЗ	3	10	10
Производство полуфабрикатов	ЦнЗ	3	10	20
Производство полуфабриката 1	ЦнЗ	4	10	21
Производство полуфабриката 2	ЦнЗ	4	10	22
Общепроизводственные службы	ЦуЗ	3	10	50
Коммерческое подразделение	ЦД	2	40 (реализация)	00
Региональный менеджер 1	ЦД	3	40	10
Региональный менеджер 2	ЦД	3	40	20
Подразделение управления качеством и безопасностью	ЦуЗ	2	50 (менеджмент качества)	00
Общехозяйственное подразделение	ЦуЗ	2	60 (общехозяйственные расходы)	00

1 «00» означает, что в центр ответственности включены все виды хозяйственной деятельности. Вгра-фе «№» кодировка «00» обозначает ответственность руководителя ЦО за все подчиненные центры ответственности.

Взаимосвязь финансовой структуры с организационной

Финансовая и организационная структуры компании тесно связаны, но необязательно совпадают.

Личный опыт

Михаил Пукемо, президент холдинга «Альта Групп» (Москва)

Определив финансовую структуру, практически всегда можно выявить какие-то перекосы в организационной структуре, сложившиеся за время работы предприятия. В этом случае нередко приходится вносить изменения в оргструктуру - переводить сотрудников из одного подразделения в другое, разделять или объединять подразделения. В нашей компании пришлось, например, вывести из-под непосредственного руководства генерального директора службу снабжения, переподчинив ее производственному отделу.

Александр Сафаров, генеральный директор консалтинговой группы IntelCont, канд. экон. наук (Москва)

Другой пример из практики той же торговой сети: вопросы закупок полностью контролирует департамент логистики, вопросы продаж - департамент маркетинга. По сути, первый является центром расходов, второй - центром доходов, а за валовую прибыль по торговой сети при этом никто не отвечает. В подобной ситуации необходимы изменения в организационной структуре компании - перемещение отдела закупок из департамента логистики в департамент маркетинга, создание системы регионального или категорийного менеджмента.

1 На практике многие компании при построении финансовой структуры не выделяют разные типы центров затрат. По мнению автора, это не искажает финансовую структуру компании, но снижает ее эффективность. К примеру, если начальник цеха (ЦнЗ) получил распоряжение увеличить объем выпускаемой продукции, то очевидно, что затраты в целом на производство возрастут. При этом он не в состоянии контролировать такой рост затрат, а может лишь управлять нормативными затратами на единицу продукции. Учитывая то, что центры ответственности выделяются на основании ответственности и полномочий их руководителей, в финансовой структуре некорректно использовать единые полномочия для руководителей разных типов центров затрат.
2 Информация предоставлена Михаилом Пукемо, президентом холдинга «Альта Групп». - Примеч. редакции.

Под данным понятием подразумевают два значения:

совокупность взаимосвязанных элементов финансовой системы;
совокупность финансовых отношений.

Простыми словами, структура финансов — это система, которая регулирует нормы и процессы, протекающие в финансовой среде. Система контролирует сферу образования, а также формирование и распределение финансовых потоков.

Разновидности инвестирования

Финансовая структура предполагает несколько видов инвестирования:

финансирование из государственного бюджета, подразделений, фондов, а также внебюджетных сбережений;
финансирование субъектами хозяйственной деятельности;
денежные начисления страховыми компаниями.

Финансы, сходящиеся в общем государственном потоке, со временем распределяются между всеми сферами социальных отношений. Иными словами, осуществляется:

централизация финансов (денежные потоки сходятся в целостную финансовую систему государства);
децентрализация (когда из целостной финансовой системы происходит распределение денежных средств между юридическими субъектами и социальными слоями), проявляющаяся в финансировании социальной сферы и обеспечении финансами государственных структур.

Цели управления финансами

Прежде всего финансовую структуру контролируют органы власти, обращаясь к принципу финансовой политики. Финансовой политикой является совокупность решений, которые принимают экономические субъекты при получении денежных ресурсов.

Совокупность всех группы финансовой структуры всегда находится под управлением. Целями управления при этом являются:

снижение дефицита бюджета государства до 3% внутреннего валового продукта;
осуществление эффективного госдохода;
применение финансов для успешного регулирования экономики.

Контроль финансов

В Российской Федерации существуют несколько институтов, которые осуществляют всесторонний контроль денежных потоков, при этом они делятся на несколько уровней:

федеральный уровень;
региональный уровень;
муниципальный уровень.

Федеральный уровень

К таким институтам относятся Госдума, Служба безопасности, Совет Федерации, таможенная служба, госслужба по рынкам и финансам, то есть институты, которые управляют структурой финансов.

Региональный уровень

К данным институтам относятся следующие субъекты управления:

Счетная палата Российской Федерации;
Государственный банк РФ;
департаменты;
министерства и комиссии;
территориальные органы управления;
подразделения, контролирующие финансовые потоки, а также системы финансирования.

Муниципальный уровень

Система финансов предполагает существование институтов муниципального уровня, в который входят городские, а также районные подразделения, осуществляющие управление банковской системой государства, а также подразделения комиссий и налоговых служб, утвержденные органами местного самоуправления с целью контролироля финансовых ресурсов административно-территориальной единицы.